Monografias.com > Sin categoría
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Comportamiento organizacional (página 5)




Enviado por hernando



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Cuando se alcanza un nivel ideal de comunicación
entre los miembros de un grupo estos comienzan a invertir
más tiempo en la consecución de las metas
pertinentes al grupo y así comienzan a trabajar como
unidad de cooperación en vez de
competición.

El Control y la Organización.

A estas alturas los miembros valoran el hecho de
pertenecer al grupo y comienzan a reglamentarse por las reglas
del grupo, toman prioridad las metas del grupo por encima de las
individuales. Se obedecen las normas o se aplican sanciones cuya
máxima expresión es el ostracismo por no cumplir
con las metas o normas del grupo, otras normas de control
incluyen el aislamiento temporal o el trato agresivo por parte de
los demás integrantes.

La Estructura.

El paso del tiempo desarrolla algún tipo de
estructura en el grupo. La experiencia, la agresividad, el poder
y el estatus son los factores que la definen. En los grupos
formales el estatus suele determinar la posición en la
estructura y en los informales, se basa en cualquier cosa que
parezca relevante al grupo.

La Jerarquía de Estatus.

El estatus y la posición son tan similares que
pueden ser términos intercambiables, los criterios a
considerar serian la experiencia o antigüedad del integrante
del grupo sin comprometer su posición dentro de la
estructura del mismo.

El Papel.

Cada persona tendrá un papel asociado dentro de
la estructura del grupo. El papel es un conjunto organizado de
comportamientos que se esperan de un individuo que ocupe una
posición específica.

  • Papel Percibido.

Es el patrón de comportamientos que la persona en
un puesto piensa que debe desempeñar y que en algunos
casos coincide con el papel esperado.

  • Papel Desempeñado.

Suele ser el comportamiento que de hecho cumple o tiene
la persona dentro del grupo.

En los grupos relativamente bien fomentados suele
coincidir el comportamiento del papel esperado con el
percibido.

Las Normas.

Son los estándares que generalmente comparten los
miembros del grupo y que reúnen ciertas
características que son importantes para estos, se forman
sólo con relación a asuntos que signifiquen algo
para el grupo, se pueden poner por escrito, ó comunicarse
verbalmente.

El Liderazgo.

El papel del liderazgo en los grupos es una parte
crucial porque el líder del grupo ejerce cierta influencia
sobre sus integrantes y esta en una posición excelente
para juzgar lo preparado que esté el grupo para asumir sus
tareas.

La Cohesión.

Los grupos formales e informales parecen tener una
cercanía o comunidad de actitud, comportamiento y
desempeño. La cohesión es la fuerza de los deseos
de los integrantes para permanecer en el grupo y su nivel de
compromiso con él mismo.

4. CONFLICTO ORGANIZACIONAL.

Situación que se origina cuando las necesidades
particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre
las de los demás grupos o miembros y se genera un ambiente
de competencia donde se busca satisfacer metas particulares sin
considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o
grupos en el entorno.

5. TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL.

A NIVEL INDIVIDUAL.

Frustración.

Situación que produce el fracaso en la
obtención de las metas deseadas por el
individuo.

En el mundo organizacional es inevitable que algunos de
sus integrantes experimenten frustración a lo largo de la
vida laboral ya que en esta se presentan situaciones donde las
personas sólo pueden alcanzar el éxito a expensas
de otras.

Conflicto de Intereses.

Conflicto de aspecto individual e interno que presenta
el individuo cuando desea alcanzar algo que tiene tanto aspectos
positivos como aspectos negativos.

  • Atracción –
    Atracción.

Situación común que se presenta cuando el
individuo esta forzado a elegir entre dos situaciones que ofrecen
aspectos positivos pero que son excluyentes. Al instante que tome
su decisión esta renunciando automáticamente a los
beneficios que brindaba la otra opción.

  • Evasión –
    Evasión.

Situación en la que las dos opciones que se
ofrecen al individuo no le reportan ningún tipo de
beneficios y se verá forzado a elegir la que considere
menos negativa de los dos.

  • Atracción –
    Evasión.

Situación en la que el individuo desea alcanzar
un objetivo concreto, pero cuya obtención le
generará cierto daño. Sobretodo las decisiones
pautadas para cierta fecha límite son las que
provocarán cierto deseo de evasión en el individuo
a medida que se acerca la fecha.

Conflicto de Papeles.

La mayoría de las personas desempeña
papeles múltiples. El conflicto de papeles se presenta
cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del
comportamiento adecuado para un tipo de papel. Por ejemplo, no se
puede ser el padre que va al acto de grado del hijo el lunes a
las 9:00 a.m. y el gerente que tiene una importante
reunión el lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la
persona tendrá un conflicto generado por uno de los
papeles que debió cumplir y no cumplió.

A NIVEL ORGANIZACIONAL.

Conflictos Funcionales.

Es la confrontación grupal dentro de la
organización que aporta mejoras y beneficios a favor de la
misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de la manera
más conveniente de prestar un servicio, llegaran a un
acuerdo que beneficiará a un cliente y de esta manera la
organización obtiene méritos ya que a esta
atribuirá el cliente su grado de
satisfacción.

Conflictos Disfuncionales.

Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la
organización que en vez de beneficiarla impiden el buen
desempeño de esta. Los conflictos disfuncionales suelen
tener impacto negativo en el desempeño de los individuos,
grupos y organizaciones.

  • Incongruencia de Estatus

Se originan principalmente cuando la organización
asigna tareas al personal sin tomar en cuenta la concordancia
entre el grado de preparación del empleado con la
habilidad que se requiere para ejecutar dichas tareas, o la
asignación de elementos simbólicos del estatus que
denota cierta posición dentro de la estructura de la
empresa.

  • Resistencia al Cambio

Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan
al conflicto. Generalmente hablando, los individuos se resisten
al cambio porque este los asusta y tienen el prejuicio de que
este representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de
automatización de un departamento representa aprender a
utilizar el software para tal fin a lo que muchos se
opondrán simplemente por el miedo absurdo al computador
que siempre tienen ciertos empleados.

6. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.

En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el
conflicto intergrupal necesitarán emplear las
técnicas necesarias para solucionar conflictos que hayan
alcanzado niveles disfuncionales para la
organización.

La Solución de los Problemas.

Por medio de la confrontación de los dos grupos
cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Lo que
se trata de hacer es reunir información relevante sobre
los conflictos hasta que se llega a una decisión. En
muchos casos donde el conflicto es causado por malentendidos esta
técnica resulta muy beneficiosa.

Metas de Orden Superior.

La implementación de metas de orden superior
involucra el desarrollo de un número de metas y objetivos
comunes que no se pueden lograr sin contar con la
cooperación de grupos interesados. Que sea un conjunto de
metas que sea inalcanzable para un solo grupo y además
superen las de los otros grupos.

Expansión de los Recursos.

La escasez de recursos puede ser un factor que genere
conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de
recursos o en su defecto una sabia repartición de los
mismos, de manera que no existan situaciones en los que un grupo
se sienta menos favorecido que otro.

Muchos conflictos tienen origen en las disputas por la
asignación de presupuestos, o las escasas promociones que
se dan en la organización. Esta técnica no se
considera viable ya que muchas empresas pueden tener capitales
estipulados ó no tener en mente la expansión o el
crecimiento.

La Evasión.

En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar
el conflicto, aunque esta manera no trae ningún beneficio
a largo plazo se puede utilizar como una solución temporal
que aportaría más tiempo para pensar en la manera
más eficaz para encontrar una posible solución del
conflicto

La Mediación.

Con el uso de esta técnica se trata de hacer
énfasis en los intereses comunes de los grupos y
así tratar de minimizar sus diferencias. Recalcar los
puntos de vista compartidos por los grupos es la hipótesis
básica detrás de la mediación para facilitar
el movimiento de los grupos hacia una meta en común,
aunque si las diferencias entre los grupos son marcadas, la
mediación sólo servirá como una
solución a corto plazo.

El Regateo.

Una de las técnicas tradicionales para resolver
los conflictos entre grupos, donde se trata de que las dos partes
renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el
propósito de sus metas y tratar de que cada grupo
sacrifique algo de valor en concesión para poder hacer una
repartición de la manera más equitativa
posible.

La Autoridad.

El método más antiguo y al que
frecuentemente se recurre para resolver la mayoría de los
conflictos. Mediante este método la gerencia resuelve el
conflicto según su parecer y la comunica a los grupos
subordinados en conflicto que acatan usualmente las
órdenes de sus superiores. Pero con el uso de esta
técnica se está atacando el conflicto y no la causa
del mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a
aparecer después de todo.

Alteración de las Variables
Estructurales.

Otra manera de resolver las disputas, que no implica el
cambio de la estructura de la organización sino que
implica acciones como el traslado o intercambio de algún
miembro a otro grupo o de tener a un intermediario que fomente la
comunicación entre los grupos.

Hay que aclarar que existen otras técnicas para
manejar conflictos, lo que hay que tomar en cuenta es saber
reconocer e identificar las causas del conflicto.

7. PROCESO DE COMUNICACIÓN.

Comunicación.

Es el proceso mediante el cual se transmiten
significados, puede ser oral o escrita, que van desde una parte
que emite, hacia otra que recibe o decodifica.

En la comunicación encontramos siete elementos
clave para cumplir el proceso cabalmente.

La Idea.

En primer lugar, debe existir una idea o pensamiento que
se quiere transmitir, el emisor debe poseer el mensaje que desea
transmitir a la otra parte.

Codificación

En segundo lugar, la idea se debe codificar o expresar
en alguna forma de transmisión, el emisor debe organizar
de manera coherente la idea según el medio de
transmisión de la misma.

Transmisión.

Determinar el medio de transmisión según
la necesidad, la manera verbal seria la ideal cuando dependemos
de la retroalimentación inmediata a nuestra idea, de modo
escrito será una manera que usaremos cuando no es
necesario obtener respuesta inmediata al mensaje que se
comunica.

Ruido.

Elemento muy común que se interpone entre la
transmisión y recepción del mensaje que se quiere
comunicar, y que es preciso vencer. Conversaciones en voz alta y
conductas desconcertantes en el ambiente serian factores que
podrían interferir e incluso alterar el mensaje que
queremos hacer llegar.

Recepción.

Debe haber otra parte o persona que sea receptora del
mensaje, dicha recepción debe escucharse atentamente si el
mensaje es oral, y poseer una buena lectura en el caso que sea un
mensaje escrito.

Decodificación

El receptor debe hacer una correcta
decodificación del mensaje y reconstruir el significado
que tiene en mente el emisor.

Acción.

Se debe emprender la acción, en algunas ocasiones
el receptor deberá hacer algo con la información
que recibe, en otras su propósito final es que la
acción específica del mensaje se realice más
adelante. Sin embargo, en todos los casos es conveniente darle
alguna retroalimentación al emisor para que sepa que el
mensaje se recibió correctamente.

8. TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN.

Comunicación Descendente.

Esta clase de comunicación es utilizada para
emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados,
tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y
específicas del trabajo que se debe realizar. Es decir, la
comunicación que es emitida por el grupo de mando y que
recibe el grupo de trabajo.

Comunicación Ascendente.

Es cuando los trabajadores de una organización se
comunican con los directivos o superiores, dándoles a
conocer el panorama general que sucede al interior de la
organización, especialmente lo que acontece en los sitios
de trabajo; ésta información suele ser detallada y
específica. En este caso sería la
comunicación emitida por el grupo de trabajo y que es
recibida por el grupo de mando.

Comunicación Horizontal.

Se desarrolla entre personas del mismo nivel
jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen
como objetivo la integración y la coordinación del
personal de un mismo nivel. Por ejemplo la comunicación
que fluye dentro el grupo de mando o la que se da dentro del
grupo de trabajo.

Comunicación Informal.

Es la que comprende toda la comunicación no
formal entre los grupos de la organización, son la
expresión de conducta natural de las personas por
comunicarse y que algunas veces utilizan para complementar la
información que reciben por canales formales. El rumor y
el chisme forman parte de la comunicación
informal.

9. COMO LOGRAR UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LAS
ORGANIZACIONES.

Comunicación Cara a Cara.

Siempre que sea posible debe preferirse la
comunicación cara a cara, ya que este sistema permite que
el individuo emisor vea como reacciona la persona receptora del
mensaje. Ya que la gesticulación, y la entonación
contribuyen a darle más significado a lo que se trata de
comunicar.

Simplicidad.

Cualquiera que sea el medio de comunicación, los
mensajes deben transferirse en un lenguaje sencillo y
compresible. Siempre pensamos que estamos usando las palabras
correctas en la manera que comunicamos sin tomar en cuenta que el
receptor puede estar interpretándolas de otra
manera.

Repetición.

La repetición del mensaje es necesaria en todas
las transmisiones excepto las más sencillas. Debemos tomar
en cuenta siempre la cantidad de datos que queremos comunicar
para intentar no sobrecargar la capacidad de entendimiento del
receptor.

Empatía.

Es el proceso mediante el cual la persona se pone
figurativamente en el lugar de otra, en este caso nuestro
receptor. Debemos considerar las reacciones que va a provocar el
contenido de nuestro mensaje en el receptor para tomar
previsión y evitar en lo posible que surjan
malentendidos.

Escucha Efectiva.

Fingir que se está prestando atención a la
persona que está hablando es uno de los aspectos negativos
de la comunicación. Se debe estar atento siempre al
mensaje del que somos receptores para tener una idea clara, si
tenemos dudas acerca del significado que tratan de comunicarnos
debemos solicitar información adicional.

ESQUEMA CONCEPTUAL

Monografias.com

1.LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES: DEFINICIÓN Y
CLASIFICACIÓN

Curso gratis creado por Mariano Sosa
Sálico. Extraído de:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh1/rrhhmariano.htm

04 de Julio de 2006

Es un conjunto de individuos de cualquier índole
que trabajan en la misma organización y tienen una
comunicación directa y pueden tener una influencia mutua.
Los grupos como característica más básica es
que comparten las tareas o condiciones comunes. Una de las notas
características de las organizaciones es la variedad de
grupos que conviven en su seno, cuya composición,
funciones y demás propiedades difieren
notablemente.

1. CLASIFICACIÓN

Se pueden tener en cuenta distintos criterios para
establecer una clasificación de los mismos. Los más
habituales (sin tener un carácter excluyente)
son:

1. Según un criterio temporal: tiene que ver
con la estabilidad de las relaciones:

  • Grupos permanentes: se conciben como estables en el
    tiempo y se encargan de las tareas habituales de
    funcionamiento y mantenimiento de la organización. La
    permanencia temporal de estos grupos no impide que haya
    cambios en su composición. Valgan como ejemplo los
    distintos departamentos que componen una empresa.

  • Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben
    para realizar tareas, proyectos o actividades de
    carácter transitorio. El grupo tiene una
    duración limitada, disolviéndose una vez
    concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede
    tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una
    comisión de estudio, un comité asesor,
    etc.

2. Según un criterio de formalidad: tiene que
ver con el origen de los grupos:

  • Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la
    estructura organizacional, con unas asignaciones de trabajo
    diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
    comportamientos en los que uno debería comprometerse
    están estipulados por y dirigidos hacia las metas
    organizacionales. Los seis miembros que conforman una
    tripulación de vuelo, son un ejemplo de un grupo
    formal. Se trata de grupos definidos y planificados para
    lograr los objetivos de la organización. Equipos de
    trabajo, departamentos, comisiones…, todos ellos,
    independientemente de otros criterios, comparten su
    carácter formal.

  • Informales: En contraste, los grupos informales son
    alianzas que no están estructuradas formalmente ni
    determinadas por la organización. Estos grupos son
    formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen
    en respuesta a las necesidades de un contacto social. Tres
    empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen
    juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las
    relaciones espontáneas entre los miembros de la
    organización y están orientados a la
    satisfacción de necesidades personales y sociales de
    sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de
    amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una
    misma problemática, etc.

3. Según un criterio de finalidad: tiene que
ver con los objetivos de los grupos;

  • Producción: grupos cuyos integrantes realizan
    conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de
    trabajo, departamentos y unidades de la
    organización.

  • Solución de problemas: se centran en
    problemas particulares de la propia organización. Por
    ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el
    estudio de proyectos.

  • Resolución de conflictos: orientados a
    afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes
    partes de la organización o de ésta con el
    exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de
    negociación.

  • Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen
    diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros,
    grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de
    sensibilización.

4. Según un criterio jerárquico: tiene
que ver con la ubicación en la estructura
organizacional:

  • Diferenciación vertical: compuesta por los
    diferentes grupos que van desde la alta dirección
    ("vértice estratégico"), pasando por los grupos
    directivos intermedios ("línea media"), hasta los
    grupos no directivos ("núcleo operativo").

  • Diferenciación horizontal: incluye
    fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que
    proporcionan servicios especializados (relativos a la
    producción, investigación, etc.) basados en
    competencias particulares, y comités temporales,
    creados con diferentes misiones, fundamentalmente de
    asesoramiento y toma de decisiones.

  • Actividad grupal: grupo con tareas
    interdependientes, objetivos e incentivos grupales,
    relaciones estables, etc.

  • Actividad individual: el grupo como un contexto en
    el que predominan la actividad y los valores individuales.
    Los miembros apenas tienen más vínculo entre
    sí que compartir un espacio, una tarea, una
    especialidad profesional o estar a las órdenes de un
    mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de ventas" en el que,
    entre otras condiciones, se proporcionan comisiones
    individuales (lo cual genera competición entre sus
    miembros).

Con el propósito de ampliar por su importancia, a
continuación se aborda con cierto detalle la
organización informal.

2. ORGANIZACIÓN INFORMAL

Cuando diseñan la estructura organizacional,
distribuye el equipo y los flujos de trabajo y asignan las
responsabilidades, los gerentes imponen ciertos patrones de
interacción, actividad y sentimiento. Lo que sucede es que
los patrones tienden a propiciar otras interacciones, actividades
y sentimientos no planeados.

Las características de la organización
informal figuran entre los aspectos mejor documentados de la vida
organizacional.

Se realizaron varias investigaciones sobre el
comportamiento de las organizaciones informales y se
determinó que estas tienden a:

? Dividirse en grupos o camarillas.

? Crear status o papeles informales.

? Establecer normas y aplicar sanciones para hacerlas
cumplir.

? Idear métodos de trabajo y bromas contrarios a
las prácticas o reglas formales.

Por tal motivo lo que se observó en Hawthorne es
representativo de las organizaciones informales en general, por
lo cual se puede hacer una descripción de las propiedades
y proceso comunes propios de las organizaciones informales que
difieran superficialmente en las demás.

Subgrupos o camarillas

Cuando varios individuos se reúnen en un grupo de
trabajo, es frecuente que formen subgrupos. Cuando estos tienen
sentimientos de superioridad, exclusiva o esnobismo algunas veces
reciben el nombre de camarillas (clases).

Estatus y papeles oficiales

Cualesquiera que sean las obligaciones de trabajo y las
diferencias de rango impuestas por la organización formal,
en la informal se crean sus propios estatus y papeles.

Los grupos también crean papeles para sus
miembros, papeles independientes y diferentes de lo que les
asigne la organización formal. Uno de los más
comunes es imponer algunas de las tareas y encargos más
modestos al miembro más recientes del grupo. Uno de ellos,
que refleja los estereotipos tradicionales de los papeles
sexuales, consiste en imponer tareas como preparar las minutas de
las reuniones o el café para las mujeres aun cuando ocupen
el mismo rango formal que los varones en el grupo.

Normas y sanciones

La norma es un sentimiento compartido por los
integrantes de un grupo respecto de lo que debe o no debe
hacerse. Entre las normas comunes se encuentra la idea de
reciprocidad, o sea la gente debería conservar un
equilibrio justo entre lo que se hace por otra persona y lo que
recibe de ella; la idea de la justicia distributiva, es decir,
los premios han de ser proporcionales a las aportaciones; la idea
de la congruencia del estatus o condición.

Otras normas varían de una organización a
otra, pero especifican innumerables aspectos de la conducta
"correcta". En la sala de devanado Roethlisberger y Dickson
obtuvieron pruebas a favor de las siguientes normas.

No hay que trabajar demasiado. Si se hace eso, el
empleado será catalogado como un "violador del ritmo de
trabajo".

No debe trabajarse demasiado poco. Si lo hace, el
empleado será considerado un "oportunista".

A un supervisor no debe decirse nada que pueda
perjudicar a un colega. Si lo hace, se le calificará de
"soplón".

No debe de tratar de mantenerse la distancia social ni
ser obsequioso. Si el empleado es inspector, por ejemplo, no
deberá actuar como tal.

Los términos violador del ritmo de
trabajo
oportunista y soplón reflejan el sentido de
sanciones entre otros empleados; son nombres peyorativos que se
aplican a quienes sé desvían de las
normas.

Las sanciones pueden ser explicitas o sutiles. No
obstante, las normas son las leyes creadas por el grupo y las
sanciones son los medios con que se hacen cumplir.

Prácticas de trabajo no oficial

Los grupos de trabajo a menudo idean sus propios
métodos y prácticas de trabajo, prescindiendo de
los establecidos oficialmente.

Los miembros de los grupos de trabajo que se dedican a
estas actividades algunas veces se pasan la voz cuando se acerca
un inspector de seguridad o un supervisor, y entonces se ponen el
equipo de seguridad. Otros grupos de trabajo han dado una
producción más alta de la requerida, pero en
secreto "acumulan" el excedente para compensar los días en
que la producción no alcanza la cuota o cuando desean
más tiempo libre.

Implicaciones para la
administración

Existen estudios que señalan las siguientes
relaciones entre: interacción, actividad
(desempeño) y sentimientos dentro de las
organizaciones.

La interacción primordialmente descendente (por
ejemplo, el caso de superiores que imparten órdenes) se
acompañan de un desempeño deficiente y de
sentimientos negativos.

Una interacción equilibrada en dos direcciones;
por ejemplo, los subordinados que presentan información
hacen preguntas y expresan opiniones además de recibir
dirección, coexisten con un mejor desempeño y
sentimientos más positivos.

Una interacción lateral limitada (por ejemplo,
poco contacto entre los departamentos) se acompaña de un
desempeño deficiente y de sentimientos
negativos.

Mayor interacción lateral; por ejemplo; un
contacto más estrecho entre los departamentos se asocia a
un mejor desempeño y a sentimientos más
positivos.

No podemos tener seguridad de que los cambios en los
patrones interacción originasen un mejor desempeño
y sentimientos más positivos.

Tampoco podemos tener la seguridad de que los cambios de
sentimiento o desempeño no antecedieron a los
otros.

No hay motivo alguno para pensar que los miembros de
culturas muy diferentes reaccionaran a los patrones de
interacción antes describe con los sentimientos y el
desempeño que se observan en los trabajadores de ambos
países

Grupos por diseño

Existen dos tipos de grupos de diseño los cuales
son los comités y los grupos de trabajo auto administrado,
en esta ocasión vamos a enfocarnos en los
comités.

Los comités

Son grupos formados para la toma de decisiones y pueden
ser de dos tipos:

– Temporales: que llevan a cabo determinada tarea
y

– Permanentes: son aquellos que están dentro de
la estructura organizacional de manera forzosa y obligatoria como
por ejemplo los comités de huelga.

Generalmente los ejecutivos se apoyan en los
comités para la toma de decisiones en los siguientes
casos:

1.- El gerente no cuenta con la información
necesaria y al parecer el grupo sí la tiene.

2.- Cuando el problema se presenta y no se le encuentra
forma ya que no tiene una estructura bien definida.

3.- Los subordinados deben de aceptarla de buena manera
porque si no va a resultar el cambio.

4.- Los integrantes de la empresa deben tener metas
similares a la de la organización.

Los comités a su vez tienen desventajas porque
tratan de evadir responsabilidades y pierden demasiado tiempo,
por lo mismo muchos directivos no están de acuerdo con los
comités

Se debe de cumplir cada uno de los objetivos para que se
cumplan las metas generales, es decir, la misión del ser,
la filosofía de las empresas debe de ser visión
hacia el futuro y misión de la
organización.

En las pruebas de laboratorio se comparó la
Administración por objetivos y la toma de decisiones de
grupo y cuando se puso en práctica resultó de poco
éxito y se dice que es igual de difícil que la
Administración por objetivos.

Algunos problemas de las decisiones de
grupo.

Las cosas que salen mal en la toma de decisiones en
grupo pueden provenir de una o más de las tres fuentes
siguientes:

Quiénes son los participantes: los
miembros

Qué están decidiendo: la tarea

Cómo toman la decisión: el proceso de
grupo

Miembros ineptos o inadecuados: una razón
por la cual un comité podría cumplir mal su
cometido es el hecho de que este compuesto por miembros ineptos
"ningún proceso de grupo puede sustituir la necesidad de
contar con miembros idóneos. Si los miembros de un grupo
no cuentan con la información o capacidad necesaria, si
sus intereses son personales contrarios a los de la
organización, difícilmente la combinación de
su ignorancia y prejuicio mejorara el proceso de la
decisión. Así mismo los grupos que toman decisiones
más satisfactorias tienden a estar formados por personas
especialmente por líderes, con buena sensibilidad social y
gran competencia. Los grupos menos eficaces algunas veces tienen
miembros y lideres poco inclinados a la interacción y que
de inmediato manifiestan animosidad personal ante quienes no
están de acuerdo con ellos.

Tarea inapropiada o poco clara: una segunda
razón de la ineficiencia de los comités es el hecho
de usarlos para una tarea inapropiada. Los miembros se preguntan
por que deben intervenir si el líder posee toda la
información, competencia y autoridad para decidir y el
grupo esta dispuesto a aceptar lo que determine. Y sin embargo el
comité los convoca en tales circunstancias y es ahí
que los miembros se quejan de que están perdiendo
tiempo.

Proceso ineficaces de grupo: el tercer problema
en la toma de decisiones no se debe a una ineficiencia en los
miembros ni en la tarea si no a un daño en el proceso de
interacción dentro del grupo y cuando se daña el
proceso de interacción entonces las ideas no se expresan y
este daño puede originarse en multitud, entre ellos el
dominio ejercido por una persona.

El dominio individual: este ocurre cuando hay
diferencias de estatus o rango entre los miembros del grupo desde
luego la combinación de estas tendencias resultan
devastadoras.

El liderazgo insuficiente: se refiere a la
incapacidad para centrar la discusión y llegar a las
conclusiones por lo que las reuniones caracterizadas por las
discreciones y falta de cierre debidas a un liderazgo
insuficiente suelen dejar frustrados a los miembros.

Pensamiento de grupo: también daña
la forma en que funciona el grupo. Sin embargo el daño no
proviene del individuo si no de las normas compartidas por los
miembros y el grupo.

El pensamiento de grupo se caracteriza por un deterioro
de la eficiencia mental y estos son algunos
síntomas:

1 Sentimientos de superioridad, moral y de
otra índole

2 Disposiciones a asumir riesgos extremos
basados en los sentimientos

3 Pensamiento estereotipado y poco
realista

4 Fuerte supresión de la
discrepancia en el interior del grupo

5 La creencia de que todos piensan lo
mismo

6 "Guardianes de la mente" que se nombran a
si mismo y que protegen al grupo en contra de la
información negativa.

ESQUEMA CONCEPTUAL

Monografias.com

EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS
ORGANIACIONES

Autor Uch – RRHH en el portal de
estudiantes de RRHH

Trabajo en equipo07 – 2005

INTRODUCCIÓN

Los autores más diversos, en las publicaciones
especializadas, coinciden en que las modernas ciencias
gerenciales se encuentran en un proceso de cambio vertiginoso.
Este proceso no sólo se centra en las empresas sino en
todo tipo de organización gubernamental o no gubernamental
(sin fines de lucro)

Estos comentarios se exponen también en los
medios masivos de comunicación, en cursos y conferencias
en todo tipo de institución.

Asimismo se reconoce cada día más (y no
sólo en ámbitos especializados) el carácter
turbulento de la sociedad global, el nivel complejo e interactivo
de las organizaciones que la conforman.

Las configuraciones estructurales tradicionales no dan
cuenta del vertiginoso proceso de cambio y plantean un
desafío científico – tecnológico a
empresarios, investigadores, consultores, etc., de las más
diversas especialidades: este desafío se constituye hoy
sin duda en un espacio "inter": Inter organizacional, o sea,
entre organizaciones públicas y/o privadas, con o sin
fines de lucro, de formación y/o investigación,
grandes y/o pequeñas, tendientes a diseñar
estrategias adaptativas a las características
dinámico – sociales del medio, o a diseñar e
instrumentar nuevas formas organizativas y asociativas que las
coloquen como pioneras o en el rubro de las organizaciones con
iniciativa.

Inter disciplinario, que se constituye en otra
dimensión de análisis de este fenómeno que
se acelera en los finales de la década del 90. Se hace
necesario generar modelos de gestión que atraviesen el
espacio organizacional y que encuentren áreas de
conocimiento complementarias y suplementarias para su mejor
comprensión.

Los avances logrados en áreas industriales
(robótica, multiproducción diversificada y
automatizada) con énfasis en sistemas de calidad, el
desarrollo de normas cada vez mas sofisticadas en distintas
disciplinas productivas o de servicios, la búsqueda
permanente de mejorar los standards de calidad de vida; y el
desarrollo de tecnología de procesamiento de datos y
comunicaciones, para hacer más fácil y a la vez
más completo el acceso y la utilización de
herramientas computarizadas asociadas a telecomunicaciones,
determinan una cada vez mayor relación hombre
máquina.

Esta situación, que es característica del
desarrollo social de fines del siglo 20, provoca a la vez
innumerables asimetrías sociales. Es causante de que la
relación hombre – hombre inaugure nuevas formas de
vínculo, que en muchos ámbitos es percibida bajo la
forma de un deterioro progresivo, convirtiéndose en un
proceso de centrifugación personal, una cultura más
-astr y un criterio eficientista de relación.

Esta situación ha sido advertida por
numerosos especialistas e investigadores de las ciencias humanas
desde las épocas de Elton Mayo y -ast Lewin.Las profundas
mutaciones sociales de fines de la década del 80 que
continúan hacia el fin de la década del 90
(procesos de democratización de América Latina y
otras partes del mundo, caída del muro de Berlín,
unificación de las dos Alemanias, cambios en la
composición de los países del Este, las guerras del
Golfo Pérsico, la globalización económica
como una forma de creación de imperialismos, la
acentuación del desempleo, la pobreza y asimetría
entre ricos y pobres, esa nueva forma de pobreza que es la
pobreza de conocimientos, los fundamentalismos, las luchas de las
minorías étnicas, la crisis en los países
del este asiático y su repercusión en el contexto
global, el desarrollo de programas sociales masivos, el
florecimiento de redes solidarias, proponen pensar nuevas forma
de configuraciones estructurales en el plano mundial.

En el ámbito organizacional plantean una
necesidad gerencial innovadora acorde a los tiempos en que
estamos viviendo desarrollando nuevos modelos culturales, con
anticipación, innovación y solidaridad (rol social
de las empresas y las organizaciones en general).

El trabajo en equipo se ha convertido en una de las
modas en la gestión de las organizaciones. Tiene un
sentido ambivalente. Así como es moda, es de
difícil implementación. Trataré, en este
texto, desarrollar algunas líneas de pensamiento acerca de
esta supuesta dualidad.

En la experiencia de América Latina en las
últimas décadas, tanta historia de autoritarismo en
conjunto con el albor democrático y una visión
actual excesivamente material en las organizaciones, deviene en
un capitalismo salvaje que dificulta que el trabajo en equipo sea
algo más que una moda.

Por eso, como moda puede ser efímera. No hay otra
forma de desarrollar un efectivo trabajo en equipo sino cambiando
el concepto de moda por el de modo. El tránsito hacia un
modo de trabajo en equipo no es fácil. No descarto la moda
como estrategia de marketing, como instrumento para mantener
encendida la llamita, pero estoy convencido de su insuficiencia
absoluta. Sólo un fuerte esfuerzo puede revertir esta
forma superficial de abordar el tema de los equipos.

El criterio eficientista sigue predominando en el
horizonte de la Administración, y en el mapa de muchas
organizaciones. Los índices de desempleo, las
organizaciones del "tercer sector", etc. Dan cuenta acabada de
las dificultades de sobrevivir (y además crecer y
desarrollarse) en un mundo "salvajizado" económica y
socialmente.

Convertir el trabajo en equipo en un modo de
gestión organizacional requiere convicción,
fijación de políticas y actitudes astrevas por
parte de las personas que trabajan en la
organización.

Como veremos más adelante, es condición
indispensable que se predique y se ponga en acto desde los
escalones más altos de la pirámide organizacional,
como un requisito inicial para hacer el tránsito de la
moda al modo. Este tránsito de la moda al modo se inscribe
en el intento de articular las teorías que se predican
(moda) y las que se practican (modo), siguiendo los conceptos
enunciados por Chris Argyris (Como vencer las barreras
administrativas. Días de Santos, 1993).

Muchos fracasos de gestión, y en particular en
los procesos de desarrollo de programas de calidad, grupos de
calidad o mejora continua, son atribuidos por los propios
responsables, a falencias en tecnología gerencial para
desarrollar y potenciar equipos de trabajo en sus
organizaciones.

Ahora bien ¿Cómo instalar una cultura de
trabajo en equipo, en organizaciones entrenadas en modelos de
autoridad sumamente piramidales, sin que sea una moda, sino un
modo de gestión? Este es el sentido de este
capítulo. Intentar dar algunas respuestas a estos
interrogantes y abrir nuevas preguntas en función de las
experiencias y conocimientos del lector.

QUÉ ES UN EQUIPO

En "La gestión de Equipos Eficaces", Editorial
Macchi, Buenos Aires, 1998 desarrollé un pormenorizado
estudio sobre las distintas acepciones que los autores utilizan y
aplican sobre dos conceptos: grupo y equipo.

 Encontré en ellos muchas convergencias y
muchas divergencias. El tema de los grupos en las organizaciones
(siempre relacionado con el incremento de la productividad) viene
desarrollándose técnica y teóricamente en
Administración desde las épocas de Elton
Mayo.

En otras disciplinas sociales surge con vigor
también en las primeras décadas del siglo
XX.

El concepto de equipo (team) tiene su origen en la
versión deportiva del tema.Sin embargo, esta mirada desde
el deporte se incorpora al ámbito organizacional a
mediados de siglo, donde distintos autores, en muchos casos sin
percibir una diferencia sustantiva, empiezan a reconocer la
importancia de los equipos en las organizaciones, al principio
centrándose en empresas, y particularmente en proyectos
(teambuilding, teamwork, teamleadership, etc.)

En el libro citado, desarrollo una versión
restringida del concepto de equipo, aclarando que es un tema
relativamente nuevo, en estudio, que está en permanente
investigación y cambio. Allí digo (pág. 64)
que: "Un equipo es un conjunto de personas que realizan una tarea
para alcanzar resultados". El punto de partida para definir y
diferenciar los equipos es la noción de personas
articulada con conjunto. En numerosas experiencias en que
realizamos un brainstorming (torbellino de ideas) para definir el
concepto de equipo, los alumnos, los asistentes encuentran un
sinnúmero de palabras para acercarse al tema.

Una vez desarrolladas todas las palabras se establece un
orden de prioridades para las primeras cinco.

En los últimos tiempos encontramos cada vez
más en primer término la palabra objetivos, que se
reitera recurrentemente en casi todas las personas y subgrupos. O
sea que la versión teleológica está cada vez
más arraigada y esto surge en todo tipo de
organización, no sólo empresas.

Las personas, curiosamente (o no tanto), aparecen en
otro "puesto", secundarizadas, incluidas dentro de los recursos
como un recurso más, o no aparecen. Por eso hago
énfasis en la inclusión de las personas en primer
lugar.

No son una obviedad sino la esencia de la
concepción del equipo. Sin personas no hay noción
de equipo. Estas personas no están desarticuladas. Se
articulan en una compleja trama de interrelaciones que incluyen
los vínculos interpersonales, la cadena de mandos
organizacional, el contexto, la historia individual,
etc.

Esta trama organizacional está
hilvanada por la función y el rol de cada integrante, tema
que desarrollaré posteriormente. En el concepto de equipos
se entrelaza la concepción de tarea (tomada desde la
perspectiva que desarrolla E. Pichón Riviére).Tarea
que constituye al grupo, organiza su proceso, es una tarea
explícita, la tarea que convoca, que integra, y a la vez,
es una tarea implícita, de elaboración de aquellos
obstáculos que impiden realizar la tarea explícita
(si los hubiera).Me refiero en esta apretada síntesis a
aquellos aspectos fundamentalmente vinculares y de
relación con la organización que traban la
productividad del equipo y son necesarios destrabar para que el
equipo produzca mejor.

La tarea no es un hecho aislado en tiempo y
espacio. Contextuada en ambos límites, está
íntimamente ligada con la noción de resultados. En
el equipo está fuertemente enraizada la noción de
resultados. El resultado es una función de los objetivos
determinados previamente. Es el propósito realizado. En la
esencia del equipo está la búsqueda de resultados.
Las personas se juntan, participan, compiten, etc. Para obtener
resultados. Y estos deben ser mensurables.

CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS

Los equipos eficientes presentan una serie de
propiedades, que se presentan a continuación:

  • Mutua interacción o mancomunidad con un
    reconocimiento mutuo integral;

  • Metas y motivos comunes que permite aunar
    esfuerzos;

  • Conformación de normas de comportamiento que
    establece límites de interacción para sus
    relaciones personales y laborales que permita contribuir el
    logro de los objetivos;

  • Establecimiento de roles que posibilita diversos
    patrones de liderazgo entre sus miembros de acuerdo a las
    características personales y profesionales de cada
    uno.

Otras características de los equipos eficientes
según Rudolph F. Verderger en su libro
¡Comunícate! son:

  • Buen ambiente de trabajo que empieza con la
    disposición de los asientos que fomenta una
    participación plena, donde los integrantes puedan
    obtener una integración completa;

  • Un número óptimo de miembros, que
    depende de la naturaleza de la tarea y de la necesidad de
    asegurar una buena interacción;

  • La cohesión referida en mantener unido del
    grupo en cuanto a la comunicación actualizada, la
    similitud de intereses y necesidades (homogeneidad), a las
    necesidades interpersonales de afecto, inclusión y
    control;

  • El compromiso con la tarea y con el
    grupo;

  • Las reglas del grupo o principios de conducta
    establecidos o percibidos para dirigir el deber del
    grupo;

  • El consenso que se refiere a la toma de decisiones
    producto de la reflexión, interacción y acuerdo
    total;

  • La preparación de los temas de trabajo y
    discusión, los cuales deben ser compartidos y
    comunicados con anticipación con un alto grado de
    calidad en la información.

Conforme a las condiciones actuales de competitividad en
las organizaciones en un mundo globalizado, los equipos de
trabajo presentan las siguientes ventajas que se pueden adicionar
a las características anteriores:

  • Genera motivación en los colaboradores que lo
    hacen más comprometido con la
    organización;

  • Incrementa los niveles de productividad gracias a la
    sinergia aportadas por sus colaboradores y sus competencias
    individuales;

  • Aumento de la satisfacción de los
    colaboradores gracias a que la interacción personal
    facilita el logro de la necesidad de afiliación de los
    miembros;

  • Facilita la comunicación dado que se crean
    dependencias interpersonales por funciones y sus
    responsabilidades;

  • Se desarrollan habilidades de trabajo
    múltiple debido a que se comparte entrenamientos y
    prácticas en el mismo espacio físico o
    virtual;

  • Permite la flexibilidad organizacional ya que los
    equipos se enfocan en los procesos con una visión
    holística de la empresa.

VARIABLES A CONSIDERAR PARA DEFINIR OBJETIVOS EN
TERMINOS DE RESULTADOS MENSURABLES:

Esta medición (en el momento de
planeamiento) tiene que tener en cuenta cuatro variables:Lo que
se aspira a lograr (por ejemplo: vender, afiliar, cobrar, etc.)
expresado en forma verbal en infinitivo.

La unidad de medida: producto, servicio,
clientes, pesos

La cantidad. Responde a la pregunta
¿cuánto? Medido numéricamente o en
porcentajes.El horizonte de tiempo. Responde a la pregunta
¿cuándo? Medido en fechas concretas, o días,
semanas, meses, etc.

En este sentido el modelo deportivo del
equipo es determinante. Si bien en las organizaciones los grupos
que se forman son continentes y contenedores de la angustia
individual, los equipos incorporan la necesidad de producir y de
llegar a resultados.El equipo es, desde esta perspectiva, una
instancia diferente del grupo.

En "La gestión…"
desarrollé el siguiente concepto: "Pareciera que en la
actualidad el término "grupo" no da cuenta… de
ciertos aspectos complejos y especializados… y que la
noción de equipo puede tener en términos de
significados, mejores posibilidades de abarcarlos…
Trabajar en equipo implicaría desde esta óptica,
una variación cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la
producción del grupo, que pasa a constituirse como equipo
al dejar de ser la mera agregación de las producciones
individuales del equipo".

DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

Trataré de desarrollar algunas de las diferencias
entre los conceptos de equipo y grupo, teniendo presente que hay
muchas variaciones según el autor y la línea
teórica o técnica que sigue y que además se
excluyen aquellos puntos en que ambos conceptos
convergen.

GRUPO EQUIPO

La comunicación no tiene que tener necesariamente
una direccionalidad. La direccionalidad en la comunicación
es una de las características más relevantes en la
mayor cantidad de interacciones. La comunicación no
necesariamente se orienta a establecer un diálogo en
búsqueda del consenso. Salvo en casos muy puntuales la
comunicación está orientada a diálogos en
búsqueda del consenso.

Su constitución no se orienta al logro de
resultados mensurables Se constituye para el logro de resultados
mensurables. La sensación de pertenencia (con referencia a
sí mismos y a otros grupos) puede ser muy baja o alta.
Según la posibilidad que tiene el tipo de equipo en
análisis, de ser posible se estimula la sensación
de pertenencia. Favorece la integración y la
orientación a resultados.

La pertinencia en relación con la
tarea puede ser baja. El estilo de intervención del
coordinador puede favorecer su desarrollo o no. La pertinencia en
relación con la tarea tiene que ser elevada. El equipo se
constituye y tiene su sentido por y en la tarea.La
especialización individual no es un factor determinante
para la tarea del grupo. En determinados casos la heterogeneidad
de los integrantes se estimula. La especialización
individual y la co – especialización en equipos es
un factor clave para realizar la tarea y elevar la productividad
del equipo.

En algunos casos tienen un coordinador.
Salvo en el caso de la gestión de equipos denominados
autodirigidos, estos tienen alguien que los conduce o dirige:
gerente, director técnico, etc. Salvo la función
del coordinador, en los integrantes, generalmente, no hay
funciones definidas diferenciadas. Aunque sean polifuncionales o
interdisciplinarios, una clara definición de funciones, es
característico de la operación de los
equipos.

Desarrolla estrategias, tácticas y
técnicas en forma explícita ocasionalmente.
Desarrolla estrategias, tácticas y técnicas
explícitamente para realizar la tarea y lograr
resultados.

Los roles varían en los integrantes en el devenir
grupal. En ciertos grupos se favorece la rotación de
roles. Estímulo al rol de liderazgo. Fomento del
desarrollo de líderes en los equipos.

El protagonismo es un resultado de un complejo proceso
"de asunción y adjudicación de roles". – (E.
Pichón Riviere. El Proceso Grupal. Ediciones 5 Buenos
Aires.) El protagonismo es resultado de la producción del
equipo. El equipo busca asimismo el protagonismo del
equipo.

La competencia se advierte en muchas oportunidades como
perjudicial para la operatoria del grupo. La competencia es
fomentada en el desarrollo del potencial del equipo. Esta se
entiende como "ser competente" y aprendizaje para competir.
Entrenarse para ganar y perder.

Existe un proceso de reflexión sobre el acontecer
y los vínculos en el grupo. En algunos casos existe un
proceso de reflexión sobre el acontecer y los
vínculos en el equipo.Si bien esta es una perspectiva
simplificada, me interesa aclarar algunos conceptos que se
vinculan con el trabajo en equipo.

Para Eduardo Surdo (La magia de trabajar en
equipo, S & A, Madrid, 1997, pag 28) las unidades
tradicionales en la organización "…la tarea
está desmenuzada y las personas sólo se
responsabilizan de la parte que les atañe. Las personas
sólo se consideran un grupo para fines administrativos",
en tanto que en los equipos "…Las personas reconocen su
interdependencia para alcanzar las metas que previamente han
establecido. Ellas asumen una responsabilidad como individuos y
como parte del colectivo que integran…" Dice que en las
unidades tradicionales "… la comunicación es pobre,
estereotipada. Se inhiben los sentimientos y desacuerdos. En los
equipos "es abierta comprometida y honesta… Se discute y
se negocia.

La comunicación es el proceso que
facilita la articulación del equipo, conviven en el
sistema comunicacional la llamada comunicación horizontal,
vertical, transversal. A la vez, influyen en la
comunicación intra – equipo (entre los integrantes
del equipo), las modalidades instituídas en la
organización y los mensajes que se transmiten hacia y
desde el equipo (u organización) al y del exterior de la
misma.En la comunicación entre equipos (inter –
equipos) muchas veces no se advierte que hay que "negociar"
formas de comunicación que son diferentes que las que el
equipo tiene instituídas. Este ruido, conflicto, fomenta
la competencia perniciosa entre equipos.La búsqueda de
consenso, desde la perspectiva de la comunicación, es uno
de los pilares del sostén del trabajo en equipo, y a la
vez uno de los valores más difíciles de lograr y
mantener.

Entiendo como consenso aquel aspecto del
desarrollo de los equipos vinculado a cierto método,
cierto proceso de toma de decisiones. En sociedades signadas por
una cultura autoritaria y atravesada por el capitalismo salvaje,
a los integrantes de los equipos no resulta fácil
incorporar métodos más democráticos de
gestión como el consenso. El método del consenso es
obviamente diferente de otros tipos de métodos de toma de
decisiones.

Otro tipo de decisiones serían:

· las decisiones individuales o 

· las decisiones en que se vota, se deciden por
mayoría. 

Si bien en el trabajo en equipo quien conduce tiene que
tomar decisiones individuales por el carácter de su
función, así también tienen que quedar
delegadas ciertas decisiones en determinados individuos, la mejor
forma de tomar decisiones (cuando el tiempo y la situación
lo permiten) es el consenso.

En el proceso y en el acto de toma de decisiones
mediante el consenso los integrantes del equipo
sienten:

  • Que sus opiniones son tenidas en
    cuenta. 

  • Que son protagonistas de su propia
    tarea. 

  • Que pueden participar más abiertamente en los
    canales de comunicación. 

  • Mayor compromiso para cumplir con lo decidido.
    Motivación para la gestión. 

  • Que de la diversidad de opiniones se puede aprender.
    Aprender la riqueza de la diversidad. Aprender las
    dificultades de aceptar las opiniones de otros. Aprender a
    defender las opiniones propias, etc. 

  • Mayor identificación con los
    propósitos organizacionales. 

  • Que el consenso asegura que todos ganan. Al no haber
    votación no hay ganadores ni
    perdedores. 

  • Fortalecida la sensación de
    pertenencia. 

Entre las limitaciones a la utilización del
consenso como método de toma de decisiones en la
gestión de equipos, se encuentran:

En el ámbito organizacional,
diferencias culturales en cuanto a métodos de toma de
decisiones. Es frecuente advertir conflictos por diferentes
estilos de gestión en los equipos.Requiere un esfuerzo del
conductor y de los integrantes por lograr la participación
de los silenciosos, que suelen ser en muchas oportunidades,
portadores de ideas que rompen el statu quo del
equipo.

Uno de los riesgos de este tipo de toma de
decisiones es lo que se denomina tensión de uniformidad.
Algunos integrantes del equipo "presuponen" o prejuzgan que la
opinión de otros es más reconocida por los otros
integrantes por lo que adhieren a la opinión de estos o
repiten, en sus propias palabras, estas opiniones.

El temor a la exclusión o a expresar
las diferencias motoriza aspectos individuales en estas
circunstancias, que en el entusiasmo por haber logrado el
consenso, envuelven en oportunidades al equipo en decisiones que
los integrantes no hubieran tomado individualmente, es
más, la rechazaban o no la preferían.

En Abilene Paradox (citada en
Formación de Equipos, Dyer W. Ediciones Addison Wesley),
la paradoja de Abilene, relata el caso de una familia que se
reúne un fin de semana, y a partir de una ilusión
de uniformidad en las opiniones (pre – juicio), todos
silencian sus verdaderas motivaciones y terminan realizando un
sufrido viaje que ninguno, individualmente, hubiera
elegido.

La sensación de pertenencia es, como
ya cité en obras anteriores, una ilusión, pero
favorece netamente la productividad del equipo. En el fomento de
la sensación de pertenencia debe tenerse en cuenta el
delgado límite que separa la operatoria de la
manipulación.La pertenencia, que difiere según el
momento de desarrollo del equipo, es variable en cada uno de los
integrantes, en función de múltiples y complejos
elementos que se articulan.

La pertenencia, si bien es un vector de
evaluación de los equipos de trabajo, es estrictamente
individual. No hay parámetros de medida posibles, no hay
posibilidad de definir un valor del equipo en cuanto a
pertinencia.

En la pertinencia de los integrantes del
equipo, ligada a la realización de la tarea que los
convoca, se integra una de las funciones de los integrantes del
equipo, que es la profesionalización. Esta debe ser
comprendida, fundamentalmente, como una forma de
especialización en la función y a la vez la co
– especialización en trabajar en equipo.Los procesos
de mejora continua, en cuanto mecanismo participativo; la
innovación tecnológica como forma de
revisión permanente de la productividad; las nuevas
concepciones de abordar en forma más práctica y
efectiva el trabajo, son variables incidentes en la pertinencia
del equipo.

FUNCIÓN Y ROL

En todo equipo, aún en los multi –
funcionales, la especialización individual liga a los
individuos a una función principal. La función
describe las responsabilidades principales de la persona en el
puesto que ocupa.

En la descripción de la función (que es
asignada "oficialmente" por la organización) se incluye a
quién reporta la persona, quiénes dependen de ella,
y cuáles son las responsabilidades en términos
específicos, que se espera de ella. Se busca la
concordancia entre persona – función – tarea
– resultados.

En el desarrollo de la función priman (desde la
perspectiva del que ocupa la función):

Los conocimientos de la persona. 

La experiencia 

En la gestión de la función, en el
ejercicio práctico, en la realización concreta de
la tarea cotidiana, la función enunciada se convierte en
rol. El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la
función que le fue asignada. El rol es la forma en que la
persona desempeña su función. El rol no está
predeterminado. Depende de las características
situacionales de la persona (verticalidad, donde se conjugan
historia persona, conocimientos, experiencias y actitud) y de los
roles que desempeñen otros integrantes del
equipo.

Los roles, así percibidos, son situacionales,
contingentes.

Según Enrique Pichón Riviere (El proceso
grupal, op. Cit) el rol es el resultado de un complejo proceso de
asunción y adjudicación de roles.

Los roles pueden clasificarse en:

  • · Relación con la
    tarea 

  • · Relación con la dinámica del
    grupo 

Algunos de los roles observados son:

  • · Líder. 

  • · Chivo emisario 

  • · Iniciador 

  • · Conciliador

  • · Obstructor 

  • · Sintetizador

  • · Buscador de Opiniones

  • · Afectivo

Función y rol: el liderazgo

Alrededor de la definición y
concepto de liderazgo se desarrollan numerosas teorías e
investigaciones asociadas.Como yo lo percibo, siguiendo la
línea de pensamiento de E. Pichón Riviere, el
liderazgo en los equipos de trabajo, es un rol, y por lo tanto es
situacional y contingente. Puede estereotiparse, quedar fijado en
una persona, pero para la operatividad, la productividad del
equipo, es preferible que sea rotativo y se estimule en el equipo
el desarrollo de distintos liderazgos (empowerment).

Considero que la denominación
"Líder de proyecto", por ejemplo, en un rectángulo
del organigrama, es engañosa, ya que alude a una
función y no a un rol.La conducción y el liderazgo
pueden ser convergentes o no. Entiéndase que cuando digo
conducción hablo de una función (gerente, jefe,
etc.); y cuando hablo de liderazgo hablo de desempeño de
un rol.

Muchos autores sugieren las bondades de
esta convergencia, aunque simultáneamente propongan el
desarrollo de nuevos líderes como estrategia para el
desarrollo organizacional.

Una de las preguntas más habituales
en conferencias y talleres de capacitación de dirigentes,
es cómo lograr la participación de los integrantes
del equipo.En otros términos. Esta pregunta revela, entre
otras posibles alternativas:

  • Una debilidad individual para el
    ejercicio de funciones organizacionales. 

  • Un problema de conducción para
    lograr que los integrantes del equipo desempeñen
    satisfactoria y productivamente sus funciones y roles,
    potenciando sinérgicamente los resultados que
    obtendrían individualmente. 

  • Necesidad de capacitación para
    la incorporación de conocimientos y técnicas
    para ser integrante de equipos, liderarlos y/o
    conducirlos. 

Esta necesidad es percibida como
"déme una receta" que yo la aplico, sin advertir que la
forma de desarrollarse en esta co – especialización
en equipos es mediante un proceso de capacitación –
involucramiento personal, desde la experiencia, desde la
vivencia, que es permanente y continuo.

Resultados y Competencia

Si la búsqueda de resultados es un
factor significativo en los equipos, éste se asienta,
entre otros, en la competencia.

Como dije, la competencia se asienta sobre
dos ejes: la competencia como ser competente y competencia como
factor de estímulo para mejorar la performance (el
desempeño).Estoy excluyendo, a sabiendas, la
connotación negativa de la palabra competencia en cuanto
se la vincula con capitalismo salvaje, deshumanización,
etc.Esta exclusión es al sólo efecto de intentar
asignarle a la palabra una connotación motivacional.Es
así como la competencia "juega en dos frentes": un frente
individual en cuanto al perfeccionamiento permanente y un frente
del equipo, en cuanto a la mejora en sus métodos y en la
motivación de los asistentes.

Para la competencia, se estimula la
cooperación y el protagonismo, individual y del equipo. La
cooperación es vista en cuanto a la potenciación de
las individualidades y en cuanto al desafío para superar
los rendimientos anteriores. Se trata de un aspecto vincular,
pero a la vez profesional y de desafío para los
integrantes.La creatividad y el método son factores
indisolubles en la competencia de los equipos.Aprendizaje del
equipo.

Algunas corrientes modernas en Administración
enuncian y postulan el aprendizaje del equipo. El equipo en
sí mismo no aprende. Los que aprenden son los integrantes,
con sus tiempos, sus ritmos y sus posibilidades.

Cada integrante aprende de los otros integrantes en
forma individual y de la operatoria del conjunto. Este
aprendizaje es "en equipo" y no del equipo.Así como no es
la organización que aprende sino sus integrantes, los
equipos no aprenden sino sus integrantes.

Este aprendizaje es continuo y se perfecciona si los
integrantes el equipo indagan acerca de cómo aprenden.
Resulta ser de circuito doble: está orientado a
reflexionar sobre qué se aprende y también sobre
cómo se aprende (el método que cada uno tiene para
aprender).

MOMENTOS O ETAPAS DEL PROCESO DE LOS
EQUIPOS.

Los avances y retrocesos en el devenir de los equipos
están determinados por la singularidad de cada equipo,
pero aún siendo así, es factible determinar algunas
etapas de su proceso, sin que necesariamente se cumplan todas, o
que se cumplan en forma secuencial o
simultánea.

ETAPA DE CREACION O DE FORMACIÓN Y  ETAPA
DE TORMENTA, O CONFLICTO

En la etapa de formación del equipo se produce,
en el ámbito individual, una suerte de
desorientación que se podría sintetizar en las
preguntas:

¿Por qué estoy aquí?

¿Quiénes son los otros?
¿Quién SOS vos?

Y a la vez:

¿Cuáles son los objetivos?

¿Cuáles son los métodos?

¿Cuáles son los procedimientos?

En la etapa de formación se intenta
fundamentalmente el desarrollo de la confianza, en tanto
confianza hacia cada otro, como también autoconfianza.
Aquí juegan las dos fases que enuncia Pichón
Riviere como afiliación y posteriormente pertenencia.El
integrante del equipo ya está afiliado.
¿Cómo lograr la pertenencia? ¿Cómo
transitar del yo al nosotros? Mediante el momento de "tormenta"
los integrantes comienzan a expresar sus afectos aunque
todavía no se perciben como parte del equipo.La
pertenencia se produce con el conocimiento de cada otro, de
sí y de sus afectos (mutua representación interna)
y se produce, evolutivamente, (él desarrolla el tema de
grupos, no de equipos) denomina el juramento del equipo, que
puede ser explícito o implícito.

Mediante el juramento el equipo se
diferencia de los otros equipos y se reconoce como tal, la mutua
representación interna se ve fortalecida y el conocimiento
del otro permite predecir conductas y situaciones.

Para el establecimiento de la confianza el
equipo trabaja (trabajándose), se prepara, y en este
interjuego, cada integrante conoce y pone a prueba al otro, en la
construcción de éste vínculo, detecta sus
fortalezas y debilidades, compara, fija prioridades y ligazones,
desarrolla la comunicación, la cooperación y
expresa los afectos.

En esta etapa el nivel de
comunicación que prima es el de las relaciones
interpersonales. Se trata de la construcción de
múltiples vínculos y del comienzo de una
tarea.

Puede haber fuertes montos de desconfianza.
La tarea de constitución del equipo es la de facilitar las
relaciones interpersonales y la elaboración de los
conflictos (que siempre derivarán, en el devenir del
equipo en nuevas modalidades de conflicto).En esta fase
más que el desarrollo de la tarea explícita
está presente la búsqueda, el conocimiento, la
confianza en el otro, en los otros, en construir el
tránsito del yo al nosotros.En la formación los
individuos están más aislados, en la tormenta
(conflicto) emergen aspectos emocionales respecto a la forma de
vincularse, de abordar la tarea.

2- ETAPA DE NORMALIZACION

En esta etapa se definen o redefinen la
visión del equipo, su misión (en el ámbito
de planeamiento estratégico), los objetivos, las funciones
de cada integrante.Asimismo se definen los métodos
principales, los de alternativa, se va construyendo un estilo a
partir de las normas, de los procedimientos. La
información comienza a fluir más libremente,
más orientada a tomar decisiones sobre las normas.La
interacción de los integrantes del equipo, todavía
desorganizada en la primera fase, se organiza, se definen con
más precisión los objetivos, se asignan las
funciones, se elabora una estrategia, táctica y
técnica, los métodos de trabajo y se aborda la co
–especialización en equipos.

En la etapa de normalización (en tanto
establecimiento de normas) se fortalece la valoración de
los otros.

Las personas, los integrantes, los
"miembros" (cada uno con su modalidad) se sienten parte del
equipo y pueden advertir que con la normalización el
equipo puede ganar productividad y lograr mejores resultados. En
esta etapa el equipo define su modalidad de gestión
(conductor jerárquico o equipo autodirigido,
autogestionado). Se formaliza la tarea.

Suelo recomendar, profesionalmente,
escribir, sistematizando todo lo formalizado y además la
historia individual y colectiva del proceso de
formalización.La norma, determina un tránsito
posible de la individualidad al aporte de las personas para el
crecimiento del equipo organizado. La organización da
mayor cohesión.Crece la participación, el
protagonismo, la cooperación, la competencia.En el momento
de la normalización, la pregunta pasa de ser
¿quién eres tú? A ser ¿Qué
estamos haciendo? Y también ¿Cómo lo
hacemos? ¿Cómo lo haremos?Para el momento de la
implementación de lo desarrollado en el momento de la
normalización, ¿quién hace qué?,
¿cuándo?, ¿dónde? Son las preguntas
complementarias.

3- ETAPA DE FIJACIÓN DEL
DESEMPEÑO. MADUREZ DEL EQUIPO. ETAPA DE MANTENIMIENTO,
ETAPA DE ALTO DESEMPEÑO

La organización fija límites
y a la vez es instancia de lucha contra el caos
(entropía).La forma de trabajo del equipo es flexible
dentro de las normas. La confianza en el otro se fortalece y se
advierte la diferencia entre la producción individual y la
del equipo. Es función de esta etapa analizar los
problemas de la gestión e instalar mecanismos de ajuste de
la planificación y de las funciones.

En la gestión del equipo se
mantiene, en forma visible y a la vez, diluida, la
jerarquía (no estoy tomando los equipos autodirigidos,
tema de otra elaboración conceptual).Los equipos maduros
(en cuanto madurez en la interacción de los integrantes)
mantienen relativamente estables ciertos criterios de coherencia
sobre los valores que han establecido; la pertinencia está
cargada de compromiso individual compartido; mantienen una
actitud positiva para afrontar los obstáculos que son
siempre distintos y desafiantes.

Funciones y roles se comienzan a articular
en la práctica concreta del equipo, orientados a lograr y
mejorar los resultados.

Hay equipo en el momento en que todos
realizan la gestión.

En la tarea, el equipo se centra en la
producción y la resolución de problemas, para
alcanzar los objetivos y evaluar los resultados. Se establecen
fuertes lazos de interdependencia cooperativa.

Durante esta fase los equipos pueden vivir
situaciones "tormentosas" o de cuestionamiento de la
"normalización".

Buena parte de las chances de supervivencia y
crecimiento tiene que ver con la forma que resuelven estos
problemas sin disolverse, sin disgregarse, aprovechándolo
como una nueva oportunidad para mejorar el desempeño.Otro
riesgo de esta fase es el denominado "dormirse en los
laureles".

Cuando los equipos alcanzan satisfactoriamente los
objetivos previstos puede suceder un adormecimiento, una suerte
de conformismo que, si se mantiene en el tiempo afectará
el rendimiento y los vínculos interequipo.

El logro de los desafíos que el
equipo se planteó promueve una nueva situación de
crisis en el proceso. Esta crisis, en tanto oportunidad de
aprendizaje, puede devenir en la disolución del equipo
(porque ya logró el objetivo previsto y no existen nuevos
objetivos para sí, como por ejemplo cierto tipo de equipos
de cirugía) o en una instancia para revisar sus
métodos, y siguiendo el proceso de mejora continua,
elabore nuevas estrategias, métodos, etc. Para lograr un
alto rendimiento.

RECETAS O.

Los libros dan cuenta de ciertas
teorías o técnicas en el campo de los equipos.
Ciertamente son orientadoras y revelan formas de pensamiento
homogéneas o heterogéneas.Para aquellas personas
que forman parte de equipos o dirigen equipos, en cualquiera de
sus variantes conceptuales, debo decir que no existen recetas, a
sabiendas de qué significa esto, en un mundo cada vez
más ávido de la opinión de los gurús,
de la palabra revelada, del "decime que tengo que hacer y
listo".

La experiencia que estamos desarrollando
con mis equipos de trabajo nos hace pensar en la singularidad de
la experiencia de cada equipoEs por ello que no creemos en las
recetas, sino en el estudio y en la vivencia, complementado con
un proceso de reflexión acerca del estudio y de la
vivencia y del cómo estudiamos y cómo
vivenciamos.

Ya hace años, entre otras, las
Escuelas de Psicología Social, han desarrollado un
dispositivo de enseñanza – aprendizaje de la
función y el rol de coordinador y de integrante de un
grupo basado en el modelo que he descrito.El tránsito
hacia una modalidad de trabajo en equipo es una cuestión
de profundización y de adecuación, orientada a la
competitividad de la gestión, en la cual cada uno tiene
que hacer el tránsito de aprender de su propia
experiencia, sabiendo que ni siquiera ella se repite dos
veces.

ESQUEMA CONCEPTUAL

Monografias.com

4.TRABAJO EN EQUIPO

INTRODUCCION.

Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de
reducir costos, llevaron a las empresas a pensar en los equipos
como una forma de trabajo habitual.

Alcanzar y mantener el éxito en las
organizaciones modernas requiere talentos prácticamente
imposibles de encontrar en un solo individuo.

Las nuevas estructuras de las organizaciones, más
planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una
interacción mayor entre las personas, que sólo
puede lograrse con una actitud cooperativa y no
individualista.

La necesidad de trabajar en equipo llegó de la
mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de
gestión, reingenierías y procesos de cambio, el
premio Nacional a la Calidad, programas de integración
regional, y otras que requieren la participación e
interrelación de diversos sectores funcionales de las
empresas.

 I. RESEÑA
HISTÓRICA.

Mirando un poco hacia atrás…..

Al fin del siglo XIX hasta el principio de este siglo
(XX), el pensamiento sobre las organizaciones fue dominado por el
movimiento del Management científico, caracterizado por el
trabajo de Taylor, Fayol, etc. Dichos autores clásicos se
contentaron con una concepción de la motivación en
la que esta quedaba reducida a la mínima expresión.
Se inspiraron, en efecto, en el principio de hedonismo, tan
atractivo por los economistas liberales, según el cual los
hombres trataban de obtener el máximo placer a cambio de
un mínimo esfuerzo.

Aplicando al mundo de trabajo, este principio
llegó a una concepción de la naturaleza humana que
puede resumirse como "que los hombres sienten repugnancia por el
trabajo, por el esfuerzo y la responsabilidad que implica." Si
trabajan, es para obtener un salario (incitaciones
económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades
al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de
interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y
requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto,
es una motivación económica la que empuja a los
hombres a trabajar.

[HAWTHORNE] Hacia el año 1925, surge la escuela
de Relaciones Humanas trayendo consigo un nuevo lenguaje en la
administración: motivación, liderazgo,
comunicación, organización informal, etc. Ya no
solo se habla de autoridad, jerarquía, o
racionalización de trabajo.

La experiencia de Hawthorne confirmó que las
recompensas económicas no son la única
motivación del hombre, sino existen otros tipos de
recompensas: las sociales, simbólicas, y no materiales.
Dicha escuela puso relieve que los hombres en situación de
trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que
están unidos entre sí por relaciones,
particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen
necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar
donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de
pertenecer a los grupos, los hombres son sensibles a las
incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos
grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas
motivacionales capaces de relegar a un segundo plano las
incitaciones económicas. De esta forma se pasa del
concepto del homo economicus (escuela clásica) al de homo
socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la
resolución de problemas de funcionamiento de la
organización a partir de la mejora de la RRHH (la
relación de subordinación entre otras) y la
utilización de grupos para movilizar las energías y
canalizar los comportamientos en la dirección
deseada.

Diversas circunstancias históricas como la
evolución del trabajo, la sindicalización, etc.
contribuyeron a hacer cada vez más problemático el
control de lo que sería la parte social de las
organizaciones, por esto se ha desarrollado una psicología
social que esta centralizada principalmente en lo que hace a la
motivación y al liderazgo.

II. DEFINICIÓN

Toda organización es fundamentalmente un equipo
constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de ésta,
el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de
trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de
trabajo.

De aquí surgen dos conceptos importantes de
aclarar: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

  • El equipo de trabajo es el conjunto de personas
    asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y
    competencias específicas, para cumplir una determinada
    meta bajo la conducción de un coordinador

  • (El trabajo en equipo se refiere a la serie de
    estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza
    un grupo humano para lograr las metas propuestas.

De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, nos
pareció apropiado adoptar las siguientes:

  • "Número reducido de personas con capacidades
    complementarias, comprometidas con un propósito, un
    objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
    responsabilidad mutua compartida". Katzenbach y K.
    Smith.

  • "Un equipo es un conjunto de personas que realiza
    una tarea para alcanzar resultados". Fainstein
    Héctor.

 Características del trabajo en
equipo:

  • Es una integración armónica de
    funciones y actividades desarrolladas por diferentes
    personas.

  • Para su implementación requiere que las
    responsabilidades sean compartidas por sus
    miembros.

  • Necesita que las actividades desarrolladas se
    realicen en forma coordinada.

  • Necesita que los programas que se planifiquen en
    equipo apunten a un objetivo común.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

Categorias
Newsletter