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Gestion tecnológica

Enviado por Hugo Squinobal



Partes: 1, 2

  1. Gestión tecnológica básica: Concepto de gestión
  2. Gestor tecnológico
  3. La integración del gestor tecnológico en la estrategia de negocio
  4. Tecnología, investigación y desarrollo
  5. Tres tipos básicos de I + D
  6. El papel estratégico de I + D
  7. Una introducción a la gestión tecnológica eficaz de I + D
  8. Segunda generación de la gestión tecnológica: La visión sistémica
  9. Tercera generación de I + D: Enfoque estratégico y eficaz
  10. Alta dirección y gestión tecnológica
  11. Tecnología, madurez e impacto competitivo
  12. Evaluación de riesgos y beneficios
  13. Posición tecnológica competitiva
  14. La cartera de tecnologías
  15. Conclusiones
  16. Bibliografía

CAPÍTULO 7

Gestión tecnológica básica: Concepto de gestión

Existen tres conceptos que tienen algo en común pero en realidad son diferentes:

  • a) - Administración

  • b) - Gerencia

  • c) - Gestión

En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término management es traducido e interpretado como administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia.

Lo importante de los términos: administración, gerencia y gestión está en que los tres se refieren a los procesos de "planificar, organizar, dirigir, comercializar, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz.

Se destaca en los textos de administración, tanto como en sus funciones prácticas, no aparece la palabra ejecución, debido a que desde un punto de vista estructurado, se podría decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos específicos en el desarrollo de la misión de la organización.

A pesar de los aspectos comunes a los tres términos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional. Algún autor hizo una paradoja con la alusión bíblica: "Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios, mientras que al gerente le dan tres y devuelve más".

El gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica y holística de la organización, información, creatividad e innovación.

En esa definición, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir más; mientras que al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación de todo lo existente. Desde otra concepción, el gerente debe saber enfrentarse tanto a lo horizontal como a lo transversal de la compañía, lo cual lo lleva a la innovación, misma que se materializa en lo fundamental para el desarrollo de diferentes proyectos. A la administración se la considera sólo funcional y por lo tanto vertical.

Existen dos niveles de gestión: El del gestor con pensamiento lineal o convencional donde "gestión" sería sinónimo de administración; pero aquel otro gestor (valga la redundancia) con pensamiento no lineal, sistémico y holístico de la organización, conforma a la persona capaz de realizar un conjunto de diligencias y búsquedas con el propósito de desarrollar ciertos procesos para lograr un fin o producto / servicio determinado. Reviste, entre otras cualidades, la de conocer cómo dirigir, liderar y gobernar las actividades inherentes para lograr que las diferentes áreas y/o tareas funcionen, con eficiencia y eficacia para poder generar procesos de transformación de la realidad.

En la actualidad la gestión es planteada como "una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización, empresa, o compañía, etc.". Desde ésta concepción, la gestión enfatiza a la dirección y al ejercicio del liderazgo.

Gestor tecnológico

El gestor tecnológico es aquella persona que logra reunir todos los conocimientos necesarios para poder oficiar de "nexo o puente" entre la investigación básica, el desarrollo tecnológico (I + D) y la sociedad.

El gestor tecnológico debe poder comunicarse con los científicos, que se dedican a realizar investigación básica, con la misma mentalidad y lenguaje que ellos dominan y por supuesto saberlos comprender en todos los aspectos necesarios; de igual manera, el gestor tecnológico precisa conocer cómo debe hacer para integrarse dentro de una organización de desarrollo tecnológico que, habiendo partido de la invenciones y teorías generadas por la ciencia básica, las transforme en innovaciones útiles y aplicables para resolver situaciones determinadas que demanda el mercado o la sociedad en general, siendo imprescindible para ello que también reúna los conocimientos y tenga la mentalidad adecuada para poder comunicarse con organizaciones de I + D. Por último, el gestor tecnológico debe conocer los diferentes tipos de deseos y necesidades tecnológicas que demanda la sociedad en general, para poderla satisfacer con los productos y/o servicios concebidos eficientemente por las compañías u organizaciones de desarrollo tecnológico (I + D), con la finalidad de que los mismos sean adquiridos por los distintos tipos de clientes que conforman a la sociedad, para que logren solucionar de manera práctica los requerimientos que los llevaron a adquirir los productos / servicios elaborados por los centros de I + D y empresas fabriles privadas.

Es decir que dentro de una misma persona es necesario que coexistan los conocimientos necesarios para poder ser el "conector" entre las Instituciones dedicadas a realizar investigaciones básicas, los centros de desarrollo tecnológico (I + D) y el mercado o la sociedad en general.

La integración del gestor tecnológico en la estrategia de negocio

Toda industria siente el impacto de la creciente competencia, basada en buena parte en la tecnología como en el ritmo acelerado del desafío y los cambios tecnológicos.

El decidir qué proyectos de I + D emprender, con qué nivel de recursos y con qué prioridad, es una de las decisiones más complejas y críticas con que se enfrenta hoy un gestor tecnológico. Repárese en el énfasis puesto en la gestión tecnológica, porque lo cierto en el entorno actual es que la planificación de I + D es demasiado importante como para que se la deje sola en manos de los investigadores, debido entre otros importantes factores, al desconocimiento sobre el mercado, las estrategias de comercialización, los canales de distribución y la demanda de productos / servicios que desea la sociedad en general.

El factor decisivo en el éxito global de I + D, es la selección de objetivos de investigación y desarrollo estratégicamente válidos, siendo la gestión tecnológica la que tiene que determinar, de manera oportuna y efectiva, la disposición de los recursos y el establecimiento de las políticas necesarias para alcanzar esos objetivos.

Hay razones apremiantes para poner énfasis en una gestión de I + D eficiente: La creciente limitación de personal técnicamente capacitado, el moderno entorno competitivo, en el cual la rápida y sostenida introducción de nuevos productos de alta calidad, innovadores y a costo efectivo, se ha convertido en la clave del juego. Un problema adicional lo constituye la necesidad de compaginar las demandas de apoyo y expansión de actividades existentes, con el hecho de emprender nuevas líneas de investigación que producirán nuevos productos y procesos para un período comprendido entre cinco y diez años.

La tesis es que la dirección de negocios y la dirección corporativa, deben entrar en la era de la gestión tecnológica. Hoy, los directores corporativos, de negocios y de I + D deben trabajar como socios con el fin de establecer estrategias globales de investigación y desarrollo que estén ligadas íntimamente con las estrategias, y visión de negocios corporativas, que concentren la atención en dar valor a la sociedad y a las accionistas a perpetuidad.

La gestión de la tecnología es la clave del éxito de las empresas en cualquier parte del mundo.

Las diversas misiones de I + D se han clasificado durante mucho tiempo a lo largo de un espectro que pone el acento sobre las relaciones de causa - efecto y de tiempo de éstas responsabilidades interdependientes. Sin embargo, el sistema de clasificación tradicional, de la investigación básica, el desarrollo tecnológico, el diseño, los servicios técnicos y los procesos de comercialización, oculta la diversidad de tecnologías y de dinámicas estratégicas que hay en cada actividad y la complejidad de su interdependencia.

Muchas empresas preparan planes separados para cada una de las actividades y sólo los relacionan de manera secuencial: Cuando se consiguió triunfar en la investigación, se ocupan del desarrollo; luego, al terminarse el desarrollo, se plantean abordar el diseño, para seguir con la ingeniería y por último en la visión del mercado y los procesos de comercialización.

Las empresas que siguen éste enfoque, que evalúan erróneamente su I + D según una base secuencial y por partes, son propensas a caer en una trampa estratégica con implicancias operativas.

Esta trampa estratégica resulta de emprender un proyecto sin evaluar primero todas las consecuencias de sus éxitos. Los directivos de la empresa deben procurar que la comunicación entre la gestión de I + D y las demás funciones operativas, tales como marketing y producción sean efectivas, respetadas mutuamente y continuas.

El crecimiento de la demanda se ha ralentizado o ha desaparecido, y una competencia cada vez más intensa ha ejercido una severa presión sobre la rentabilidad. Las empresas actuales miran hacia la tecnología y hacia sus organizaciones de I + D para alcanzar un crecimiento y una rentabilidad renovados.

Cada proyecto de I + D puede ser atractivo por sí mismo, pero el conjunto o cartera de proyectos puede ser adecuado o no desde el punto de vista estratégico. Diez proyectos, cada uno de los cuales es atractivo desde el punto de vista individual, pueden estar orientados individualmente a una actividad entre varias o pertenecer a un grupo de actividades entre varios, lo cual no constituiría una cartera bien equilibrada.

Tecnología, investigación y desarrollo

La tecnología se confunde, a menudo, con la ciencia y la ingeniería, por una parte, y con un producto y su función, por la otra. Decir que la tecnología de una empresa es "la informática", "la física de polímeros", "la ingeniería química", "los grandes ordenadores", "la ingeniería de los plásticos" o "los recipientes de presión", es definir a la tecnología de manera demasiado amplia para que pueda resultar útil.

La tecnología se puede interpretar como la aplicación del conocimiento científico e ingenieril, a la obtención de un resultado práctico. De acuerdo a ésta definición, la tecnología es lo que fija, al producto, o al proceso, la ciencia, la ingeniería y la demanda de la sociedad.

Para los académicos y los que trabajan en institutos de investigación, investigación significa una aproximación ordenada a la revelación de conocimiento nuevo sobre el universo. El objetivo de investigar es adelantar conocimiento y entendimiento, y ésta búsqueda no tiene fronteras.

La investigación industrial comparte ésta búsqueda de conocimiento nuevo, pero sus últimos objetivos son muy diferentes de los de la investigación académica. En la industria, el fin de la investigación es el conocimiento aplicable a necesidades comerciales de la sociedad y con fines de lucro para la empresa, lo cual la capacitará para estar a la vanguardia de la nueva tecnología o para poner la base científica necesaria al desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios.

Se puede distinguir ampliamente entre investigación y desarrollo, a pesar de que no exista una precisa demarcación entre ellos. Si el propósito de la investigación es desarrollar conocimiento nuevo, el del desarrollo es aplicar el conocimiento científico e ingenieril a expandirlo, y si fuera posible, a conectar al conocimiento científico sobre un aspecto del universo, con otro de un campo diferente. En general, el desarrollo, procura situar a los productos o los conceptos de proceso, en una serie de escenarios definidos con el fin de probarlos, refinarlos y ponerlos a punto para la aplicación comercial con el propósito de satisfacer los distintos deseos y necesidades de la sociedad.

En I + D industrial no hay jerarquías en las aportaciones de la "I" y del "D". Ninguna empresa confía enteramente su éxito tecnológico a la investigación. En las empresas que emprenden investigación, el "D" debe traducir a la "I", en realidad práctica y provechos comerciales para la sociedad y la organización.

Tres tipos básicos de I + D

Hay tres tipos básicos de I + D: incremental, crítica y fundamental.

7.5.1 - I + D incremental: Pequeña "I" y gran "D"

La meta de I + D incremental es conseguir pequeños avances en tecnología, basados generalmente en una base, ya establecida, de conocimiento científico e ingenieril. La tarea nos es, por tanto, tan arriesgada desde el punto de vista técnico, como es descubrir y aplicar conocimientos nuevos, sino la aplicación inteligente del conocimiento existente. Aunque toda mejora incremental es pequeña, los pasos tecnológicos incrementales pequeños posibilitan grandes resultados estratégicos.

7.5.2 - I + D crítica: Gran "I" y a menudo gran "D"

La I + D radical descansa sobre una base de conocimiento científico e ingenieril existente que, por sí solo, es insuficiente para alcanzar el resultado práctico deseado. Se emprende el descubrimiento de conocimiento nuevo con el objetivo explícito de aplicarlo a un propósito útil. La progresión hacia ese objetivo implica elementos de descubrimiento, es decir, de aprendizaje de cosas no conocidas aún. El descubrimiento implica riesgo técnico, costo y tiempo sustanciales. Nunca existe la certeza de que la I + D obtenga, de un modo práctico y eficaz desde el punto de vista del costo, todo el éxito que se necesita para alcanzar el triunfo comercial.

Como consecuencia de estos riesgos inherentes, el negocio debe dejar ver un retorno potencial sustancial. La contrapartida de éstos aspectos negativos es el hecho de que si I + D tiene éxito, el negocio tendrá probablemente el Know how que ningún otro competidor tiene, logrando una posición asegurada durante muchos años y la demostración de liderazgo tecnológico, en lugar de una mala imagen.

La mayor parte de los procesos de I + D crítica, fracasan. Al decir "no", el negocio acertará el 80% de las veces. Pero en el 20% que se ha equivocado están los proyectos que habrían proporcionado productos o procesos de alto margen de beneficio, cuyas ganancias habrían distinguido a la empresa de competidores de menor categoría.

En la I + D radical, el riesgo no es siempre grave. Usualmente, los proyectos de éste tipo comienzan siendo exploraciones o estudios de viabilidad, emprendidos para comprobar los conceptos básicos sobre los que descansa la base científica del proyecto. La fase exploratoria emplea, generalmente, a uno, dos o tres investigadores, y el costo es modesto. Generalmente, el costo comienza a subir rápidamente cuando el trabajo entra en la etapa de desarrollo, pero la decisión de emprender el desarrollo sólo se produce después de que la investigación acertada haya reducido acusadamente la incertidumbre hasta niveles empresarialmente aceptables. La gestión tecnológica consciente de I + D radical en éste modo es un medio de reducir riesgos.

7.5.3 - I + D fundamental: Gran "I" y ningún "D"

La I + D fundamental es una búsqueda científico - tecnológica en lo desconocido. Tiene dos objetivos principales: 1) - Desarrollar con profundidad la capacidad investigadora en campos de potencial tecnología futura en que la compañía está convencida o persuadida que tendrá un gran impacto estratégico a largo plazo (de 8 a 15 años aproximadamente); y 2) - Prepararse para una exploración comercial futura en estos campos.

El papel estratégico de I + D

Gestionar tecnología (I + D) estratégicamente significa, primero y sobre todo, integrarla en la estrategia tecnológica y empresarial, luego, gestionar el proceso de I + D, incluyendo sus amplias conexiones por toda la compañía, con la misma dedicación con que se gestionan otras piezas fundamentales de la estructura corporativa. En el contexto propiamente estratégico, I + D debería favorecer a los productos que ofrecen las áreas de marketing y comercialización, al proceso de producción y a muchas de las decisiones de inversión que toma la dirección.

En I + D industrial existen tres propósitos estratégicos principales:

  • Defender, apoyar y expandir las actividades existentes.

  • Emprender actividades nuevas.

  • Ensanchar y profundizar las capacidades tecnológicas de una compañía.

El apoyo a las actividades ya existentes incluye la modificación de producción para mejorar la aceptación de la sociedad o adaptarlos a distintos estándares o regulaciones del mercado, utilizando materias primas diferentes o nuevas o mejores en los procesos de fabricación, y ocuparse de actividades no discrecionales, como son las consideraciones en torno a la seguridad y al medio ambiente. El apoyo al negocio incluye también el desarrollo de nuevos productos y de procesos de fabricación para mejorar el posicionamiento competitivo dentro de la estructura actual del negocio.

Emprender nuevas actividades implica proporcionar oportunidades a actividades nuevas utilizando tecnologías ya existentes o nuevas. Las actividades nuevas pueden tener éste carácter de novedad para la compañía o para el mundo. Del mismo modo, las tecnologías nuevas pueden serlo para todo el mundo o solamente para la empresa, como podría ser el caso de aquellas protegidas por una patente.

El ensanchamiento y profundización de capacidades tecnológicas puede concernir a actividades existentes o nuevas, dependiendo de la oportunidad que se vislumbra y de la posición competitiva de la empresa.

La función de I + D y la estrategia de una compañía cambian en función de la madurez del sector industrial en la que compite la empresa. Como se muestra en la Figura 1, la misión comercial de I + D en el estado embriónico del ciclo de vida del sector industrial, es ayudar a lanzar la nueva actividad y posicionarse establemente demostrando la validez del concepto del producto en una o más aplicaciones y estableciendo la viabilidad del proceso de manufactura. La misión puede incluir también el hacer lo necesario para instituir y defender la propiedad intelectual de la compañía.

Figura 1

La misión de I + D y el ciclo de vida industrial

Monografias.com

Durante la etapa de crecimiento, el propósito de I + D es ayudar a que el negocio crezca y mejorar o sostener su posición competitiva, extendiendo la gama de productos y aplicaciones o ensanchando el campo de aplicación potencial de productos existentes mediante la mejora de sus características o la reducción de los costos de fabricación.

Cuando la industria alcanza la madurez, el papel estratégico de I + D pasa a ser el de defensor del posicionamiento competitivo, extendiendo la diferenciación potencial de los productos a poniendo el acento en la reducción de costos. La dirección puede rejuvenecer la actividad, y esto puede ser también responsabilidad de la I + D y gestión tecnológica.

En una industria madura, el papel clásico de la I + D ha sido reducir costos y proporcionar al cliente el apoyo necesario para salvaguardar la rentabilidad. Estratégicamente, quizá el dar mayor I + D en la fase de madurez sea el de renovar los productos o la tecnología de fabricación y echar fuera del negocio a los competidores antes de que ellos lo echen a uno.

Una introducción a la gestión tecnológica eficaz de I + D

La gestión tecnológica eficaz de I + D es un delicado y complejo acto de equilibrio. La dirección general desea que la gestión tecnológica sirva a múltiples propósitos: Apoyar el negocio actual, ayudar a lanzar nuevos negocios y profundizar o ensanchar las capacidades tecnológicas de la empresa. La dirección general desea que la gestión tecnológica produzca resultados tan pronto como sea posible, pero está dispuesta a esperar para obtener los resultados fundamentales; en tanto que la recompensa potencial sea proporcional a lo esperado y que la competencia no los obtenga primero.

Una empresa prefiere obtener grandes beneficios cuando sea posible, pero siempre espera que las recompensas sean proporcionales al riesgo asumido.

Con el fin de responder a estos deseos diferentes de la dirección, la gestión tecnológica se compromete en tipos de trabajos caracterizados por tener diferentes grados de incertidumbre tecnológica y marcos temporales discordantes. Las incertidumbres y los marcos temporales dependen de la naturaleza de las I + D elegidas para librar la batalla particular, la madurez de las tecnologías implicadas y el grado en que la empresa las domina. A su vez esto depende de la calidad y cantidad de los recursos que la gestión tecnológica puede recabar cuando los necesita.

El reconocimiento de cuál es la generación de gestión tecnológica que practica una empresa, proporciona un fundamento para el cambio, cuando el mismo es adecuado. ¿Cómo se puede distinguir entre ellas? Se las reconoce por sus rasgos distintivos: Por la filosofía de gestión tecnológica que se realiza, por el modo en que está organizada, por la manera en que se formula la estrategia I + D - tecnología, por cómo está fundamentada la gestión tecnológica y cómo están asignados los recursos de I + D, por cómo se han seleccionado sus objetivos y cómo se han establecido prioridades, y por cómo se han medido y evaluado los resultados y el progreso de I + D.

Se describirán para cada una de las generaciones, la gestión tecnológica, el contexto estratégico, los principios operativos en uso, y las diferencias en las prácticas y sistemas de gestión utilizados con los diferentes tipos de I + D.

7.7.1 - Primera generación de I + D: El enfoque intuitivo

La primera generación de gestión tecnológica es un vestigio de los buenos tiempos de los años 50 y 60. Se caracteriza por la ausencia de un marco estratégico para la gestión de la tecnología y la I + D. La dirección general tiene muy poca idea y apenas gobierna el tema. Sólo el área de + D decide, en muy buena parte, la tecnología futura de la empresa. La dirección general participa poco en las definiciones de los programas o los proyectos. Hay una mínima evaluación de los resultados de las tecnologías fuera de la que efectúan quienes se encuentran implicados en ella. No existe comunicación fluida entre I + D y el resto de la compañía.

El personal de marketing cree que el área de I + D no entiende de negocios y los investigadores creen que los objetivos ahogan las motivaciones. Este mismo personal piensa que los investigadores son incontrolables, y los investigadores piensan que la administración sofoca la creatividad. A las quejas de los directores generales de que los resultados están siempre a la vuelta de la esquina, replican los investigadores que los adelantos no se pueden predecir.

7.7.2 - La gestión y el contexto estratégico

En la primera generación, la gestión tecnológica se caracterizaba por la falta de confianza entre la dirección general y el área de I + D.

Predomina la intuición de los directivos del área de I + D. Ellos deciden el qué, cuándo, por quién y por qué de la gestión tecnológica, aislados del contexto empresarial. El área de I + D está organizada típicamente en centros costosos de acuerdo a una disciplina científica e ingenieril. La responsabilidad de las actividades se asigna a un director de línea o a otro de la organización jerárquica de la misma. Se evita la organización tipo matriz.

Los directivos generales que trabajan bajo enfoque de la primera generación, tienden a ver a la tecnología en términos de disciplinas científicas e ingenieriles con el fin incremental principalmente, no comprenden lo que es una tecnología, ni tampoco lo que ella hace por el negocio y sobre todo lo que puede lograr por la sociedad.

La incertidumbre tecnológica se toma como algo dado e incontrolable que disminuirá con el tiempo. La incertidumbre tecnológica es difícil de evaluar.

7.7.3 - Principios operativos

En la gestión de la primera generación, la inversión en I + D, queda sujeta a la discrecionalidad de la dirección general. Sólo los directivos, de distintos niveles de I + D, saben cómo se gastan los recursos de I + D.

Los científicos, ingenieros y directivos de I + D crítica o fundamental de la primera generación, ven los objetivos, los hitos y las fechas, como una imposición de la lógica lineal rígida sobre un proceso de generación y exploración de ideas que se desarrolla sobre la creatividad, la intuición y el razonamiento.

Los objetivos y el marco de prioridad son más adecuados en la I + D incremental, porque la incertidumbre tecnológica no es un factor significativo y el marco temporal es, generalmente, más inmediato. El marco de prioridad es operativo, no estratégico.

En la primera generación, la medida de los resultados y, por tanto, la evaluación del avance de I + D, tiende a ser ritualista y superficial. No se define desde un principio y rigurosamente, una expectativa de resultados. En éstas circunstancias, los análisis del progreso tienden a centrarse sobre los problemas científicos - tecnológicos y en cómo resolverlos.

Segunda generación de la gestión tecnológica: La visión sistémica

La segunda generación se caracteriza por ser una transición entre los estilos de gestión tecnológica intuitiva y eficaz.

La gestión tecnológica de la segunda generación proporciona los comienzos de un marco estratégico para el área de I + D en el ámbito de proyectos y trata de mejorar la comunicación entre la gestión comercial y la de generación de tecnologías (productos, procesos, procedimientos, etc.), haciendo que lo comercial, o la corporación, sean el "cliente externo" para el personal del área de I + D junto al igualmente importante "cliente interno", la dirección de I + D.

La dirección reconoce explícitamente las diferencias entre los tipos de tecnologías estratégicamente diferentes y trata de establecer el modo de diferenciarlas en las políticas de la empresa.

La gestión de la segunda generación se diferencia más de la primera, por la cooperación de las direcciones generales y el área de I + D en la consideración conjunta de proyectos individuales: costo del proyecto, tiempo de duración, incertidumbre, impacto sobre las actividades empresariales, su gestión, su ejecución y la sociedad o mercado.

Cuando se trata de proyectos individuales, los resultados pueden ser espléndidos, pero la consideración y las decisiones sobre proyectos, en una base proyecto a proyecto, omite aún la dimensión estratégica de que se ocupa la gestión tecnológica de la tercera generación, con independencia de que resulte beneficiosa para el proyecto individual: la interrelación entre proyectos dentro de una actividad, en distintas actividades, para la corporación como un todo y fundamentalmente para la sociedad.

La gestión tecnológica eficaz en el ámbito corporativo (es decir, multinegocios) aún no existe. El concepto de cartera de proyectos o peor aún, de tecnologías aplicables, permanece ausente. El espíritu de la cooperación entre la dirección general y la del área de I + D continúa centrado en el proyecto. Aún en el caso en que altos directivos tengan claros los principios gerenciales y estratégicos de la evaluación del proyecto en un contexto estratégico, estos principios no penetran fácilmente en los niveles operativos de la compañía. Aún se trabaja sin un enfoque hacia el todo y dentro del todo está la sociedad / mercado.

7.8.1 - La gestión y el contexto estratégico

En la segunda generación de gestión tecnológica, la filosofía de la gestión se caracteriza por la existencia de una relación en la que la dirección general busca equilibrar el apoyo y la defensa del área de I + D con los objetivos estratégicos, sin acabar con la motivación.

Al establecer una relación de suministrador/cliente entre los directivos de I + D y la dirección general, ésta es consciente de que en el fondo es responsable de la cadena porque es ella la que decide gastar en I + D, hace que se preste más atención a la relación costo / beneficio y está dispuesta a implicar más a la dirección de I + D en la evaluación de ese cociente. También espera que los directivos de I + D trabajen duramente para demostrar su importancia y sean más responsables de las necesidades de sus clientes comerciales y corporativos.

Al igual que ocurre en el enfoque de la primera generación, la segunda, tiende a centralizar la I + D crítica y fundamental, y distribuir tecnología incremental en el negocio.

La segunda generación de gestión tecnológica tiene una ventaja superior: clarifica y actúa sobre la naturaleza distinta de los proyectos tecnológicos; hace uso activo de la dirección por matrices y pone a cargo de proyectos y programas significativos, a directivos formados o experimentados. A éstos directores de proyectos se les asignan las tareas de planificación estratégica, movilización de recursos y de garantía de que los proyectos se finalizarán de acuerdo con los objetivos, calendario y presupuesto establecido. El director del proyecto es responsable de lo que se ha de hacer, cuándo y a qué costo. Los directivos de líneas (o de recursos) son responsables de las personas que han de asignarse al equipo y de la calidad de los resultados.

La gestión tecnológica de la segunda generación intenta ligar al área de I + D y las tecnologías que genera, a las necesidades de negocio, con base en proyectos individuales. Ello permite a l agestión tecnológica afrontar la adecuación de las tecnologías a los objetivos corporativos y sugerir activamente el modo en que el área de I + D y las tecnologías elaboradas pueden interactuar constructivamente para establecer un plan de negocio que ninguna de las dos podría establecer por separado. Aún más, formula planes tecnológicos sobre una base de proyecto a proyecto separada e independientemente para cada actividad social y para la corporación. El proceso falla al tratar adecuadamente actividades no relacionadas directamente a negocios existentes, pero que son importantes en el ámbito corporativo. El proceso es incapaz de optimizar los recursos del área de I + D para los distintos proyectos o para la corporación como un todo. Tampoco ofrece ningún mecanismo para decidir entre asignar una cantidad de recursos a un proyecto de reducción de costos en la actividad "A", o asignar la misma suma al desarrollo de un producto nuevo en la actividad "B", incluso en el caso de que los beneficios de la corporación puedan ser significativamente mayores en un caso que en otro.

7.8.1- Principios operativos

Los parámetros generales de asignación de fondos para la investigación fundamental están establecidos a un nivel que la compañía cree que puede permitirse y que es, generalmente, un porcentaje, ampliamente arbitrario, del presupuesto de I + D. Estos fondos se asignan de manera centralizada por la corporación o las divisiones que realizan I + D.

A menudo, la provisión de fondos para el área de I + D radical es compartida por el negocio y por las divisiones o la corporación, en orden para compartir riesgos. Los niveles de asignación de fondos vienen determinados por las necesidades de las actividades y por las nuevas tareas y tecnologías importantes para la corporación; después de que las evalúe el staff de la división o corporativo responsable de actividades y tecnologías nuevas.

La provisión de fondos de I + D incremental se realiza, generalmente, a través del negocio.

La gestión tecnológica corporativa central, cuando existe, asigna recursos y establece prioridades para el área de I + D fundamental. Los recursos para proyectos de I + D crítica, radical e incremental y sus prioridades, se asignan mediante decisiones conjuntas de clientes y suministradores.

La gestión tecnológica de la segunda generación trata generalmente de medir los resultados del área de I + D mediante aproximaciones cuantitativas, tales como el valor neto actual (NPV), la rentabilidad de la inversión (ROI) y medidas de la tasa de retorno, por cada proyecto de volumen significativo.

La gestión tecnológica de la segunda generación a menudo tropieza con un vacío de información sobre la sociedad y por ende sobre el mercado. Generalmente la gente de marketing tiene poca, o ninguna idea de las necesidades del mercado a 5 años vista, y por otra parte, la gente del área de I + D tiene, por lo general, escaso acceso directo a la información sobre los deseos, necesidades y demanda de la sociedad y/o mercado. El vacío de información sobre el mercado se va llenando gradualmente, a medida que se incrementa el tiempo para lograr tecnologías y se acorta el de comercialización.

La gestión tecnológica de la segunda generación comprueba que, la medición de resultados mediante aproximaciones cuantitativas, es más desalentadora cuando llega a la investigación fundamental. El marco temporal para que se produzcan resultados es incluso más largo y las incertidumbres son mayores.

Las compañías que trabajan en la primera generación, tienen una actitud fatalista hacia la evaluación del progreso, mientras que los colegas que lo hacen en la segunda, se preocupan por cómo tomar decisiones para acelerar o desacelerar un esfuerzo y por saber cuándo puede ser adecuado abandonarlo.

Tercera generación de I + D: Enfoque estratégico y eficaz

La gestión tecnológica de la tercera generación pretende crear, entre las unidades de negocio, las divisiones de I + D generadoras de tecnologías y la corporación, una cartera de productos tecnológicos equilibrada estratégicamente (tecnologías de productos, procesos, servicios, etc.), formulada conjuntamente en un espíritu de asociación entre directivos del área de I + D, los directivos generales y las diferentes demandas de la sociedad.

El área de + D trata de responder a las necesidades de actividades ya existentes y a las necesidades adicionales de la corporación, al tiempo que contribuye a la identificación y explotación de las oportunidades tecnológicas en actividades existentes y en actividades nuevas que demanda la sociedad / mercado. En la gestión tecnológica de la tercera generación, la dirección general instituye una asociación estratégica y operativa entre el área de I + D y otras funciones vitales en la que los desafíos y ayudas de I + D definen necesidades tecnológicas reales de la compañía, tanto para hoy como para mañana, además de ayudar a satisfacer esas necesidades para la sociedad.

7.9.1 - La gestión y el contexto estratégico

¿En qué difiere la gestión tecnológica de la tercera generación de la primera y la segunda? En la filosofía gerencial, liderazgo, conocimientos de la instituciones de investigación básica, de las organizaciones de I + D, del mercado, de los deseos y necesidades de la sociedad, de los procesos de comercialización, etc. La tercera generación de gestión tecnológica crea un espíritu de asociación y confianza mutua entre los directivos generales y los del área I + D. Exploran, evalúan y deciden, conjuntamente, el qué, cómo, cuándo, por qué, para qué y el costo de los proyectos para generar las tecnologías que la sociedad / mercado demanda. Las diferentes perspectivas, cuando se están evaluando y tomando decisiones importantes, mejora la calidad de las mismas. Diseñan sus redes de comunicación de manera que quede asegurada la continuidad a lo largo del espectro de tecnologías.

Las compañías que trabajan basándose en la gestión tecnológica de la tercera generación, adquieren un punto de vista holístico de todo el conjunto de sus actividades para generar tecnologías útiles para la sociedad en general.

Las compañías que operan con gestión tecnológica de la tercera generación, seleccionan objetivos al colocar su investigación fundamental en un contexto de negocio, en la confianza de que el dar a los investigadores un sentido del propósito del negocio, es un factor motivante y no tiene por qué ser enemigo de la creatividad. Se formulan a sí mismas preguntas como éstas:

  • ¿Hasta qué punto sería relevante e importante para la empresa y el mercado completar con éxito el programa "A", dentro de los "X" años que podría llevar su realización?

  • ¿Poseemos masa crítica de recursos requeridos? ¿Son nuestros o tenemos que proveernos de afuera?

  • ¿Procederíamos con todos los programas propuestos, o sólo con algunos, en función de su importancia relativa para la sociedad y el mercado, sus marcos temporales probables y los recursos de que disponemos?

  • ¿A qué programa habría que darle prioridad?

7.9.2 - Principios operativos

En la gestión tecnológica de la tercera generación se decide una asignación de fondos para las necesidades del negocio, de la corporación, a corto, medio, y largo plazo basándose en la demanda de la sociedad. Las políticas de asignación de fondos son flexibles.

Con I + D incremental, la dirección anima a los clientes internos de la compañía, y a sus suministradores internos, a evaluar regularmente los encargos que reciben y hacen, de acuerdo con los índices del mercado, para un trabajo similar.

La asignación de recursos para I + D crítica requiere un equilibrio estratégico entre proyectos y tecnologías prioritarios de acuerdo con las necesidades y oportunidades comerciales y corporativas.

Asignan recursos a la investigación fundamental sobre la base de una combinación de calidad tecnológica, pertinencia comercial señalada por la demanda de la sociedad y consideraciones sobre la masa crítica.

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