En cuanto a la cultura, factor muy importante en este
punto, por cuanto genera una interdependencia muy alta. Pero se
presenta un problema con la cultura, ya que se presenta en las
organizaciones casi en su totalidad de distintas culturas que las
nuestras, lo que implica que se nos dificulte la
aplicación de ciertas experiencias organizativas, sin
embargo hoy en día toda organización puede crear su
propia cultura organizacional. Es decir, puede
institucionalizarse, tomar vida propia y convertirse en un
sistema de significado compartido entre sus miembros, que la
distinguirá de cualquier otra organización y le
dará a todos sus miembros identidad propia,
generándole un compromiso más grande que el
interés personal e incrementando así la estabilidad
del sistema social.
En cuanto al liderazgo diremos que es un proceso
mediante el cual sistemáticamente un individuo ejerce
más influencia que otros en el desarrollo de las funciones
en grupo. En el mundo empresarial, al líder lo
elegirán los miembros que integran la empresa.
Además debe tener disposición para comunicarse con
los demás, que trate de hacer entender los objetivos de la
empresa a los empleados, que se preocupe por su gente y el
trabajo que hacen, que sea conductor de redes de energías
humanas y que cuando no esté todos puedan trabajar sin
ningún problema.
La motivación es otro aspecto que resalta dentro
del comportamiento organizacional, la definiremos como la
voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la
consecuencia de los objetivos organizacionales condicionados por
las habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
personal. En la motivación se emplean diversas
teorías (la necesidad, establecimiento de metas,
reforzamientos, la equidad, la expectativa, entre otros, sin
embargo la motivación necesariamente debe estudiar la
cultura, porque cada elemento a reforzar para obtener mayor
motivación varia de país en país.
Entonces podríamos afirmar que el estudiar del
comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento
sistémico en donde sus elementos y aspectos se integran
para formar un todo. También debemos mencionar que el
comportamiento organizacional debe ser visto como una disciplina
que logra juntar aportaciones de otras disciplinas que tienen
como base el comportamiento psicológico,
antropológico, sociológico, ciencia
política, entre otros. Siguiendo con el estudio del
comportamiento organizacional se hace necesario crear un modelo
que atienda a tres niveles de análisis:
a) Nivel individual.
b) Nivel de grupo.
c) Nivel del sistema de
organización.
El comportamiento organizacional debe conocer que
éste puede ser afectado por variables dependientes e
independientes. De las primeras podemos decir, que son el factor
clave que se quiere explicar o predecir y son afectados por otros
factores que repercuten en la organización; algunos
autores remarcan las siguientes variables
dependientes:
a) Productividad.
b) Ausentismo.
c) Rotación.
d) Satisfacción en el
trabajo.
Las segundas serán las mayores determinantes de
las primeras; algunos autores mencionan las
siguientes:
a) Variable del nivel individual.
b) Variable a nivel de grupo.
c) Variable a nivel del sistema
organizacional.
ELEMENTOS CLAVES DEL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
Para relacionar el comportamiento individual y sus
elementos más interesantes con los patrones de conductas
que asume el individuo dentro de la organización, se debe
ilustrar el significado de conducta o comportamiento y sus
diferentes manifestaciones, los elementos y factores de
influencia.
La conducta la definiremos como el modo de ser del
individuo y el conjunto de acciones que lleva a cabo para
adaptarse a su entorno. También podemos decir, que la
conducta es la respuesta a una motivación en la que
están involucrados componentes psicológicos,
fisiológicos y de motricidad. El comportamiento lo
definiremos como la conducta de un individuo, considerada en un
espacio y un tiempo determinado. Toda conducta estará
determinada por múltiples factores: los genéticos o
hereditarios, que se refieren a la conducta innata que existe en
el individuo al nacer y los situacionales o del medio, que se
refieren a la conducta concreta que se da ante una determinada
situación, es decir, las aprendidas. Las pautas de
conductas las definiremos como el tipo de conducta que sirve como
un modelo o las normas especificas que sirven de guía para
orientar la acción ante circunstancias que se presentan en
las organizaciones.
Los elementos claves del comportamiento individual de
una organización están representados por el
planteamiento que realiza Robbins (citado por Luc Brunet), dichos
elementos son las características biográficas, la
habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables que son
fáciles de identificar y evaluar en los seres
humanos.
En la característica biográfica diremos
que son de fácil obtención por parte del gerente
empleador y en la historia del empleado se consigue la
mayoría de la información. Dicha información
le permitirá al gerente conocer mejor al empleado y
otorgarle las responsabilidades acordes con su perfil individual.
Se enumeran dentro de está característica
biográfica las siguientes:
Al hablar sobre las habilidades individuales nos
referiremos a la capacidad de una persona para llevar a cabo
diversas actividades, conociendo que cada persona no es igual por
lo que se busca adecuar las habilidades de las personas y
encontrar un modo de uso apropiado. Las habilidades influyen en
el nivel de rendimiento y de satisfacción del empleado.
Dichas habilidades se pueden dividir en dos vertientes y
son:
1) Habilidades intelectuales: se
refieren a las que utilizamos para realizar las actividades
mentales, se dividen en seis dimensiones y son:a) Aptitud numérica.
b) Comprensión verbal.
c) Velocidad perceptual.
d) Razonamiento inductivo.
e) Visualización espacial.
f) Memoria.
2) Habilidades físicas: se
refieren a los requerimientos necesarios para hacer tareas
que demandan fuerza, vigor y destreza.
La gerencia utilizará las habilidades
individuales del individuo por y para el beneficio de la empresa,
para ello se necesita conocer que habilidades requiere cada
trabajo para poder seleccionar al personal más capacitado
para el cargo. También necesita saber las habilidades para
los puestos de promoción y ascensos, así
podrá colocar el personal más adecuado y que cumpla
cabalmente con la nueva asignación. Por otra parte, dichas
habilidades deben aprovecharse al máximo, pero debemos
saber que se pueden aprender y actualizar las mismas.
Si hablamos de la personalidad, diremos que es la forma
en que la persona actúa con los demás y la
actuación ante su entorno, o más bien
podríamos decir, que dicho término es el que suele
designar lo que de único y singular, tiene el individuo,
es decir, las características que los distinguen de los
demás. Muchos expertos plantean que el pensamiento, las
emociones y el comportamiento de una persona por si solos no
constituyen la personalidad del individuo, esta se oculta
precisamente tras estos elementos. La personalidad se va formando
a lo largo de la vida de la persona y con base a los factores,
como: la herencia, factor que se da a la hora del nacimiento,
como la estatura, el peso, el género, el temperamento y
aspectos físicos, entre otros. Otro factor es el ambiente
caracterizado por los primeros aprendizajes, la forma en que
crecimos, la cultura que nos dieron y los grupos sociales que nos
rodean.
En este factor hay que tener en cuenta que no
sólo es relevante el hecho en si que ocurre sino
también cuando ocurre, por que hay periodos
críticos en el desarrollo de la personalidad en todos los
seres humanos que somos más sensibles a un tipo
determinado de influencia ambiental. La mayoría de los
expertos en personalidad plantean que las experiencias de un
niño en su entorno familiar son muy cruciales, en especial
la forma en que sean satisfechas las necesidades básicas y
el modelo de educación que se siga, Dichos aspectos pueden
dejar huellas bien marcadas en la personalidad para toda la vida.
También plantean unos autores que el papel que cumplen las
tradiciones culturales, afectan el desarrollo de la
personalidad.
Una vez entendido que la personalidad se refiere a una
serie de características personales, en donde se muestran
motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias,
organizadas en el entorno social, cultural y familiar,
reafirmaremos que este elemento influye de manera determinante en
el desempeño laboral y el éxito de la
organización, debemos de igual forma, conocer que dentro
de los muchos atributos de la personalidad guardan especial
potencial para promover el comportamiento de la persona en las
organizaciones:
a) La orientación a la
realización: esta se refiere a las personas con
gran necesidad de realización, están luchando
constantemente por hacer mejor las cosas. Indudablemente
buscan su éxito a través de actividades donde
los desafíos constituyen su mayor
motivación.b) El autoritarismo: las personas que
tienen una personalidad autoritaria guardan una
relación negativa con el rendimiento, cuando el empleo
exige sensibilidad para los sentimientos de los demás,
tacto y capacidad de adaptación a situaciones
complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos
están muy estructurados y el éxito depende del
respeto estricto de las reglas y reglamentos, el empleado muy
autoritario funciona bien.c) El maquiavelismo: Toma el nombre por
Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar
y usar el poder. Este tipo de persona cree que el fin
justifica los medios, les gusta manipular más y ganar
más por lo que no son fáciles de
persuadir.d) El autoestima: es el grado en que se
es aceptado por uno mismo, esta característica
determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las
personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta
serán capaces de enfrentar retos fuera de sus miedos o
condicionantes, además de que no serán
susceptibles a las situaciones de exterior.e) Locus de control o lugar de control:
hay personas que piensan que ellos son responsables de su
estilo de forma de vida y su destino. De forma interna,
controlan, lo que les pasa o de forma externa, a
través de fuerzas exteriores. Las personas
relacionadas con dicho aspecto señalan que las
personas con mucho auto control suelen prestar más
atención al comportamiento de otros y son más
capaces de conformarse que aquellas que tienen poco
autocontrol. El autocontrol conlleva al éxito en los
puestos administrativos donde se requiere el desempeño
de muchos roles, incluso muchas veces
contradictorios.f) El auto monitoreo: se refiere a
cuando la persona es capaz de adaptar su comportamiento a las
situaciones que se presentan en la vida diaria, esto quieres
decir, que las personas con alto auto monitoreo puede mostrar
diversas caras de si mismo según como se requiera
aunque algunas veces sean contradictorias pero serán
considerados para ascensos dentro de las
organizaciones.g) Toma de riesgos: se refiere a que en
los puestos de gerencia dentro de una empresa debe buscarse
aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.
Según estudios en el grado en que se adopten los
riesgos dependen en algunas ocasiones del puesto que
desempeño.
El cuarto y ultimo elemento influyente en el
comportamiento individual es el aprendizaje, el cual Robbins, al
referirse a éste afirma: "Cualquier cambio relativamente
en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El
aprendizaje se da constantemente. Un cambio en el proceso de
pensamiento no será aprendizaje si no se acompaña
por una modificación de conducta". Basados en esta
definición diremos que el aprendizaje es el cambio que se
da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y
que ligada a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se
puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el
aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento.
Asímismo, este aprendizaje puede tomarse favorable si
aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la
manera de incrementar el rendimiento de las personas
teniéndose en cuenta que el aplicar castigos quizás
sólo puede provocar efectos negativos.
En relación a ¿Cómo aprendemos? se
han presentado tres teorías que explican el proceso por
medio del cual se adquieren patrones de comportamiento, las
cuales son:
a) El conocimiento clásico.
b) El condicionamiento operante.
c) El aprendizaje social.
IMPLICACIONES DEL COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS EN
LA ESTRUCTURA O DISEÑO ORGANIZACIONAL
Para establecer la correspondencia entre los factores
(individuo, grupo y estructura) de la organización, se
hace necesario observar y analizar los componentes personales y
grupales de los individuos que conforman la estructura y la
organización. Las relaciones entre grupos pueden producir
consecuencias significativas en el comportamiento individual y en
el comportamiento grupal. Actualmente la tecnología de la
información y el conocimiento permite una creatividad
excepcional para alcanzar un clima favorable que produzca
satisfacción, productividad y éxito en las
organizaciones del nuevo siglo.
Los actores describen que el proceso de desarrollo
organizacional admite muchos modelos y enfoques, algunos de ellos
son:
a) Diagnóstico inicial.
b) Integración de la
información.c) Retroalimentación de la
información y confirmación.d) Planeación de la acción y
solución de problemas.e) Construcción de los equipos de
trabajo.f) Evaluación y seguimiento de los
grupos.
Finalmente el trabajo de los gerentes no termina cuando
un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduro con las
responsabilidades que tienen. Deben seguir evaluando los grupos
para buscar nuevos métodos y enfoques que ayuden a ser
más eficientes y eficaces a las organizaciones y que les
permitan ser más competitivas en el mundo
empresarial.
MODELOS DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Conforme se aprende más acerca del comportamiento
en el trabajo, se aplican mejores modelos de comportamientos
organizacionales. Las organizaciones modernas cada día
aumentan más el uso de los modelos de apoyo, colegiado o
de la teoría. La tendencia de cada modelo de
comportamiento organizacional es hacia una mayor
distribución del poder, una motivación
intrínseca y una actitud positiva hacia la gente,
así como un equilibrio mayor de interés entre las
necesidades del empleado y las de la organización. La
disciplina se ha convertido más en un asunto de
autodisciplina, que en algo que debe ser impuesto
externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad
estricta hacia el liderazgo y el apoyo del grupo. Mucho se ha
adelantado en los últimos años y aún podemos
esperar más avances.
Entre los modelos presentados por los autores,
consideramos entre los más importantes los
siguientes:
a) Un enfoque de sistema: Este modelo
plantea que debemos ver los cambios, en cuanto al
comportamiento organizacional como un sistema total y no en
partes. El cambio efectivo es complejo y toma bastante tiempo
llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere
solamente a parte de todo el sistema, por lo que con
frecuencia fracasa el desarrollo del mejoramiento. Lo que se
necesita en el comportamiento organizacional, por medio de
este enfoque, un enriquecimiento gradual de todo el sistema
socio técnico para adaptarlo mejor a la
gerencia.b) Un enfoque de contingencia: El
comportamiento organizacional se aplica a una relación
de contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el
mismo grado de participación, comunicación
abierta u otra condición para ser eficientes. Por lo
que respecta a la participación, algunas situaciones
permiten una participación más amplia que otras
y algunas personas desean mayor participación. El
sistema más eficaz de comportamiento organizacional
tenderá a variar conforme al ambiente total de
organización, tanto las organizaciones estables como
las cambiantes, necesitan un ambiente más humano para
la gente y seguramente esto lo logremos en las siguientes
generaciones. Sin embargo las ideas de contingencias predicen
diferencias de prácticas entre las organizaciones
estables y las cambiantes.c) Un enfoque social: El enfoque social
reconoce que lo que sucede fuera de la organización
influye en el comportamiento organizacional interno.
Asímismo lo que sucede dentro de la empresa influye en
la sociedad en general. La gerencia habrá que estar
alerta y ser responsable de su ambiente externo. Ciertamente
existe una nueva forma de trabajo, por lo que el estilo del
liderazgo de cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones.
Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la
capacidad de liderazgo.
LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Podemos analizar el comportamiento organizacional como
un tema separado, pero para aplicarlo debemos integrarlo a toda
una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorara
el desempeño, ni tampoco soslayará nuestras
deficiencias. No puede ser el sustituto de la falla de
planeación, la organización inepta o los controles
inadecuados. Nombraremos a continuación las limitaciones
más acentuadas.
a) Desviación del comportamiento: Las
personas que carecen de una comprensión sistemática
pueden generar desviaciones del comportamiento, lo que les
proporciona una perspectiva estrecha que se centra solamente en
satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el
sistema más amplio de la organización y su
relación con todos los públicos. El comportamiento
organizacional sólido debe ayudar a lograr los
propósitos de la organización, no a sustituirlos.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y
dañar a los empleados tanto como a la organización.
Tanto los trabajadores como los gerentes pueden perjudicar a
otros empleados con demasiado interés y
cuidado.
b) La ley de beneficio decreciente: Es la que se
refiere a una cantidad cada vez menor de productos adicionales
cuando se añade más de un consumo a una
situación económica. Esta ley funciona de manera
similar en el comportamiento organizacional, es decir, en
determinado nivel el aumento de una práctica deseada
produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero;
posteriormente los resultados van siendo más negativo,
conforme se aumente más las acciones. Este concepto
implica que por cada situación existe una cantidad
óptima de una determinada práctica, cuando se
excede de un determinado nivel se presenta una disminución
de los beneficios. Esta ley no se aplica en todas las situaciones
humanas, pero la idea es aplicable en forma tan extensa que se ha
generalizado su uso.
c) Manipulación de las personas: Una
preocupación constante respecto al comportamiento
organizacional es que sus conocimientos y técnicas pueden
utilizarse para manipular a la persona tanto como para ayudarla a
desarrollar su potencial. Las personas que no tienen dignidad
podrían aprender del comportamiento organizacional y
utilizarlo para sí mismo con fines egoístas. La
filosofía del comportamiento organizacional tiene un
enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos.
Busca mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que
desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y
técnicas de esta teoría pueden utilizarse para
obtener resultados positivos y muchas veces negativos. Esto
implica entonces que la autoridad de la organización debe
estar a cargo de una persona con alta integridad, ética y
moral.
d) Otros problemas: Uno de los
principales problemas que ha tenido el comportamiento
organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer
tener resultados inmediatos de forma cuantitativa de los
programas de adiestramientos sobre comportamiento. Esto
algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva
moda y a preocuparse por los síntomas mientras
descuidan los problemas subyacentes, o a fragmentar sus
esfuerzos dentro de la organización. Los programas de
desarrollos organizacionales enfocados a un cambio
sistemático y a la generación de planes
estratégicos a largo plazo para la
administración de recursos humanos han ayudado a
promover las experiencias realistas que consideran al
empleado como una entidad productiva. Otro reto que afronta
el comportamiento organizacional es analizar si las ideas que
han sido generadas y aprobadas durante el tiempo de
crecimiento organizacional y amplios recursos
económicos caminarán con igual éxito en
nuevas situaciones.
EL FUTURO DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
A lo largo del siglo XXI ha aumentado el interés
en las cuatro metas de describir, predecir, explicar y controlar
el comportamiento humano en el trabajo. Ese creciente
interés por el comportamiento organizacional nace del
deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más
humanístico y de la necesidad práctica de
diseñar ambientes de trabajo más productivo. A
consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional
constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas
de administración, de ingeniería y medicina.
Más aún, se prevé que la importancia en los
programas académicos y en los seminarios de desarrollo
gerencial de las empresas aumenta todavía más
gracias a adhesiones. Los principales grupos educacionales de EUA
y en EUROPA han hecho un llamado urgente para reencausar los
objetivos del aprendizaje en los programas administrativos y de
desarrollo. Además insisten en la necesidad de hacer
hincapiés nuevamente en el desarrollo de las habilidades
no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de
liderazgo, del cambio organizacional y de la negociación.
El comportamiento organizacional es una disciplina que ha ido
creciendo con profundidad y amplitud y lo seguirá haciendo
en el futuro. Ese futuro girará en torno a los procesos
relacionado con el desarrollo de teorías, la
investigación y la práctica gerencial.
EL CAMBIO EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es una descripción
del trabajo de una organización a través de
pequeñas unidades que se coordinan entre sí para
que se cumplan las tareas exigidas por la estrategia de una
organización. En otras palabras, la estrategia dicta la
forma como se pretenden cumplir los objetivos para dirigir el
rumbo de una empresa. La estructura debe responder a esos retos,
organizando los grupos que, en su conjunto, puedan realizar con
eficiencia las tareas necesarias para el logro de las
metas.
Hay organizaciones simples, en las cuales la estructura
se reduce a una organización simple con descripciones
sencillas de los puestos. Se sabe que la interacción entre
los departamentos llevará al logro de las estrategias.
Cada pequeña, mediana y gran empresa tiene su estructura
reflejada en su organigrama; sin embargo, pocas veces se plantean
si esas estructuras sirven o no para el logro de las metas
establecidas, es decir, a veces la planeación exige retos
que pueden ser mermados por una estructura que no permite que las
cosas relevantes fluyan.
Diversos autores plantean que la estructura
organizacional puede ser diseñada para responder a los
siguientes factores: entorno, tamaño de la empresa,
tecnología, estrategias de la organización, las
operaciones globalizadas y por último uno muy importante
que es los recursos humanos. De su adecuación a los
cambios, de su preparación continua, de su
motivación dependerá también el logro de la
eficacia organizacional. Hemos dicho que las estructuras son
diagramas o diseños funcionales para administrar de la
mejor forma posible el trabajo. Pero no deben ser eternas, ya que
deben ser suficientemente cambiables o adaptables para poder
sobrevivir.
La tendencia actual se dirige hacia las organizaciones
participativas, donde el diálogo profundo produzca
aprendizajes colectivos. En estos casos el rediseño de la
estructura debe ser apoyado por los recursos humanos, porque son
ellos los usuarios de los cambios propuestos. Por lo tanto, la
tarea que cierra los cambios en las estructuras son las del
cambio de las personas, ya que son ellos los que deben prepararse
para el cambio en las organizaciones.
EL CAMBIO ESTRUCTURAL EN LAS
PERSONAS
Las personas constituyen en estos últimos tiempos
el elemento central del cambio estructural y organizacional. Sin
su apoyo, ningún rediseño estructural puede tener
la eficiencia esperada. Las actitudes inapropiadas perjudican los
logros esperados de una mejor organización del trabajo. La
resistencia al cambio, el miedo a cambiar y la renuncia a
hacerlos son problemas continuos en las empresas. Detrás
de muchas renuncias a cambiar están los pensamientos
deformadores en las mentes de las personas. Dichos pensamientos
dificultan el acceso al nuevo procedimiento y que poco ayudan a
la realización de las tareas.
El cambio no puede conducirlo sólo el
líder, tiene que apoyarse en personas que crean, vivan y
profesen los cambios propuestos, que conozcan las causales del
entorno que motivó dichos cambios y que puedan facilitar
que el cambio ocurra en otros. Las personas que facilitan estos
cambios son conocidas como agentes del cambio. Pueden ser los
operadores, los supervisores, los directores, los consultores,
los administradores, entre otros, con el requisito de que
estén convencidos de la necesidad del cambio y puedan
transmitir al resto de la organización su convencimiento y
entusiasmo para acoger las nuevas disposiciones con mayor
apertura y optimismo.
MODELOS DE CAMBIOS
ORGANIZACIONALES
Las modas en las organizaciones son modelos de
comportamientos humanos, que se aplican a la productividad y a la
competitividad y que a veces explican los porqués de las
situaciones en el trabajo. Cada modelo a aplicarse implica un
proceso de implantación y de cambios. Se debe diagnosticar
antes de cada intervención para poder rediseñar un
proceso de cambio en la organización. Hablaremos ahora de
los modelos de cambios y ellos son:
a) Cambios planeados: Este es uno de los cambios
más promovidos en el desarrollo organizacional dentro de
las organizaciones. Es esencial el diagnóstico de la
situación personal en este modelo para planear la
intervención, que modificará el comportamiento o
conductas inapropiadas o indeseables para el desarrollo del
trabajo a realizar. El mismo se emplea para procesos como para
relaciones interpersonales, incluso para variables individuales.
Se podrá medir la autoestima de las personas de un
área, o el grado de conflicto entre esa misma gente, o se
miden los procesos en cuanto a eficiencia y eficacia. Se
necesitan facilitadores o agentes de cambio que motiven y
promuevan a la gente a participar para coadyuvar al encuentro de
esas soluciones particulares. Se puede afirmar que la propia
gente es el modelo.
b) Cambios cosméticos: Son cambios que
sólo sirven para que las cosas se vean bien, es decir,
nunca son de fondo. Un ejemplo de ello puede ser la
remodelación de pintura en el comedor de una empresa,
aunque los alimentos sigan siendo desagradables, será un
cambio cosmético para que las cosas desde fuera se vean
mejor. En las empresas latinoamericanas y en todo el mundo se
estila este tipo de cambio. Otro ejemplo será el cambio de
tecnología en toda la empresa. Si se quieren cambios
profundos este tipo no es el recomendado.
c) Cambios de fondo: Este tipo de cambios pueden
ocurrir tanto en las personas, como en los procesos de la
organización y pueden ser:
1.- Cambios profundos del personal: Es un cambio
planeado de fondo en las estructuras internas de un individuo. La
persona puede cambiar aspectos de su inteligencia, su
personalidad, sus actitudes, sus valores, y sus creencias; todo
esto para mejorar sus actitudes hacia el trabajo y para ser
más eficaz en la toma de decisiones. Este tipo de cambio
es el que se espera para poder mejorar el desarrollo de la
organización.
2.- Cambio profundo en la empresa: En los
últimos años se plantea la idea de cambiarlo todo,
es decir, cambios radicales. A eso los expertos lo suelen llamar
reingeniería. Tiene mucho éxito, entre otras cosas
por incorporar la ciencia informática muy desarrollada al
diseño de procesos dentro de las
organizaciones.
En la actualidad se asocia la reingeniería con
despidos, recortes y cierres de empresas; pero no podemos dejar
de decir que pueden hacer más eficiente el negocio, cuando
se aplica, sin embargo, se han producido algunos otros problemas.
Lo peor es que hoy se utiliza como la medicina de moda, sin
auscultar las bases sobre la problemática que se
está tratando de intervenir.
En otro orden de ideas, la magnitud del cambio
dependerá de la gravedad de la situación y de la
disposición de cambio del usuario. Se deben analizar los
procesos, pues a lo mejor el proceso está bien pero lo que
no funciona es la manera como se aplica.
Es importante destacar que el cambio ya está en
el lenguaje organizacional y ellos repercuten en la
gestión que se haga dentro de la organización.
Dentro de este contexto, los recursos humanos de la
organización aparecen como uno de los pivotes centrales
dentro de estos procesos. Obviamente, quien realiza los cambios
son las personas, lo que nos lleva a la conclusión de que
el énfasis tradicional en las mejoras tecnológicas
no mejora la organización en sí, sólo
sucederá el cambio si mejoramos las habilidades que
desarrolla el personal. Con esto evidenciamos que no basta con
cambiar las maquinas y la tecnología, si no cambiamos la
mentalidad de los ejecutivos y las personas de la
organización.
Se trata de pasar del viejo sistema de mantener la
pirámide organizacional transfiriendo soluciones en
paquetes, reglas y procedimientos desde arriba a la
organización inteligente enfocada en las personas,
dándoles la capacidad de cambiar con los elementos del
cambio necesario, para que sean capaces de decidir su rumbo de
manera automática.
Peter Senge "plantea que los cambios tienen dos niveles,
uno es un nivel personal de nuevas habilidades y capacidades,
tanto individuales como colectivas y el otro nivel tiene que ver
con el grado en que nos organizamos para apoyar el aprendizaje
tendiente a la formación de la organización". En
ambos niveles se debe tomar en cuenta la autoevaluación y
la inteligencia de las personas. Para formar una
organización inteligente es necesario contar con seres
inteligentes, porque el cambio se inicia dentro y desde cada una
de las personas que conforman la misma. Por eso decimos, que el
cambio debe partir de cada uno de nosotros, ya que no hay tiempo
para esperar una evolución desde el entorno. Somos
nosotros mismos los que debemos y podemos producir nuestra propia
evolución, esa es nuestra empresa y la mejor herramienta
es nuestra propia mente.
Los expertos están convencidos que para producir
los cambios se debe originar en la comprensión de nuestro
sistema mental, en su interacción con el medio, pues
poseemos como personas habilidades inexploradas y sólo se
deben desarrollar.
Pensamos que el concepto de inteligencia en estos
tiempos debe cambiar y así reconstruirnos como persona
desarrollándonos a nosotros mismos. Es seguir el camino de
considerarnos en el centro de nuestro círculo de
influencia y actuar allí incorporando nueva inteligencia
para generar así una forma de ser, más que una
nueva herramienta. Los lideres de hoy necesitan desarrollar la
inteligencia en la organización pero partiendo de sus
procesos de cambio internos en cada miembro de la misma. En lugar
de mejorar el proceso, lo que debemos cambiar es la forma en que
procesamos. Los hechos no nos afectan en la vida por lo que son
en si mismo, sino por lo que pensamos acerca de ellos; cambiar
cuantitativamente es cambiar la forma de pensar, lo cual cambia
el concepto de los hechos. Tenemos que romper esos viejos modelos
de pensamiento y buscar herramientas que nos ayuden a procesar
mejor la información.
Pero podemos crear un nuevo modelo o paradigma que
posteriormente serán inútiles, ya que nos
cristalizaremos en la nueva creencia y volveremos al punto de
partida. Lo que realmente necesitamos es una nueva forma de
procesar, una nueva forma de pensar en los cambios que se quieren
y permanentemente crear nuevas estrategias, que permitan no
sólo obtener los resultados deseados en el tiempo y
espacio requerido, sino que además considerar el proceso,
ese fluir permanentemente, donde nosotros mantengamos la
dirección que a cada instante emerge y la
disfrutemos.
CONTEXTUALIZACIÓN DEL GRUPO Y LOS FACTORES QUE
LO INTEGRAN
En el contexto que enmarca al comportamiento
organizacional surge un elemento interesante y fundamental para
la organización. Éste se conoce con el nombre de
grupo y es integrado por el recurso básico de una
estructura: el individúo. Por lo tanto, es determinante el
estudio y análisis del grupo, las actividades, los
factores que lo afectan y los contribuyentes al desarrollo del
mismo dentro de la organización.
El grupo como parte de la organización posee
varias definiciones dadas por los estudios de la materia. Por
ejemplo, McDavid explica que el grupo "es un sistema organizado,
compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen
una función, tiene un conjunto de reglas que determina el
papel de la relación entre sus miembros y que regulan la
función del grupo y de cada uno de estos". Este punto de
vista, muestra directamente algunas particularidades que poseen
los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un
lineamiento fundamental para el desarrollo acorde de cada
elemento en el sistema.
Asimismo, el autor Homans afirma que "el grupo es una
serie de personas que se comunican entre sí durante un
lapso de tiempo y cuyo número es suficientemente
pequeño como para que cada persona sea capaz de
comunicarse con todos los demás, sin necesidad de
intermediarios". En este enfoque se expresa claramente la
interacción que existe entre los miembros y que
primordialmente surge una situación de intercambio
funcional e interdependencia. Otros especialistas conceptualizan
el grupo dentro del margen de liderazgo eficaz para cada miembro
del grupo, según la necesidad de la organización.
En tal caso, los individuos destacados presenten sus actividades
al grupo con ideas de enseñanza y a la vez generar
responsabilidad, respeto y jerarquía. Finalmente, podemos
decir, que el grupo no es más que un subconjunto o sistema
de una organización, conformada por individuos
fundamentalmente relacionados por la función asignada a
esa pequeña estructura y que a la vez, respetan las
normas, exigen a cada uno de sus miembros la interacción
laboral y la búsqueda del desarrollo de la
organización.
El comportamiento grupal en las organizaciones depende
de variables o factores presentes en todos los momentos,
orientando las actividades del grupo según lo requerido
por la organización y a la vez por el cumplimiento de sus
funciones. En este sentido, el rendimiento puede ser proporcional
a la instrucción que se posee por cada miembro y la forma
como comprenda cada individuo el trabajo del grupo. Los
críticos y expertos presentan una proyección del
acto de un grupo según las condiciones externas que le
impone la organización, presentada de la forma o manera
siguiente:
a) Estrategia de la
organización.b) Estructura de
autoridad.c) Regulaciones
formales.d) Recursos
organizacionales.e) El proceso de selección
de los recursos humanos.f) La evaluación de desempeño y
el sistema de recompensa.g) La cultura
organizacional.h) Ambiente físico de
trabajo.
Por otra parte, existen puntos de vistas en donde se
refleja el estudio de los factores influyentes en el
comportamiento grupal en dos situaciones básicas y ellas
son: los recursos de los integrantes y la estructura funcional
del grupo. El primero es relacionado con los niveles esenciales
del desempeño y los aportes dados por cada uno de los
miembros. En tal sentido, surge dos recursos importantes para la
comprensión de este enfoque. Uno de ellos es la habilidad,
tanto física como intelectual, estas establecen los
lineamientos por los que cada uno puede hacer las actividades y
el grado de eficiencia con que se desempeña. La otra esta
representada por las características de la personalidad,
de donde se revela que los atributos individuales tienden a
relacionarse de forma positiva con la productividad del grupo, el
clima y la cohesión. Todas las características
presentes en el hombre afectan directamente el desempeño
individual de él y la manera de interactuar e interesarse
con las actuaciones de su grupo.
En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al
comportamiento global y posibilita la explicación
más aproximada al individuo, dándose
fundamentalmente a través de dos variables claves para
este punto. La primera, el liderazgo formal establecido en toda
organización para la gerencia y dirección correctas
de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave
e importante para los logros del grupo. Por último, se
estudia el papel del grupo, el cual lo definimos como un conjunto
de patrones de comportamientos, rol o funciones deseables para
una persona o grupo que se encuentre ubicada en una
posición en la organización. Estos deben ser claros
y precisos en cuanto a identidad, expectativas, percepción
y posibilidades de conflicto.
Básicamente se puede afirmar que un grupo es un
conjunto de personas unidas con un objetivo, finalidad o meta
común.
Existen diversos conceptos de grupo, presentaremos
algunos de dichos conceptos y sus autores a manera de
información, los mismos son los siguientes:
*.- Arruga: "Conjunto humano cuyos elementos se conocen
y se influyen recíprocamente".
*.- Davis: "Conjunto humano en el que hay una suerte de
relaciones observables y definibles".
*.- Muzafer Sherif: "Unidad social que consiste en un
número de individuos que en un momento dado, están
en una posición interdependiente más o menos
definida y en relación según sus roles sociales
entre sí y que implícita o explícitamente
posee un conjunto de valores o normas que regulan el
comportamiento de los miembros individuales, al menos en asuntos
importantes para el grupo. Así, las actitudes,
sentimientos, aspiraciones y metas compartidas están
relacionadas con él e implícitas en los valores o
normas comunes del grupo".
*.- Huse y Bowditch: "En la terminología de los
sistemas, lo definen como un conjunto de sistemas de
comportamiento mutuamente interdependientes que no sólo se
afectan entre sí, sino que responden también a
influencias exteriores".
Independientemente de la definición que se crea
más conveniente adoptar, nuestro grupo de trabajo estuvo
de acuerdo en que si un grupo tiene objetivos y metas como tal,
obviamente presuponemos que ya tiene toda una serie de relaciones
previas entre sus componentes y un conocimiento mutuo, ya que sin
finalidad, y sin objetivos, no hay grupos. Y lo que va a
distinguir a un grupo de una suma de personas es la
percepción psicológica. Visto de esta manera, se
podría asumir que grupo es "un grupo de personas que
tienen un objetivo común e interactúan unas con
otras para conseguir dicho objetivo".
¿POR QUÉ SE FORMAN LOS GRUPOS DE
TRABAJO?
Los grupos de trabajo se forman por diversas razones.
Aún cuando las personas tienen cierto albedrío para
elegir los grupos a los que pertenecerán, sobre todo
cuando acaban de entrar a la organización, en su mayor
parte tienen relativamente pocas opciones para elegir a
cuál grupo unirse.
Algunos grupos se forman porque las personas comparten
necesidades comunes. Los miembros de un grupo tal vez busquen
desafíos similares, como los miembros de un equipo de
trabajo donde cada uno de ellos cumple con una serie de tareas a
lo largo del año laboral.
Los grupos también suelen formarse porque las
personas comparten intereses comunes. Así vemos, como los
empleados de diversos departamentos de una compañía
de seguros se podrían unir a un cuerpo de trabajo para
tratar de mejorar la calidad de la vida laboral.
Otros grupos suelen formarse con el objeto de alcanzar
metas comunes. Así vemos, en algunas empresas como los
empleados del departamento de recursos humanos, tienen la meta
común de ayudar a los obreros y les preparan cursos y
talleres que le permitan mejorar su práctica laboral para
ser más productivos y estar satisfechos con su
empleo.
Es muy común que los grupos se formen cuando las
personas comparten una proximidad física. Los empleados
que trabajan en el mismo departamento o realizan el mismo tipo de
trabajo con frecuencias comparten actividades sociales con sus
mismos compañeros de departamento o con compañeros
de similares departamentos. Esta proximidad física sirve
para reforzar actitudes y supuestos del grupo.
Un grupo de trabajo puede incluir a dos o más
personas dentro de un entorno laboral, donde de alguna manera
colaboran para alcanzar las metas de su grupo y de la
organización, y en donde producen los resultados deseados.
Un grupo de trabajo, entre otras actividades, puede enfrentar y
resolver problemas, explorar posibilidades o alternativas en
forma creativa o ejecutar planes bien elaborados.
CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
EFECTIVOS
Los grupos de trabajo efectivos se suelen formar porque
existen metas e intereses comunes. Un grupo efectivo de trabajo
es atractivo y está unido. El atractivo se representa en
la medida en que las personas quieren pertenecer al grupo y va
aumentando conforme se considera que el grupo coopera más,
adquiere prestigio, fomenta la interacción entre los
miembros del grupo, es relativamente pequeño y los
demás lo perciben como exitoso.
Los grupos unidos o de cohesión, es decir los que
establecen una cohesión interpersonal fuerte entre sus
miembros, logran mayor desempeño, satisfacción,
calidad de interacción y consecución de metas. La
unión se da con más facilidad en grupos
pequeños, homogéneos y estables, aun cuando un
exceso de cambios de los miembros, en un plazo breve, perjudica
la unión. Los trabajadores muchas veces se sienten
atraídos por grupos muy unidos porque éstos
están verdaderamente comprometidos con la tarea y ofrecen
una identidad fuerte a los miembros de la
organización.
A su vez, un grupo de trabajo efectivo pasa por un
fuerte proceso de grupo. Los miembros del grupo comparten una
meta y usan los recursos del grupo para alcanzarla. Por supuesto
el equipo cuenta con mecanismos para fomentar las diferencias de
opinión entre sus miembros y es capaz de manejar los
conflictos que se podrían presentar. Estos grupos tratan
los errores como si fueran oportunidades para aprender y mejorar,
y en consecuencia, fomentan la creatividad y los riesgos
aceptados.
Los grupos con alto desempeño depositan cada vez
más en sus trabajadores, la responsabilidad de tomar
decisiones y de administrar las actividades del grupo. Los
miembros del grupo crean un clima de mucha confianza en el cual
se comunican en forma abierta y honrada. Los equipos altamente
efectivos revisan su desempeño con regularidad con el
propósito de identificar los aspectos en los que pueden
mejorar.
Los grupos de trabajo efectivos regularmente funcionan y
se organizan para conseguir sus objetivos y metas, teniendo como
fin último identificar y mejorar su desempeño
laboral y organizacional.
LAS METAS DEL GRUPO DE
TRABAJO
Los miembros de los grupos de trabajo de alto
desempeño comparten metas que se centran en le
desempeño y facilitan la consecución de las metas
de la organización. Las metas formales son las que
están definidas específicamente, en forma oral o
escrita, y por lo general tienen una relación directa con
las metas y la misión de la organización o con el
objeto de su existencia.
La metas más efectivas son desafiantes,
específicas, mensurables y aceptadas por los miembros del
grupo. La falta de una meta clara, relacionada con el
desempeño, que sirva como punto focal primario para el
grupo es una de las causas principales de los fracasos de los
equipos de trabajo.
LAS NORMAS DEL GRUPO DE
TRABAJO
Las normas se refieren a las expectativas informales, no
escritas, que rigen el comportamiento del grupo y de los miembros
de la organización. Las mismas muchas veces se desarrollan
en razón de la interacción de los miembros del
equipo.
Algunos autores como Huse, E.F y Bowditch, J. L,
señalan que existe una clasificación que
señala que las normas tienen diferente importancia para el
funcionamiento de la organización. Visto de esta manera
las normas de grupo de trabajo podrían clasificarse de la
siguiente manera:
*.- Las normas fundamentales: las mismas
guían el comportamiento esencial para la misión
central de la organización. Incluyen expectativas respecto
a la asistencia, la producción y la participación
en la toma de decisiones y la aceptación del
liderazgo.
*.- Las normas periféricas: Guían
los comportamientos que son importantes, pero no esenciales, para
alcanzar las metas o la misión de la organización.
Las normas periféricas incluyen expectativas en cuanto a
la forma de vestir o las interacciones sociales fuera del centro
de trabajo.
*.- La norma del valor preferido: describe un
comportamiento en el cual tanto el exceso como la escasez de un
comportamiento producen la desaprobación de los miembros
del grupo.
*.- La norma del ideal alcanzable: se refiere a
un comportamiento que se aprueba conforme va aumentando su
cantidad, hasta que se llega a una meta alcanzable, a partir de
ahí, el comportamiento orientado hacia la meta carece de
valor.
Podría afirmarse entonces que, las normas de un
grupo de trabajo facilitan la realización de las metas.
Las normas fundamentales de productividad, participación y
apertura ayudan a mejorar el desempeño del
grupo.
CLASIFICACIÓN DE LOS
ROLES
El término rol se suele definir "como el conjunto
de actitudes y comportamientos que los demás esperan
legítimamente de una persona". El término rol
también es empleado para designar funciones y cargos
dentro de las organizaciones formales, aún cuando en estos
casos, sería más correcto seguir usando los
vocablos función, tarea, cargo o
posición.
En relación a la clasificación de los
roles, Bales, divide el comportamiento de los integrantes de un
grupo en 12 conjuntos de actitudes y conductas típicas que
permiten analizar los comportamientos de sus miembros, los mismos
son los siguientes;
*.- El solidario: Procura dar relieve a los
demás, a quienes ayuda y recompensa.
*.- El satisfecho y jovial: que sabe resolver una
situación tensa.
*.- El conformista y pasivo: Suele llegar
fácilmente a acuerdos.
*.- El creativo: Aporta sugerencias y da
instrucciones a los demás para que actúen
autónomamente.
*.- El que analiza: Evalúa y opina, sabe
expresar sus sentimientos.
*.- El que informa: Clasifica, ordena y
orienta.
*.- El que necesita ser informado y orientado:
requiere que se le repita la información.
*.- El que necesita opinión y que terceros le
valoren y analicen los problemas por terceros: Necesita que
los demás le expresen sus sentimientos.
*.- El que requiere sugerencias e indicaciones:
Para determinar como va a actuar.
*.- El que rechaza ayudas: Es incorfomista,
provoca desacuerdos y rechazo.
*.- El que está en tensión:
Necesita y pide ayuda, abandona el objetivo.
*.- El insolidario: Antagoniza, resta importancia
al estatus de los demás.
LIDERAZGO
Al ser humano le ha interesado la naturaleza del
liderazgo desde los inicios de la historia. Las primeras
investigaciones trataron de identificar las
características que separaban a los líderes de los
no líderes, o entre los líderes de éxito y
los que no lo tenían.
Algunos estudios se centraron en factores de la
personalidad como la inteligencia, la ambición y la
agresividad. Otros analizaron características
físicas como estatura, constitución y atractivo.
Dichos estudios no han podido determinar un conjunto consistente
de características que sean estables en los diferentes
grupos.
El liderazgo es una parte importante de la
administración, pero no lo es todo. Los gerentes deben
planificar y organizar, pero el papel del líder es influir
en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo
los objetivos establecidos.
El concepto de liderazgo ha ido variando con el tiempo,
algunos autores como Korman, entiende a el líder "como una
persona que intenta influir sobre otras personas en una
dirección determinada". Bouditch, define el liderazgo como
" el esfuerzo que se efectúa para influir en el
comportamiento de los otros o para ordenar que se alcance los
objetivos organizacionales , individuales o personales ". Es pues
el liderazgo la habilidad para influir en un grupo y lograr la
realización de las metas.
Visto de esta manera podemos afirmar que el líder
ejecuta o hace ejecutar una acción, pasa entonces el
líder a ser aquella persona que dirige a un grupo a la
consecución de sus objetivos, coordinándolo e
impulsándolo de forma conveniente y respetando cierta
autonomía, brindándole información y
controlando los resultados como responsable de los
mismos.
Autores más de vanguardia como Louis le Maitour,
piensa que "el jefe es un trabajador, colaborador que posee una
función de mando, que asume ciertas responsabilidades y
que está encargado, en una cierta medida, de organizar el
trabajo del equipo, del grupo que dirige". Opina que para
organizar, responsabilizarse y mandar a su grupo, el jefe
deberá tomar decisiones. El mencionado autor pone especial
énfasis en tres características del jefe, mandar,
asumir responsabilidades y tomar las decisiones que le
competan.
A pesar de que el tema del liderazgo es un tema
abundante e interesante debido a los distintos enfoques que
actualmente se le dan, como grupo de trabajo pensamos que un
verdadero líder debe dirigir a las personas de su
organización hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo
concretos. Si el estilo de liderazgo ha sido elegido
correctamente, las personas actuarán de buen grado en una
atmósfera de trabajo eficaz. Un líder debe
necesariamente crear miembros comprometidos con la
organización. Puede afirmarse también que el
liderazgo es el proceso de influir en los demás para que
trabajen con entusiasmo para cumplir sus objetivos. Pasa entonces
el liderazgo a ser el factor decisivo que ayuda a las personas o
grupos a descubrir sus metas y que después las motiva y
asiste en el cumplimiento de los propósitos establecidos.
Sin liderazgo, una organización no pasaría de ser
una confusión de personas y máquinas.
Pasa entonces el liderazgo a ser el catalizador que
transforma la potencia en realidad. Esta función se
advierte con claridad en gigantescas organizaciones.
También da cuenta de la función catalizadora que
ejercen los líderes. En todo caso el liderazgo es el acto
por excelencia que identifica, desarrolla, canaliza y enriquece
el potencial ya presente en una organización y sus
miembros.
LA EMOCIONALIDAD Y EL
LIDERAZGO
La aptitud emocional es importante sobre todo en el
liderazgo, cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus
respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de
los líderes reduce el desempeño de todos, hace que
se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la
motivación y la dedicación al trabajo, acumula
hostilidad y apatía. Es posible evaluar la aptitud o
ineptitud emocional del líder por el aprovechamiento o
derroche que hace la organización de los talentos que
dispone.
Manejar una situación emocional requiere las
capacidades necesarias para resolver los problemas de raíz
al establecer rápidamente entendimiento y confianza, saber
escuchar y ser capaz de persuadir con una recomendación.
Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo,
la posibilidad de ver las cosas con perspectiva y cierto porte,
para ser la persona en que todos los presentes van a confiar. El
líder debe tener la herramientas técnicas para
resolver, pero también debe ser capaz de generar ideas
creativas y ofrecer un camino práctico, que minimice la
angustia o temores del trabajador, dando confianza, sólo a
través de escuchar la otra parte podrá convertir
esa situación negativa en un producto útil
dándole una solución que se pueda aplicar con otros
individuos de la organización.
No basta con tener el más alto grado
académico, ni dar una buena clase, ni escribir un
artículo porque se está obligado a hacerlo, la
capacidad de saberse relacionar, de hacerse escuchar cuando se
requiere y de sentirse a gusto con uno mismo, ese es el tipo de
facultades que constituyen la diferencia crucial de las personas
con sano equilibrio emocional.
Algunos líderes han llegado a sus puestos pasando
por diferentes etapas, trabajando con diferentes personas, en
distintos lugares y países con culturas muy diferentes,
pero esa adaptación constante permite señalar que
la mitad de las habilidades que se necesitan para liderar son
técnicas, y la otra mitad es el componente humano que se
da en la aplicación de la inteligencia emocional. Es pues
notable que el mundo de las emociones en las organizaciones
empresariales es determinante a la hora de analizar resultados
positivos y el nivel de producción y la competitividad de
las empresas.
Visto de esta manera, las aptitudes emocionales marcan
la diferencia crucial entre los líderes mediocres y los
mejores. Los talentosos se destacan significativamente en una
variedad de aptitudes emocionales, entre ellas la influencia, el
liderazgo de equipo, la solidaridad, la conciencia
política, la confianza en uno mismo y el afán de
triunfo sin dañar a nadie. En promedio, cerca del 90 % del
liderazgo triunfal se puede atribuir a la aplicación de la
inteligencia emocional, es decir el mundo emocional personal
tiene mucho que ver en la formación de un verdadero
líder.
A manera de resumen, nuestro grupo de trabajo, piensa
que para un desempeño estelar, productivo y competitivo en
todos los trabajos y en todas las especialidades, la aptitud
emocional es muchas veces más importante que las
facultades puramente racionales y cognitivas.
CONSIDERACIONES FINALES SOBRE EL
LIDERAZGO
Nadie pone en duda la necesidad de los líderes y
lo valorado que éstos son por sus organizaciones.
Potencian la fuerza laboral con atractivas visiones de futuro,
guían a sus empresas en momentos difíciles, crean y
desarrollan culturas empresariales de apoyo e incrementan el
valor de las acciones. Cuando las cosas salen bien se reverencia
a los líderes, pero cuando las cosas salen mal todo apunta
precisamente contra el líder que dirige. Muchos altos
ejecutivos reciben de contraprestación grandes sumas de
dinero. Esta situación inquieta a algunos observadores que
piensan que los líderes se enriquecen a costa de los
trabajadores.
Solo hasta fechas muy recientes los investigadores de la
ética y el liderazgo han empezado a considerar las
implicaciones éticas de estas personas. ¿Por
qué ahora? Una razón podría ser el
descubrimiento de que muchos líderes del pasado de
connotación mundial, tuvieron serias deficiencias
éticas y han causado una tremenda frustración de
los administradores de estos líderes con pies de barro. A
pesar de todo, ningún análisis actual esta completo
si no enfrenta la justa dimensión ética.
En el liderazgo la ética incide en varios
aspectos. Por ejemplo, los líderes transformacionales han
sido descritos por una autoridad como un estímulo a la
virtud moral por tratar de cambiar las actitudes y
comportamientos de los seguidores. El carisma también
tiene un componente ético. Los líderes no
éticos se considera que usan su carisma para incrementar
su poder sobre sus seguidores y lo dirige hacia fines propios.
Los líderes éticos se dice que usan su carisma de
manera socialmente constructiva para servir a los demás.
Existe también el abuso de poder por parte de los
líderes, por ejemplo, cuando se otorga a sí mismo
grandes salarios y bonos mientras que, al mismo tiempo, buscan
reducción de costos despidiendo a los trabajadores con
cualquier pretexto. Y, por supuesto, el tema de la confianza
tiene que ver de manera explicita con la honestidad y la
integridad del liderazgo.
Por otra parte, el liderazgo ético debe
confrontar el contenido de las metas de un líder.
¿Los cambios que el líder busca para la
organización son moralmente aceptables? ¿ El
líder de un negocio es eficaz si él o ella se basan
en el éxito de la organización en la venta del
producto que dañan la salud del usuario? Esta pregunta
podría hacerse a los ejecutivos de las tabacaleras.
¿O es un líder militar exitoso por ganar una guerra
que no debió haberse realizado?.
El liderazgo no está libre de valores. Antes de
juzgar la eficacia de cualquier líder, deberíamos
considerar tanto los medios utilizados por éste para
lograr sus metas como el contenido moral de dichas metas. Esto
nos lleva a reflexionar en los temas siguientes:
*.- El liderazgo es importante para mejorar el
desempeño del grupo.
*.- La complejidad del liderazgo hace más
laboriosa la explicación y la predicción del
comportamiento.
*.- Hemos avanzado lo suficiente como para formular
predicciones modernamente eficaces respecto de quién puede
dirigir mejor un grupo y explicar en qué circunstancias un
enfoque dado (orientado a la tarea o a la gente) es probable que
lleve un alto desempeño y satisfacción del
empleado.
*.- A medida que aprendemos de los líderes
carismáticos y transformacionales, deberíamos tener
más capacidad para predecir cuándo los seguidores
muestran una lealtad y compromiso con sus líderes y las
metas de los mismos.
*.- El liderazgo femenino y masculino tiene más
similitudes que diferencias.
*.- El liderazgo que cede poder a los subordinados es
cada vez más popular, pero no debe considerarse como un
estilo ideal de liderazgo para todas las ocasiones.
Nuestro grupo de trabajo, al considerar el estudio del
liderazgo, concluimos que existen toda una serie de
teorías que han tratado de identificar al líder y
de explicar la eficacia del liderazgo. Vemos por ejemplo que la
teoría de los rasgos afirma que los líderes tienen
características personales concretas, a la vez que, las
capacidades, las habilidades y los rasgos distinguen a los
líderes efectivos de quienes no lo son. Por su parte la
teoría de la conducta señala que el liderazgo
efectivo está ligado a un interés por la tarea y a
un interés por la persona.
A pesar de que se han estudiado toda una serie de
teorías sobre el liderazgo y nos hemos paseado por las
más resaltantes, podemos ver que en la actualidad, la
teoría del liderazgo se ha concentrado en el líder
transformador y en el transnaccional. Un líder
transformador efectivo reconoce la necesidad de revitalizar la
organización, crea una visión nueva de la
organización y, a continuación pone en
práctica la visión e institucionaliza. Un
súper líder fomenta que sus seguidores
actúen como líderes de sí mismos. Las
teorías del liderazgo, hasta la fecha, no han explicado lo
suficiente los retos especiales que representa para el liderazgo
un cuerpo pluricultural de trabajadores.
Una vez finalizado el estudio sobre el Impacto de las
Emociones en el Comportamiento Organizacional, creemos pertinente
abordar el aspecto educativo en función de
contextualizarlo en el marco de las Organizaciones Eficientes.
Para ello, nuestro último punto, relaciona al sector
educativo con nuestro objeto de estudio y el impacto de las
emociones en el tema.
EL SUBSISTEMA EDUCATIVO COMO
ORGANIZACIÓN.
LAS EMOCIONES EN EL ÁMBITO
EDUCATIVO Y SU INCIDENCIA EN EL CAMPO LABORAL
En el desarrollo de este trabajo; hemos definido la
organización de muchas maneras, tal y como lo expresan
algunos estudiosos del tema. Sin embargo desde nuestra
concepción entendemos que la organización en
términos generales puede ser definida tomando en cuenta
los siguientes elementos como características
fundamentales:
Está integrada por individuos.
Se orienta hacia el logro de metas y
objetivos
Posee como métodos de funcionamiento el
establecimiento de funciones diferenciadas y la
coordinación racional intencionada.
Debe poseer continuidad en el tiempo.
Asumimos a partir de estos elementos que la
organización es además un subsistema social
corporativo compartiendo lo expuesto por Chiavenato cuando
expresa "… las organizaciones son sistemas cooperativos
que tiene como base la racionalidad…sistemas sociales
basados en la cooperación entre las personas. Una
organización solo existe cuando se presentan tres
condiciones.
*.- Interacción entre dos o más
personas.
*.- Deseo y disposición para la
cooperación.
*.- Finalidad de alcanzar algún objetivo
común.
A partir de estas características y en
comparación con el ámbito educativo, hemos
analizado la extensión del concepto organización
hacia las instituciones educativas y los problemas que esto ha
generado.
Revisar cada uno de los factores que inciden para que
las instituciones educativas no sean eficientes,
resultaría demasiado extenso, sin embargo podemos acotar
que tal vez el problema sea de tipo conceptual y
filosófico. En otras palabras es posible que se este o no
de acuerdo en concebir a la educación como una actividad
capas de generar un producto, y donde términos como
eficiencia, eficacia, gerencia, gerencia, organización
pudieran no ser aceptados; como vemos estas posiciones tiene que
ver con el marco ideológico conceptual que se
posea.
Respetando las diferentes tendencias, creemos que es un
hecho la Administración Educativa y que al existir
procesos propios de esta ciencia formal (La
Administración) en los procesos educativos bien
valdría la pena concebir la idea de un cambio en algunas
concepciones, manteniendo por su puesto el concepto de
educación como proceso social, que genera un Servicio, un
bien común y a la luz de las tendencias
humanísticas fundamentalmente.
Así entenderemos que si bien es cierto que las
nuevas tendencias educativas muestran un desarrollo creciente en
el ámbito pedagógico como por ejemplo un mayor
aprendizaje en los alumnos, la evolución
tecnológica que incide en el conocimiento, la
aparición de nuevas teorías y técnicas para
el aprendizaje, la necesidad de cambios y paradigmas
educacionales; no es menos cierto que "en el aspecto
administrativo no se ha evolucionado paralelamente" tal y como lo
expresa Ramírez Casava (2.002). Nos permitimos tomar de
este autor algunas razones que confirman estas palabras y que se
resumen en los siguientes puntos:
*.- Poca importancia al aspecto administrativo de las
instituciones, centrándose la atención en el
aspecto financiero.
*.- La poca preparación de los directivos
responsables de la conducción de las
instituciones.
*.- La administración que se ejerce es incipiente
y empírica.
*.- El concepto del proceso administrativo impuesto por
la entidad centralizadora que no permite que las instituciones
apliquen sus propios modelos de estructura administrativa, planes
y programas, sistemas de control, etc.
*.- Falta de preparación y conocimiento en el
área, lo cual incide en la administración del
servicio educativo.
En fin, en concreto podemos notar que las principales
barreras tienen que ver con una gama de concepciones
filosóficas, sociológicas, legales,
históricas en contra de pequeños detalles de la
estructura educativa por una parte, y desde otro punto de vista,
mucho conocimiento sobre educación contra poco
conocimiento sobre organización.
Bajo la concepción inicial de organización
nos damos cuenta de que no existe realmente nada que indique que
la estructura organizativa sea diferente a la estructura de
cualquier otra organización. Nos damos cuenta
también de que las funciones elementales administrativas,
se encuentran presentes en cualquier etapa del proceso educativo
(planeamiento, organización, dirección y control).
Sumado a esto podemos decir que en cualquiera de los niveles
educativos MACRO, MESO Y MICRO; estas etapas se ejecutan y que
desde el rol de Ministro de Educación hasta el
desempeño del docente de aula, el concepto de gerencia es
adecuado. Es necesario hacer énfasis tal y como lo
aclaramos anteriormente que se debe tomar en cuenta que el
beneficio obtenido el cual representa el objetivo común de
la organización es una educación de calidad, un
servicio que se convierte en bien común y cuyos usuarios
tiene la particularidad de ser sujetos y objetos de este proceso
que se caracteriza por ser eminentemente social. Es decir el
hombre se educa en y para una sociedad. Así, todos somos
actores de la educación y sujetos que reciben el beneficio
de la misma.
Esta explicación antecede a la
consideración de que las emociones conforman de igual
manera un elemento de gran importancia para la educación
en general y para las instituciones educativas en general en
función de lo que ellas representan para la
organización, pero creemos que su impacto en este
ámbito es mucho mayor cuando nos referimos al aula de
clases exactamente, ya que entre Docente- Alumno- Proceso
Educativo existe una relación importante nos permitimos a
modo de ejemplo y para cerrar este punto formular las siguientes
preguntas:
¿Cuándo imparte mejor su clase?,
¿Se siente representado por su Director? ¿Es su
director un Gerente?, ¿Qué espera obtener cuando
enseña?, ¿La maestra que usted más recuerda
fue afectiva con usted?, ¿Aprendió mejor con
ella?
CAPITULO II
La persona en la
Organización
ESQUEMA CONCEPTUAL
ESQUEMA CONCEPTUAL
PERSONA ÉTICA Y ORGANIZACIÓN:
Hacia un nuevo paradigma organizacional*
Alfredo Rodríguez
UNIVERSIDAD DE NAVARRA
(ESPAÑA)
arsedano@unav.es
Juan Carlos Aguilera
UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ
(CHILE)
juan.aguilera@uai.cl
Resumen
La importancia de la ética en la empresa muchas
veces no pasa de las buenas intenciones. El filósofo Josef
Pieper alertó sobre esta situación al escribir
acerca de la prudencia, virtud que está en la base del
trabajo directivo y, por consiguiente, de la ética en la
empresa y la llamada responsabilidad social corporativa o
empresarial, que no está exenta del problema pues existen
diferentes formas de entender su significado. Sin embargo, antes
de cualquier consideración sobre la importancia de la
relación empresa-sociedad, o los valores y la
acción moral en las organizaciones, conviene tener en
cuenta que el tipo de organización depende de la idea de
persona que se tenga.
Sin una visión antropológica no es posible
acercarse al cómo actúan las personas en las
organizaciones y los fines de la misma. Nuestro trabajo intenta
contribuir con una propuesta en la que la organización se
explica desde la persona y se ordena a partir de ella.
En estos tiempos, es difícil dejar de reconocer
que la persona ha ido adquiriendo mayor importancia en las
organizaciones dentro del contexto de la llamada sociedad del
conocimiento. La aparición de diversos conceptos como
capital social, gestión del talento, liderazgo
estratégico, trabajador del conocimiento y responsabilidad
social corporativa, entre otros, es una expresión cabal de
esa importancia. Sin embargo, frente a la valorización
teórica de la persona, aparecen de modo preocupante
mayores índices de insatisfacción laboral,
estrés, ausentismo laboral, dificultades para armonizar
trabajo y familia, etcétera. Todos estos aspectos son
manifestaciones que, en cierto sentido, contradicen la
preocupación acerca de la persona en la
organización.
La llamada gerencia de personas, que reemplaza a la
gerencia de recursos humanos, constituye un gran avance, al menos
nominalmente. Aunque, como nos recordaba Alejandro Llano, fue el
gran Homero quien muchos siglos atrás afirmaba que el
hombre es un ser fértil en recursos (o en términos
de un economista ya clásico, el hombre es la verdadera
riqueza de las naciones). Es decir, autor y protagonista de sus
acciones al interior de las organizaciones que en el
último siglo han sido decisivas en la configuración
de nuevas realidades, como señaló Peter
Drücker. Una de esas nuevas realidades son las
organizaciones empresariales que, por haber sido fundadas y estar
formadas por personas, pueden ser denominadas justamente
organizaciones inteligentes. Por tanto, es relevante, desde una
determinada perspectiva, intentar hacer notar el progreso que se
ha dado a lo largo del tiempo en el modo de enfocar la
organización, pero al mismo tiempo advertir la
insuficiencia de los diversos estudios propuestos y la necesidad
de plantear uno nuevo que ayude a comprender mejor su
constitución y la actividad que llevan a cabo las personas
en ella. El hilo conductor de este análisis es el concepto
de ética, y la reflexión clave es cómo se le
percibe espiritualmente en la organización.
La razón que fundamenta esta pregunta es que si
el objeto material de la ciencia ética reside en la
acción humana, es fácilmente comprensible que toda
propuesta ética debe tener como sustento un modelo
básico de hombre y, sobre todo, de su forma de comportarse
y tomar decisiones.
Por eso, analizada la acción humana en los
diversos enfoques, se sugiere uno nuevo cuya
característica fundamental es no ser restrictivo en el
modo de abordar la acción y, consecuentemente, la
ética. Dicho de otro modo, una organización que
pueda dar respuesta a tantas interrogantes a las que la
teoría general de sistemas, a pesar de sus grandes logros,
se ve impedida de hacerlo.
Para desarrollar este trabajo nos basaremos en el
esquema propuesto por Pérez López (1994) que nos
permite establecer un modelo alternativo en la teoría de
la organización, el cual se fundamenta en la estructura
psíquica de la persona humana.
Esto supondrá introducir unas variables nuevas
–concretamente aristotélicas– respecto a los
postulados neokantianos que se encuentran en las otras
alternativas que presentaremos. Por la amplitud del trabajo, no
nos será posible una plena justificación de estas
nuevas variables, aunque permitirán dejar abiertas las
puertas para futuras investigaciones en esta
dirección.
En este contexto general, se presentan claramente dos
alternativas en el procedimiento que debemos seguir: superar los
planteamientos actuales de la teoría de la
organización desde ellos mismos, o bien, una vez mostrada
su insuficiencia, plantear opciones que induzcan a una nueva
dirección en la búsqueda de un paradigma
básico que interprete adecuadamente la organización
y las exigencias del individuo en ella. (Alfredo
Rodríguez y Juan Carlos Aguilera Cuad. Difus. 10
(18-19), 2005).
De acuerdo con Maclntyre (1992: 151-152), la
superación de un paradigma no se puede hacer desde dentro,
si se trata de abandonar algunos supuestos básicos del
paradigma. Hace falta, pues, «alguien que viva en ambos
esquemas conceptuales alternativos, que conozca y sea capaz de
hablar el lenguaje de cada uno desde dentro, que haya llegado a
ser, por decirlo así, un hablante nativo con dos lenguas
primeras».
Por esta razón el presente trabajo tiene una
perspectiva interdisciplinaria. Somos conscientes, y ese es
nuestro propósito, de que establecer un diálogo
entre las ciencias permite una mejor comprensión de los
fenómenos que se estudian, bien sean económicos,
sociales u organizacionales. En este sentido, la tarea que nos
proponemos se orienta en la línea de lo que Pérez
López señaló en un acto académico en
la Universidad de Navarra, de España: Lo que hay de
valioso en la ciencia actual ha de ser subsumido, como tal caso
particular que es, en la nueva ciencia.
No olvidemos que el gran error de todas las
metodologías en boga es su reduccionismo –las
abstracciones incompletas en las que se fundan -, pero que todos
los reduccionismos son verdaderos en lo que afirman –de
ahí su vigencia práctica – y falsos en lo que
niegan. Todo lo que hemos aprendido acerca de los
fenómenos empíricos, que es mucho, está
clamando por ser correctamente explicado. Esto es, en definitiva,
lo que se pretende con la propuesta del enfoque
antropológico que tratamos de llevar a cabo.
Para afrontar el análisis, siguiendo un esquema
paralelo al desarrollado por Pérez López, vamos a
partir de la consideración de tres grandes grupos de
teorías o modelos –paradigmas– que permiten
explicar el funcionamiento de las organizaciones.
El primero explica la organización y su
comportamiento asimilándola a una gran maquinaria; la
interpreta, pues, como un gran sistema técnico. A quienes
han entendido así el comportamiento de las empresas los
incluiremos dentro de los enfoques mecanicistas. En segundo
lugar, nos referiremos a aquellos para quienes la
organización es comparable a un organismo vivo, en
constante movimiento y en continua interacción con su
entorno. Hablaremos entonces de los enfoques organicistas o
psico-sociológicos, por cuanto insertan variables no
estrictamente técnicas.
Para terminar, centraremos la atención en
aquellos enfoques que consideran la organización como algo
más que un sistema técnico o sociopolítico.
En estos puntos de vista se incluyen todas aquellas
teorías que entienden la organización como una
institución de personas, como una comunidad que comparte
unos objetivos: son los enfoques
antropológicos.
Este modo de clasificar las distintas interpretaciones
de la organización y su funcionamiento nos parece muy
útil por su poder explicativo, contando con las
inevitables limitaciones propias de toda analogía. El
esquema permite recoger de modo muy simplificado los rasgos
básicos que subyacen en gran parte de las interpretaciones
teóricas, por lo cual es evidente que los matices de las
diversas concepciones no podrán ser analizados en el
presente estudio. La finalidad de este trabajo es sugerir un
nuevo enfoque organizacional basado en la reflexión acerca
del papel que cumple la ética en la dirección de
empresas a través de la conducta de la persona en la
organización. Un análisis de los fundamentos que
sustentan los principales enfoques organizativos nos
permitirá obtener conclusiones relacionadas con la
dimensión ética y su cabida en las teorías
de la organización y, por consiguiente, reconocer la
teoría de la acción que existe en esos
enfoques.
1. Los enfoques
mecanicistas
Estas teorías contemplan la organización
«como una simple coordinación de acciones humanas
cuya finalidad es la de producir y distribuir una serie de
objetos y/o servicios» (Pérez López, 1994:
22). Se centran en la vertiente objetiva de la actuación
empresarial ignorando la subjetiva, es decir, el impacto que este
obrar tiene sobre el sujeto que las realiza. Se trata, pues, de
organizar los procesos y el intercambio de productos. No hay
especial interés por considerar que los implicados en esos
procesos son personas; estas son un elemento más de la
compleja maquinaria.
En este sentido, «no quedan recogidos ni los
motivos de las personas, ni sus necesidades, ni las interacciones
que no estén incluidas en el sistema productivo-
distributivo» (Pérez López, 1994:22). Para
quienes inicialmente entendieron así la
organización, el hombre de empresa se distinguía
por su dureza y su estilo de dirección. Se apoyaba en
pasar por encima de sus sentimientos personales y de los
demás, en aras de un mejor logro de los beneficios
(Taylor, 1911; Fayol, 1949). Lo verdaderamente importante es la
maximización de la relación producción –
consumo, bien sea optimizando la producción o minimizando
los recursos en orden a una producción, o simplemente
maximizando la diferencia entre la relación
propuesta.
La deficiencia de este enfoque hay que verla en la
parcialidad con que trata el trabajo. Ciertamente, hay una
dimensión objetiva del trabajo que hace referencia a lo
que la persona produce y, en este sentido, es correcto hablar del
trabajo como factor de producción y es lícito
valorar este factor de acuerdo con las reglas de mercado. Pero no
hay que olvidar la dimensión subjetiva que el trabajo
conlleva, derivada del hecho de que quien lo ejecuta es una
persona, señalando que las fuentes de la dignidad del
trabajo deben buscarse principalmente no en su dimensión
objetiva, sino en su dimensión subjetiva, porque el primer
fundamento del valor del trabajo es el hombre mismo.
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