Modelo de competitividad global de la industria de piel de cocodrilo Moreletii

Sub La globalización de los mercados y la acelerada
innovación tecnológica no es afectan a las empresas
de la región del Noroeste de México, esto ha
causado que se consoliden en el mercado local e internacional
además posicionarse en mercados externos.   Logrando
que un incrementado la competitividad del país, el
gobierno apoya esto, ya que mejorar el nivel de bienestar de la
población y es una vía para incrementar la
productividad y el escalamiento de la producción hacia
niveles que representen mayor valor agregado.   Esto causa
que se creen ventajas competitivas y consolidan sus ventajas
comparativas a través de la adaptación de
estrategias empresariales, innovación y desarrollo
tecnológico, transferencia de tecnología,
capacitación de capital humano, entre otras estrategias.
La competitividad es un término que varía en el
tiempo. Quién es competitivo el día de hoy, tal vez
mañana ya no lo sea, y viceversa.
INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo, es elaborar un modelo de
competitividad global que muestre los indicadores de
competitividad de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V.
(COCOMEX), y como objetivos secundarios: Determinar el Perfil
Competitivo de la empresa COCOMEX en el periodo 2003. Determinar
la Matriz de Ponderación de Competitividad de los
determinantes (factores) que integran el Perfil Competitivo
COCOMEX. La empresa COCOMEX se encuentra localizada al suroeste
de la Ciudad de Culiacán, Sin. en el km. 4 de la carretera
La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de
Costa Rica, municipio de Culiacán.   Las
hipótesis de investigación son las siguientes:
 El determinante genérico del Diamante de la empresa
COCOMEX, que tiene una mayor participación en el Perfil
Competitivo es el determinante genérico denominado
“Estrategia, Estructura y Rivalidad de la Empresa”.
  La empresa COCOMEX, además de contar con ventajas
comparativas, necesita desarrollar factores especializados y
avanzados para lograr ventajas competitivas y comparativas
sostenibles.

Para este trabajo se realiza una aplicación real del
análisis y el marco teórico de Competitividad
debido principalmente a Michael Porter. Se integran la mayor
parte de las teorías desarrolladas por Porter, referentes
a Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, Desarrollo
Competitivo y competitividad global.   LA ESTRUCTURA DE ESTE
TRABAJO CONSTA DE CINCO CAPÍTULOS:   En el 1er
capítulo, se trataran los antecedentes del marco
teórico, se describe la evolución de las Corrientes
del Pensamiento Económico del periodo de Adam Smith
(Ventaja Absoluta), David Ricardo (Ventaja Comparativa),
Heckscher-Ohlin (Teoría de las Proporciones Factoriales) y
Michael Porter (Ventaja Competitiva).  Para el 2do
capítulo, manipularemos el marco teórico de
Competitividad de Porter. Se describen las teorías y
modelos desarrollados por Michael Porter en el periodo 1980-1990.
  En el 3er capítulo se realiza una aplicación
real del análisis y marco teórico de Competitividad
de Porter a la empresa COCOMEX. Se formula el Diamante COCOMEX,
el cual se clave por 5 determinantes en lugar de los 4
convencionales del modelo del Diamante Nacional de Porter.  
El 4to capítulo, presenta el análisis (Matriz del
Perfil Competitivo) para la evaluación de la
Competitividad de la empresa, y la comprobación de las
hipótesis.   En el 5to Capítulo, se presentan
las conclusiones y recomendaciones.

Antecedentes del Marco Teórico. Las teorías de la
competitividad han despertado la atención de los
economistas desde finales del S-XVI con la apertura de las rutas
comerciales que trajo el descubrimiento de América. Su
desarrollo inicial se debió pues a los estudios iniciales
que en materia comercial realizaron intelectuales europeos de la
época como se describe en la primera sección de
este capítulo, en la segunda sección se describe el
concepto de productividad y como contribuye a la competitividad
de una nación. En la tercera sección se trata el
análisis básico de competitividad (Operaciones y
Estrategias de las Empresas y Ambiente Nacional de Negocios), en
la cuarto sección se describen.

Sección I: Antecedentes Históricos. 1)
Mercantilistas El mercantilismo (Salvatore 1999) afirmaba que los
países se volverían ricos acumulando oro y plata, y
lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en
el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y
servicios) tan poco como fuera posible. La visión
mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las
exportaciones netas o la balanza comercial con el exterior. 2)
Adam Smith Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la
visión de competitividad del mercantilismo, y
presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una
nación depende de los ingresos de las personas en el
país y lo que pueden consumir. Adam Smith decía que
las importaciones de bienes y servicios más que las
exportaciones son el propósito del comercio, y
éstas más que la acumulación del oro y la
plata mejoran el nivel de vida de las personas. Adam Smith en
lugar de los aranceles apoyados por los mercantilistas propuso
una política de libre comercio (la eliminación de
aranceles a las importaciones) y presentó cuatro razones
específicas por las que un país podría ganar
con el comercio: Ganancias mutuas provenientes del intercambio
voluntario de los bienes existentes Mayor competencia La
división del trabajo Mejor uso de las habilidades y
recursos en diferentes países.

Antecedentes Históricos. 3) David Ricardo De acuerdo a
David Ricardo (Salvatore 1999), aún cuando una
nación sea menos competitiva o eficiente que otra (o tiene
una desventaja absoluta) en la producción de
mercancías, queda todavía la posibilidad de
comercio mutuamente benéfico recíproco ( siempre y
cuando la desventaja absoluta que la primera nación tiene
respecto a la segunda nación no sea en la misma
proporción en ambas mercancías). David Ricardo
basó su ley de la ventaja comparativa en los siguientes
supuestos (Salvatore 1999): Sólo hay dos países y
dos mercancías Libre comercio La perfecta movilidad de la
mano de obra dentro de cada nación, pero la inmovilidad
entre las dos naciones Costos de producción constantes
Ausencia de costos de transporte Ausencia de cambio
tecnológico

Antecedentes Históricos. 4) Heckscher-Ohlin El modelo
Heckscher-Ohlin predice que si un país tiene una
abundancia relativa de un factor (trabajo o capital),
tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos
bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que
los países tienden a exportar los bienes que son
intensivos en los factores con que están abundantemente
dotados (Krugman 2001). Al mencionado modelo también se le
conoce como la teoría de las proporciones factoriales. La
teoría Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos
(Salvatore 1999): Hay dos naciones (la nación 1 y la
nación 2), dos mercancías (la “X” y la
“Y”) y dos factores de producción (trabajo y
capital). Ambas naciones se sirven de la misma tecnología
en la producción. La mercancía “X” es
intensiva en trabajo y la mercancía “Y” es
intensiva en capital, en ambas naciones. Ambas mercancías
se producen con rendimientos constantes a escala en ambas
naciones. Hay especialización incompleta de la
producción en ambas naciones. Las preferencias son iguales
en ambas naciones. Hay competencia perfecta en los mercados de
mercancías y de factores en las dos naciones. Hay
movilidad perfecta de factores dentro de cada nación,
más no hay movilidad internacional de factores. No hay
costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre
flujo del comercio internacional. Todos los recursos se emplean
por completo en ambas naciones. El comercio internacional entre
las dos naciones está equilibrado.

Antecedentes Históricos. 5) Michael Porter y Otros Michael
Porter (1998) llevó a cabo una investigación para
analizar el origen o causa de la competitividad de las naciones.
Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que sirviera
tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de
decisiones, como en la formulación de políticas
orientadas a promover la competitividad de una nación. El
sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional más
las variables casualidad y gobierno, conforman El Diamante
Nacional de Porter. 6) Conclusiones de los Antecedentes
Históricos Tradicionalmente, la competitividad de una
nación se había explicado a través de la
teoría clásica de ventajas comparativas, la cual
pone el énfasis exclusivamente en la abundancia de
recursos naturales y factores de producción. Para Adam
Smith, la ventaja comparativa y competitiva absoluta entre
naciones productoras reside en los productores de aquel
país que tuvieran el menor costo (Smith 1999). Para David
Ricardo, las fuerzas del mercado asignan los recursos de una
nación a aquellos sectores en donde es relativamente
más productiva (Krugman 2001). En el siglo veinte, esas
tesis continuaron vigentes en el estudio de los problemas de la
competitividad. Con esas perspectivas, se siguió
considerando que una nación exporta aquellos productos que
produce a un costo menor que el resto del mundo, y que estos
dependen de las ventajas comparativas en los costos de los
factores de producción -recursos naturales, capital y
trabajo- y también de las economías de
escala.

Sección II: Antecedentes Conceptuales. 1) Bases del
análisis La principal meta económica de una
nación es producir un alto y creciente nivel de vida para
sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la
amorfa noción de “competitividad” sino la
productividad con que se emplean los recursos de una
nación (trabajo y capital), (Porter 1990). La
productividad es el valor del producto generado por una unidad de
trabajo o de capital. La productividad es el principal
determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación,
porque es la causa radical del ingreso nacional per
cápita. La productividad de los recursos humanos determina
sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el
capital determina el rendimiento que consigue para sus
poseedores. 2) Competitividad Global La competitividad global de
una nación, está medida por el índice de
competitividad global, el cuál es publicado cada
año por el Foro Económico Mundial en Davos Suiza.
El mencionado organismo define a la competitividad global como la
aptitud de un país o empresa para generar más
riqueza para su gente que sus competidores en los mercados
mundiales. El Informe de Competitividad Global del Foro
Económico Mundial emplea dos enfoques distintos pero
complementarios para el análisis de la competitividad. El
Índice de Competitividad para el Crecimiento (Growth
Competitiveness Index o GCI) mide la capacidad de una
economía nacional para lograr un crecimiento
económico sustentable en el mediano plazo. Se basa en tres
amplias categorías de variables: ambiente
macroeconómico, instituciones públicas, y
tecnología; y éstos, a su vez, en
subíndices. El Índice de Competitividad para los
Negocios (Business Competitiveness Index o BCI
(denominación a partir de 2003 del previo índice de
Competitividad Microeconómica o MICI) evalúa la
eficacia con la que una economía utiliza su acervo de
recursos. Este índice se basa en dos grupos de variables:
operaciones y estrategias de las empresas y calidad del ambiente
nacional de negocios.

Sección III: Análisis Básico de
Competitividad. El Índice de Competitividad para los
Negocios. El Índice de Competitividad para los Negocios
comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su
vez en numerosos indicadores. Operaciones y Estrategias de las
Empresas: sofisticación del proceso de producción,
naturaleza de la ventaja competitiva, alcance de la
capacitación de los funcionarios, extensión del
marketing, disposición a delegar autoridad, capacidad de
innovación, gasto en investigación y desarrollo,
presencia de cadena de valor, amplitud de los mercados
internacionales, grado de orientación al consumidor,
control de la distribución internacional, extensión
de la política de marcas, confianza en la
administración profesional, extensión de la
compensación por incentivo, extensión de las ventas
regionales, frecuencia del licenciamiento de tecnología
extranjera. Ambiente Nacional de Negocios. Condiciones de
Factores. 1) Infraestructura física: calidad de la
infraestructura en general; calidad de la infraestructura
férrea, portuaria, de transporte aéreo y de
teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico;
teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de
Internet por cada 100 habitantes. 2) Infraestructura
Administrativa: protección de los negocios, independencia
judicial, suficiencia del recurso legal en el sector
público, carga administrativa para los nuevos
emprendimientos, extensión de los trámites
burocráticos. 3) Recursos humanos: calidad de las escuelas
de negocios, escuelas públicas y educación en
matemática y ciencias. 4) Infraestructura
tecnológica: patentes per cápita, disponibilidad de
científicos e ingenieros, calidad de las instituciones de
investigación científica, colaboración para
la investigación entre la universidad y la industria,
protección de la propiedad intelectual. 5) Mercados de
capital: sofisticación del mercado financiero,
disponibilidad de capital de riesgo, facilidad de acceso a
préstamos, acceso al mercado local de valores.

Análisis Básico de Competitividad. Condiciones de
la demanda: sofisticación de los compradores,
adopción de productos nuevos por parte de los
consumidores, adquisición gubernamental de productos de
tecnología avanzada, presencia de estándares
regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la
tecnología de la información, rigor de las
regulaciones ambientales. Industrias Conexas y de Apoyo: calidad
de los proveedores locales, estado de desarrollo de conglomerados
(clusters) de empresas, disponibilidad local de maquinaria y de
servicios especializados de investigación y
capacitación, extensión de la colaboración
en productos y procesos, cantidad de proveedores locales,
disponibilidad local de componentes y partes. Contexto para la
Estrategia y Competencia de las Empresas: 1) Incentivos:
extensión de subsidios gubernamentales distorsivos,
favoritismo en las decisiones de los funcionarios de gobierno,
cooperación en las relaciones entre trabajadores y
empleadores, eficacia de las autoridades corporativas. 2)
Competencia: liberalización de barreras comerciales
ocultas, intensidad de la competencia local, extensión de
los competidores de base local, efectividad de la política
anti monopólica, descentralización de la actividad
corporativa, costos de actividades ilegales de otras empresas,
liberalización arancelaria.

Análisis Básico de Competitividad. 2) El Anuario de
Competitividad Mundial del IMD. Los factores de competitividad
incluidos en el análisis del IMD son los siguientes:
Desempeño económico: Economía
Doméstica (tamaño, crecimiento, riqueza), Comercio
Internacional, Inversión Internacional, Empleo, Precios.
Eficiencia del gobierno: Finanzas Públicas,
Política Fiscal, Marco Institucional (Banco Central,
eficiencia estatal, justicia y seguridad), Legislación
para los Negocios (apertura, regulaciones para la competencia, el
trabajo y los mercados de capital), Educación. Eficiencia
del sector privado: Productividad Gerencial, Mercado Laboral
(costos, relaciones laborales, disponibilidad de trabajadores
calificados), Finanzas (eficiencia de los bancos y del mercado
accionario, autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales,
Impacto de la Globalización. Infraestructura:
Infraestructura Básica, Tecnológica y
Científica; Salud y Medio Ambiente; Sistema de
Valores.

Sección IV: Determinantes de la Ventaja Competitiva Local.
Condiciones de los factores. Se refiere a la mano de obra
especializada o infraestructura necesaria para competir en un
sector dado. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la
demanda interior de los productos o servicios del sector.
Sectores conexos y de apoyo. La presencia o ausencia en la
nación de sectores proveedores y sectores conexos que sean
internacionalmente competitivos. Estrategia, estructura y
rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la
nación a cómo se crean, organizan y gestionan las
compañías, así como la naturaleza de la
rivalidad doméstica.

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO Una vez establecidos los
antecedentes del marco teórico es claro que la
evaluación externa e interna de la empresa permite conocer
su posición actual con respecto a la competencia e
implementar planes para mejorar su posición en sus
distintas áreas y lograr de manera global una
posición competitiva superior a sus rivales. Entendemos
por competitividad a la capacidad de
una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno
socioeconómico.

SECCIÓN I. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores
externos)   El primer determinante para la utilidad de una
empresa es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como
un sector industrial a un grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre sí.
Esencialmente, la definición de una estrategia competitiva
consiste en desarrollar una amplia fórmula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben
ser sus objetivos y que políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos. La estrategia
competitiva es una combinación de los fines (metas) por
los cuales se está esforzando la empresa  y
los medios (políticas) con las cuales está
buscando llegar a ellos.

La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y
recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial: 1). Amenaza de entrada de nuevos
competidores: Mientras que es muy sencillo montar un
pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para
organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho
mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco
probable la entrada de nuevos actores.

2). La rivalidad entre los competidores: Más que una
fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los
competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos
competido se encuentre un sector, normalmente será
más rentable y viceversa. 3) Poder de negociación
de los proveedores: El “poder de negociación”
se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de
los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen
ya sea por su grado de concentración, por la especificidad
de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el
costo de la industria, etc.

4) Poder de negociación de los compradores: El
“poder de negociación” se refiere a una
amenaza impuesta sobre la industria por parte de los clientes, a
causa del poder de que éstos disponen para negociar los
precios, facilidad para cambiar de compañía
proveedora, etc. 5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos:
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de
copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad.

SECCIÓN II. LAS TRES ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
(factores internos) Porter describió la estrategia
competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y
que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento
sobre la inversión.

1). El liderazgo general en costos: El liderazgo de costo es en
donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su
sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a
muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar
en sectores industriales relacionados 2). La
diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle
al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la
industria como único. La diferenciación se
consideraba como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debería producir una menor sensibilidad al precio 3). El
enfoque: La tercera estrategia, consistía en concentrarse
en un grupo específico de clientes, en un segmento de la
línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de
amplia cobertura.

SECCIÓN III. LA CADENA DE VALOR Cada cadena de valor
de una empresa  está compuesta de nueve
categorías de actividades genéricas que
están eslabonadas en formas características. La
cadena genérica se usa para demostrar cómo una
cadena de valor puede ser construida para una empresa
 especial, reflejando las actividades específicas que
desempeña. La cadena de valor  despliega el
valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen.
Las actividades de valor son las actividades
distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo colectivo de desempeñar
las actividades de valor. El margen puede ser medido en una
variedad de formas.

1) Cadena de Valor Genérica   De acuerdo a Porter
(1987) una cadena de valor genérica está
constituida por tres elementos básicos:   Las
Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de
logística, comercialización y los servicios de
post-venta.   Las Actividades de Apoyo a las actividades
primarias, como son las administración de los recursos
humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo
tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería,
investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).  
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para desempeñar
las actividades generadoras de valor

La cadena del valor de una compañía para competir
en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de
actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990):
      De acuerdo al concepto de cadena de valor
descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto
complejo de actividades ejecutadas por un gran número de
actores diferentes.

SECCIÓN IV. EL DESARROLLO DE LA VENTAJA COMPETITIVA  
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna
característica diferencial respecto de sus competidores,
que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos
superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja
competitiva consiste en una o más características
de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una
ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de
una prestación adicional de un producto, de una
ubicación privilegiada o simplemente de un precio
más reducido que el de los rivales.  

SECCIÓN V. EL PROCESO DEL DESARROLLO ECONÓMICO
NACIONAL (factores locales)   Cada nación pasa por su
propio y exclusivo proceso de desarrollo. La combinación
de sectores y la trayectoria por la que la economía pasa
(o no pasa) a través de estas etapas son reflejo de las
circunstancias singulares de cada país con relación
al “diamante”.   La teoría de Michael
Porter sugiere que los países en vías de desarrollo
han de enfrentarse a unos retos mucho más formidables que
los sugeridos por un modelo de desarrollo en el que las mejoras
en la calidad y la cantidad de los factores sean el aspecto
principal. La etapa impulsada por la inversión, a pesar de
estar llena de dificultades y de retos, ha sido un medio para
acelerar el proceso de desarrollo en algunos países.

SECCIÓN VI. ETAPAS DE EVOLUCIÓN DE LA
COMPETITIVIDAD La incorporación de los principios de
competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen
estos principios determinará el nivel de esa
competitividad que la empresa esté alcanzando, o bien el
nivel en que se encuentre.

CAPÍTULO III. APLICACIÓN DEL MODELO DE PORTER A
COCOMEX   SECCIÓN I. ANTECEDENTES   La empresa
Cocodrilos Mexicanos S.A. DE C.V. (COCOMEX) inició
operaciones el 21 de mayo de 1994, con una población de
1,746 cocodrilos moreletii. La misión de COCOMEX, es la
producción de pieles de cocodrilos con alta calidad de
exportación y su comercialización a precios
competitivos en el mercado nacional e internacional, y contribuir
a la repoblación de áreas donde el cocodrilo
está en peligro de extinción.

Los objetivos fundamentales de COCOMEX a mediano plazo son:
  Lograr animales de talla comercial (talla 30-34 corte
hornback) a los dos años de su nacimiento, mediante la
incorporación permanente de tecnología innovadora
en las áreas de Producción e Investigación y
Desarrollo.   Obtener una población total de 30,000
ejemplares y una producción anual de 4,500-5,000 pieles
para el año 2004.

  Las instalaciones productivas (granja) de la empresa se
localizan aproximadamente al suroeste de la Ciudad de
Culiacán, en el km. 4 de la carretera La Veinte, Campo la
Flor predio Chiricahueto, sindicatura de Costa Rica, municipio de
Culiacán y las oficinas de la empresa se ubican por la
calle Paseo Niños Héroes 276 Pte. Col. Centro en la
Ciudad de Culiacán, Sinaloa. Actualmente COCOMEX
cría la siguiente especie de cocodriliano:  
Crocodylus Moreletii (lagarto pantanero o de pantano) La piel de
cocodrilo moreletii, por su calidad, está considerada como
una de las más finas del mundo; solo es comparable con las
pieles de más alta calidad como son la del cocodrilo
porosus procedente de Australia, Singapur y Madagascar.

LA EMPRESA COMERCIALIZA LOS SIGUIENTES PRODUCTOS:   Piel
salada cruda (corte hornback y belly skin) Piel curtida (corte
hornback y belly skin) Carne (corte tenderloin, costillas, nugget
blanco, nugget rojo y filete) Aceite Artesanías Animales
vivos y mascotas

SECCIÓN II. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
COCOMEX   A continuación se describe la
aplicación del diamante de Porter a COCOMEX, se realiza un
análisis de los cuatro determinantes del diamante. 1)
Condiciones de los factores productivos   El agrupamiento de
factores de la empresa COCOMEX es desagregado en factores
básicos , factores avanzados y factores
especializados:

2) Condiciones de la demanda   A continuación se
describe las características, comportamiento y
segmentación de la demanda en el mercado nacional e
internacional.   Composición y calidad de la demanda
interior   La demanda interior para los productos que
produce y comercializa la empresa COCOMEX está integrada
por la clase media alta y alta.   La estructura segmentada
de la demanda interior de la producción de la granja
COCOMEX es la siguiente:

3) SECTORES CONEXOS Y DE APOYO   Las industrias de pieles
curtidas de caimán , avestruz y tiburón
están coadyuvando a la exportación de botas de piel
de cocodrilo a los mercados internacionales.     El
sector de la industria de piel de cocodrilo se considera como
proveedor a la industria del calzado y marroquinería por
su contribución de piel cruda y curtida en la manufactura
de una gran diversidad de productos manufacturados.

4) Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa   En
éste determinante genérico de la ventaja
competitiva, se describe como se organiza y gestiona la empresa
COCOMEX, así como la naturaleza de la rivalidad a nivel
nacional. El rubro anterior está constituido por la
evaluación externa e interna de la empresa.

SECCIÓN III. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO   A
continuación se describe el impacto de las variables
casualidad y gobierno en el desarrollo de la ventaja competitiva
en la empresa COCOMEX.   1) Casualidad   La variable
casualidad ha influido en el desarrollo de la ventaja competitiva
de la empresa COCOMEX, presionando a la empresa a desarrollar
factores especializados y procesos innovativos en la
producción por los siguientes acontecimientos:  
Fluctuaciones en los mercados financieros mundiales  
Sobrevaluación del tipo de cambio, peso vs dólar
americano   Incremento no previsto de la demanda mundial
  Ciclos económicos nacionales y mundiales
 

2) Gobierno   La contribución de la variable Gobierno
a COCOMEX, son las siguientes:   FOCIR (Joint venture ).
  SECRETARÍA DEL TRABAJO (Apoyo económico para
la contratación de consultores especializados en las
áreas de nutrición animal, producción,
costos y planeación).   BANCOMEXT
(Coordinación y logística en ferias
internacionales).   SEMARNAT (Permiso para la crianza y
comercialización de la especie crocodylus
moreletii).

Capítulo IV. Análisis Sección I.
implementación método Matriz del perfil competitivo
En el perfil competitivo COCOMEX, se utilizó la
técnica de la Matriz del Perfil Competitivo (David
2003).Se encuentra integrado por cinco determinantes las cuales
se encuentran reflejadas en el siguiente cuadro:

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