Por una radio pública modelo (página 3)

ARTÍCULO 13° En garantía del buen
cumplimiento de sus funciones el Presiden-te y los directores
deberán otorgar una garantía en dinero efectivo o
títulos valores oficiales, o construir seguros a favor de
la Sociedad por el monto que al efecto determine la Asamblea, el
que no podrá ser inferior a PESOS UN MIL ( $ 1.000). El
importe de la garantía, en su caso, será depositado
en el Banco de la ciudad de Buenos Aires en efectivo o en
títulos valores nacionales.

ARTÍCULO 14° El directorio se reunirá
por lo menos una (1) vez al mes, o en la oportunidad que lo
convoque el Presidente o quien lo reemplace, o cuando lo solicite
cualesquiera de los Directores en ejercicio.

ARTÍCULO 15° El Directorio debe funcionar con
la presencia del presidente o quien lo reemplace, y con el
quórum de la mayoría de sus miembros. Las
decisiones se adoptan por mayoría de votos presentes. En
caso de empate, el Presidente o quien lo reemplace tiene doble
voto. Para rever decisiones es necesario un quórum igual o
superior al que hubo en la reunión en que se tomó
la resolución que se pretende reconsiderar.

De las deliberaciones y resoluciones del Directorio se
dejará constancia en un libro de actas, debiendo suscribir
las mismas los directores y síndicos presentes.

ARTÍCULO 16° El directorio tendrá
amplias facultades para organizar, dirigir y administrar la
sociedad, y para celebrar todos los actos que hagan al objeto
social, incluso los que requieran poderes especiales a tenor de
los artículos 1881 y cctes. del Código Civil sin
otras limitaciones que las que resulten de este Estatuto y las
que impongan las resoluciones de la asamblea,
correspondiéndole:

• a)  Organizar, administrar, dirigir la Sociedad
  y celebrar todos los actos que hagan al objeto social sin
  otras limitaciones que las determinadas en la Ley de
  Creación de COMPUSIBA S.E., su respectiva
  reglamentación y el presente Estatuto.

• b)  dictar reglamentos para su propio
  funcionamiento y los referidos al ejercicio de sus
  competencias.

• c)  Promover la aprobación de un
  Código de Ética y establecer los mecanismos de
  control a efectos de verificar transgresiones a sus
  disposiciones.

• d) Designar y remover el personal de COMPUSIBA
  S.E., de acuerdo a pautas y procedimientos de
  selección objetivos que aseguren la mayor idoneidad
  profesional y técnica, en base a concursos
  públicos y abiertos de antecedentes.

• e) Elaborar anualmente un plan de gastos y
  recursos según los ingresos enunciados en la Ley de
  Creación de la Sociedad y del presente Estatuto, y los
  ingresos corrientes, de personal, operativos y de desarrollo
  y actualización tecnológica.

Aprobar programaciones, contratos de producción,
coproducción y acuerdos de emisión.

• f) Efectuar toda clase de operaciones con
  bancos y entidades financieras y crediticias, oficiales,
  privadas o mixtas.

• g) Realizar controles y auditorías
  internas y supervisar la labor del personal
  superior.

• h) Conferir poderes generales y especiales
  inclusive los enumerados en el artículo 1.881 del
  Código civil, administrativos y judiciales en
  cualquier fuero o jurisdicción, también para
  denunciar o querellar criminalmente, y revocarlos cuando lo
  considere necesario.

• i) Dar a sus actos difusión
  pública y transparencia en materia de gastos,
  nombramiento de personal y contrataciones.

• j) Disponer la emisión de publicidad en
  forma gratuita de las actividades e informes del Consejo
  Asesor Permanente, en los medios a cargo de COMPUSIBA S.E. en
  horario central.

• k) Elaborar un informe trimestral respecto del
  estado de ejecución del presupuesto y la
  rendición de cuentas que debe elevarse al Consejo
  Asesor Permanente y a la Legislatura de la Ciudad
  Autónoma de Buenos aires para su
  conocimiento.

• l)  Presentar la aprobación de la
  Asamblea, la Memoria, Inventario, Balance General, Estado de
  Resultados y toda otra documentación
  pertinente.

ARTÍCULO 17° El presidente del directorio
debe concurrir bimestralmente al Consejo Asesor Permanente a
efectos de informar sobre el estado de situación de
COMPUSIVA S.E. y el grado de avance en el cumplimiento de los
planes y metas previstas. Los restantes integrantes del
directorio deben hacerlo a requerimiento del Consejo.

ARTÍCULO 18° La Asamblea fija las
remuneraciones de los miembros del Directorio, con observancia de
lo dispuesto por el art. 261 de la Ley N° 19.550, debiendo
ajustarse a las normas que en materia de política salarial
y jerarquización de los funcionarios públicos dicte
el Poder Ejecutivo.

ARTÍCULO 19° La disposición de bienes
inmuebles así como la de los archivos sonoros
documentales, bibliográficos y cinematográficos de
reconocido valor histórico y/o cultural que integran el
patrimonio de COMPUSIBA S.E. solo podrá ser resuelta por
el Poder Ejecutivo de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires.

ARTÍCULO 20° Del Consejo Asesor Permanente:
Está integrado por diecisiete (17) miembros de reconocida
trayectoria en los ámbitos de la cultura y la
comunicación del país; de los cuales cinco (5)
serán vecinos de la Ciudad de Buenos Aires designados por
los Centros de Gestión y Participación en
representación de los distintos barrios de la Ciudad de
Buenos Aires, conforme lo establezca la reglamentación de
la Ley de Creación del Consejo Asesor Permanente, cuatro
(4) por la Honorable Legislatura de la Ciudad de Buenos Aires;
tres (3) por representantes de los organismos no gubernamentales
que tengan a su cargo la defensa de los consumidores y usuarios
en materia de medios de comunicación; dos (2) por
representantes de organismos no gubernamentales que tengan a su
cargo la defensa de los derechos humanos; dos (2) por los
sindicatos con personería gremial del sector con mayor
cantidad de afiliados desempeñándose en COMPUSIBA
S.E. al momento de la designación; uno (1) por la
Defensoría del Pueblo de la ciudad de Buenos Aires.
Permanecen dos (2) años en sus funciones, pudiendo ser
reelegidos por única vez.

ARTÍCULO 21° El desempeño de cargos en
el consejo asesor permanente de la COMPUSIBA S.E. será ad
honoren e incompatible con el ejercicio de la función
pública y el desempeño de cargos electivos, o
cualquier forma de vinculación societaria con empresas
periodísticas y/o medios electrónicos de
comunicación social creados o a crearse y/o de
prestación de servicios vinculada a los que presta
COMPUSIBA S.E..

ARTÍCULO 22° El consejo Asesor se
reúne extraordinariamente a solicitud como mínimo
del veinticinco (25) por ciento de sus miembros. El quórum
se conforma , tanto en convocatorias ordinarias como en
extraordinarias, con mayoría simple.

ARTÍCULO 23° Las reuniones del Consejo Asesor
son públicas. Es obligatoria la confección de un
informe respecto a los temas considerados y su publicidad en
COMPUSIBA S.E..

ARTÍCULO 24° El funcionamiento del Consejo
Asesor no puede generar eroga-ciones al Estado de la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires, con las excepciones previstas en
la Ley de su creación.

ARTÍCULO 25° De la competencia del consejo
asesor permanente:

• ? Generar debates con el objetivo de favorecer
  la autorregulación de los medios y de los
  profesionales y la conciencia crítica de los
  espectadores.

• ? Dictar el reglamento para su propio
  funcionamiento que deberá aprobarse en un plazo
  máximo de treinta ( 30) días desde su primera
  reunión constitutiva.

• ? Convocar a dos (2) audiencias públicas
  por año para evaluar la programación, los
  contenidos y el funcionamiento de COMPUSIBA S.E.

• ? Aportar propuestas destinadas a mejorar el
  funcionamiento de COMPUSIBA S.E.

• ? Establecer estándares de calidad de
  programación y contenidos como aporte al Código
  de Ética y sus modificaciones. La inclusión de
  los mismos es facultativa para el Directorio.

• ? Habilitar canales de comunicación
  directa con el público.

• ? Fiscalizar el cumplimiento de los objetivos
  de Creación de COMPUSIBA S.E. y denunciar su
  incumplimiento.

• ? Convocar al Presidente e integrantes del
  Directorio y a los responsable de los medios a cargo de
  COMPUSIBA S.E. a efectos de requerir información sobre
  el funcionamiento del mismo.

• ? Recibir información referida al
  funcionamiento de COMPUSIBA S.E.

• ? Reunirse como mínimo, en forma
  bimestral.

TÍTULO V

FISCALIZACIÓN

ARTÍCULO 26° La fiscalización de la
Sociedad será ejercida por un (1) Síndico Titular y
un (1) Síndico Suplente designados por el Poder Ejecutivo,
que durarán dos (2) ejercicios regulares en sus funciones.
El Síndico suplente reemplazará al titular en caso
de remoción, vacancia temporal o definitiva, o de
sobrevenir una causal de inhabilitación para el cargo.
Tanto el titular como el suplente podrán ser reelegidos
indefinidamente,

ARTÍCULO 27° El Síndico tendrá
las obligaciones y responsabilidades que resulten de la Ley
N° 19.550, o de la legislación vigente y de la que
pueda establecerse en el futuro para los Síndicos de
Sociedades del Estado. Como mínimo se debe reunir con el
Directorio una vez cada mes, y también dentro de los cinco
(5) días desde que él lo pida.

ARTÍCULO 28° Sin perjuicio de lo dispuesto en
este título la operatoria de COMPUSIBA S.E. será
también objeto de control por parte de la Sindicatura
General de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Es
obligación permanente e inexcusable del Directorio dar a
sus actos la mayor publicidad y transparencia en materia de
gastos, nombramiento de personal y contrataciones.

TÍTULO VI

ASAMBLEAS

ARTÍCULO 29° Siendo que la Sociedad es
unipersonal del Estado de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires, el Poder Ejecutivo ejercerá los derechos y
obligaciones que le correspondan a la Asamblea conforme el
presente Estatuto.

ARTÍCULO 30° Las Asambleas son ordinarias o
extraordinarias en razón de los asuntos que,
respectivamente, les competen de acuerdo con los artículos
234 y 235 de la Ley N° 19.550 y sus
modificatorias.

ARTÍCULO 31° La asamblea ordinaria se celebra
anualmente o con la mayor frecuencia que fuere necesaria, y le
corresponde:

a) Designar y remover al Presidente y demás
integrantes del Directorio.

b) Designar y remover a los Síndicos Titular y
Suplente.

c) Fijar las remuneraciones de los miembros del
Directorio de los Síndicos.

d) Considerar, aprobar o modificar los Balances,
Inventarios, Memoria y Estado de Resultados que presente el
Directorio y, asimismo, el informe de la Sindicatura.

e) Tratar y resolver cualquier otro asunto incluido en
el orden del día de la convocatoria, sin perjuicio de su
modificación o ampliación en el caso de Asamblea
unánime (Artículo 237 in fine Ley
19.550).

ARTÍCULO 32° Las asambleas ordinarias y
extraordinarias pueden ser con-vocadas por el Directorio, por el
Síndico Titular o por decisión del titular de los
certificados nominativos representativos del capital societario,
de acuerdo con las disposiciones legales y estatutarias. La
convocatoria debe ser formalizada con observancia del
artículo 237 de la Ley N° 19.550 y sus modificatorias,
o sin publicación cuando sea Asamblea unánime,
según autoriza el último párrafo de dicha
norma legal.

ARTÍCULO 33° Las asambleas deben sesionar y
resolver conforme con las previsiones de los artículos 243
y 244 de la Ley N° 19.550 y sus modificatorias.

TÍTULO VII

BALANCE Y CUENTAS

ARTÍCULO 34° El ejercicio social cierra el 31
de diciembre de cada año.

Al cierre de cada ejercicio, el Directorio debe
confeccionar un inventario y balance detallado del activo y
pasivo de la sociedad, un Estado de Resultados una memoria sobre
la marcha y la situación de aquella, de acuerdo con las
prescripciones legales y reglamentarias, y las normas
técnicas relativas a los estados contables. La
documentación, previo informe escrito del Síndico,
debe ser presentada a la consideración de la asamblea
ordinaria.

ARTÍCULO 35° Las utilidades realizadas y
líquidas que resulten del Balance anual se deben
destinar:

• a) Un cinco por ciento (5%) para el Fondo de
  Reserva Legal, hasta completar el Veinte por ciento (20%) del
  Capital Societario.

• b) Las previsiones especiales que la Asamblea
  resuelva, sobre la base de informe especialmente fundado del
  Directorio.

• c) La remuneración de los miembros de la
  Sindicatura.

• d) El remanente se destinará a la
  constitución de reservas facultativas y otra forma de
  reinversión en la sociedad, todo ello conforme sea
  resuelto por la Asamblea.

TÍTULO VIII

LIQUIDACIÓN

ARTÍCULO 36° La
liquidación de la sociedad solo podrá ser resuelta
por el Poder Ejecutivo de la Ciudad autónoma de Buenos
aires, previa autorización de la Legislatura, conforme a
lo dispuesto en el artículo 5 de la Ley N° 20.705. Una
vez cancelado el pasivo y los gastos de la liquidación, el
remanente se debe destinar al titular de los certificados
nominativos representativos del capital social.

CAPITULO 7

Gestión y
análisis de políticas
públicas

El capítulo anterior promueve una política
pública tendiente a cambiar una situación, por otra
que se considera más eficaz. Apunta a un modelo
institucional flexible y de servicio, con una cultura profesional
acorde a las necesidades actuales.

Ahora, teorizaré sobre lo concerniente al cambio
de actitud que requiere la política pretendida.

Es importante tomar conciencia del sentido global que
conlleva la propuesta, para estar preparados convenientemente
ante la nueva situación planteada.

CIUDADANOS Y CLIENTES

Dados los objetivos de la Administración
Pública actual y el entorno en el que desarrolla su
actividad, la Administración debe entenderse, ante todo
como una organización dirigida a la prestación de
servicios, en la que el usuario o sujeto receptor de estos
servicios, generalmente el ciudadano, ha de ser conceptualizado
como "cliente".

El reconocimiento de esta nueva misión central de
la Administración Pública, de prestación de
servicios conduce a una nueva concepción de la
gestión pública que, a su vez conlleva cambios
substanciales tanto en la estructura organizativa de la
Administración en su conjunto o de una unidad en
particular, como en su cultura interna, esto es en las relaciones
que se establecen entre empleados y entre éstos y el
público, y en la forma en que se entiende la actividad
administrativa.

Aunque es cierto que estos tres conceptos -servicio,
cliente, estrategia organizativa-, tienen un carácter
"teórico" en cuento delimitan este nuevo modelo de
Administración Pública, deben entenderse, a la vez,
como unos instrumentos que disfrutan de un carácter
heurístico, pedagógico y, en suma, eminentemente
pragmático. Esto es, ofrecen una pauta de trabajo a la que
todo gerente publico debe plegarse, al menos tácitamente,
para aprovechar por completo este nuevo paradigma. En otras
palabras, y a la luz de la discusión que se sigue, a fin
de poner en práctica el nuevo modelo de gestión, el
gerente público deberá gestionar su
organización respondiendo a las preguntas ligadas a estos
conceptos: ¿qué servicios presta la unidad que
dirijo?, ¿quienes son los clientes de mi
organización?, ¿qué estrategias debo
desplegar para prestar dichos servicios?.

Servicio

La redefinición de la actividad de la
Administración, entendida como prestación de
servicios tiene consecuencias inmediatas. En primer lugar en el
modelo garantista la actividad está centrada en el
procedimiento, en pocas palabras: el proceso en sí de la
Administración, es el producto al que ha de tender la
organización.

Por el contrario, en el modelo de prestación de
servicios, la atención de la Administración
Pública se orienta hacia el resultado final de su
actividad. El objetivo se centra en el suministro de un bien o un
servicio a los usuarios o clientes de la unidad productora. Como
consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el
servicio producido y la satisfacción del
consumidor.

En segundo lugar, el nuevo modelo de gestión
pública permite modificar la manera en que los empleados
conciben su trabajo de tal forma que, de un lado, puedan
entenderse a sí mismos como parte de un proyecto
productivo fructífero, responsable en la producción
de servicios necesarios para el usuario y, por otro lado puedan
tomar conciencia de que, en la mayoría de las ocasiones
co-producen el servicio, bien con otras unidades, bien con los
usuarios últimos (los ciudadanos) del servicio.

Finalmente, abre las puertas a un sistema en el que el
trabajo interno de la unidad administrativa adquiere una mayor
flexibilidad y, por lo tanto, capacidad suficiente para responder
más adecuadamente a la misión que se le ha
encomendado. En un sistema de prestación de servicios, la
actividad del empleado y de la unidad en general pasan de un
procedimiento rutinario y repetitivo a un trabajo que se ajusta
constantemente a las demandas emanadas del cliente en
concreto.

Cliente

Definir el servicio que se presta es tan solo el primer
paso a llevar a cabo. La otra cara de la moneda de la
concepción de la Administración como prestadora de
servicios, la constituye el concepto de los ciudadanos como
clientes (o, inclusive, de otras unidades administrativas como
clientes). El gerente público deberá hacerse la
siguiente pregunta en el curso de su actividad:
¿quiénes son más clientes, quiénes
son los clientes a los que se dirige este servicio,
quiénes son las personas o agentes a los que se atiende
desde la unidad organizativa?.

Mientras que en el modelo garantista, cada unidad se
halla centrada en el cumplimiento de sus objetivos y en la
aplicación del procedimiento de forma rigurosa, y se halla
sometida, en último término, al control de la
unidad inmediatamente superior, el concepto de cliente implica un
tipo de relación diferente. La organización que
sirve a sus clientes es, en último término,
responsable frente a éstos, en la medida en que
está obligada a prestar los servicios, a suministrar los
bienes que necesita su cliente.

En el modelo de gestión de servicios, la
actuación de la Administración se caracteriza por
ser una actuación responsable frente al usuario. Por tanto
la dirección en el proceso de control está en
cierta forma invertida respecto al modelo garantista: en el
modelo garantista, la unidad jerárquicamente superior
ejerce su control y autoridad sobre la unidad inferior; en el
nuevo modelo es el cliente (ya sea un ciudadano u otra unidad
administrativa) quien ejerce un cierto control sobre la unidad
administrativa que provee servicios. Es la unidad que suministra
servicios, la que, dentro de ciertos límites, debe
ajustarse a las expectativas y requerimientos del
usuario.

ESTRATEGIA ORGANIZATIVA

El cambio en el procedimiento de control de la actividad
de las unidades administrativas y de su relación permite,
a su vez, impulsar la descentralización de la
Administración Pública y aumentar su
flexibilidad.

La discrecionalidad que cada unidad (su gerencia, en
particular) necesita para prestar atención a las
características peculiares de sus tareas y objetivos, para
responder rápida y eficazmente ante las nuevas situaciones
que se producen, y para aplicar eficazmente una gestión
por objetivos, no comporta una pérdida de control y de
responsabilidad de la unidad en cuestión, si el control se
ejerce a través de este modelo de mercado
(intercambio y cliente), al que se ha hecho
referencia.

El modelo de prestación de servicios permite
superar en buena medida la disyuntiva entre control y
autonomía que se da en un modelo jerárquico y
burocrático.

La reconceptualización de la actividad de la
Administración como un proceso de producción se
ajusta a un cambio tanto en la naturaleza intrínseca del
trabajo que se lleva a cabo en la mayoría de
organizaciones que producen servicios, como en la
percepción que los empleados tienen de su trabajo. La
prestación de servicios exige procesos flexibles,
creativos e innovadores; y, en buena medida, requiere un trabajo
en equipo o cooperativo.

Dadas las características cambiantes del usuario,
la prestación satisfactoria de un servicio presupone
empleados relativamente cualificados, que toman decisiones y
desarrollan actividades con un grado elevado de autonomía.
La nueva percepción que crecientemente se tiene del
trabajo es, no solamente considerado como una mera fuente de
ingresos (a costa de renunciar a un tiempo de ocio) sino como uno
de los lugares en los que se realiza una vocación
particular. Un modelo de trabajo como proceso de
producción precisamente emplea esta concepción para
mejorar la eficiencia y satisfacción de los empleados y,
el servicio a los clientes.

MODELO DE CALIDAD TOTAL

La "filosofía" empresarial del Total Quality
Management, originada en ciertas experiencias del proceso de
trabajo industrial y extendida luego a la esfera de los
servicios, es una forma de enfocar o racionalizar estas
cuestiones. Es una ideología del éxito de la
empresa por medio de soluciones participativas e integradoras, en
base a una síntesis de mutuo beneficio entre todos los
interesados en la producción: empleadores, empleados,
usuarios y sociedad. No es su menor atractivo la
paradójica combinación de fórmulas
pragmáticas y aristas utópicas.

A partir del énfasis que adquirió en los
Estados Unidos y su repercusión en los países
latinoamericanos, la difusión del modelo culmina con la
propuesta reciente de incorporarlo a la administración
pública. Este fenómeno es ambiguo: puede verse como
una demanda desde el sector empresarial reclamando al Estado una
especie de "privatización" de su comportamiento, y
también como un interés del propio sector
público en aprovechar la experiencia de la actividad
privada. En varios países la gestión de calidad se
define como política pública, y en cualquier caso
la administración no puede permanecer ajena a su
influencia (…).

Las ideas de W. Edwards Deming (1989), Joseph Juran
(1974) y Philip Crosby (1982) que definen el Total Quality
Management, asociados originalmente al núcleo de
innovaciones revolucionarias de la industria japonesa de
posguerra, se relacionan además con una dinámica de
cambios empresariales a escala mundial. Contra la opinión
difundida que atribuye los éxitos del Japón a la
cultura tradicional de su pueblo, los investigadores han
identificado tendencias y logros semejantes en diversas
corporaciones de todo el mundo (…).

El cambio en las relaciones laborales

(…) Se afirma también que el modelo implica
producir "en un ambiente de vida en el trabajo". Otras
formulaciones se refieren al desarrollo de la autoestima y el
orgullo profesional, y a la remuneración equitativa,
mediante un sistema salarial asociado al potencial de
conocimiento, que resulta satisfactorio conforme a las pautas del
modo de vida del empleado. Pero la idea predominante es que un
incentivo económico tiene efectos limitados y no puede
renovarse indefinidamente; en cambio la motivación
cultural, incidiendo en las actitudes, y la gratificación
en el propio trabajo serían más
trascendentes.

Estas ideas se complementan con una política de
personal enderezada a promover la rotación de funciones y
la "especialización múltiple, la
capacitación para tomar decisiones y asumir
responsabilidades, la ampliación de oportunidades y la
posibilidad de una carrera ascendente. (…)

La búsqueda de eficiencia y
productividad

(…) Se afirma que no hay un límite para la
calidad y la eficiencia, si se logra una dinámica de
trabajo grupal creativo, dentro de una cultura organizacional
cooperativa cuyas bases son la capacitación, la
información y la comunicación (…).

CAPÍTULO 8

Política
social y estratégica de la
organización

Toda política social debe adaptarse a los
objetivos generales de la organización a la que se
refiere. Ello implica:

-Relaciones estratégicas con otros
departamentos.

-Relación entre la gestión a corto plazo
(tareas corrientes, seguimiento de las tareas ) y las
orientaciones a más largo plazo (previsiones, proyectos,
realización de los cambios operativos
adecuados).

En este sentido, la gestión de los recursos
humanos debe formar parte de la reflexión
estratégica. Ésta consiste en optimizar la
acción operativa a partir de la imagen aproximada de
cuanto se desea en el futuro. Es una mezcla de
anticipación y de análisis de los recursos que
entran en juego.

Para la reflexión estratégica, la
gestión es todo cuanto permite llevar a cabo la
acción estratégica, es decir la armonización
de las personas, los medios y los resultados. Es el arte del
compromiso, ya que se trata de resolver los problemas que se
plantea, sin dejar de realizar los cambios necesarios. En ellos
intervienen los deseos del personal, pero también el peso
de las estructuras y las costumbres de la
organización.

En el enfoque estratégico, la gestión del
personal se considera como la gestión de una
inversión para la organización, y no como un gesto
con valor negativo. Se persigue el desarrollo de esos recursos
que son las personas, mediante una gestión activa del
empleo y una mejora en los resultados del conjunto.

De los recursos al empleo

La política social es a la vez una
política de recursos y una política de
empleo.

-Al considerarlos como recursos, se considera a los
asalariados como actores en el seno de la organización,
unos presentes y otros potenciales. La gestión de los
recursos humanos consiste en ocuparse de elegirlos, guardarlos,
adaptarlos a las necesidades del grupo y promover su desarrollo
personal.

-Con relación al empleo, es preciso armonizar el
funcionamiento de los individuos a partir de las funciones que se
les confieren. Es buscar sinergias, o sea resultados colectivos
conformes a los objetivos de la organización. Es movilizar
a las personas en torno a objetivos comunes. Es fomentar la
solidaridad gracias a un clima social gratificante. Es gestionar
los conflictos y problemas de manera constructiva.

Los miembros de una organización solo se
implicarán en su acción si se sienten de acuerdo
con las orientaciones que se les pide. Por ello es de suma
importancia que los objetivos estratégicos de la
organización sean compatibles con las expectativas, los
intereses y las necesidades de las personas. Convendrá,
pues, en el mejor de los casos, adaptar unos a otros mediante la
participación colectiva a los objetivos. Ello permite que
los verdaderos actores participen en la estrategia
común.

Es difícil elaborar una estrategia social, ya que
se trata de coordinar tareas que implican interacciones
múltiples:

-No solo están relacionadas entre sí, sino
también con el funcionamiento general de la
organización.

-Suelen corresponder a períodos de tiempo
diferentes: desde la urgencia del corto plazo, a la remota
importancia de ciertos objetivos previsionales.

-Son negociables y, por consiguiente, pueden generar
intercambios y confrontaciones con los mandos, los asalariados y
sus representantes.

Los objetivos estratégicos de la
Gestión de los Recursos Humanos

Quien pretende optimizar la gestión de los
recursos humanos, no puede contentarse con una actividad
convencional. Debe reflexionar a largo plazo, teniendo en cuenta
a los asalariados y cómo asociarlos a la política
de la organización.

Existen dos líneas principales para su
intervención:

– la que consiste en orientar los empleos,
asumiendo las necesidades de la organización y
compaginándolas con los deseos de cada asalariado de
alcanzar mayor cualificación y progreso en su carrera
profesional.

– la que busca un mayor desarrollo de la eficacia
colectiva, compensando los costes con una mayor
implicación de los asalariados en la producción,
mediante una organización más adaptada.

Todo ello requiere un sistema de información
apropiado cuyos elementos son los medios de diagnóstico y
de control y la evaluación de los puestos y los
comportamientos en el trabajo.

Alternativas económicas, tecnológicas y
organizativas

Uno de los objetivos estratégicos en la
gestión de los recursos humanos es que los asalariados
puedan ser eficaces, contribuyendo a los objetivos de la
organización. Pero los proyectos de una
organización están muy fuertemente marcados por el
entorno económico y los cambios tecnológicos. La
coyuntura actual se caracteriza a la vez por ser exigente y
cambiante. Ello requiere personas competentes y capaces de
adaptarse.

Empezaremos con la idea de
flexibilidad.

Podemos definirla como la capacidad de la
organización para modificar su estructura y sus proyectos,
reaccionando a su entorno. Esta reacción se traduce en sus
decisiones, y en su manera de funcionar:

– Una decisión es más flexible cuando se
puede adaptar mejor: acepta alternativas diversas y desemboca en
numerosas opciones.

– El funcionamiento de una organización es
más flexible cuando admite más
modificaciones.

Muchas organizaciones necesitan desarrollar su potencial
de flexibilidad. En lo referente al personal, se puede ampliar la
competencia de los asalariados, desarrollar su polivalencia, su
movilidad interna o la reorientación de algunas de sus
capacidades.

Se puede conseguir la flexibilidad mediante
ciertas medidas que fomenten también el interés de
los asalariados.

Por ejemplo, mediante las nuevas formas de
organización del trabajo, que fomentan la
polivalencia, la rotación de las tareas, proporcionando
así una experiencia más rica y variada del
trabajo.

También, mediante la flexibilizasción
del tiempo de trabajo, que permite a los asalariados adaptar
la presencia en el lugar de trabajo.

Otras medidas implican más obligaciones y pueden
acarrear ciertas desventajas para los individuos. Por ejemplo el
aumento del trabajo en función del puesto, como
consecuencia de la implantación de equipos costosos y la
renovación tecnológica.

Pero, la más importante de todas esas formas de
flexibilidad es la competencia y el grado de implicación
del personal. Todo proyecto empresarial debe preocuparse por esta
doble cuestión y por sus consecuencias en la vida del
personal. Estas deben estimarse en función de:

-Los resultados actuales (las fuerzas y debilidades que
se observan en la actividad presente) y de su capacidad para
aprender (en el terreno de la calidad del trabajo y de los
resultados).

Es. pues, esencial prever desde el principio las
necesidades de personal cualificado, mediante una gestión
previsional de los asalariados y los empleos. También
mediante un estudio pormenorizado de la política de
formación. Será el momento de pensar en
reconversiones de empleos, si fuera necesario, así como en
ciertas contrataciones técnicas. Y habrá que
acostumbrar a los asalariados a la idea del cambio y la
movilidad.

– Las vivencias y objetivos profesionales del
personal.

Hay que conocer las preferencias del personal e
integrarlas en la política estratégica de la
empresa. No siempre se podrá responder a todos los deseos
de un individuo. Pero no se puede llevar adelante un proyecto
global que sea contrario a los objetivos y orientaciones de gran
parte de los asalariados.

Estas previsiones deben incluir tres
objetivos:

En primer lugar, llevar a la práctica procesos
operativos que sean del agrado de la mayoría. Es un punto
fundamental para crear un clima de solidaridad entre
asalariados.

En segundo lugar, es preciso tener en cuenta las
exigencias personales de cambio y progreso en la carrera
profesional. Habrá que proteger los empleos individuales,
ya que la movilidad no es aconsejable más que dentro de
cierta seguridad.

Finalmente, habrá que velar por la equidad en los
salarios y demás formas de retribución.

ALTERNATIVAS EN LA DISTRIBUCIÓN DE
PODERES

Los procesos de decisión y las culturas
presentes en la empresa

Cuando se quiere adaptar una política social
conviene partir del funcionamiento normal de la empresa. No
podemos modificar los hábitos si no se intenta
comprenderlos y luego modificarlos, poco a poco, desde el
interior. De otra manera romperemos los equilibrios sociales y
provocaremos conflictos, así como resistencias al
cambio.

Un cambio brutal es necesario a veces, cuando la
situación interna se ha deteriorado, o cuando ciertos
poderes excesivos se han refugiado en ciertas fortalezas que
conviene dinamitar. En ese caso, la estrategia que conviene
seguir frente a los asalariados puede ser incisiva y
rápida, como si se tratara de una operación
quirúrgica.

Tras todo ello, habrá que cuidar el cuerpo social
como a un convaleciente, con el fin de que recupere su
energía y su implicación en el trabajo. Por
ejemplo, convendrá ofrecerle ciertas seguridades,
estímulos económicos y nuevas cuotas de
autonomías.

En muchas situaciones, es mejor realizar los cambios
necesarios con la participación de los
asalariados.

Convendrá tener en cuenta :

– Los poderes existentes.

Algunos de ellos son obstáculos a cualquier
cambio. Por ejemplo, cuando reina la anarquía,
aparentemente no hay ningún poder. Pero a menudo existen
reductos individuales y cotos cerrados. Otras veces, la
gestión de la dirección es autoritaria y
prepotente; en otras ocasiones , el poder se agazapa entre las
normas y solo lo detentan quienes las administran. También
existen estilos de poder más abiertos. Por ejemplo, la
tecnocracia, basado en cierto tipo de competencias exclusivas que
justifican las decisiones. O los procesos participativos, que
permiten involucrar al conjunto del equipo y delegar
poderes.

-Las culturas presentes en la
organización.

para un individuo, un grupo o una organización,
la cultura constituye el conjunto de representaciones y formas de
acción que provienen del aprendizaje. Y las solemos
encontrar en este individuo, en los miembros de ese grupo o en
los de aquella organización.

La cultura desempeña un papel importante en los
conceptos y las conductas de los individuos y los grupos. Y
reviste ciertos aspectos que no siempre son conscientes, ya que
se inscriben muy profundamente en las conductas
individuales.

Toda cultura es una fuerza, porque permite comprender y
compartir modos diferentes de trabajo. Tiene también su
aspecto negativo, ya que puede constituir una resistencia al
cambio.

Conocer las culturas que existen en una
organización permite utilizarlas para la acción y
poder transformarlas, poco a poco, cuando es necesario. El cambio
cultural pasa por la apertura a nuevas informaciones y
comportamientos diferentes.

En la década de 1970 y principios de 1980, varios
académicos llegaron a la conclusión de que las
teorías de organización racionales no toman en
cuenta las influencias simbólicas sobre las formas en que
los miembros de la organización interpretan colectivamente
la vida en las organizaciones. Se necesitaba una nueva
perspectiva para explicar el desarrollo y uso de tales elementos
como simbolismo de la organización, lógica
fundamental, metáforas y valores. La nueva perspectiva que
se desarrolló para interpretar los aspectos
simbólicos de la vida de la organización fue la de
la cultura de la organización.

Los críticos del enfoque racional de
organización, argumentaban que el comportamiento de la
organización rara vez es racional y que bajo una
observación estricta, las actividades de
organización pueden verse, a menudo como absurdas,
autodestructivas, desarticuladas y anómalas.

El modelo de cultura de organización tiene sus
raíces en teorías de cultura, como un
fenómeno social antropológico y sociológico.
Las culturas de organización tienen virtualmente las
mismas características que las culturas sociales. La
cultura, de acuerdo con la teoría social, se desarrolla
por medio de la interacción humana, y es un resultado de
la experiencia social . Forma un cuerpo de entendimientos
comunes. Es la suma total de la organización; o el
arreglo, de todas las maneras de pensamiento, sentimiento y
actuación del grupo, como se muestran en: los objetos, la
ropa, el techo, las herramientas, las armas, los implementos, los
utensilios y demás.

En comparación con otros grupos sociales, las
organizaciones son agrupaciones culturales pequeñas. Los
grupos culturales pequeños tienen las mismas
características que los grandes. la cultura es una
variable influyente en la vida de la organización, al
igual que lo es en la sociedad.

Más que ser un atributo de las organizaciones, la
cultura proporciona a los miembros, interpretaciones compartidas
de la realidad, que facilitan sus habilidades para organizarse.
Es decir: la cultura promueve un sentido de orden y lógica
que simbólicamente constituye la
organización.

Existen culturas generalizadas en las organizaciones y
subculturas compuestas de grupos de individuos dentro de las
mismas. Las subculturas dentro de una organización se
combinan para abarcar la cultura total de esa
organización. Por ejemplo, en una empresa grande de
manufactura, la cultura generalizada está compuesta de
todos los individuos que se definen a sí mismos como parte
de la empresa. Además los trabajadores de la
fábrica pueden tener su propia subcultura; los oficinistas
otra y los técnicos de computadoras aún otra
distinta.

Probablemente haya muchos tipos de grupos subculturales
en la organización, como los que se basan en
departamentos: ventas, compras, producción, marketing, en
posiciones dentro de la organización (cultura secretarial,
de los ejecutivos, de los choferes de camiones, de los
contadores, etc.), o en edad, educación o
afiliación social y hábitos (la cultura de la vieja
guardia, la de los jóvenes, la de la maestría, la
del grupo religioso, la del equipo de boliche).

Cada organización tiene su propia identidad
cultural, construida por la historia y por la combinación
única de individuos que son parte de la
organización. Las mismas características que
identificaron los antropólogos y los sociólogos
como artefactos de las culturas sociales, son elementos de las
culturas de organización. El ingrediente básico de
la cultura de organización son las interpretaciones
colectivas que realizan los miembros de organización
acerca de las actividades de la organización y sus
resultados.

Los marcos interpretativos provistos en las culturas de
organización, se combinan para formar temas de
organización idiosincrásicas, que dirigen las
acciones de los miembros de la organización. Estos temas
influyen en las actitudes y los valores de los miembros; la jerga
y los idiomas especializados que utilizan, los rituales sociales
y profesionales en los que se comprometen; la historia de la
empresa que se transmite; las filosofías de la empresa que
se sostienen; las leyendas, historias y chistes que se cuentan;
las normas informales y la lógica utilizada para usar las
acciones; las visiones que tienen los miembros del futuro de la
organización y la identificación de amigos y
enemigos en la organización. Cuando más fuerte sea
un tema cultural, mayor será el porcentaje de miembros de
la organización que se guíen por
él.

PREVENCIÓN Y ANTICIPACIÓN
DE LAS NECESIDADES EN PERSONAL CUALIFICADO

La gestión previsional supone diversas
prácticas:

-Puede consistir en elaborar estrategias de conjunto,
cuya finalidad es anticipar las necesidades futuras en personal y
puestos de trabajo. Todo ello partiendo de la base de los
recursos presentes.

Lo llamamos gestión previsional del empleo y las
carreras profesionales, y suele utilizar ciertos modelos de
simulación, a veces muy sofisticados.

En ciertas empresas, se elaboran complejos programas
para los niveles más altos de la pirámide
(análisis de los movimientos del personal, planes de
sustitución, etc.). En otras el trabajo es más
global (con la pirámide del personal, los modelos de
evolución de efectivos). Algunos estudian las necesidades
en personal de tal o cual opción estratégica, y
sopesan las consecuencias que tendrá sobre la
formación de las personas y la redefinición de los
puestos de trabajo.

-Puede consistir también en ajustes a medio
plazo, por una preocupación constante por adaptarse y
responder a las situaciones de los individuos.

En ese caso se tratará de programas puntuales o
específicos: gestionar las carreras individuales,
impulsaras a la movilidad, crear escalas profesionales que
permitan al asalariado la posibilidad de progresar dentro de su
propio oficio.

Incluso cuando es de difícil realización,
la gestión previsional es un medio de integrar al personal
y de evitar muchas de las prácticas frecuentes en
períodos de crisis: despidos, contratación
apresurada, contratos de trabajo precarios.

La gestión previsional de los recursos humanos
debe compaginar dos aspectos divergentes:

-Una visión colectiva: estructura de los
efectivos, evolución general del empleo, pirámide
de las clasificaciones, categorías profesionales de los
asalariados.

-Los deseos individuales: reconocimiento de los derechos
adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan
adquirir nuevas cualificaciones, posibilidad para cada asalariado
de ser el agente de su propio desarrollo.

CAPÍTULO 9

Gestión de
la carrera profesional

Se llama carrera profesional al conjunto de puestos
sucesivos que el asalariado desempeña en una o varias
organizaciones. Una carrera profesional puede llevarse adelante
de manera más o menos fortuita en función de las
oportunidades que percibe el asalariado y que le propone la
organización.

También puede gestionarse. En este caso la
organización intenta anticipar sus propias necesidades,
integrando las expectativas y el potencial de los individuos,
mediante la elaboración formal de planes de
carrera.

Generalmente, los planes de carrera se aplican
sobre todo a los ejecutivos. Estos exigen que se les informe
convenientemente de sus cualificaciones, de los retos que
deberán encarar y de sus posibilidades de progresar. Todo
ello mediante un sistema personalizado de evaluación.
También quieren estar al tanto de los flujos de personal y
que se lleven adelante políticas de promoción y
movilidad.

En una palabra, un plan de carrera es una
simulación de las diversas posibilidades. Debe ayudar a
los mandos a reflexionar sobre su evolución probable, con
una mezcla de elementos determinados, de otros aleatorios y de
ciertas oportunidades que conviene aprovechar. Un plan de carrera
permite ser más concreto que el simple ajuste improvisado
de los puestos de trabajo.

El elemento más importante es la detección
de las potencialidades. Una organización debe gestionar
activamente su personal competente, para no verlo partir hacia
otros horizontes más atractivos. También debe
conocer las contraindicaciones que pueden imposibilitar el
nombramiento de una persona para determinado puesto: se
evitarán así situaciones de incompetencia. Ello es
muy importante para los mandos que acceden a puestos
ejecutivos.

Las herramientas técnicas se han ido
desarrollando en la gestión de carreras:

-Las escalas de promoción constituyen la
articulación de varios puestos que permiten adquirir una
cualificación creciente en cierto campo de
actividad.

–Dirigir las carreras consiste en diagnosticar
regularmente las realizaciones y el potencial del personal,
mediante una reflexión operativa sobre los puestos que
serían deseables.

-los centros de evaluación permiten a
los ejecutivos una lectura negociada de sus competencias, bajo la
forma de un balance dinámico que queda abierto a ciertas
indicaciones sobre puestos de trabajo.

Nomencladores de empleos

Una de las maneras de prever la evolución de los
empleos es elaborando su nomenclatura, que constituye un
reparto estructurado que se pueda analizar cada cierto
tiempo.

Empezamos definiendo ciertos empleos tipo, reagrupando
situaciones de trabajo que presentan actividades cercanas y
competencias similares. Luego se construyen familias de
profesiones, asociando, a su vez los empleos-tipo en los que se
observa cierta proximidad. Si dentro del empleo-tipo existieran
especialidades bien definidas, estas determinarían con
mayor exactitud el puesto de trabajo.

La utilidad de esta nomenclatura es
múltiple.

-Permite identificar los empleos e imaginar su
evolución. Se podrá así determinar ciertos
empleos sensibles (profesiones de riesgo o de rápida
evolución, o que exigen competencias difíciles de
compartir con otros, etc.). Así se podrán elaborar
ciertas formas de formación por sectores
profesionales.

-La idea de familias de profesiones amplía las
perspectivas de movilidad interna para los asalariados. Se pueden
proyectar itinerarios transversales o puentes que permitan pasar
de una a otra. Se pueden realizar ciertas transferencias de
competencias entre asalariados, lo que facilita la
reclasificación profesional en caso de cambios
tecnológicos.

Una gestión estratégica de los recursos
humanos debe velar por que los asalariados sean competentes y
adaptables. Pero solo tendrá valor si los modelos que
guían la acción favorecen la expresión
armoniosa de esas competencias, con un grado satisfactorio de
eficacia operativa. Gestionar a los individuos es llevarles a
participar en las acciones que les afectan, y ayudarles a
realizar un trabajo agradable y competitivo.

EQUILIBRIOS Y SOLIDARIDADES

Retribuciones equitativas

Los asalariados solo contribuyen a los objetivos de la
organización si reciben retribuciones satisfactorias.
Estas comprenden:

-Las remuneraciones, que deben ser estimulantes, al
mismo tiempo que parecer equitativas, tanto desde el punto de
vista interno (equilibrio entre los salarios) como externo
(comparando con puestos de trabajo equivalentes en otras
empresas).

-Las posibilidades de iniciativa y desarrollo que
encuentran en su actividad profesional.

-El reconocimiento que se les ofrece,
demostrándoles respeto (aceptando lo que son) y afecto
(simpatía, solidaridad) o ponderando sus resultados
(prueba de que son productivos y socialmente
útiles).

Vivencias colectivas gratificantes

Es importante un buen clima social. Éste solo es
posible dentro de cierta seguridad, y con las condiciones
importantes en las relaciones del grupo:

-La competencia interna entre asalariados no debe ser
muy fuerte. Conviene conceder la máxima importancia al
trabajo en equipo y a los objetivos colectivos que a la
presión individualista, incluso cuando se trata de evaluar
los resultados o de proceder a la promoción de un
asalariado.

-La comunicación se hace de forma abierta y
franca. Las técnicas que se utilizan no manipulan al
personal, sino que completan una red de intercambios basada en
las relaciones espontáneas.

Un proyecto compartido de empresa

Para que los asalariados hagan suyos los objetivos de la
organización es importante asociarlos lo más
posible a la vida del grupo.

El proyecto de empresa es uno de los medios para
conseguirlo. Es una herramienta para potenciar al personal y
sensibilizarlo a su estrategia. Si se elabora de manera
participativa, permite a toda la organización negociar
conjuntamente sus orientaciones económicas a largo
plazo.

CONDICIONES PARA ALCANZAR LA
EFICACIA

Clarificar los objetivos

Sea cual sea la organización, siempre
habrá una política subyacente con respecto a las
personas. pero es más beneficioso que esta política
sea explícita, y que se conozca. Al tener que formularla y
explicarla nos veremos obligados a cierto realismo. Y
también a ser más rigurosos.

En primer lugar nos vemos obligados a ampliar los
instrumentos de información y de diagnóstico. La
evaluación se vuelve más precisa, porque al hacerla
pública tenemos que asentarla en bases sólidas y
objetivas.

Expresar una política es también poder
discutirla, y por consiguiente tener en cuenta las diversas
sensibilidades de la organización. Ello conduce a una
mayor matización y más realismo operativo. Pueden
surgir otros intercambios, pues el personal prefiere saber a
qué atenerse antes que vivir en la indefinición,
que, a la larga, destruye una confianza y toda
comunicación.

Clarificar la política de la empresa
supone:

-Definir objetivos concretos, a medio y largo
plazo

-Explicar de qué manera se alcanzarán esos
objetivos, cuales son las ideas que subyasen; y cuáles los
medios concretos.

Es evidente que los objetivos sociales deben ser
autónomos al mismo tiempo que coherentes con la estrategia
general de la organización. Cuando se hayan decidido los
objetivos, estos servirán de marco a las diversas
actividades de la gestión de los recursos
humanos.

Conviene señalar un último principio en
materia de objetivos: hay que conceder mayor importancia a los
ejes principales, hacia los cuales se orienta toda la
acción de la organización. En lo que se refiere a
la gestión de los recursos humanos, muchas actividades se
relacionan como un conjunto, un sistema. Pero podemos insistir en
una u otra dirección, en torno a la cual se
organizará todo el trabajo social. Por ejemplo, podemos
centrar toda la estrategia social en torno a los conceptos de
responsabilización, formación y
participación del asalariado.

Adaptación al contexto de la
organización

Toda política debe adaptarse a lo
organización a la que se aplica. Por lo que respecta a sus
objetivos y métodos, deberá reunir tres
características:

-Que sea creativa, pero conformándose a las
reglas jurídicas y administrativas del sector en el que
opera la empresa.

-Que integre los entornos dentro de sus impactos
posibles, tanto para hoy como para mañana.

-Que sea realista con relación al estado de la
organización, en sus aspectos técnicos,
estructurales económicos y sociales. Habrá que
velar por las competencias de los individuos y la
implicación de éstos. Habrá que analizar,
aunque sea mínimamente, su comportamiento, para comprender
sus formas de acción. También habrá que
tener en cuenta la cultura interna de la empresa, su
posicionamiento frente a la competencia y sus objetivos
estratégicos.

Una estrategia social no es solo una previsión
de empleos; también es un conjunto de proyectos para
desarrollar la eficacia colectiva, adaptándola a las
características de la organización, de manera clara
y adecuada.

LA FORMACIÓN

En la mayor parte de las organizaciones, la
formación profesional se ha convertido en una herramienta
estratégica. Las exigencias de la competencia y la
modernización de la tecnología impulsan hacia el
desarrollo de nuevas competencias. Para adaptarse a las
necesidades que surgen, los asalariados, deben ampliar sus
conocimientos y transformar sus comportamientos. Las
organizaciones pueden ayudarles mediante una política de
formación que permita a la mayoría guardar su
puesto en esas nuevas situaciones. Pero la formación no se
adquiere de manera tan sencilla.

Un sistema de formación es necesariamente
complejo. Tiene que conciliar objetivos generales, necesidades
propias de cada departamento y demandas individuales. Su
finalidad es mejorar, frente a un funcionamiento corriente, los
comportamientos profesionales y los logros de los equipos de
trabajo. En el marco de la gestión previsional, su tarea
consiste en conseguir que las competencias de los asalariados
sean cada vez más apropiadas a los objetivos, tanto por
sus aptitudes como por su flexibilidad.

Este cambio se puede realizar, ya sea mediante el apoyo
técnico a cierto tipo de empleos, ya sea mediante la
adquisición, por el personal menos cualificado, de la
cualificación necesaria.

Por formación profesional, se suelen designar los
medios pedagógicos que se ofrecen a los asalariados para
que desarrollen sus competencias en el trabajo.

Las acciones propuestas refuerzan sus aptitudes
técnicas y operativas; enriquecen su personalidad
ayudándola a desempeñar funciones
nuevas.

Retos fundamentales

Desde un punto de vista económico y laboral, la
formación es una herramienta fundamental para la
adaptación del asalariado.

Permite seguir la rápida evolución de las
profesiones y las prácticas profesionales. La podemos
utilizar para anticipar los cambios, o para reaccionar
rápidamente a lo que no hemos podido prever. En este
sentido, formar es enseñar a aprender; es preparar a los
asalariados para ciertos cambios tecnológicos, que a veces
son drásticos.

Desde el punto de vista de las organizaciones, la
formación profesional corresponde a dos categorías
de objetivos. La primera está directamente relacionada con
la producción. Consiste en mantener y desarrollar las
cualificaciones del personal, ayudándole a adquirir nuevos
conocimientos técnicos y prácticos.

El segundo tipo de objetivos es de orden cultural y
social. Su finalidad es hacer evolucionar el comportamiento
y la actitud de los asalariados, en relación a la
comunicación, a compartir ciertos valores y las
transformaciones internas mediante una modificación de las
representaciones y los enfoques colectivos del cambio.

Objetivos posibles

Los objetivos provienen, a menudo, de los retos
fundamentales, dentro de las limitaciones propias de cada
organización. Por ejemplo:

-acrecentar la competitividad de la organización,
reforzando su potencial técnico y ajustando los saberes
teóricos y prácticos de los asalariados. Este
primer objetivo es general, y afecta a todos. Permite la
actualización de las funciones profesionales que se
desempeñan en los puestos de trabajo;

-garantizar o desarrollar las competencias con motivo de
una contratación, de un traslado interno o de una
promoción;

-prever los circuitos por los que, de manera progresiva
y general, se aumentarán los conocimientos para adaptar
las cualificaciones del personal a las necesidades de la
organización. Podremos recurrir a las familias de empleos
para asegurarnos un cambio adecuado de ciertos oficios más
delicados;

Principios básicos

La formación es un medio y no un fin en sí
misma. Su valor está relacionado con la calidad de los
objetivos que se fija y de las acciones que de ellos deriva.
Conviene ponderar su oportunidad, realizarla en el momento
adecuado y hacerla atractiva.

Para implicar a las personas, sobre todo a los
responsables operativos de quienes se van a formar, conviene
solicitar su participación desde el momento en que se
elabora el proyecto.

Estrechamente relacionada con la estrategia social, la
formación debe asociarse a la gestión previsional.
Tiende a mejorar el potencial de los asalariados, al mismo tiempo
que ayuda a actualizar las competencias profesionales.

Es una inversión de la que la empresa
espera un beneficio a medio o largo plazo, y cuya rentabilidad
debe calcularse. hay que ponderar su calidad comparándola
con su coste, y con los presupuestos que le hemos
dedicado.

Conviene prestar mucha atención a los
presupuestos que nos proponen los diversos organismos, programas
y formadores. En las grandes organizaciones hay especialistas en
la compra de programas de formación, que negocian los
contratos como lo hacen con los proveedores corrientes. Durante
las sesiones de formación, y más adelante,
convendrá hacer ciertos controles pedagógicos
referente al respeto de los objetivos, a los resultados de
aprendizaje y al grado de aplicación práctica de
cuanto se ha aprendido.

La formación no debe separarse de las
demás decisiones que afectan al personal:

-hay que ver hasta qué punto se puede asociar con
las decisiones relativas a la remuneración, el cambio de
estatuto y la evolución del trabajo del
asalariado.

Los proyectos de formación deben guardar cierto
equilibrio entre lo que persigue la organización y lo
que reclama el personal. Conviene ofertar alternativas para
todas la familias y categorías profesionales. Al mismo
tiempo, nos aseguraremos de que los programas que se ofrecen son
compatibles con:

-las exigencias económicas y estructurales de la
organización;

-las características de los individuos y de las
redes de relaciones dentro de la organización;

-las limitaciones de tiempo.

Todos los asalariados pueden ser formados con la
condición de saber qué les interesa. Hay que
adaptarse a lo que los asalariados piden, ya sea de manera
explícita o implícita. Cada uno de ellos debe
percibir la formación como un enriquecimiento personal,
una mejora de sus relaciones con los demás o una
renovación de sus competencias.

Ingeniería educativa

Cuando hay que conciliar retos numerosos y complejos;
cuando la organización invierte de manera significativa en
la formación, entonces podemos recurrir a un enfoque
inspirado en la ingeniería.

la ingeniería es un conjunto coordinado de
actividades. Su finalidad es determinar los medios (la
información, los métodos informativos) que permitan
concebir y realizar un proyecto, haciéndolo viable y
optimizando la inversión. También es una
acción que facilita la gestión de las interacciones
entre todos los agentes afectados.

Con relación a los objetivos de formación,
la ingeniería implica:

-un enfoque previsional;

-un diagnóstico muy elaborado, que sea capaz de
actuar con informaciones múltiples y de buscar la
coherencia;

-un trabajo de equipo que pueda asociar a personas de
origen y de especialidad muy diversa;

-un esfuerzo sobre la coordinación del proyecto,
para que se inscriba dentro de los objetivos, el funcionamiento y
la cultura de la organización;

-unos criterios técnicos y financieros que
permitan reducir los costes, realizar economías de escala
y rentabilizar las inversiones.

Se trata de la óptica ya señalada para el
plan de formación, pero afinando sus herramientas de
análisis y de control. La ingeniería se desmarca de
los procedimientos administrativos de algunos responsables de la
formación.. La conduce un jefe de proyecto, cuyo papel
principal es implicar a quienes tienen el poder de
decisión (dirección general, mandos) con el fin de
realizar un diagnóstico más profundo, de ofertar
unas alternativas más concretas y de llevar a la
práctica los conocimientos teóricos
adquiridos.

Aprendizaje permanente

Cada día más organizaciones se enfrentan
con un entorno cambiante y con grandes exigencias en la
competencia de sus asalariados. Tienen interés en elaborar
un sistema de aprendizaje permanente, donde se concibe la
gestión de los asalariados como un proceso continuo de
adaptación y enriquecimiento profesional. En ese contexto,
todos los procedimientos de gestión tienen por objetivo el
crecimiento de las competencias, el desarrollos de los
conocimientos y la regulación de las aptitudes.

Esos procedimientos evolucionarán al mismo tiempo
que las tareas, las profesiones y las interacciones entre los
individuos. Su finalidad es aumentar la flexibilidad, tanto como
la profesionalidad de las personas.

Conviene preservar la identidad profesional de los
asalariados y, por consiguiente, conseguir que su funcionamiento
se centre en un núcleo duro de especialización, en
el que puedan reconocerse.

Éste núcleo constituye la
característica de la profesión. Además de
este núcleo, habrá otras zonas que implican tareas
cambiantes y que exigen adaptación, Esas tareas
permitirán:

-la inserción en varias profesiones,

-la autonomía y la iniciativa en la
ejecución,

-la polivalencia, las sinergias y el trabajo en
equipo,

-la lenta evolución hacia otros núcleos
duros, que permiten recomponer progresivamente la imagen
profesional.

Para ello:

-tendremos que multiplicar las formaciones que nazcan de
las necesidades profesionales;

introduciremos ciertas posibilidades de aprendizaje en
los procesos laborales, basándonos en los problemas que
hayamos encontrado;

-impulsaremos a los mandos para que generen entre su
personal el deseo de formarse; e intentaremos que acepten las
aportaciones de la formación, integrando los conocimientos
adquiridos en el trabajo operativo;

-propiciaremos el intercambio entre personas. Por medio
de los destinos, los cursillos o ciertos contactos, ayudaremos a
que el asalariado aprenda por observación e
imitación de los demás;

-incluiremos la idea de formación en la carrera
profesional, mediante la rotación de empleos, la
evaluación pedagógica y la concesión de
puestos que permitan acumular una experiencia muy
completa;

-podemos gestionar centros de autoaprendizaje (que
dispongan de recursos educativos, de documentos apropiados y de
los elementos para una formación asistida por ordenador).
Favoreceremos ciertas tareas a los grupos, con el fin de que
puedan producir por sí mismos el saber colectivo que
necesitan.

CAPÍTULO 10

De la
relación de empleo público en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires

Dado el carácter público de Radio de la
Ciudad, las normativas generales de la Administración, son
el marco para abordar toda problemática que se plantee.
Por lo tanto, a continuación transcribiré una
selección de párrafos de la LEY N° 471,
DE RELACIONES LABORALES EN LA ADMINISTRACIÓN
PÚBLICA DE LA CIUDAD AUTÓNOMA DE BUENOS AIRES,
SANCIONADA EL 5 DE AGOSTO DE 2000, para establecer la base
jurídica sobre la cual se podría trabajar, para
implementar un nomenclador de empleo público.

TÍTULO PRIMERO

CAPÍTULO 1. PRINCIPIOS
GENERALES

Art. 2° – Las relaciones de empleo público
comprendidas en la presente ley se desenvuelven con
sujeción a los siguientes principios:

j) Idoneidad funcional sujeta a evaluación
permanente de la eficiencia, eficacia, rendimiento y
productividad laboral, conforme la metodología que se
establezca por una Comisión Mixta Evaluadora, que
incluirá la participación de las asociaciones
sindicales de trabajadores con personería gremial, con
ámbito de actuación territorial y personal en la
ciudad de Buenos Aires.

l) Establecimiento de un régimen remuneratorio
que incentive la mayor productividad y contracción a las
tareas de los trabajadores de la Ciudad, conformado por diversos
componentes que tengan relación con el nivel escalafonario
alcanzado, la

función efectivamente desempeñada, la
experiencia e idoneidad, y la productividad evidenciada en el
cumplimiento del trabajo.

m) Conformación de organismos paritarios
encargados de prevenir y solucionar los conflictos colectivos de
trabajo en el ámbito de la administración, y
garantizar la prestación de los servicios
esenciales.

CAPÍTULO IV. DERECHOS Y
OBLIGACIONES

Art. 9 – DERECHOS EN GENERAL.

Los trabajadores de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires tienen derecho a:

e) Una retribución justa conformada por distintos
componentes que tengan relación con el nivel escalafonario
alcanzado, la función efectivamente desempeñada y
la productividad evidenciada en el cumplimiento del
trabajo.

CAPÍTULO VII. DE LA CARRERA
ADMINISTRATIVA

La constitución de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires:"…( ) Garantiza un régimen de empleo
público que asegura la estabilidad y capacitación
de sus agentes, basado en la idoneidad funcional. Se reconocen y
organizan las carreras por especialidad a las que se ingresa y en
las que se promociona con concurso público abierto ( )
…" .

Art. 31 – PRINCIPIOS A LOS QUE SE DEBE AJUSTAR LA
CARRERA ADMINISTRATIVA.

El poder ejecutivo reglamentará la carrera
administrativa para los trabajadores de la planta permanente de
la Ciudad Autónoma de Buenos Aires con sujeción a
los siguiente principios:

a) Jerarquización en la carrera administrativa y
de los trabajadores.

g) Acceso a los niveles jerárquicos de
conducción.

La negociación colectiva podrá adoptar y
desarrollar los principios legales y pautas reglamentarias que
regirán la carrera administrativa a través de
convenios marco y específicos por sectores de
actividad.

Art. 32 – ESCALAFÓN.

"El escalafón debe organizarse por especialidad,
la que comprenderá niveles y grados ordenados de acuerdo
con la complejidad, responsabilidad y requisitos de
capacitación propios de las funciones
respectivas."

Art. 35 – PROGRAMAS DE
CAPACITACIÓN

La autoridad competente proyecta y realiza planes de
formación personal, profesional y cultural con el objeto
de capacitar a todos los empleados en nuevas técnicas y
procesos de trabajo y potenciarlos en su crecimiento personal,
además de los que se acuerden por convenios colectivos
generales y sectoriales.

Tiene sentido elaborar políticas de
formación profesional, vinculadas, directa o
indirectamente con la comunicación, previendo
además, planificar un centro de formación
permanente, con asignación presupuestaria, para impulsar
en forma concreta y efectiva la carrera, dentro de la
organización, dando igualdad de oportunidades a
todos.

Como lógica consecuencia, también es
necesario poner en marcha las herramientas necesarias para
efectuar sistemáticamente la evaluación anual,
según lo determina el artículo 33 de la ley de
Relaciones laborales, en el Capítulo VII, de la Carrera
Administrativa.

Organigrama, sobre el que se basa
el funcionamiento de la Institución.

(GENERAL)

(INTERNO)

DESCRIPCIÓN DE RESPONSABILIDAD PRIMARIA:
EMISIÓN RADIOFÓNICA EN LAS FRECUENCIAS DE 1110 KHZ
EN AMPLITUD MODULADA Y 92,7 MHZ EN FRECUENCIA
MODULADA.

Un relevamiento realizado en las distintas áreas,
a través de quienes cumplen las respectivas funciones,
permitió conocer en detalle, cuáles son las
actividades diarias concretas que el personal tiene a su cargo;
de modo de ratificar y ampliar aquellas que ya se mencionaron en
el organigrama.

TAREAS

DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
(DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA)

MISIONES

1) Observar el cumplimiento de las normas legales y
reglamentarias vigentes en materia laboral, en el ámbito
del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires.

2) Participar en el desarrollo de la política de
recursos humanos fijada para la emisora.

FUNCIONES

1) Mantener actualizados los legajos de personal de
forma que contengan información íntegra y
correcta.

2) Recibir la información sobre el presentismo
del personal, confeccionada por los responsables, conforme las
normas vigentes (Dtos. 710/97 y 2141/2000); preparar los informes
de asistencia y llevar la foja de asistencia del
personal.

3) Elevar a la Dirección General, para su
aprobación, los casos en que corresponda descuento de
haberes.

4) Recibir las comunicaciones de inasistencia por
enfermedad; confeccionar y remitir los memorandums médicos
correspondientes.

5) Recibir la información relativa al
cumplimiento de módulos y horas nocturnas; proceder a su
verificación y preparar las respectivas notas para
tramitar el pago.

6) Recibir, registrar y archivar los formularios de
licencias ordinarias y por otros conceptos, verificando que se
ajusten a las normas vigentes y a la situación de cada
agente.

7) Confeccionar las certificaciones de servicios
solicitadas por el personal.

8) Recibir, registrar y tramitar la documentación
vinculada con el régimen de asignaciones familiares, por
escolaridad, etc.

9) Retirar mensualmente de la Dirección de
Liquidación de Haberes, las planillas de
liquidación y recibos de haberes de personal de planta
permanente y proceder a su entrega y archivo de la
documentación que debe ser conservada en la
emisora.

10) Prepara las fichas y/o planillas necesarias para
cumplir con el sistema de control de presentismo y permanencia
establecido.

11) Confeccionar las carpetas de antecedentes del
personal con contrato de locación de servicios, con la
documentación e información respectiva.

12) Recibir las facturas presentadas por el personal con
contrato de locación de servicios, verificarlas y
confeccionar la certificación de servicios requeridas por
los procedimientos vigentes.

13) Remitir las facturas presentadas por el personal
contratado a la Dirección General de Contaduría
General para el trámite de su pago.

14) Elevar a la Dirección General para su
aprobación, los casos de contratos de locación de
servicios en los que correspondan descuentos en su pago por
incumplimiento u otras razones.

15) Recibir la información sobre personal
contratado cuya remuneración comprende el cumplimiento de
turnos; calcular los importes que correspondan, preparar la
documentación y notas para tramitar su liquidación
y pago.

16) Participar en la formulación y cumplimiento
de planes en materia de capacitación del
personal.

17) Analizar los problemas surgidos de acciones que den
lugar a sanciones disciplinarias y proponer las definiciones
correspondientes.

18) Participar en los proyectos destinados a mejorar el
ámbito físico en que el personal desarrolla sus
tareas, la infraestructura de servicios y los elementos de
trabajo.

PERSONAL OPERATIVO DIRECTAMENTE
INVOLUCRADO CON LA TRANSMISIÓN

(DE LOS TRABAJADORES DE LA
DIVISIÓN PRODUCCIÓN ARTÍSTICA, DEPENDIENTES
DE LA DIRECCIÓN ARTÍSTICA)

En primer lugar se lleva a cabo el trabajo de
preproducción, que consiste en la elaboración
primaria del producto final o "programa"; de su
anticipación más conveniente en tiempo y forma,
dependerá el éxito de este.

Un productor o director general
dará los lineamientos, determinará
responsabilidades y tendrá a su cargo la evaluación
y aprobación definitiva.

El equipo deberá abocarse luego a la
resolución técnica de todos los temas.
Contará principalmente con una agenda que
le permita la ubicación rápida de aquellas personas
e instituciones directamente relacionadas con la temática
habitual.

Recopilará material sonoro,
bibliográfico etc.; acorde al carácter de los temas
previstos.

Marcará el material de lectura y hará las
correcciones que considere, midiendo la duración de los
mismos. Determinará un sistema de códigos para
clasificar todo tipo de elemento a utilizar. Creará un
sistema de archivo para consultas rápidas y
expeditas.

Elaborará un cronograma de
horarios que volcará luego en la pauta u
hoja de ruta, teniendo en cuenta los espacios que la emisora
reserva para la difusión de promociones, publicidad
institucional, etc. Ésta deberá confeccionarse en
forma clara; resaltando aquellas cuestiones más
importantes; posibilitando que el operador pueda anticiparse en
su trabajo, mediante la preparación más ordenada y
eficaz del mismo. En su encabezamiento consignará todos
los datos, incluyendo título del programa, fecha y horario
de emisión y número de programa; staff y a
continuación: tandas; duración de los bloques y
todo tipo de indicación útil.

En dicha planilla se especificarán los
temas musicales (sin perjuicio de la
confección de una lista exclusiva para
este fin), constando: títulos, autores e
intérpretes, para proveerle información al
locutor profesional encargado de anunciarlos.
Figurarán allí además, las especificaciones
de todo otro material utilizable: discos, cassettes, etc., que
serán puestos al aire. Así mismo:
presentación grabada, cortinas musicales,
separadores, reaperturas y cierre. Las
notas grabadas se identificarán con un
copete que indique de qué se trata, lo que
ayudará a poner en punta el cassette,
mientras que en la pauta figurará escrito también
el pie o última frase de la nota a
emitir.

Las tareas de "producción" propiamente dichas,
puestas en marcha durante la grabación o emisión en
vivo de los programas, son:

Musicalización: Un responsable de la
selección de temas musicales y la diagramación de
la pauta musical (podrá o no estar
presente durante la emisión). Su función
dependerá de la importancia que revista la música
dentro del programa. Si no se justificara su intervención,
cualquier persona del equipo se podría hacer cargo de la
tarea.

Asistencia de producción: Tareas complementarias
o de apoyo logístico (por ejemplo, tareas
de investigación durante la preproducción o
cualquier otro servicio; y atención de teléfonos,
recibimiento de invitados, etc., durante la emisión del
programa).

Coordinación: Un Asistente del operador
técnico, responsable de la puesta en el aire del material
sonoro, controla la puesta en el aire de la
artística del programa (marco
estético: discos, cassettes); trabaja subordinado a las
órdenes, tanto del productor ejecutivo ( aunque en algunos
casos suele ser la misma persona); como del conductor del
programa; de quien deberá observar atentamente sus
señas, por si éste necesita resolver imprevisiones
momentáneas.

Producción ejecutiva: Un responsable de la
puesta en el aire. Controlará los
tiempos. Hará las señas y
dará las órdenes necesarias al conductor,
asegurando fidelidad a lo pautado. Será el supervisor
general. Está autorizado a introducir aquellos cambios que
considere convenientes y oportunos para contribuir a darle un
ritmo ágil al programa.

EN EL SECTOR DE DISCOTECA, se arman las listas
requeridas por productores u otros, para la difusión del
material discográfico, acompañado de la lista
respectiva donde figuran las especificaciones técnicas
para conocimiento de los operadores, y otras referencias para los
locutores (títulos; autores;
intérpretes).

Las tareas internas tienen que ver con la actividad
propia del sector, que les permita realizar un trabajo ordenado y
eficaz: gestión de adquisición y recepción
del material; confección de catálogos y actividades
de conservación,archivo y control.

EL SECTOR DE PUESTA EN EL AIRE, tiene la
misión de confeccionar las carpetas con los textos
pautados en las respectivas tandas; distribuir todo el material
elaborado para los distintos programas, desde otros sectores; y
controlar el asentamiento, por parte de los locutores, de todo lo
relativo a la emisión de la programación en los
libros correspondientes, que deben ser provistos de acuerdo a
normas de radiodifusión y archivar con carácter de
documento público.

MISIONES Y FUNCIONES DE LOS
LOCUTORES DEPENDIENTES DEL DEPARTAMENTO DE
PROGRAMACIÓN (DIRECCIÓN
ARTÍSTICA)

De acuerdo al convenio colectivo N° 215/75 firmado
por el Ministerio de Trabajo y la Sociedad Argentina de Locutores
y ratificado por resolución N° 262/86 C.F.R. ( del
Régimen de Habilitación de Locutores), "locutor es
toda persona que legal, reglamentaria y profesionalmente
habilitada, de acuerdo con las disposiciones en vigencia,
emanadas de autoridades competentes, difunde ante los
micrófonos de las emisoras de radiodifusión, o en
cinta magnetofónica, o cualquier otro medio
mecánico o técnico: mensajes publicitarios, y/o
promociones y/o institucionales, glosas, relatos, continuidades,
comentarios, noticieros, informativos, noticias aisladas o
agrupadas, o realiza la presentación o conducción o
animación de audiciones y programas, o intervenga en
diálogos con el público, visitantes o artistas.
Podrá aceptar transmisiones exteriores. Y como tareas
complementarias, llevará el libro de Control de
Radiodifusión y asentará los horarios de comienzo
de la tanda publicitaria en planillas previamente preparadas por
la administración de la emisora, de la que en calidad de
estable es su voz oficial.

Las tareas básicas del locutor de turno consisten
en:

a) Controlar el normal desarrollo de la
programación, teniendo en cuenta que es responsable de la
misma, mientras esté en su turno.

b) Dejar constancia por escrito de las anomalías
que puedan presentarse en cuestiones técnicas o
artísticas que afecten la transmisión.

c) Asegurar el cumplimiento estricto de los horarios de
apertura y cierre de programas, salida al aire de los
informativos y de los espacios pautados para publicidad comercial
y mensajes institucionales grabados o en vivo.