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Comportamiento organizacional (página 4)




Enviado por hernando



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

En estos enfoques no hay finalidad compartida, los
motivos de las personas puedan ignorados, la libertad y
participación están en la penumbra. No obstante,
gracias a las abstracciones que implica este modelo se han
logrado grandes avances en el desarrollo de técnicas para
mejorar la productividad y la rentabilidad en las empresas. El
propósito de la organización, entendido en sentido
estrictamente económico, ha podido especificarse mediante
la denominada planificación estratégica, que
conjuga las capacidades del sistema con la situación del
entorno empresarial. Se trata, pues, de conseguir los mayores
resultados posibles al menor costo. Alfredo Rodríguez
y Juan Carlos Aguilera. Cuad. Difus.
10 (18-19),
2005.

La parcialidad de estos enfoques se encuentra en el modo
de concebir el trabajo como ajeno a la dignidad de la persona que
lo realiza. Así, el modelo de persona con el que elaboran
estos enfoques es, en realidad, bastante reducido, al quedarse en
la dimensión objetiva del trabajo.

La preocupación medular no son las personas
concretas, sino los papeles y funciones que estas interpretan,
así como las relaciones de comunicación que entre
ellas se establecen. La organización informal suele quedar
fuera de su campo de análisis. La racionalidad de los que
toman decisiones en la organización, por reducir sus
propósitos a la maximización del beneficio, puede
ser calificada como racionalidad instrumental: todo es
interpretado en clave de medio o instrumento para el logro de
resultados. Los bienes útiles pierden su carácter
de medio y se convierten en fines de la acción
humana.

Tomando en cuenta las causas que originan este modo de
actuar, las motivaciones de los individuos sólo se
consideran al hablar de los sistemas retributivos, que son medios
para la distribución de los incentivos. En el fondo las
motivaciones de la persona quedan reducidas a la búsqueda
de recompensas externas (aumento salarial, comisión,
mejora del estatus), que Pérez López (1997: 18)
denomina necesidades extrínsecas.

En realidad, la mayor parte de los textos especializados
en dirección de empresas ha estado enmarcada dentro de
este paradigma. De modo especialmente claro pueden apreciarse los
frutos que hemos resaltado en las primeras propuestas del
management científico, así como en los
comienzos de la planificación
estratégica.

Cualquier directivo es consciente de que estos enfoques
pueden ser útiles en su sentido técnico, pero
sería aventurado afirmar que las decisiones directivas son
exclusivamente técnicas. Son muchos los que a diario
intentan realizar cambios técnicos y se enfrentan, sin
embargo, a la resistencia de las personas en la
organización. Intentar reducir todo a este plano es,
cuando menos, poco realista.

Las preguntas que surgen, y que nos llevaron a plantear
este análisis, son: ¿Qué lugar puede ocupar
la ética en estas concepciones de la organización?
¿Tiene sentido hablar de ética bajo estos
parámetros de interpretación de la realidad
empresarial? Como se ha visto, el individuo es reducido a una
pieza del sistema, sus motivaciones son exclusivamente
extrínsecas, los valores por los que se mueve han sido
reducidos al plano económico o instrumental, y las normas
que rigen su comportamiento vienen marcadas por la función
que desempeña en la organización.

Por consiguiente, las relaciones personales quedan
reducidas al cumplimiento de roles o funciones con el
propósito de alcanzar la máxima eficacia. Para ello
la organización tiene como mecanismo motivador un sistema
de premios y castigos.

Una ética utilitarista (Bentham, 1973; Sen,
1979), de mero cálculo, preocupada exclusivamente por el
beneficio, o una ética pragmática que toma en
cuenta sólo los resultados, parecen ser los únicos
enfoques morales que cabría considerar en este modo de
interpretar las organizaciones.

Un desarrollo más exhaustivo de estas dos
cuestiones, en las que se lleva a cabo un análisis
pormenorizado de las diversas formas de entender la ética
y la acción de la ética en la teoría de la
organización, puede verse en Fontrodona, Guillén y
Rodríguez (1998).

Con estos supuestos el planteamiento mecanicista
requiere, entonces, un tipo de individuo que cumpla al pie de la
letra las tareas que se le encomiendan; que se limite a obedecer
ciegamente lo que se le manda, generando una actitud reactiva
ante el trabajo, cuya máxima podría ser:
«debo hacer lo que me digan y cuando me lo digan». Su
incapacidad para tomar decisiones y asumir riesgos lo conduce a
cumplir con lo mínimo requerido, para que no le puedan
decir nada. La negatividad y el centrarse exclusivamente en los
errores generan una dependencia que busca seguridad a costa de la
capacidad creativa, característica singular de la persona
como expresión de la libertad. La desmoralización
del sujeto convertido en funcionario origina la idea de que el
trabajo es una carga insoportable, al igual que quienes
pertenecen a la organización.

El modelo de hombre egoísta, en busca de su
exclusivo beneficio particular, propugna una forma de entender la
ética en la organización cuyos juicios se reducen a
la obtención de la mayor utilidad individual posible. En
un sistema en el que la prioridad es la maximización de
los beneficios, dejando a un lado la posible mejora personal de
quienes los producen, la formulación ética es
tremendamente limitada, carente de fundamento y poco rigurosa.
Viene a coincidir, sustancialmente, con el ethos que
expresan las máximas
ético-económicas.

Con tal perspectiva la organización carece de la
capacidad de anticiparse a los cambios del entorno; y
desaprovecha el talento de sus miembros al exigir el mero
cumplimiento de normas, bajo la mirada atenta del directivo que
busca resultados a corto plazo, sin importarle muchas veces los
medios que se utilicen para conseguir el objetivo. De este modo,
la organización expone su viabilidad y proyección.
En este escenario la creatividad y el aporte de la persona, un
mero objeto, no son necesarios. Alfredo Rodríguez y
Juan Carlos Aguilera

2. Los enfoques
psico-sociológicos

Frente a la orientación hacia los resultados
–el trabajo en sentido objetivo– que reivindican las
ciencias económicas y de la empresa en sus
orígenes, surgen otros modelos a partir del estudio del
comportamiento de quien es el sujeto de la
producción.

Incluyen estos enfoques la dimensión subjetiva
del trabajo pero no acaban de formularla. De este modo, no
abandonan el supuesto de la maximización relación-
producción, pero abogan por hacer más
hincapié en el sujeto productor; así será
posible lograr una mayor y mejor producción, al tiempo que
se satisfacen unas necesidades que contribuyen a optimizar los
resultados. La aparición de las relaciones humanas (Mayo,
1946; Roethlisberger y Dickson, 1939), un nuevo fenómeno
social en la empresa, presenta ahora a un empresario de rasgos
menos autoritarios. El concepto de hombre-máquina- recurso
se suaviza, y se trata de buscar una mayor satisfacción
del hombre en el trabajo, enriquecer su tarea, mejorar las
condiciones laborales, respeto en el trato,
etcétera.

La analogía más adecuada para entender
este nuevo paradigma es la de un organismo vivo. Todo aquello que
dijeron los enfoques anteriores es ahora asumido por el nuevo
paradigma. A él se incorporan nuevas dimensiones y un
nuevo modo de entender las relaciones entre los elementos del
sistema. Quizá lo más característico de este
nfoque es su actitud preactiva ante el entorno y el
carácter funcional. (Weber, 1947) que se trata de
inscribir en la empresa: las organizaciones solicitan
especialistas.

Apoyándose en el carácter funcional, la
empresa promueve un giro hacia la descentralización.
(McGregor, 1960; Likert, 1961 y 1967; Hax and Majluf, 1984) como
base para una mayor optimización de los recursos
disponibles. Se introducen una serie de conceptos que adquieren
fuerza en el ámbito empresarial: cooperación,
participación… Estos conceptos son necesarios y
básicos para que la descentralización se lleve a
cabo sin merma de la productividad. Las decisiones se implantan
en todos los niveles posibles (March y Simon, 1958; Simon, 1979;
Cyert and March, 1963), necesitando de estos conceptos para no
perder de vista el fin prioritario de la empresa.

A partir de los años setenta, la
participación se convierte en el leitmotiv de
buena parte de organizaciones empresariales. El estudio de las
motivaciones, que ya venía siendo objeto de
investigación (Maslow, 1954; Herzberg, 1966; Herzberg,
Mausner and Snydennan, 1959; McGregor, 1966), ocupa un lugar
prioritario.

En este enfoque las motivaciones humanas no se
interpretan exclusivamente en clave externa (búsqueda de
recompensas), se admite ahora que son mucho más complejas
y que, por tanto, no basta con ofrecer incentivos. Se reconoce
que existen motivaciones procedentes del propio actor,
satisfacciones que este logra por realizar determinadas acciones
y que no provienen de fuera. Son las denominadas motivaciones
intrínsecas. Así, el aprendizaje del propio decisor
o su realización personal se convierten en elementos clave
para explicar los comportamientos en las organizaciones. Una
explicación que permite entender «la
coordinación de acciones para la satisfacción de
motivaciones actuales, es decir, de las motivaciones que
actualmente sienten las personas que componen la
organización» (Pérez López, 1997: 24).
Las motivaciones actuales se refieren, en terminología
aristotélica, a los bienes deleitables, pero no aseguran
que, a su vez, estos remitan a bienes honestos y, por tanto, se
quedan en el plano de la mera satisfacción sensible. El
análisis de la motivación se efectúa en el
plano subjetivo del obrar.

La inclusión en este nuevo paradigma de otras
satisfacciones actuales reivindica todo un nuevo modo de hacer
empresarial. Se descubren una serie de aspectos que no son ajenos
a la organización en la medida en que lo son a las
personas y que se deben tener presentes. En una concepción
de la empresa entendida como organismo social, las variables
psico-sociológicas pasan a ocupar un papel relevante, y la
dimensión económica pierde su exclusividad. La
mayor parte de las teorías que han pretendido superar el
modelo clásico mecanicista se ha movido en una
concepción organicista de la persona y de las
organizaciones.

En este nuevo paso que suponen los enfoques
psico-sociológicos la persona ya no es sólo una
pieza de la maquinaria productiva. Sus motivaciones van
más allá de la espera de recompensas o castigos. Su
racionalidad no es exclusivamente instrumental, optimizadora de
resultados. Cabría hablar ahora de una racionalidad
expresiva, que reconoce al individuo como dotado de libertad y
voluntad. Los juicios de valor comienzan a ser considerados en la
toma de decisiones, y los fines del decisor no son exclusivamente
económicos. Los valores que comienzan a ser considerados
hacen referencia a satisfacciones actuales no estrictamente
económicas.

Las normas no vienen marcadas exclusivamente por la
posición, sino que se interpretan en términos
conductuales y han sido influenciadas por elementos sociales y
culturales. Este modo de proceder es coherente con la forma como
Weber (1944) entiende la ciencia económica.

Ciertamente en los enfoques psicosociológicos se
recalca el carácter de la ciencia. Esto se puede observar
bien cuando es la decisión la que en última
instancia impide el conflicto que puede originarse entre lo que
es y lo que debe hacerse.

El conflicto se resuelve en la interpretación
valorativa que dé el sujeto. De aquí que la
valoración –los juicios de valor– sea
esencialmente decisional. Las elecciones últimas no se
apoyan en los resultados que la ciencia pueda proporcionar:
proceden de la propia decisión del individuo orientada por
los intereses, elementos sociales y culturales.

La cuestión de la responsabilidad social adquiere
un fuerte protagonismo en una concepción de la
organización que busca dar respuesta al entorno en que se
desarrolla (Lawrence y Lorsch, 1967; Lorsch y Allen, 1973;
Galbraith, 1973; Chandler, 1962).

Con este concepto se pretende, a su vez, eliminar las
injustas pretensiones de una economía basada en el
exclusivo interés personal. Frente a una concepción
de las acciones de los individuos en términos de
elección individual, que tiene su raíz en la
teoría moral kantiana trasladada a la empresa por el
individualismo metodológico, French aboga por un
tratamiento en el ámbito de la empresa de lo que Durkheim
(1984) ha venido a llamar «hechos sociales». Sin
embargo, los orígenes de esta responsabilidad, situada
entre los años cincuenta y sesenta y que se prolonga hasta
nuestros días, se encuentran en realidad, como
señala Mele (1997), en que muchos directivos están
convencidos de que esas responsabilidades sociales son una
cuestión de egoísmo ilustrado porque, a largo
plazo, son ventajosas para quienes las tienen en cuenta. Su punto
de referencia son los objetivos y valores de la sociedad. Las
demandas que reciben las empresas les exigen una responsabilidad
en su cumplimiento.

No obstante, la preocupación por la
responsabilidad social de la empresa remite a una
cuestión, aún no cerrada, que ha dado origen a
numerosas interpretaciones acerca de si la responsabilidad es
corporativa o más bien de los directivos.

Otros trabajos han añadido distintos matices que
enriquecen el modelo básico de la responsabilidad social.
Destacan la teoría de la evolución, representada
por Nelson y Winter (1982); la escuela ecologista sustentada por
Hannan y Freeman (1989), las configuraciones de organizaciones de
Mintzberg (1979) y los trabajos de Miller y Friesen (1984) y
Miller (1990). Un estudio acerca de la naturaleza de la
responsabilidad social de las empresas, que merece especial
interés, ha sido desarrollado por Robertson y Nicholson
(1996).

El surgimiento de la responsabilidad social hace pensar
que la ética no puede considerarse como algo ajeno al ser
empresarial, sino que, por el contrario, las empresas necesitan
directivos con una adecuada formación ética. Sin
embargo, en no pocas ocasiones se reduce la ética a un
medio para eliminar las injustas agresiones a las que se ve
sometido el individuo en el entorno social.

La ética de la justicia de Rawls (1971) tiene
especial cabida en un planteamiento empresarial en el que lo
moral es entendido como restricción externa al logro de
objetivos económicos. Pero tanto en la ética de la
justicia como en la de las éticas dialógicas
(Cortina, 1994 y 1995) y consecuencialista (Anscombe, 1958 y
1981) se corre el riesgo de caer en un minimalismo ético
que fácilmente acaba confundiéndose con la mera
legalidad. No es extraño que en estas situaciones los
directivos crean que la ética es la redacción de un
código de conducta de la empresa, en el que se describe el
comportamiento moral de las personas de la
organización.

Frente a estas posturas, el comunitarismo (Etzioni,
1995) podría presentarse como una alternativa. Aunque se
trata de un enfoque crítico al liberalismo, en el que se
subraya que no somos individuos independientes que acuerdan
convivir estableciendo pactos políticos y
económicos basados en el interés, las soluciones
que aporta no proceden propiamente de instancias éticas,
como ya quedara de manifiesto, sino que se trata más bien
de un lenguaje moral, con una fuerte carga emotiva.

Esto hace que tampoco pueda ser tenido como alternativa
válida. Tanto el modelo técnico como el
orgánico, en sus diversas manifestaciones, no suponen una
alternativa respecto de la cuestión de la primacía
del ser individual sobre el ser social o viceversa (Koslowski,
1983). Esta disyuntiva no parece que pueda ser resuelta acudiendo
a procedimientos técnicos o analizando sistemas
sociales.

Mientras no se recupere el estudio de lo que la persona
es, y su papel en la sociedad y en las organizaciones, parece
difícil que lleguemos a encontrar respuestas adecuadas a
la pregunta por el lugar de la ética. La verdadera
solución pasa por advertir que toda técnica
socioeconómica tiene, en el fondo, una doctrina
antropológica: «la respuesta al ¿qué
hacemos? ha de darse con el ¿qué somos?»
(Llano, 1991: 44).

No se puede dejar de reconocer que el modelo organicista
nos sitúa ante una visión más completa de la
realidad. Sin embargo, uno de los peligros que encierra dicho
modelo, no mencionado hasta ahora, consiste en el fomento de la
competencia interna hasta niveles que pueden derivar en un
individualismo exacerbado de los miembros de la
organización: centrados únicamente en alcanzar
logros y satisfacciones individuales. Resulta paradójico
advertir que la competencia interna no es condición
necesaria ni suficiente para alcanzar mejores estándares
individuales de productividad en la empresa, porque aunque la
persona lo haya hecho muy bien, si los demás lo han hecho
mejor, significa que lo ha hecho mal. Es decir, se genera un
ambiente de mediocridad, en virtud de que el objetivo es
más fácilmente alcanzable si se consigue que los
demás lo hagan peor, con las consecuencias que ello
implica. Y aunque los directivos de la organización, si
bien confían en la capacidad profesional de los
especialistas dándoles mayor libertad de movimiento, ante
el primer endurecimiento del entorno, la política de tomar
en cuenta a los individuos se echa por la borda, y queda la
impresión de que en realidad nunca se creyó en la
gente y sus capacidades. El asunto no pasa de ser una mera
manipulación con el propósito de lograr los
resultados esperados.

3. Los enfoques
antropológicos

El estudio de lo que la persona representa en las
organizaciones y lo que estas representan para las personas abre
las puertas a un nuevo paradigma. Al hablar de enfoques
antropológicos nos referimos a aquellos que conciben la
organización como una institución que lleva a cabo
«la coordinación de acciones de personas para la
satisfacción de necesidades reales de los miembros de la
organización» (Pérez López, 1994: 28).
Es decir, de aquellas necesidades que contribuyen a la
perfección del ser humano, y hacen referencia, por tanto,
a los bienes honestos, en terminología
aristotélica. Este nuevo enfoque de la organización
integra los otros dos modelos previamente descritos
–mecánico y orgánico–, pero con una
diferencia esencial: la técnica es entendida como ciencia
subordinada al fin de la persona, sin que por ello pierda el
protagonismo que le es esencial en orden al logro de los
objetivos. Como afirma Polo (1993: 135): … si la acción
humana se impone sobre el objeto técnico, puede alcanzar
su finalidad; pero si el objeto técnico, por su magnitud,
se impone sobre la acción humana, el hombre no puede
asumir su finalidad y queda subordinado a la manera de ser de la
técnica.

Dicho de otro modo, si la organización
empresarial es de personas, entonces la organización ha de
ser el cauce a través del cual el individuo alcance su
propio fin y no sólo la satisfacción de unas
necesidades actuales. El enfoque antropológico especifica,
respecto a los planteamientos anteriores, la dimensión
subjetiva del trabajo, sin obviar su dimensión
objetiva.

De esta forma se logra integrar en un esquema más
completo de la acción humana los valiosos aportes que se
han venido haciendo de la organización.

Si el enfoque técnico se centraba en
«qué» cosas se hacen en la
organización, y el enfoque orgánico se centraba no
sólo en el «qué» sino también en
el «cómo», la nueva propuesta que entiende la
organización como institución incorpora a estos dos
planos la cuestión del «para qué» se
hacen las cosas. Se preocupa también por dar sentido a las
acciones que coordina, de ahí que lo característico
de la institución sea la consideración de los
valores, los principios y los fines que la mueven.

La centralidad de la acción humana, la
búsqueda de un sentido a las acciones y la asunción
del carácter incondicional y objetivo de los valores,
está en la base de este nuevo enfoque. Se supera
así el dualismo imperante a lo largo de este siglo y se
asumen las valiosas contribuciones que se han hecho, eliminando
el carácter subjetivo y autónomo que las sustenta.
Se desarrolla un nuevo concepto de necesidad, basado en el bien
honesto, y se incorporan criterios objetivos de
satisfacción de necesidades reales en orden a la
perfección del bien humano. Este punto supone entender de
modo distinto la utilidad y el servicio como actividad primaria
de la empresa y el empresario, encauzados ambos a la
satisfacción de necesidades humanas (Rodríguez y
López de Pedro, 1998).

Coherente con este enfoque, si los objetivos de la
empresa son iluminados por los principios que sustentan a la
organización, se establece una conexión entre el
fin propio de la empresa y de la persona, en el que ambos
necesariamente han de armonizarse. La característica que
se reconoce en este nuevo modelo es la
integración.

Se trata de enfocar el fin de la empresa –los
objetivos– de acuerdo con los valores y principios que la
sustentan. En este enfoque la ética está presente
de modo natural, pues en ella precisamente se integran ambas
finalidades –la organizativa y la personal–, y hace
plausible la armonización de ambas pretensiones, pues es
imposible, o al menos no es fácil, hacer el bien cuando se
carece de recursos.

Al analizar el modelo de persona que subyace bajo el
nuevo paradigma entran en escena dimensiones de la realidad que
antes no habían sido consideradas. Los conceptos de
racionalidad instrumental y expresiva referidos anteriormente ya
no son suficientes. Estos modos de entender la racionalidad
olvidan las repercusiones que las decisiones tienen sobre
aquellos que las toman. El concepto mismo de
«decisión » parece haber llevado a olvidar la
repercusión práctica, real, que toda
decisión tiene sobre el que actúa. Al actuar, el
directivo no sólo decide sino que «se decide»,
se ve implicado en las consecuencias del juicio que ha emitido.
Surge así la necesidad de considerar la responsabilidad
personal de toda decisión libre como un elemento
eminentemente ético.

Otro elemento que incorpora el nuevo paradigma es la
consideración de motivaciones que van más
allá de las estrictamente actuales. En este sentido,
existen motivaciones que no han sido consideradas ni explicadas
por los enfoques analizados: es el caso de las motivaciones que
se dirigen a satisfacer necesidades de personas distintas a las
que realizan la acción. El espíritu de servicio o
el de cooperación desinteresada estarían incluidos
entre estas motivaciones. No hemos encontrado referencia alguna a
ellas en los textos sobre dirección de
empresas.

El objetivo de este nuevo enfoque es superar el tinte
individualista, así como las tesis deterministas que
encierra la teoría organicista. El modelo
antropológico hace notar la distinción
clásica y no separación entre las realidades
materiales y las realidades espirituales, así como la
superioridad de estas últimas sobre aquellas, sin que por
ello se vea alterada la unidad del ser humano. Es importante este
matiz para entender que las satisfacciones reales que propugna el
modelo antropológico van más allá de las
tendencias sensibles expresadas por los bienes deleitables, y
remiten a los bienes honestos, de modo que su
«deber-ser» no viene impuesto por la inmediatez que
caracteriza las facultades inferiores del hombre, sino por los
fines de las facultades superiores.

Las teorías de la motivación que se
encuadran en los modelos psico-sociológicos ponen un mayor
énfasis en la satisfacción de las necesidades. Por
ejemplo, Maslow (1991: 147) señala una jerarquía de
necesidades, pero considera que hasta que las necesidades
inferiores no están satisfechas no se puede ascender hacia
las necesidades superiores, las cuales tienen «menor
habilidad para dominar, organizar y someter a su servicio las
reacciones automáticas de la persona». El modelo
antropológico, en cambio, presenta una visión
opuesta a la ofrecida por Maslow.

Por una parte, corresponde a las facultades superiores
una función rectora respecto a las inferiores; por otra,
se presta una mayor atención al dominio de las necesidades
que a su satisfacción, de modo que, aunque es necesario
que se dé un mínimo de satisfacción de todas
ellas, la persona puede sacrificar las necesidades inferiores por
las superiores. Este dinamismo es impensable en la teoría
de Maslow, puesto que requiere, para ser entendido, una correcta
comprensión de las facultades del hombre, y del papel que
juegan las virtudes en la acción humana.

En cuanto a los valores, pasan ahora a ser considerados
no sólo los referidos a las satisfacciones actuales, sino
también todos aquellos que contribuyen al desarrollo
personal, así como los que tienen relación con la
apertura a los demás. Esta última pone de relieve
una muy acertada distinción entre dos tendencias
existentes en el hombre, ya clásicamente advertidas: el
deseo de tener y la capacidad de compartir.

El deseo de tener hace referencia al
«ganar», mientras que la capacidad de compartir hace
referencia al «servir». Si se incide sólo en
el deseo de tener y se acalla la segunda tendencia, se olvida
entonces que el compartir tiene tanta fuerza como el
egoísmo y es capaz de aportar a las organizaciones una
potencialidad insospechada. Alfredo Rodríguez y Juan
Carlos Aguilera Cuad. Difus.
10 (18-19), 2005).

Por otra parte, el enfoque antropológico ya no
entiende las normas como unos mínimos restrictivos a la
actuación, de origen subjetivo, o aceptadas socialmente,
sino que estas adquieren el sentido de principios que rigen y
orientan el obrar humano, favoreciendo con su presencia la
libertad del individuo. Es preciso en este punto advertir sobre:
… la tendencia del manager a establecer
principios con un procedimiento análogo al que se sigue
para el establecimiento de objetivos. Los objetivos pueden
establecerse; en cambio, los principios, los verdaderos
principios, están ya naturalmente establecidos. La
función del director es, en el mejor caso, el
descubrirlos, explicitarlos y ponerlos en vigencia […]. El
aceptar cuáles son esos principios es el punto de partida
de toda estrategia concebida en sus más elementales
dimensiones éticas (Llano, 1990: 18-24).

El modelo antropológico sustituye la
satisfacción de las necesidades por la lección en
razón de los fines, y de este modo pone de relieve la
existencia de una condición humana, de una
«naturaleza» propia y distinta a la de aquellos seres
que se mueven exclusivamente por impulsos.

El discernimiento de esta condición humana: …
conlleva el descubrimiento de la tarea que el hombre debe cumplir
como ser específicamente dotado. Sin naturaleza humana,
aparece sólo el concepto de tendencia y desaparece el
concepto de deber para quedar sustituido insuficientemente por
una ambigua sensación de plenitud, y no por un objetivo
cumplimiento» (Llano, 1990: 46).

La felicidad no se alcanza en la cosa sino en la
acción, en el obrar bien, porque el hacer bien las cosas
es un fin en sí mismo y, de este modo, objeto de deseo por
parte de la voluntad.

En el fondo el enfoque antropológico o humanista,
sin desechar lo positivo de los modelos anteriormente explicados,
intenta superarlos al tener una visión más completa
de la persona y entiende a la organización como una
institución cuya finalidad es conseguir la unidad e
identificación de sus miembros con ella y sus objetivos.
Así, los valores adquieren un sentido práctico y
operativo. En un contexto como el descrito, no basta con la
capacidad proactiva, propia del modelo organicista; el
cumplimiento de las metas para todo evento no es lo principal, se
trata de ocuparse en el cómo y para qué se logran,
de modo que los valores declarados se desarrollen y vivan en la
práctica: importa conseguir que los colaboradores asuman
su trabajo como una misión compartida y no como un mero
reto individual.

Por consiguiente, la persona pasa a formar parte de un
equipo y del comportamiento que tenga dependerá el
resultado de la organización. Esta nueva competencia, la
capacidad de cooperación, es algo más que la
capacidad proactiva, porque ahora el individuo no se queda
encerrado en sus propios objetivos: no sólo se trata de
hacerlo bien para sobresalir, sino que se debe tener en cuenta a
los demás.

Los tres modelos presentados no hay que entenderlos como
excluyentes entre sí, sino cada uno como integrado y
superado del anterior: el modelo psico-sociológico asume
el modelo mecanicista; y el modelo antropológico, a su
vez, integra los otros dos, en una visión más
completa de la organización y de la persona. Se ha visto
cómo cada uno de ellos reclama una presencia distinta de
la ética, desde los enfoques unilaterales que tienen
cabida en el modelo mecanicista hasta la visión integral
de la ética que requiere el modelo
antropológico.

ESQUEMA CONCEPTUAL

EL INDIVIDUO EN LA
ORGANIZACIÓN

Mercedes Montilla (MSc Gerencia de la
Educación)

Israel Fermín (MSc Gerencia de la
Educación). israelfermin[arroba]cantv.net

1. Conceptos

Para poder entender mejor las relaciones que pueden
generarse entre la persona y la organización, se hace
necesario conceptualizar algunos términos que se
encuentran involucrados, como son:

1-. Comportamiento Organizacional: es el estudio
y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en
que las personas actúan dentro de las organizaciones. Los
elementos claves en el comportamiento organizacional son las
personas, la estructura, la tecnología y el ambiente
exterior en el que funciona.

2-. Personas: constituyen el sistema social
interno de la organización, que está compuesto por
individuos y grupos tanto grandes como pequeños. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos
que crearon la organización, y ésta existe para
alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a
las personas y no ésta para servir a las
organizaciones.

3-. Estructura: la estructura define las relaciones
oficiales de las personas en el interior de las
organizaciones
. Se necesitan diferentes trabajos para
ejecutar todas las actividades en una organización por lo
que hay gerentes y empleados, contadores, ensambladores, etc.
Todos ellos se deben relacionar en una forma estructural para que
su trabajo sea eficaz.

4-. Tecnología: la tecnología
proporciona los recursos con los que trabajan las personas e
influyen en la tarea que desempeñan. La tecnología
resultante posee una influencia positiva en las relaciones de
trabajo.

5-. Medio: todas las organizaciones operan en un
determinado entorno externo. Una organización no existe
por sí misma, sino que forma parte de un sistema mayor que
comprende otros múltiples elementos. El medio debe ser
tomado siempre en cuenta cuando se estudia el comportamiento
humano en las organizaciones.

Como puede observarse, al hablar de la persona en la
organización, deben estar presente una serie de elementos
que se encuentran implícitos en el tema, pero no son
solamente estos que se acaban de definir , como se señala
más adelante, el hombre tiene una serie de necesidades que
desea satisfacer y en muchas oportunidades esa
satisfacción la consigue en el medio de trabajo donde se
desenvuelve, en la organización, pero no todas las
personas satisfacen de igual modo sus necesidades, ni existe una
varita mágica ni fórmulas simples, debido a que
cada individuo tiene una carga emocional y unas vivencias
diferentes.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es
imprescindible debido a que se origina en necesidades y sistemas
de valores muy arraigados en las personas. No hay fórmulas
sencillas ni prácticas para trabajar con las personas, ni
existe una solución ideal ni única para los
problemas de las organizaciones, todo lo que se puede hacer es
incrementar la comprensión y las capacidades existentes
para elevar el nivel de las relaciones humanas en el
trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo
sistema social, el comportamiento del empleado dependerá
en gran medida de la interacción de las
características personales y el ambiente que lo rodea,
parte de ese ambiente es la cultura social, el cual proporciona
amplias pistas que determinan cómo será el
comportamiento de la persona en determinado ambiente.

Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores
que pueden determinar cómo será el comportamiento
individual y colectivo, la cultura organizacional que
también se le denomina en muchas oportunidades
atmósfera o ambiente organizacional y es el conjunto de
valores creencias suposiciones y normas que comparten sus
miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan
su trabajo.

Ninguna organización es igual a otra, cada una
posee su propia historia, normas, patrones de
comunicación, sistemas y procedimientos, estructura, todo
ello constituye su cultura.

La acción directiva. El
liderazgo

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar
según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas
se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos y
logren a través de la organización satisfacer
algunas de sus necesidades, pero para que esto ocurra al frente
de la misma debe haber personas capaces de lograr en el individuo
una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una
motivación hacia el trabajo y un compromiso real con la
organización, suena muy fácil pero la tarea
requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un
estilo de liderazgo participativo, democrático que inspire
el trabajo de equipo.

No todos los gerentes son líderes, ni todos los
líderes son gerentes, ni existe tampoco un solo estilo
único de liderazgo efectivo por sí mismo, pero
necesariamente un buen gerente debe ser un líder capaz de
influenciar las conductas de sus colaboradores y guiarlos hacia
el logro de los objetivos de la organización. Cabe en este
momento hacer un alto para definir algunos términos que se
consideran importantes para establecer la relevancia de una buena
gerencia de manera tal que una organización logre sus
metas con eficiencia y eficacia como son:

1-. Gerencia: (literalmente significa: dirigir,
guiar, conducir). En términos de una definición
operacional, se puede decir que la gerencia implica trabajar con
y a través de personas (interdependencia) con la finalidad
de lograr objetivos organizacionales eficientemente partiendo de
la ejecución de cuatro funciones fundamentales
(planificación, organización, dirección,
control y evaluación).

2-. Liderazgo: es la capacidad o habilidad para ejercer
influencia sobre personas con la finalidad de dirigir sus
conductas hacia el logro de objetivos previamente
establecidos.

3-. Estilo de Liderazgo: características
que definen las acciones de un líder y cómo lo
perciben sus colaboradores. De acuerdo al comportamiento del
líder en la toma de decisiones existen tres estilos
básicos de liderazgo:

3.1-. Autócrata: bajo este estilo, todo el
poder y la autoridad para tomar decisiones descansa sobre el
gerente. Los subordinados no participan en el proceso de toma de
decisiones; tampoco cuestionan las decisiones de su superior. El
papel del gerente bajo este enfoque es pensar y decidir, y el de
los subordinados es hacer lo que se les dice y no hacer pregunta
alguna.

3.2-. Democrático o participativo: bajo
este estilo los gerentes realmente comparten su autoridad y poder
para tomar decisiones. Los colaboradores participan activamente
ayudando al gerente, como líder del grupo, a tomar la
decisión. La decisión se toma en equipo por
consenso. Bajo este enfoque, los gerentes deben ser
hábiles en las relaciones humanas, empáticos,
buenos comunicadores, gerentes de conflictos, de manera que los
desacuerdos se resuelvan y que el conflicto se canalice hacia
intereses constructivos. El gerente no solo se involucra sino que
también se compromete.

3.3-. Liberal: (también conocido como
dejar hacer, dejar pasar). Aquí todo el poder y la
autoridad descansan completamente en el grupo, el grupo decide y
los gerentes llevan a cabo la decisión.

Como puede desprenderse de estas definiciones el
liderazgo envuelve algo más que esgrimir el poder y
ejercer la autoridad. El líder debe poseer ciertas
características y estas características pueden
afectar a su vez la capacidad para llevar a cabo varios roles o
conductas de dirección.

Las personas encargadas de dirigir una
organización, de supervisar un grupo de trabajo, las
personas que tienen la responsabilidad de asumir un liderazgo
deben poseer ciertas características personales que ayudan
en gran medida a llevar esa tarea de una manera más
eficiente deben ser personas con:

Capacidad para usar el poder con eficacia y de modo
responsable. El liderazgo implica influir en el grupo para el
logro de objetivos, y es de suma importancia que esta influencia
que se ejerce en el grupo se haga de forma tal que conduzca
realmente a satisfacer las necesidades que tenga la
organización, sin que estos vayan en detrimento de la
satisfacción de las necesidades o intereses que puedan
tener las personas que en ella laboran.

Con capacidad para comprender que los seres humanos
tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos
momentos y en situaciones diferentes. Una organización es
un sistema social y el trabajador es, sin duda, el elemento
más importante dentro del mismo. El trabajador no es una
simple herramienta, sino una personalidad compleja que
interactúa en una situación de grupo que, con
frecuencia, resulta difícil de comprender, los problemas
humanos pueden interferir en el logro de los objetivos de una
organización, es por ello que hay que disminuirlos hasta
su más mínima expresión, esto con
motivación entre otras cosas una buena
comunicación.

Capacidad para inspirar y capacidad para actuar en forma
tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivaciones y fomentarlas. Como puede deducirse de lo antes
señalado, no es un trabajo fácil el mantener una
organización funcionando de una manera correcta,
manteniendo la eficiencia y la eficacia.

En una organización intervienen muchos elementos
que deben estar bien coordinados para el logro de los objetivos
de la misma, no en vano se dice que una organización es lo
que las personas hacen de ella, o mejor dicho una
organización refleja lo que son las personas que en ella
laboran.

No hay duda que el elemento fundamental, indispensable
de una organización es la persona, quien dirige una
organización debe constituirse en líder, otras de
las características que debe poseer es espíritu de
equidad, iniciativa, eficiencia organizativa, rectitud
profesional, capacidad para desarrollar los procesos
administrativos, capacidad para consultar y orientar, capacidad
para compartir responsabilidades, delegar, capacidad para cumplir
normas.

Existe una característica importante que debe
estar presente no solamente en las personas que están a
cargo de dirigir una organización, sino de toda persona
para lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la
vida y es la inteligencia emocional, este término muy
usado en los últimos tiempos no es otra cosa que utilizar
de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se
tienen dos cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de
inteligencia: la racional y la emocional, nueó el cociente
intelectual, sino también la inteligencia
emocional.

La aptitud emocional es una meta habilidad y determina
lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el
intelecto puro. La inteligencia académica no ofrece
prácticamente ninguna preparación para los
trastornos o las oportunidades que acarrea la vida.

La inteligencia emocional en las personas trae consigo
una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y
persistir frente a las decepciones; controlar el impulso y
demorar la gratificación, controlar el humor y evitar que
los trastornos disminuyan la capacidad de pensar; mostrar
empatía y abrigar esperanzas.

Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y
manejan bien sus propios sentimientos e interpretan y se
enfrentan con eficacia a los sentimientos de los demás,
cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en
las relaciones amorosas o elegir las reglas tácitas que
gobiernan el éxito en la política
organizativa.

Las personas con habilidades emocionales bien
desarrolladas también tienen más probabilidades de
sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hábitos mentales que favorezcan su propia productividad;
las personas que no pueden poner cierto orden en su vida
emocional libran batallas interiores que sabotean su capacidad de
concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

La inteligencia emocional es la capacidad para
comprender a los demás: que los motiva, cómo
operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad
para discernir y responder adecuadamente al humor, el
temperamento, las motivaciones y los deseos de los demás,
es la clave para el autoconocimiento, el acceso a los propios
sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos
para guiar la conducta.

Como puede concluirse por lo antes expuesto, la
inteligencia emocional viene a convertirse en un elemento
fundamental que debe estar presente en todo individuo, debe
desarrollarse desde muy temprana edad con el propósito de
tomar decisiones más acertadas en la vida y mantener a lo
largo de su existencia las mejores relaciones en el mundo que lo
rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones en las cuales
deba estar presente. Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto
más irracional que podemos hacer es suponer que la gente
se debe comportar en forma racional y no emotiva".

En una organización, en cualquier empresa, en
cualquier industria, uno puede comprar el tiempo del empleado;
puede comprar su presencia material en un lugar determinado;
hasta se puede comprar cierto número de movimientos
musculares por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su
lealtad no se puede comprar, la devoción de su
corazón no se puede comprar. Estas cosas hay que
ganárselas.

La persona en la organización viene a convertirse
en el elemento más importante de la misma, por lo que
requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento
más de esta, sino como un ser humano con necesidades,
intereses, vivencias, únicas, las cuales deben ser tomadas
en cuenta para producir las motivaciones necesarias para el logro
de los objetivos.

Una organización no es tal si no cuenta con el
concurso de personas comprometidas con los objetivos, para que
ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente en el
cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los
patrones de comportamiento lo que se convierte en la cultura de
esa organización, llegando a convertirse en una
organización productiva, eficiente o improductiva e
ineficiente dependiendo de las relaciones que entre los elementos
de la organización se establezcan desde un
principio.

Necesidades

El hombre es un ser bio-psico-social, con una serie de
necesidades que requiere satisfacer para lograr la
realización en la vida; según Maslow las
necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son
cinco, a saber:

1-. Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre,
sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.

2-. Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y
protección contra daño físico y
emocional.

3-. Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia,
aceptación y amistad.

4-. Necesidad de estima. Incluye factores internos de
estimación como respeto de sí mismo,
autonomía y logro, y comprende también factores de
estima como estatus, reconocimiento y atención.

5-. Necesidad de autorrealización. Está
representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser,
comprende crecimiento, realización del propio potencial y
la autorrealización.

Estas necesidades no son siempre satisfechas de igual
modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente están
presentes en todo ser humano. La satisfacción de la
mayoría de estas necesidades depende exclusivamente de
agentes externos, por lo que supone en el hombre el
establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo
rodea, y con el cual tendrá que enfrentarse
diariamente.

El proceso de socialización en el hombre comienza
desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre
muere. Dependiendo de cómo sea ese proceso de
socialización a lo largo de la vida será más
fácil o más difícil la adaptación del
hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo
largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las
organizaciones que no es otra cosa que (según Chester I.
Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente
coordinadas de dos o más personas". En el aspecto de
coordinación consciente de esta definición
están incorporados cuatro denominadores comunes a todas
las organizaciones: la coordinación de esfuerzos, un
objetivo común, la división del trabajo y una
jerarquía de autoridad. Lo que generalmente denominan
estructura de la organización.

 ESQUEMA CONCEPTUAL

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EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
EMPRESARIAL

LOS RESULTADOS EN EL TRABAJO:
ATRIBUTOS INDIVIDUALES, ESFUERZO LABORAL Y APOYO
ORGANIZACIONAL

1. EL SECRETO DE LOS RESULTADOS
LABORALES.

El secreto de los resultados laborales, depende tanto de
las personas que forman la organización como de
ésta., Por esto planteamos la siguiente ecuación
que supone la multiplicación del resultado laboral (no a
su simple suma) por la aportación de esfuerzos de los
individuos y de la organización:

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Los atributos individuales se relacionan con la
capacidad de conseguir resultados. Se trata de disponer del
personal formado necesario y con el carácter adecuado para
el puesto.

El esfuerzo laboral depende en gran manera de la
voluntad de hacer el trabajo, por ello está muy
relacionado con la motivación. Una persona altamente
motivada anticipa el esfuerzo. Una persona poco motivada reduce
el esfuerzo al mínimo.

El apoyo de la organización para realizar el
trabajo facilita muchas veces la obtención de los
resultados buscados. Es evidente que si nuestra empresa nos da
los recursos que necesitamos aumentan las posibilidades de
conseguir los objetivos. La falta de herramientas o maquinaria
adecuada, instrucciones claras, falta de autoridad,
inflexibilidad, recursos financieros. etc. pueden ser causa de
malos resultados. Se relaciona con la posibilidad de hacer el
trabajo.

La confluencia de los tres elementos al nivel adecuado
permite que los resultados en el trabajo sean mejores (efecto
multiplicativo). Sin embargo, si alguno de estos elementos falla
y adopta un valor comprendido entre cero y uno contrarresta a los
otros factores y el resultado será peor. Para conseguir
resultados adecuados es preciso actuar sobre cada una de estas
variables. Conviene analizar con más detalle los tres
elementos mencionados y como gestionarlos
adecuadamente.

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  • 2. ATRIBUTOS INDIVIDUALES.

Todos somos diferentes: Unos tenemos determinados
conocimientos o habilidades que nos predisponen hacia
determinadas tareas frente a otras para las que somos negados.
Unos tenemos unos valores y unas necesidades que configuran
nuestro carácter y nos hacen actuar de determinada manera
y no de otra. Esto hace que el comportamiento de las personas en
el trabajo sea distinto. Además tenemos ciertas
características físicas, tales como nuestra
resistencia a la fatiga física o mental que también
condicionan nuestra predisposición hacia determinadas
tareas.

Ante esta pluralidad es obligación de la empresa
buscar la correspondencia adecuada entre la tarea a realizar y
las características ideales que una persona debe reunir.
Acto seguido se deben localizar dichas características en
las personas a fin de que cada puesto lo ocupe la persona
adecuada.

Pero además de que somos distintos surge un
problema: También nosotros actuamos bajo nuestras
percepciones y es en base a ellas como percibimos a los
demás. Por tanto no descubrimos la realidad sino nuestra
imagen mental de la realidad que constituye un filtro que nos
separa de ella. Debemos ser conscientes de que este proceso
existe a fin de que no nos separe en exceso de la
realidad.

Los gallegos tienen fama de tacaños,
y con los catalanes "inventaron el cobre estirando una peseta".
Pero también son agradecidos ante un favor. Y esto es
precisamente por ser tacaños, porque son conscientes del
esfuerzo que supone dar o hacer algo por alguien. Si ambas
proposiciones fueran ciertas nos encontraríamos ante un
filtro perceptivo que nos hace distorsionar la realidad: se
valora enormemente la generosidad porque desde la
percepción y valores del tacaño, tiene que ser muy
difícil ser generoso.

Lo dicho se puede aplicar a casi todo y el resultado es
el mismo: nos hacemos una imagen de la realidad a nuestra medida
y eso nos hace perder la objetividad.

En resumen, vamos a hacer una división ficticia,
pero útil, de nuestras diferencias que deberemos detectar
para encontrar a las personas adecuadas para la
empresa:

  • a) Diferencias de capacidad: se
    trata de la distinta capacitación técnica
    (conocimientos) pero también de la diferente capacidad
    para aprender (la suma de ambas se conoce como aptitudes) y
    las distintas habilidades o destrezas para realizar un
    trabajo.

  • b) Diferencias
    sicológicas
    : son los valores, actitudes y
    necesidades de las personas que configuran su carácter
    y, por tanto, su manera de actuar. Cuando decimos que una
    persona tiene un valor entendemos que tiene una creencia
    permanente que condiciona su manera de actuar. La actitud es
    la predisposición o tendencia de las personas hacia
    determinadas cosas. Por ejemplo la actitud ante el riesgo que
    conlleva el cambio de trabajo hace a las personas actuar de
    manera distinta. Por tanto unas personas se orientarán
    hacia el logro, la agresividad, otros hacia la vida afectiva
    enriquecedora, la paz consigo mismo, la tranquilidad, etc.
    Todo esto también nos da pistas acerca de la manera de
    motivar a las personas en el trabajo, por ejemplo
    dándoles seguridad o una alta remuneración, o
    un buen ambiente de trabajo, etc.

  • c) Diferencias
    físicas
    : Se trata de las diferencias
    que tienen las personas por su distinta apariencia, fuerza
    física o resistencia física y mental. Como
    dijimos anteriormente estos elementos objetivos pueden
    degenerar en generalizaciones relativas a la edad, al sexo,
    origen, características físicas etc. (las
    personas maduras no se adaptan a los cambios; las mujeres son
    malas conductoras; los catalanes son tacaños., los
    andaluces son vagos; las personas gruesas tienen el
    carácter agradable, los delgados son nerviosos, las
    personas bajas son ambiciosas).

Se trata de una deformación que procede de la
generalización de la percepción y que por tanto no
hay razones científicas que confirmen que es cierto aun
cuando conozcamos muchos casos en los que se cumpla. De hecho,
algunos científicos, preocupados por estas
generalizaciones y porque se daban muchos ejemplos que
corroboraban tales afirmaciones se dedicaron a estudiar el tema
pero sobre bases científicas y descubrieron qué
aspecto físico condicionaba el carácter de una
muestra significativa de personas:

  • Las personas altas ofrecen mayor resistencia, se
    rebelan más veces ante sus superiores.

  • Los bajos tuvieron una infancia más feliz (se
    notaba menos su estatura).

  • Los bajos solían tener héroes bajos
    (Tintín, Napoleón, Charlot, etc.).

Pero insisto, a nosotros lo que nos interesa es destacar
que todos somos distintos y que en función de esto
tendremos más posibilidades de éxito en unos
puestos que en otros. La empresa ha de cuidar las diferencias
entre las personas mediante tres procesos que son
vitales:

  • La selección de personal: elegir al candidato
    adecuado para un puesto. No tiene porque ser un estudiante
    perfecto sino reunir las características que el puesto
    exige.

  • La formación del personal: aun cuando las
    personas ya vengan formadas de los centros de los que
    procedan será necesario mejorar dicha formación
    para centrarla en las necesidades concretas de su puesto.
    Además las técnicas cambian actualmente con
    tanta rapidez que la formación continua se convierte
    en una necesidad si la empresa no quiere quedar atrasada. La
    realidad muestra como este tema está muy descuidado en
    la mayoría de empresas.

  • El establecimiento de motivadores en el trabajo que
    satisfagan a las personas de acuerdo con las expectativas y
    necesidades que tengan.

Lo realmente significativo de las diferencias
individuales para el directivo es que su conocimiento permite
obtener una mejor correspondencia entre los atributos de los
empleados y sus tareas. Es decir, las características de
la persona aconsejan que se le dedique a determinado puesto. De
esta manera obtendremos mejores resultados con una alta
satisfacción por parte del individuo. Dicho de otro modo,
para cada puesto hay que buscar al individuo con las
características adecuadas.

3. EL ESFUERZO LABORAL

Es posible realizar una labor adecuada en la
selección de personas y, en consecuencia, disponer de
individuos con las características adecuadas para la
realización del trabajo, pero es posible que éstos
no realicen el esfuerzo laboral exigible porque no se sienten
estimulados a realizarlo. Existen múltiples aspectos que
favorecen el esfuerzo laboral, de forma significativa
podríamos mencionar la motivación y el
planteamiento de equidad.

3.1. LA MOTIVACIÓN

Dos canteros estaban golpeando piedra en una cantera
en Porriño. Le preguntaron a uno qué hacía y
contestó: "Estoy picando piedra", le preguntaron al otro y
contestó:
" Soy del grupo de los que construyen
una catedral".

El esfuerzo laboral depende en gran medida de crear un
ambiente de trabajo que responda positivamente a las necesidades
individuales. Situaciones con bajo rendimiento, conductas no
deseables y decrecimiento en el nivel de satisfacción,
pueden ser parcialmente explicadas en términos de
necesidades no satisfechas en el trabajo. Por lo general, las
necesidades insatisfechas activan las conductas de los individuos
tendentes a la satisfacción de esa necesidad. Los sistemas
de recompensas de las empresas deben lograr que el individuo
satisfaga esas necesidades mediante el desarrollo de las
conductas necesarias. Es importante distribuir adecuadamente las
recompensas, para ello el directivo debe:

a) Conocer y entender cuales son las necesidades
diferenciadas de los empleados.

b) Saber como responder a esas necesidades (sistemas de
recompensas).

Lo importante para la empresa es:

  • Percibir las necesidades insatisfechas de
    los empleados, ya que son las que activarán su
    conducta. Por ejemplo una persona ambiciosa trabajará
    más si tiene posibilidades de ascender.

  • Establecer una política de personal
    (en particular un sistema de remuneración) que
    conduzca la conducta de los empleados hacia la
    satisfacción de esas necesidades a fin de que
    éstos trabajen duro en la consecución de los
    objetivos de la empresa. Tenemos que tener claro que los
    sistemas de recompensas (ascensos, reconocimiento, salario,
    empleo estable, etc.) van a condicionar el comportamiento de
    las personas en el trabajo. Por ejemplo si a un representante
    le pagamos el 5 % sobre las ventas se esforzará en
    vender más. Pero hay que analizar si ese
    comportamiento es congruente con los objetivos de la empresa.
    De no ser así hemos de cambiar la recompensa a fin de
    que el empleado no se pierda en conductas inadecuadas. Si le
    pagamos el 5 % de las ventas cobradas seguramente será
    más cuidadoso analizando la solvencia de los clientes.
    Lo mismo se puede decir de los ascensos: si queremos que el
    empleado tenga iniciativa debemos premiarlo con el
    reconocimiento o con un ascenso. El estímulo o
    motivador debe activar la conducta del empleado hacia la
    satisfacción de sus necesidades pero también
    hacia la consecución de los intereses de la
    empresa.

  • No incidir en las necesidades ya
    satisfechas
    porque no activan la conducta y pueden
    suponer un despilfarro en términos de
    remuneración. Por ejemplo, a un alto ejecutivo bien
    pagado al que le gustaría disponer de más
    tiempo libre un sueldo superior es posible que no le motive a
    trabajar más.

Es necesario para la dirección de la empresa
vincular a las personas que trabajan en la empresa al
éxito de la misma. Hay que motivarlas para que se
esfuercen. Pero al mismo tiempo debe reconocer que las personas
actúan para satisfacer sus propios intereses.

3.1.1. La teoría de Maslow

Su teoría sobre la motivación ha creado
escuela: básicamente coincide con lo ya dicho
anteriormente:

  • Reconoce la existencia de cinco niveles de
    necesidades.

  • Establece el principio de carencia por el cual la
    existencia de una necesidad insatisfecha activa la conducta
    de las personas tendentes a realizar un esfuerzo para
    satisfacer dicha necesidad.

  • Establece el principio de progresión por el
    cual mientras las necesidades básicas, o de nivel
    inferior, no están adecuadamente satisfechas las
    personas no aspirarán a satisfacer las de nivel
    superior. Por ejemplo si una persona no ha comido
    difícilmente tenga en mente actuar en orden a
    autorrealizarse.

Los cinco niveles de necesidades de Maslow
son:

  • 1) Fisiológicas

Alimento, agua, vestido, vivienda. Una
remuneración básica permite satisfacer casi
todas.

  • 2) Seguridad

Protección contra la amenaza y el peligro. Se
activa esta necesidad cuando la anterior está
suficientemente satisfecha. Elementos motivadores son la
posibilidad de sindicación a fin de defender los derechos,
la cotización a la seguridad a fin de tener una
pensión de jubilación y asistencia sanitaria, la
indemnización por despido, el subsidio de desempleo el
contrato indefinido, etc.

Esto alivia la ansiedad y unen más a los
trabajadores con la empresa que el simple salario. Son
motivadores para trabajar duro pero paradójicamente, una
vez conseguida una satisfacción razonable de esta
necesidad, dejan de activar la conducta. La gente se vuelve
insatisfecha, quieren más, se han activado otras
necesidades de orden superior.

  • 3) Afecto

Desarrollar y conservar relaciones satisfactorias con
los demás. También se la llama de aceptación
o pertenencia. Motivadores que la empresa puede emplear son el
trabajo en grupo, el estilo de dirección denominado
"interés por las personas" o ser permisivo con las
relaciones informales en el trabajo.

  • 4) Estima

Más allá de las necesidades sociales
están las egoístas: ser respetado por los
demás ya que produce respeto, estima y
consideración por uno mismo. Los motivadores a emplear
son: dar autoridad, un sueldo superior, un trabajo variado,
posibilidad de tomar decisiones sobre asuntos importantes,
etc.

  • 5) Autorrealización

Desarrollar todo el potencial de un individuo. Siempre
permanece insatisfecho, a pesar de alcanzar un nivel envidiado
por otros. A nivel empresarial se puede hacer algo, pero con la
consciencia de que es difícil de satisfacer completamente:
mejorar la remuneración, autonomía, enriquecer el
trabajo, etc.

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La teoría de Maslow tiene, a pesar del tiempo
transcurrido, una aceptación general. Se puede aplicar a
la mayoría de las personas, aun cuando todo el mundo
conozca excepciones (personas bohemias) que la incumplen en su
práctica totalidad. Se pueden argumentar las siguientes
críticas:

1.- Diferencias culturales:

Hay culturas colectivistas, como las orientales, que dan
mayor importancia a la seguridad y al afecto (en Japón la
mayoría de los empleados tienen contratos indefinidos y
permanecen en la misma empresa hasta su jubilación) que a
las necesidades más individualistas. En occidente, por
contra, prima el individualismo (necesidades
egoístas).

2.- Diferencias coyunturales:

En épocas de crisis se da mayor importancia a las
necesidades primarias, tales como las fisiológicas o de
seguridad. Mientras que en épocas de bonanza las personas
se inclinan más por activar sus conductas hacia la
satisfacción de las necesidades de afecto, estima o
autorrealización.

3.- Diferencias individuales:

Tal como dijimos anteriormente, incluso personas en las
mismas condiciones laborales pueden sentirse, en unos casos muy
satisfechas y en otros, completamente insatisfechas: Esto es
porque tienen necesidades y, por tanto, motivadores
distintos.

3.1.2. La teoría de Herzberg

Sigue la misma línea que Maslow en cuanto que
defiende que son las necesidades insatisfechas las que impulsan a
los individuos a actuar, pero con una distinción
importante:

A) Factores de mantenimiento:

Hay factores como la seguridad en el empleo, las
condiciones de trabajo, el salario, etc. que la empresa ha de dar
a sus trabajadores en un nivel tal que no cause
insatisfacción. Pero no impulsan a las personas a trabajar
más: una vez que el empleado disfruta de esos motivadores,
los pasan por alto y no hay que esperar un mayor rendimiento por
ellos. Por ejemplo, la existencia de calefacción o
instalaciones eléctricas o mobiliario adecuados, no
constituyen un motivador, ni se piensa en ello.

B) Factores motivacionales:

Son tenidos en cuenta y, por tanto, actúan como
motivadores. Se trata de la posibilidad de ascender o de obtener
el reconocimiento por parte de ls superiores, que el trabajo sea
variado, interesante, con responsabilidad, etc.

3.1.3. Algunos ejemplos
prácticos

Ya hemos mencionado ejemplos del establecimiento de
motivadores por parte de la empresa a fin de activar la conducta
de sus empleados, veremos algunos casos más:

  • El dinero: poderoso caballero, sirve para
    satisfacer los cinco niveles de necesidades de Maslow, desde
    las necesidades fisiológicas (nos permite comer,
    vestimos, etc.) a la de autorrealización ya que, en
    gran cantidad, nos permite hacer todo aquello que anhelamos.
    Incluso la necesidad de seguridad (seguros complementarios de
    pensiones o una remuneración que nos permita mantener
    algún ahorro, etc.) y la de afecto (seguramente los
    demás nos aceptan mejor). No obstante conviene decir
    que salvando las diferencias individuales, a partir de
    determinado nivel, deja de motivar. Esto explica que mucha
    gente rechaza cambiar a una empresa donde le pagan más
    a costa de abandonar la seguridad de la empresa en la que
    trabaja actualmente o porque está a gusto en su
    ambiente de trabajo o ciudad actual.

  • Diseño del puesto y horario de
    trabajo:
    este factor puede aumentar la motivación
    del empleado debido a que:

  • El número de tareas de un puesto se
    incrementan para reducir la monotonía.

  • Al realizarse la totalidad de una fase o pieza
    completa se ve el resultado final del trabajo, su
    significado.

  • Si la tarea es importante.

  • Si se dispone de autonomía para tomar
    decisiones o realizar el trabajo según su
    criterio.

  • Si se puede controlar el resultado del
    trabajo.

También, a pesar de la dificultad de su
implantación, dejar al trabajador la posibilidad de
determinar, dentro de ciertos límites, su horario de
trabajo puede ser beneficioso para la empresa en términos
de rendimiento y para el trabajador en términos de
satisfacción, pero pasado cierto tiempo, muchos
trabajadores dejan de considerarlo como estimulante para ser una
condición más del trabajo (factor de mantenimiento
en la terminología de Herzberg ).

  • El trabajo en grupo: las personas adquieren
    su verdadera dimensión en su relación con otras
    personas, ya que el hombre es un ser social. El trabajo en
    grupo es un elemento motivador porque dentro del grupo se
    aprende, sirve de apoyo y formación en el trabajo,
    fomenta los sentimientos de pertenencia, la
    participación, etc.

  • Los estilos directivos: está
    demostrado que según sea la forma en que el directivo
    dirija a sus subordinados estos se sentirán más
    o menos motivados. Los motivadores que pueden emplear los
    directivos se centran en: la delegación, el
    reconocimiento de los méritos de los trabajadores,
    realizar una función directiva de calidad, formar
    técnicamente al empleado, informarle de los hechos
    para hacer su trabajo, darle la posibilidad de
    promoción y remunerarlo adecuadamente.

  • La dirección participativa por
    objetivos:
    es un sistema de dirección por el que,
    a partir de los objetivos generales que fija la
    dirección de la empresa, el empleado establece sus
    propios objetivos. Estos estarán sujetos a
    revisión por parte de la dirección en orden a
    asegurar que los objetivos individuales son congruentes con
    los globales. Este sistema motiva a los empleados a trabajar
    a fin de alcanzar los objetivos que ellos mismos han
    establecido. Este interés del empleado permite que se
    delegue en ellos, que dispongan de mayor autonomía y
    ayuda a comprender al trabajador el papel y la importancia de
    su trabajo en la consecución de los objetivos globales
    de la organización. Son muchas las empresas que
    aplican ya este sistema, señal de que arroja buenos
    resultados.

3.2. LA EQUIDAD

"Eran seis jumentos enganchados a una carreta de la
cual tenían que tirar, con una pesada carga, cuesta arriba
por una colina húmeda y lodosa. Dos de ellos no
tenían ningún interés por los resultados,
por lo que decidieron dejar que los otros tiraran y simplemente
seguirlos. Otros dos eran muy jóvenes e inexpertos y
difícil mente podían aportar la parte del impulso
que les correspondía. Uno del par restante padecía
una ligera cruda por haber ingerido cebada fermentada la noche
anterior. Así que el sexto burro debía hacer la
mayor parte del trabajo. La carreta llegó a la cima de la
colina. El carretero se apeó, le dio un golpecito a cada
uno de los jumentos y seis zanahorias. Poco antes de llegar a la
siguiente colina el sexto burro huyó". (Schemerhom,
1987).

La equidad es un sentimiento tan antiguo como el hombre.
Casos de este tipo se dan continuamente, basta recordar la
parábola del hijo pródigo (que se trata de una
historia de miles de años) por la cual uno de los hijos se
queja de la recompensa recibida en relación a su
esfuerzo.

Sin lugar a dudas ser equitativo es una tarea compleja,
ya que requiere una gran dosis de observación y
sensibilidad a fin de percibir la comparación que se
produce, inevitablemente al comparar los individuos aportaciones
y recompensas en relación a si mismo y a los
demás.

Por tanto las "balanzas mentales" que los individuos
establecen en relación a las aportaciones que hacen a la
empresa y las recompensas que reciben son de dos
tipos:

a) Por un lado analizan el trabajo que realizan desde
múltiples puntos de vista: cantidad de trabajo, calidad,
dificultad, riesgo, etc. Todo esto lo enfrentan a las recompensas
que reciben en términos de salario, ascensos,
reconocimiento, etc. Si a juicio, siempre muy personal del
interesado, aporta más de lo que recibe de la empresa baja
su esfuerzo para restablecer el equilibrio de la
balanza.

b) Pero esa comparación no es absoluta:
también compara el esfuerzo que hacen los demás y
las recompensas que reciben. Así compara si los
demás reciben más de lo que aportan en
relación a sí mismo. Si esto ocurre (y ocurre casi
siempre) el empleado reduce su esfuerzo para no aportar
más en función de lo que recibe en relación
a los demás.

Decimos que ocurre casi siempre porque todos tenemos la
concepción de que nuestro trabajo es comparativamente el
más importante para la empresa, que nuestro esfuerzo es el
más vehemente, que la calidad de nuestro trabajo es
adecuada, que nuestra preparación técnica
costó mucho esfuerzo y tiempo. Todos tendemos a
sobrevalorar nuestro trabajo, a pensar que somos el centro del
universo. El resultado es un desequilibrio en favor de nuestras
aportaciones sobre las recompensas que recibimos y, por tanto,
reducimos nuestro esfuerzo.

Como esta concepción parte de las mentes de las
personas, las empresas tienen muchas dificultades para combatir
este sentimiento. Se debe tratar de ser lo más objetivo
posible en la valoración de las aportaciones de los
empleados y las recompensas que se otorgan a cambio. Aun
así no tenemos garantías de que el empleado no se
vea desmotivado. Incluso en el ejemplo anterior consistentes en
dar una comisión a los representantes sobre las ventas
realizadas o cobradas, a pesar de que son totalmente objetivas,
pueden surgir problemas de equidad:

Nuestro representante para Vigo tiene en la ciudad
muchas cadenas comerciales, grandes superficies de
distribución y una población metropolitana de medio
millón de habitantes. Con pocas visitas y desplazamientos
consigue gran número de ventas y, por tanto, de
comisiones. El representante de Terra Cha tiene una
población mucho menor y pequeños establecimientos
minoristas con bajo poder de compra y grandes distancias. El
tiempo y gastos a invertir para poder vender son elevados.
Probablemente surja este planteamiento ya que se esfuerza
más que el representante de Vigo cobrando bastante
menos.

Los consejos a las empresas son de relativa probabilidad
de éxito y aplicarse con cautela:

  • 1) Ser conscientes de que probablemente
    ocurrirá la comparación de equidad en cada
    subordinado, especialmente cuando se otorgan recompensas
    evidentes como son sueldos, promociones, etc.

  • 2) Prever los sentimientos de equidad negativa.
    Comunicar a cada sujeto la evaluación que se hizo del
    trabajo, la recompensa respectiva, y los puntos de
    comparación que se consideran apropiados.

  • 3) No es lo que el directivo piensa lo que vale
    en la distribución de recompensas, sino la forma en
    que los individuos piensan o perciben las recompensas lo que
    determinará los resultados motivacionales. La
    asignación de recompensas en función de los
    resultados y la percepción que se realice de
    éstos son los elementos clave. Es decir, puedo pensar
    que soy muy justo otorgando recompensas pero eso no vale de
    nada, lo que si vale es que el empleado así lo perciba
    a fin de que no se sienta desmotivado.

  • 4) Además de asumir que se trata de un
    sentimiento natural que muy probablemente se produzca, los
    directivos deben tener la suficiente sensibilidad para darse
    cuenta de quienes son aquellos empleados que han reducido su
    rendimiento por este motivo.

  • 5) A pesar de que, a veces no sirva para nada,
    hay que intentar ser lo más objetivo posible en el
    otorgamiento de recompensas.

  • 6) Utilizar la comunicación para que el
    empleado pueda explicar su punto de vista y el directivo
    pueda explicar las razones del sistema de recompensas, lo
    contrario supone dejar que el problema se enquiste sin
    solución.

En particular:

a)Definir los objetivos a alcanzar.

b)Indicar claramente como acceder a ellos y cuál
es el sistema de recompensas establecido.

  • APOYO ORGANIZACIONAL

El apoyo organizacional resulta, sobre todo, de la
capacidad del directivo para diseñar el trabajo, asignar
los recursos y establecer el control de forma adecuada sobre el
mismo. Conviene recordar que es muy difícil que la gente
trabaje bien si no se define lo que tiene que hacer, lo que ha de
conseguir, etc. De manera simplificada podemos distinguir tres
categorías en el diseño de los puestos:

A) Simplificación del trabajo:
máxima especialización, pocas tareas, puesto
definido de manera estrecha, baja motivación del
empleado.

B) Ampliación del trabajo y
rotación laboral
:
el empleado dispone de
más tareas por hacer (más amplio) por lo que va
rotando periódicamente de tarea.

C) Enriquecimiento del trabajo:
además de ser un trabajo variado se introducen elemento
enriquecedores de las capacidades del empleado: participa en el
diseño del puesto, participa en el establecimiento de
objetivos, autocontrola el trabajo y sus resultados, cierta
capacidad de decisión para resolver imprevistos o tomar
decisiones, etc.

La asignación de recursos, tales como fuerza
laboral, maquinaria, herramientas, instalaciones y demás
factores, también es otro aspecto con el que la
organización influye en los resultados laborales, resulta
muy difícil conseguir buenos resultados sin
medios.

En esencia deben asignarse los recursos adecuados, sin
que éstos sean ociosos, ya que, si así fuera,
podrían dar lugar a su infrautilización, con la
consiguiente pérdida de rentabilidad.

En cuanto al control, éste debe hacerse de forma
que sea interpretado adecuadamente y permita las acciones
correctoras oportunas. La gente debe pensar que el control no es
sinónimo de persecución, agobio o presión.
Se trata de comprobar que la empresa camina hacia donde se
había dirigido y si no es así hay que detectarlo
para cambiar el rumbo. El personal suficientemente consciente,
responsabilizado y motivado se autocontrola.

CAPITULO III

El grupo en la
organización

ESQUEMA CONCEPTUAL

Monografias.com

ESQUEMA CONCEPTUAL

Monografias.com

LAS RELACIONES ENTRE GRUPOS DE LA
ORGANIZACIÓN

Renato Nardelli

1. GRUPO.

"El grupo es un conjunto de dos o más individuos
interdependientes e interactivos que buscan alcanzar objetivos
comunes".

Cabe destacar que no existe una definición de
grupo universalmente aceptada ya que para definir un grupo deben
tomarse en cuenta sus características específicas o
una perspectiva de la función del grupo. Por estar esta
investigación enmarcada en la cátedra
"Psicología de las organizaciones", tomaremos en cuenta
las definiciones que consideramos adecuado conocer.

El grupo en función a la
Organización.

"El grupo es una unidad social que consiste en un numero
de individuos que desempeñan un papel y tienen relaciones
de estatus entre sí, y que poseen un conjunto de valores o
normas propias que regulan su conducta, al menos en cuestiones
que son de consecuencia para el grupo".

El grupo en función de la
Interacción.

"Entendemos como grupo cierto número de personas
que se comunican entre sí, a menudo durante cierto periodo
de tiempo, y cuyo número es suficientemente reducido para
que cada persona se pueda comunicar con todas las demás,
no por mediación de terceros, sino cara a
cara".

2. TIPOS DE GRUPO.

Una organización se rige por requisitos
técnicos que surgen de sus metas declaradas. El logro de
estas metas exige que se lleven a cabo ciertas tareas y que se
asignen empleados que las realicen. Por consiguiente, la
mayoría de los empleados integran algún grupo con
base en sus posiciones dentro de la organización, los
grupos formales.

Además siempre que los individuos se asocian de
manera más o menos continua, se tienden a formar grupos
cuyas actividades o intereses pueden diferir de las que requiera
la organización; estos son los grupos informales. Tanto
los grupos formales como los informales presentan las mismas
características generales.

Grupos Formales.

Son grupos que se crean por decisión gerencial
para alcanzar las metas declaradas de la organización. Las
demandas y procesos de la organización conducen a la
formación de dos tipos de grupos formales.

Grupo de Mando.

Esta compuesto por los subordinados que están
directamente bajo las ordenes de un supervisor
asignado.

Ejemplo: Los supervisores de los diferentes
departamentos conforman el grupo de mando en el
organigrama.

Ejemplo: Los empleados de los departamentos del
organigrama conforman los grupos de trabajo.

Grupo de Trabajo.

Es el que se compone de empleados que trabajan juntos
para completar cierta tarea o proyecto en particular asignada por
un supervisor inmediato.

Grupos Informales.

Agrupaciones naturales de personas que ocurren en la
situación laboral y surgen como respuesta a necesidades
sociales propias. Son grupos que no surgen a raíz de un
diseño calculado sino que evolucionan
naturalmente.

Grupos por Interés.

Formados por individuos que tal vez no pertenezcan al
mismo grupo de mando o trabajo, que pueden afiliarse para lograr
algún objetivo mutuo. Dichos objetivos no se asocian con
los de la organización, pero son específicos para
cada grupo.

Grupos por Amistad.

Grupos se forman porque los integrantes tienen algo en
común, como la edad, las creencias políticas, o por
su ascendencia étnica, los grupos por amistad extienden
frecuentemente su interacción y su comunicación a
actividades fuera del trabajo.

3. ELEMENTOS QUE FOMENTAN UN GRUPO.

La Aceptación Mutua.

En la primera etapa de la formación del grupo sus
miembros se mostrarán desmotivados a comunicarse entre
sí; Es típico que no estén dispuestos
expresar sus opiniones, actitudes o creencias hasta que alcancen
un mínimo nivel de confianza mutua.

La Motivación y Productividad.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
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