Modelo de competitividad global

Introducción

El proceso de globalización de los mercados y la
acelerada innovación tecnológica no resultan ajenos
a las empresas de la región del Noroeste de México,
esto ha logrado que se consoliden en el mercado local y
trascender las fronteras y posicionarse en mercados
externos.

La Globalización constituye un proceso de
integración de los mercados nacionales en un mercado
global, y en la cual las relaciones entre los países
tienden a aumentar, gracias a su ampliación y
profundización.

Sin embargo debemos señalar que en la actualidad,
el proceso avanza a un ritmo mucho más acelerado que
antaño. Cada día abarca más actividades y
ámbitos, de manera tal que el proceso de
globalización representa ya una de la
característica más señaladas de las
relaciones internacionales en el mundo actual. Se habla, por lo
tanto de un mundo en el cual las fronteras tienden a
desvanecerse, si no a desaparecer, nos
preguntaríamos.

En términos territoriales y sectoriales sea
incrementado la competitividad del país, esto no es un
capricho gubernamental, sino que es una condición sine
qua non para no rezagarnos con relación a otros
países competidores, para mejorar el nivel de bienestar de
la población vía el incremento de la productividad
y el escalamiento de la producción hacia niveles que
representen mayor valor agregado.

La competitividad depende especialmente de
la calidad del producto y del nivel de precios. Estos
dos factores en principio estarán relacionados con
la productividad, la innovación y
la inflación diferencial entre países.
Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto
sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la
calidad del servicio o la imagen corporativa del
productor.

El objetivo de este trabajo, es elaborar un modelo de
competitividad global que muestre los indicadores de
competitividad de la empresa Cocodrilos Mexicanos, S.A. de C.V.
(COCOMEX), y como objetivos secundarios:

• Determinar el Perfil Competitivo de la empresa
  COCOMEX en el periodo 2003.

• Determinar la Matriz de Ponderación de
  Competitividad de los determinantes (factores) que integran
  el Perfil Competitivo COCOMEX.

La empresa COCOMEX se encuentra localizada al suroeste
de la Ciudad de Culiacán, Sin. en el km. 4 de la carretera
La Veinte, Campo la Flor predio Chiricahueto, sindicatura de
Costa Rica, municipio de Culiacán.

Las hipótesis de investigación son las
siguientes:

• El determinante genérico del Diamante de la
  empresa COCOMEX, que tiene una mayor participación en
  el Perfil Competitivo es el determinante genérico
  denominado "Estrategia, Estructura y Rivalidad de la
  Empresa".

• La empresa COCOMEX, además de contar con
  ventajas comparativas, necesita desarrollar factores
  especializados y avanzados para lograr ventajas competitivas
  y comparativas sostenibles.

Para este trabajo se realiza una aplicación real
del análisis y el marco teórico de Competitividad
debido principalmente a Michael Porter. Se integran la mayor
parte de las teorías desarrolladas por Porter, referentes
a Estrategia Competitiva, Ventaja Competitiva, Desarrollo
Competitivo y Competitividad Global.

La estructura de este trabajo consta de cinco
capítulos:

En el 1er capítulo, se trataran los antecedentes
del marco teórico, se describe la evolución de las
Corrientes del Pensamiento Económico del periodo de Adam
Smith (Ventaja Absoluta), David Ricardo (Ventaja Comparativa),
Heckscher-Ohlin (Teoría de las Proporciones Factoriales) y
Michael Porter (Ventaja Competitiva).

Para el 2do capítulo, manipularemos el marco
teórico de Competitividad de Porter. Se describen las
teorías y modelos desarrollados por Michael Porter en el
periodo 1980-1990.

• 1. Estrategia Competitiva: se aplica el Modelo
  de las Cinco Fuerzas de Porter.

• 2. Ventaja Competitiva: se aplican las
  teorías de Estrategias Competitivas Genéricas y
  la Cadena de Valor.

• 3. Desarrollo Competitivo: se aplica la
  teoría de las Cuatro Etapas del Desarrollo Competitivo
  Nacional.

En el 3er capítulo se realiza una
aplicación real del análisis y marco teórico
de Competitividad de Porter a la empresa COCOMEX. Se formula el
Diamante COCOMEX, el cual se clave por 5 determinantes en lugar
de los 4 convencionales del modelo del Diamante Nacional de
Porter.

El 4to capítulo, presenta el análisis
(Matriz del Perfil Competitivo) para la evaluación de la
Competitividad de la empresa, y la comprobación de las
hipótesis.

En el 5to Capítulo, se presentan las conclusiones
y recomendaciones.

CAPÍTULO I.

Antecedentes del
marco teórico

Las teorías de la competitividad han despertado
la atención de los economistas desde finales del S-XVI con
la apertura de las rutas comerciales que trajo el descubrimiento
de América. Su desarrollo inicial se debió pues a
los estudios iniciales que en materia comercial realizaron
intelectuales europeos de la época como se describe en la
primera sección de este capítulo, en la segunda
sección se describe el concepto de productividad y como
contribuye a la competitividad de una nación. En la
tercera sección se trata el análisis básico
de competitividad (Operaciones y Estrategias de las Empresas y
Ambiente Nacional de Negocios), en la cuarto sección se
describen

SECCION I. ANTECEDENTES
HISTÓRICOS

A continuación se describen los antecedentes
históricos del marco conceptual del periodo comprendido de
los mercantilistas a la fecha.

1) Mercantilistas

El mercantilismo (Salvatore 1999) afirmaba que los
países se volverían ricos acumulando oro y plata, y
lograrían esto exportando (vendiendo bienes y servicios en
el extranjero) todo lo posible e importando (comprando bienes y
servicios) tan poco como fuera posible. La visión
mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las
exportaciones netas o la balanza comercial con el
exterior.

2) Adam Smith

Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la
visión de competitividad del mercantilismo, y
presentó la idea revolucionaria de que la riqueza de una
nación depende de los ingresos de las personas en el
país y lo que pueden consumir. Adam Smith decía que
las importaciones de bienes y servicios más que las
exportaciones son el propósito del comercio, y
éstas más que la acumulación del oro y la
plata mejoran el nivel de vida de las personas.

Adam Smith en lugar de los aranceles apoyados por los
mercantilistas propuso una política de libre comercio (la
eliminación de aranceles a las importaciones) y
presentó cuatro razones específicas por las que un
país podría ganar con el comercio:

• Ganancias mutuas provenientes del intercambio
  voluntario de los bienes existentes

• Mayor competencia

• La división del trabajo

• Mejor uso de las habilidades y recursos en
  diferentes países.

3) David Ricardo

De acuerdo a David Ricardo (Salvatore 1999), aun cuando
una nación sea menos competitiva o eficiente que otra (o
tiene una desventaja absoluta) en la producción de
mercancías, queda todavía la posibilidad de
comercio mutuamente benéfico recíproco (siempre y
cuando la desventaja absoluta que la primera nación tiene
respecto a la segunda nación no sea en la misma
proporción en ambas mercancías).

David Ricardo basó su ley de la ventaja
comparativa en los siguientes supuestos (Salvatore
1999):

• Sólo hay dos países y dos
  mercancías

• Libre comercio

• La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de
  cada nación, pero la inmovilidad entre las dos
  naciones

• Costos de producción constantes

• Ausencia de costos de transporte

• Ausencia de cambio tecnológico

4) Heckscher-Ohlin

El modelo Heckscher-Ohlin predice que si un país
tiene una abundancia relativa de un factor (trabajo o capital),
tendrá una ventaja comparativa y competitiva en aquellos
bienes que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que
los países tienden a exportar los bienes que son
intensivos en los factores con que están abundantemente
dotados (Krugman 2001). Al mencionado modelo también se le
conoce como la teoría de las proporciones
factoriales.

La teoría Heckscher-Ohlin se basa en los
siguientes supuestos (Salvatore 1999):

• Hay dos naciones (la nación 1 y la
  nación 2), dos mercancías (la "X" y la "Y") y
  dos factores de producción (trabajo y
  capital).

• Ambas naciones se sirven de la misma
  tecnología en la producción.

• La mercancía "X" es intensiva en trabajo y la
  mercancía "Y" es intensiva en capital, en ambas
  naciones.

• Ambas mercancías se producen con rendimientos
  constantes a escala en ambas naciones.

• Hay especialización incompleta de la
  producción en ambas naciones.

• Las preferencias son iguales en ambas
  naciones.

• Hay competencia perfecta en los mercados de
  mercancías y de factores en las dos
  naciones.

• Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada
  nación, más no hay movilidad internacional de
  factores.

• No hay costos de transporte, aranceles ni otras
  obstrucciones al libre flujo del comercio
  internacional.

• Todos los recursos se emplean por completo en ambas
  naciones.

• El comercio internacional entre las dos naciones
  está equilibrado.

La teoría Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se
presenta en forma de dos teoremas (Salvatore 1999):

• Teorema H-O (que trata y predice el patrón de
  comercio).

• Teorema de igualación en los precios de los
  factores que aborda el efecto del comercio internacional
  sobre los precios de los factores.

5) Michael Porter y Otros

Michael Porter (1998) llevó a cabo una
investigación para analizar el origen o causa de la
competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un
marco conceptual que sirviera tanto para orientar a los
empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como en la
formulación de políticas orientadas a promover la
competitividad de una nación. El sistema de Los
Determinantes de la Ventaja Nacional más las variables
casualidad y gobierno, conforman El Diamante Nacional de
Porter.

6) Conclusiones de los Antecedentes
Históricos

Tradicionalmente, la competitividad de una nación
se había explicado a través de la teoría
clásica de ventajas comparativas, la cual pone el
énfasis exclusivamente en la abundancia de recursos
naturales y factores de producción.

Para Adam Smith, la ventaja comparativa y competitiva
absoluta entre naciones productoras reside en los productores de
aquel país que tuvieran el menor costo (Smith 1999). Para
David Ricardo, las fuerzas del mercado asignan los recursos de
una nación a aquellos sectores en donde es relativamente
más productiva (Krugman 2001). En el siglo veinte, esas
tesis continuaron vigentes en el estudio de los problemas de la
competitividad. Con esas perspectivas, se siguió
considerando que una nación exporta aquellos productos que
produce a un costo menor que el resto del mundo, y que estos
dependen de las ventajas comparativas en los costos de los
factores de producción –recursos naturales, capital y
trabajo- y también de las economías de
escala.

SECCION II. ANTECEDENTES CONCEPTUALES

1) Bases del análisis

La principal meta económica de una nación
es producir un alto y creciente nivel de vida para sus
ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa
noción de "competitividad" sino la productividad con que
se emplean los recursos de una nación (trabajo y capital),
(Porter 1990).

La productividad es el valor del producto generado por
una unidad de trabajo o de capital. La productividad es el
principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una
nación, porque es la causa radical del ingreso nacional
per cápita. La productividad de los recursos
humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con
que se emplea el capital determina el rendimiento que consigue
para sus poseedores.

El crecimiento sostenido de la productividad requiere
que una economía se perfeccione continuamente. Las
empresas de una nación deben mejorar la productividad en
los sectores existentes mediante la elevación de la
calidad de los productos, la adición de
características deseables, la mejora de la
tecnología del producto o superación de la
eficiencia de producción.

Lo que es importante para la prosperidad
económica es la productividad nacional, la búsqueda
de la competitividad en forma de superávit comercial,
moneda débil o bajos costos unitarios de mano de obra
está plagada de trampas y peligros. Un creciente nivel de
calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede
ayudar al crecimiento de la productividad aunque las
exportaciones generales estén creciendo
lentamente.

2) Competitividad Global

La competitividad global de una nación,
está medida por el índice de competitividad global,
el cuál es publicado cada año por el Foro
Económico Mundial en Davos Suiza. El mencionado organismo
define a la competitividad global como la aptitud de un
país o empresa para generar más riqueza para su
gente que sus competidores en los mercados mundiales.

El Informe de Competitividad Global del Foro
Económico Mundial emplea dos enfoques distintos pero
complementarios para el análisis de la competitividad
(www.cambiocultural.com.ar).

El Índice de Competitividad para el
Crecimiento (Growth Competitiveness Index o GCI)
mide la capacidad de una economía nacional para lograr un
crecimiento económico sustentable en el mediano plazo. Se
basa en tres amplias categorías de variables: ambiente
macroeconómico, instituciones públicas, y
tecnología; y éstos, a su vez, en
subíndices.

El Índice de Competitividad para los
Negocios (Business Competitiveness Index o
BCI (denominación a partir de 2003 del previo
índice de Competitividad Microeconómica o MICI)
evalúa la eficacia con la que una economía utiliza
su acervo de recursos. Este índice se basa en dos grupos
de variables: operaciones y estrategias de las empresas y calidad
del ambiente nacional de negocios.

El GCI fue introducido originalmente por Jeffrey D.
Sachs y Andrew Warner y desarrollado con la
asistencia de John McArthur. El BCI fue creado por
Michael Porter, del Instituto para la Estrategia y la
Competitividad de la Harvard Business School.

SECCION III. ANÁLISIS BÁSICO DE
COMPETITIVIDAD

1) El Índice de Competitividad para los
Negocios

El Índice de Competitividad para los Negocios
comprende dos grandes categorías, que se subdividen a su
vez en numerosos indicadores.

• a) Operaciones y Estrategias de las
  Empresas: sofisticación del proceso de
  producción, naturaleza de la ventaja competitiva,
  alcance de la capacitación de los funcionarios,
  extensión del marketing, disposición a delegar
  autoridad, capacidad de innovación, gasto en
  investigación y desarrollo, presencia de cadena de
  valor, amplitud de los mercados internacionales, grado de
  orientación al consumidor, control de la
  distribución internacional, extensión de la
  política de marcas, confianza en la
  administración profesional, extensión de la
  compensación por incentivo, extensión de las
  ventas regionales, frecuencia del licenciamiento de
  tecnología extranjera.

• b) Ambiente Nacional de
  Negocios.

• i. Condiciones de
  Factores.

1) Infraestructura física: calidad de la
infraestructura en general; calidad de la infraestructura
férrea, portuaria, de transporte aéreo y de
teléfono/fax; calidad del suministro eléctrico;
teléfonos celulares por cada 100 habitantes; usuarios de
Internet por cada 100 habitantes.

2) Infraestructura Administrativa:
protección de los negocios, independencia judicial,
suficiencia del recurso legal en el sector público, carga
administrativa para los nuevos emprendimientos, extensión
de los trámites burocráticos.

3) Recursos humanos: calidad de las escuelas de
negocios, escuelas públicas y educación en
matemática y ciencias.

4) Infraestructura tecnológica: patentes
per cápita, disponibilidad de científicos e
ingenieros, calidad de las instituciones de investigación
científica, colaboración para la
investigación entre la universidad y la industria,
protección de la propiedad intelectual.

5) Mercados de capital: sofisticación
del mercado financiero, disponibilidad de capital de riesgo,
facilidad de acceso a préstamos, acceso al mercado local
de valores.

• ii. Condiciones de la demanda:
  sofisticación de los compradores, adopción de
  productos nuevos por parte de los consumidores,
  adquisición gubernamental de productos de
  tecnología avanzada, presencia de estándares
  regulatorios de demanda, leyes relacionadas con la
  tecnología de la información, rigor de las
  regulaciones ambientales.

• iii. Industrias Conexas y de
  Apoyo: calidad de los proveedores locales, estado de
  desarrollo de conglomerados (clusters) de empresas,
  disponibilidad local de maquinaria y de servicios
  especializados de investigación y capacitación,
  extensión de la colaboración en productos y
  procesos, cantidad de proveedores locales, disponibilidad
  local de componentes y partes.

• iv. Contexto para la Estrategia y
  Competencia de las Empresas:1) Incentivos:
  extensión de subsidios gubernamentales distorsivos,
  favoritismo en las decisiones de los funcionarios de
  gobierno, cooperación en las relaciones entre
  trabajadores y empleadores, eficacia de las autoridades
  corporativas.

2) Competencia: liberalización de
barreras comerciales ocultas, intensidad de la competencia local,
extensión de los competidores de base local, efectividad
de la política anti monopólica,
descentralización de la actividad corporativa, costos de
actividades ilegales de otras empresas, liberalización
arancelaria.

2) El Anuario de Competitividad Mundial del
IMD

Los factores de competitividad incluidos en el
análisis del IMD son los siguientes:

• Desempeño económico:
  Economía Doméstica (tamaño, crecimiento,
  riqueza), Comercio Internacional, Inversión
  Internacional, Empleo, Precios.

• Eficiencia del gobierno: Finanzas
  Públicas, Política Fiscal, Marco Institucional
  (Banco Central, eficiencia estatal, justicia y seguridad),
  Legislación para los Negocios (apertura, regulaciones
  para la competencia, el trabajo y los mercados de capital),
  Educación.

• Eficiencia del sector privado: Productividad
  Gerencial, Mercado Laboral (costos, relaciones laborales,
  disponibilidad de trabajadores calificados), Finanzas
  (eficiencia de los bancos y del mercado accionario,
  autofinanciamiento), Prácticas Gerenciales, Impacto de
  la Globalización.

• Infraestructura: Infraestructura
  Básica, Tecnológica y Científica; Salud
  y Medio Ambiente; Sistema de Valores.

La tabla 1-1 muestra los índices de
Competitividad global para México, conforme a la
medición del Instituto de Dirección y Desarrollo
(IMD) de Suiza.

Tabla 1-1 Ranking de Competitividad Global
2001-2003

SECCIÓN IV. DETERMINANTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA LOCAL

¿Por qué algunas empresas alcanzan el
éxito en un sector en particular? En opinión de
Porter (1990), la respuesta se encuentra en cuatro atributos
generales que individual e interactivamente rigen la ventaja
competitiva a nivel nacional (ver figura 1-1):

• Condiciones de los factores. Se refiere a
  la mano de obra especializada o infraestructura necesaria
  para competir en un sector dado.

• Condiciones de la demanda. La naturaleza de
  la demanda interior de los productos o servicios del
  sector.

• Sectores conexos y de apoyo. La presencia o
  ausencia en la nación de sectores proveedores y
  sectores conexos que sean internacionalmente
  competitivos.

• Estrategia, estructura y rivalidad de la
  empresa. Las condiciones vigentes en la nación a
  cómo se crean, organizan y gestionan las
  compañías, así como la naturaleza de la
  rivalidad doméstica.

Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su
base central (oficina matriz) permite y apoya la más
rápida acumulación de activos y técnicas
especializados.

La ventaja competitiva basada en sólo uno o dos
determinantes puede darse en sectores dependientes de los
recursos naturales o en sectores que tengan tecnologías o
técnicas poco avanzadas..

Figura 1-1 Los determinantes de la ventaja
nacional

1) Primer Determinante.- Condiciones de los
factores productivos

Porter (1990) define a los factores de
producción, como a los insumos necesarios para competir en
cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable,
recursos naturales, capital e infraestructura.

2) Segundo Determinante.- Condiciones de la demanda
interior

El segundo determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector son las condiciones de la
demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres
atributos genéricos de la demanda interior son
especialmente significativos:

• la composición de la demanda interior (o naturaleza
  de las necesidades del comprador).

• la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda
  interior, y,

• los mecanismos mediante los cuales se trasmiten a los
  mercados extranjeros las preferencias domésticas de
  una nación.

3) Tercer Determinante.- Sectores conexos y de
apoyo

El tercer determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector es la presencia en la
nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean
internacionalmente competitivos.

La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores
confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores
de una nación, porque producen insumos que se emplean
mucho y que tienen una gran importancia para la innovación
o la internacionalización.

4) Cuarto Determinante.- Estrategia, estructura y rivalidad
de la empresa

El cuarto determinante genérico de la ventaja
competitiva nacional en un sector, es el contexto en que se
crean, organizan y gestionan las empresas, así como la
naturaleza de la rivalidad a nivel nacional.

La estrategia competitiva es el conjunto de acciones mediante
las cuales la empresa obtiene una ventaja competitiva
(Jarillo1992). La formulación de estrategias es el proceso
consistente en evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas
internas (David 2003).

SECCIÓN V. VARIABLES CASUALIDAD Y GOBIERNO

Además de los cuatro determinantes de la ventaja
nacional, se pueden considerar las variables casualidad y
gobierno integradas en el Diamante Porter, cuando éstas
contribuyan significativamente en el desarrollo de la ventaja
competitiva.

1) El papel de la casualidad

Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen poco
que ver con las circunstancias de una nación y que
frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y
de la capacidad de influir tanto de las empresas como
frecuentemente del Gobierno nacional (Porter 1990). A
continuación se mencionan algunos ejemplos que son de
particular importancia por su influencia en la ventaja
competitiva:

• Actos de pura invención.

• Importantes discontinuidades tecnológicas (por
  ejemplo, la biotecnología, la
  microelectrónica).

• Discontinuidades en los costos de los insumos, como las
  producidas por las crisis del petróleo.

• Cambios significativos en los mercados financieros
  mundiales o en los tipos de cambio.

• Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.

• Decisiones de políticas de Gobiernos
  extranjeros.

• Guerras.

2) El papel del gobierno

El auténtico papel del Gobierno en la ventaja
competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes
del "diamante", el cual puede influir positivamente o
negativamente (Porter 1990).

La política gubernamental influye también en la
estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de
mecanismos tales como la regulación de los mercados de
capitales, y la política fiscal.

En la figura 1-3 se muestra el sistema completo, el cual
está integrado por los cuatro determinantes
genéricos que conforman el "diamante "nacional y las
variables Casualidad y Gobierno.

Figura 1- 3 El Diamante Nacional de
Porter

CAPÍTULO II.

Marco
teórico

Una vez establecidos los antecedentes del marco
teórico es claro que la evaluación externa e
interna de la empresa permite conocer su posición actual
con respecto a la competencia e implementar planes para mejorar
su posición en sus distintas áreas y lograr de
manera global una posición competitiva superior a sus
rivales.

Entendemos por competitividad a la capacidad
de una organización pública o privada,
lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas
comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posición en el entorno
socioeconómico.

La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo
que está provocando obviamente una
evolución en
el modelo de empresa y empresario.

SECCION I. LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (factores
externos)

El primer determinante para la utilidad de una empresa
es lo atractivo del sector industrial. Se entiende como un sector
industrial a un grupo de empresas que producen productos que son
sustitutos cercanos entre sí.

Esencialmente, la definición de una estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de
cómo la empresa va a competir, cuáles
deben ser sus objetivos y
que políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos.

La estrategia competitiva es una combinación de
los fines (metas) por los cuales se está esforzando
la empresa y los medios (políticas)
con las cuales está buscando llegar a ellos.

El punto de vista de Porter es que
existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia industrial:

1). Amenaza de entrada de nuevos competidores: Mientras
que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad
de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial
es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy
pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos
actores. Algunos factores que definen ésta fuerza
son:

• Existencia de barreras de entrada. Como por ejemplo:
  Requerimientos de capital para ingresar al mercado, acceso a
  los canales de distribución, ventajas en la curva de
  aprendizaje.

• Economías de escala.

• Diferencias de producto en propiedad.

• Valor de la marca.

• Ventajas absolutas en coste.

• Mejoras en la tecnología.

2). La rivalidad entre los competidores:

Más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un
sector: cuanto menos competido se encuentre un sector,
normalmente será más rentable y
viceversa.

3) Poder de negociación de los
proveedores:

El "poder de negociación" se refiere a una
amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores,
a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su
grado de concentración, por la especificidad de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc. Por ejemplo: Una empresa
farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un
poder de negociación muy alto. La capacidad de negociar
con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran
cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

• Facilidades para el cambio de proveedor.

• Grado de diferenciación de los productos del
  proveedor.

• Presencia de productos sustitutivos.

• Concentración de los proveedores.

• Amenaza de integración vertical hacia
  adelante de los proveedores.

• Amenaza de integración vertical hacia
  atrás de los competidores.

• Coste de los productos del proveedor en
  relación con el coste del producto final.

4) Poder de negociación de los compradores: El
"poder de negociación" se refiere a una amenaza impuesta
sobre la industria por parte de los clientes, a causa del poder
de que éstos disponen para negociar los precios, facilidad
para cambiar de compañía proveedora, etc. Por
ejemplo: Las aerolíneas disponen de bajo poder de
negociación con los clientes ya que todas prestan un
servicio similar a un costo también similar por lo que un
cliente puede cambiar fácilmente de compañía
sin necesidad de reasignar calidad y costos. Algunos factores
asociados a la primera fuerza son:

• Grado de dependencia de los canales de
  distribución del producto

• Posibilidad de negociación, especialmente en
  industrias con muchos costes fijos donde se hace
  difícil negociar sobre el precio

• Volumen de compras del comprador versus el volumen
  de producción.

• Facilidad del cliente para cambiar de
  empresa.

• Disponibilidad de información para el
  comprador.

• Existencia de sustitutivos.

• Sensibilidad del comprador al precio.

• Ventaja diferencial (exclusividad) del
  producto.

5) Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Como en
el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de
copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en
los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por
lo general baja rentabilidad. Podemos citar entre otros, los
siguientes factores:

• Propensión del comprador a
  sustituir.

• Precios relativos de los productos
  sustitutos.

• Coste o facilidad de cambio del
  comprador.

• Nivel percibido de diferenciación de
  producto.

• Disponibilidad de sustitutos cercanos.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un
modelo de reflexión estratégica sistemática
para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el
fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas
o unidades de negocio que operan en dicho sector.

SECCION II. LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
(factores internos)

Porter describió la estrategia competitiva, como
las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posición defendible dentro de una industria, acciones que
eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor
indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de
competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar
a ése resultado final, la cuestión residía
en que para una empresa su mejor estrategia debería
reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el
escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que
podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en
el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el
desempeño de los competidores en una industria. Esas tres
estrategias genéricas fueron:

1). El liderazgo general en costos: El liderazgo de
costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor
costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio
panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y
aún puede operar en sectores industriales relacionados. La
amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su
ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son
variadas y dependen de la estructura del sector industrial.
Pueden incluir la persecución de las economías de
escala de tecnología propia, acceso preferencial a
materias primas.

2). La diferenciación: Una segunda estrategia era
la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se
consideraba como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante
debería producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de
mercado e involucrarse en actividades costosas como
investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo,
esta situación de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
habían negocios que podían competir con costos
bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compañías que se distinguieron en su momento por
adoptar alguna forma de diferenciación
fueron: Mercedes-Benz  (diseño e imagen de
marca), Caterpillar (red de distribución)
y Coleman (tecnología), entre muchas
otras.

3). El enfoque: La tercera estrategia, consistía
en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que
la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más
eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como
resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The
Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos
en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la
estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su
servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes
de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a
McDonald´s).

SECCIÓN III. LA CADENA DE VALOR

Cada cadena de valor de una
empresa está compuesta de nueve categorías de
actividades genéricas que están eslabonadas en
formas características. La cadena genérica se usa
para demostrar cómo una cadena de valor puede ser
construida para una empresa especial, reflejando las
actividades específicas que desempeña.

La cadena de valor despliega el valor total, y
consiste de las actividades de valor y del margen. Las
actividades de valor son las actividades
distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo colectivo de desempeñar
las actividades de valor. El margen puede ser medido en una
variedad de formas.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que
desempeña sus actividades individuales son un reflejo de
su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar
la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda
el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica.

1) Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor
genérica está constituida por tres elementos
básicos:

• a) Las Actividades Primarias, que son
  aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto,
  su producción, las de logística,
  comercialización y los servicios de
  post-venta.

• b) Las Actividades de Apoyo a las
  actividades primarias, como son la administración de
  los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios,
  las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
  automatización, desarrollo de procesos e
  ingeniería, investigación), las de
  infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia
  de la calidad, relaciones públicas, asesoría
  legal, gerencia general).

• c) El Márgen, que es la
  diferencia entre el valor total y los costos totales
  incurridos por la empresa para desempeñar las
  actividades generadoras de valor.

La cadena del valor de una compañía para
competir en un determinado sector forma parte de una mayor
corriente de actividades que se denomina el sistema del
valor (Porter 1990):

De acuerdo al concepto de cadena de valor
descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de
valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un
conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran
número de actores diferentes.

Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genérica:

• a) Las Cadenas de Valor de los
  Proveedores, las cuales crean y le aportan los
  abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la
  empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en
los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciación.

• b) Las Cadenas de Valor de los
  Canales, que son los mecanismos de entrega de los
  productos de la empresa al usuario final o al
  cliente.

Los costos y los márgenes de los distribuidores
son parte del precio que paga el usuario final.