Comportamiento organizacional (página 6)

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo
requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y
capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.

Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado
trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con
un proceso de creación de una visión del futuro que
tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la
organización, desarrollando una estrategia racional para
acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los
centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e
incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner
en práctica la estrategia.

Promover canales de comunicación,
tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las
barreras comunicacionales y fomentando además una adecuada
retroalimentación.

Existencia de un ambiente de trabajo
armónico, permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes de los equipos, donde se
aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el
desempeño.

 III. FORMACIÓN DE EQUIPOS

 Cinco cuestiones a considerar en la
formación de equipos a la hora de poner en práctica
propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de
equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente y permitan
el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El
aprendizaje colaborativo es aquél que se
desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow
considera necesario establecer previamente la diferencia entro
grupo y equipo. Señala que un grupo es
"un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
común". Lo que comparten puede ser tan insignificante como
el deseo de subir a un ómnibus. En cambio, señala
Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un
nombre, una misión, una historia, un conjunto de metas u
objetivos y de expectativas en común".

Para que un grupo se transforme en un equipo es
necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

• Cohesión.

• Asignación de roles y
  normas.

• Comunicación.

• Definición de objetivos.

• Interdependencia.

La cohesión.- Se refiere a la
atracción que ejerce la condición de ser miembro de
un grupo. Los grupos tienen cohesión en la medida en que
ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los miembros
se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen
asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos
perspectivas: cohesión social y
cohesión para una tarea. La cohesión
social se refiere a los lazos de atracción
interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La
cohesión para la tarea se relaciona con el modo
en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeño óptimo. Existen actividades
para la formación de grupos con un componente de
diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para
promover la cohesión social. Algunos ejemplos son:
diseñar un logotipo u otra clase de identificación
del equipo, compartir información sobre sus primeros
trabajos, o promover actividades que revelen las
características en común de los integrantes. Para
desarrollar la cohesión para las tareas, resulta
útil realizar actividades que permitan a los miembros del
grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y
debilidades.

La asignación de roles y normas.- Con el
transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta
explícitamente. Las normas son las reglas que gobiernan el
comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explícitamente definidos permite al grupo realizar las
tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con
grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen
su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo,
puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se
discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar
su apropiación por parte de los integrantes. En este
sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus
propias reglas o establezcan un "código de
cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que
los alumnos identifiquen cuáles son los roles necesarios
para llevar adelante una tarea y se encarguen de distribuirlos
entre los miembros del equipo.

La comunicación.- Una buena
comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de
cualquier tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de
funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se
analicen estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar
ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los
demás y dar y recibir información.

La definición de objetivos.- Es muy
importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en
común en relación con el trabajo del equipo y que
cada uno pueda explicitar claramente cuáles son sus
objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos
recién formados la tarea de definir su misión y sus
objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son
una de las propiedades definitorias del concepto
"equipo".

La interdependencia positiva.- El aprendizaje
colaborativo se caracteriza por la interdependencia
positiva entre las personas participantes en un equipo,
quienes son responsables tanto de su propio aprendizaje como del
aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos
a otros y cada estudiante aprende de los demás
compañeros con los que interactúa día a
día. Para que los integrantes tomen conciencia y
experimenten lo que significa la interdependencia, algunos
docentes sugieren poner en práctica un ejercicio
denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los
elementos que necesitarían para sobrevivir en una isla
desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo
análisis de modo grupal. En general, los ranking
grupales suelen ser más precisos que la mayoría de
los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran
utilidad para pensar actividades tendientes a promover un
verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho más
que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del
equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son
parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol
sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que
reunir las siguientes características:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones
satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los
demás.

3. Tener espíritu de autocrítica y de
crítica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los
objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminación,
optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la
superación.

 IV. ROL DEL LÍDER – MENTOR EN EL TRABAJO
EN EQUIPO

El líder es el que moldea o da forma a la
estructura de cada grupo. Con su conducción el
líder puede o no formar grupos de personas que funciones
como EQUIPO DE TRABAJO.

El líder basado en el lema DIVIDE Y REINARAS,
gobierna con éxito el grupo de trabajo pero no produce
equipos, sólo agrupa personas para realizar una
tarea.

El buen líder con su accionar desarrolla equipos
de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivación y confianza que todo ser humano necesita para
creer y emprender en pos de los objetivos grupales.

La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de
trabajo es la que determina la eficiencia de una
empresa.

El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de
pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se
mantiene.

Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en
un grupo, las reglas claras fomentan y mantienen la lealtad mutua
entre el líder y seguidores.

¿Cómo liderar? ¿Cómo
conducir? ¿Cómo dirigir? ¿Cómo hacer
una empresa eficiente?

Ese es el desafío de los empresarios. Con su
emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer
se transforman en modelos empresarios.

¿Qué tipo de líder es el
mejor?

La respuesta es muy sencilla: "EL QUE LA GENTE
ELIJA".

Patrones de conducta de los líderes de
equipo

Un líder de equipos de trabajo debe ser una
persona tranquila, sensata y que se preocupe por su
tarea.

Su comportamiento debe responder a las siguientes
pautas:

Iniciación: el líder
inicia, facilita o resiste nuevas ideas y
prácticas.

Calidad de socio: el líder se mezcla con
el grupo, interactúa e intercambia servicios personales
con los miembros.

Representación: el
líder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los
intereses del grupo y actúa en nombre de
éste.

Integración: el líder
subordina el comportamiento individual, estimula una
atmósfera agradable, reduce los conflictos y promueve al
ajuste individual al grupo.

Organización: el
líder estructura su propio trabajo, el de los otros
miembros y las relaciones entre ellos en realización de
las tareas.

Dominio: el líder limita
el comportamiento de los miembros o del grupo en acción,
toma decisiones y expresa opiniones.

Comunicación: el líder
suministra y obtiene información de los miembros, y
muestra conocimientos de cualquier materia relacionada con el
grupo.

Reconocimiento: el líder expresa
aprobación o desaprobación de la conducta de los
miembros del grupo.

Producción: el líder fija
niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en
cuanto a su rendimiento.

El líder ideal tiene el apoyo de los miembros de
su equipo en cada dimensión de su actividad.

V. DESARROLLANDO EQUIPOS

El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa
moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es de
empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que
están involucrados. Todos necesitan saber que están
en el equipo por una razón en particular y que su
contribución es vital. La gente joven y/o tímida,
podrían tener que ser convencida para
participar.

Un problema común en equipos técnicos es
el joven arrogante (o anciano) que piensa que el o ella es la
persona más inteligente en el cuarto. "Algunas veces
tienes un cañón suelto (ellos piensan que tienen
una mejor forma). Son ferozmente independientes y lo saben todo",
indica Robichaud en un tono exasperado. Esto es cuando el
administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al
técnico como se supone que debe hacerse el
proyecto.

Para mover a un equipo, haga que los participantes
documenten sus ideas y estrategias para crear el producto final.
Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a un
plan común.

Una vez que el plan esté establecido, es
importante mantener a todos involucrados en un continuo flujo de
información. Una o más de estas técnicas
pueden ser usadas para mantener al equipo

 VI. TÉCNICAS DE TRABAJO EN
EQUIPO

Las técnicas son:

• Los procedimientos para luego de identificado el
  problema, buscar las soluciones, optimizar la mejor de estas
  y decidir cual es la más adecuada.

• Caminos que orientan al equipo sobre cómo
  debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir, pues
  facilitan la consecución de los objetivos a
  lograr.

• Las maneras, procedimientos o medios sistematizados
  de organizar y desarrollar las actividades del
  equipo.

• Los medios o los métodos empleados en
  situaciones grupales, buscando la interacción de todos
  los miembros de un equipo a fin de lograr los objetivos
  propuestos.

 Descripción de las principales
técnicas.

• TÉCNICAS EXPLICATIVAS

Se distinguen porque el conductor o algunos
especialistas son quienes exponen el tema o asunto a tratar. La
intervención del individuo es mínima.

1- TÉCNICA INTERROGATIVA O DE
PREGUNTAS.

• Objetivos

• Establecer comunicación en tres sentidos
  (Conductor – Equipo; Equipo – Conductor y Dentro del
  Equipo).

• Conocer las experiencias de los individuos y
  explorar sus conocimientos.

• Intercambiar opiniones con el equipo.

• Detectar la comprensión que se va teniendo
  sobre el tema.

• Evaluar el logro de los objetivos.

b) Descripción

En esta técnica se establece un diálogo
conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y
respuestas que se formulan dentro de la sesión. Dentro del
interrogatorio existen dos tipos de preguntas:

Informativos o de memoria

Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser
analíticas, sintéticas, introductivas, deductivas,
selectivas, clasificadoras, valorativas, críticas y
explicativas.

c) Ventajas

• Atrae mucho la atención de los individuos y
  estimula el raciocinio haciéndoles comparar,
  relacionar, juzgar y apreciar críticamente las
  respuestas.

• Sirve de diagnóstico para saber el
  conocimiento individual sobre un tema nuevo.

• Permite ir evaluando si los objetivos se van
  cumpliendo.

• Propicia una relación conductor-equipo
  más estrecha.

• Permite al conductor conocer más a su
  equipo.

d) Desventajas

Cuando el interrogante se convierte en un medio para
calificar.

e) Recomendaciones

• Prepare las preguntas antes de iniciar la
  sesión, no las improvise.

• Formule preguntas que no sean tan fáciles ni
  tan difíciles como para que ocasionen desaliento o
  pérdida de interés.

• Las preguntas deben de incitar a pensar, evite las
  que puedan ser contestadas con un SI o con un NO.

• Utilice los refuerzos positivos.

• Corrija inmediatamente las respuestas
  erróneas.

2- MESA REDONDA.

a) Objetivos

• Que el individuo aprenda a expresar sus propias
  ideas.

• Que el individuo aprenda a defender su punto de
  vista.

• Inducir a que el individuo investigue.

b) Descripción

Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a
6), un moderador y un auditorio. Puede haber también un
secretario, que tendrá la función de dar un reporte
por escrito de la discusión y lo más importante
sobre las conclusiones a las que se llegó. El grupo, el
moderador y el auditorio tendrán que haber investigado
antes sobre el tema que se va a discutir. Los que habrán
estudiado más a fondo serán los miembros del grupo
seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la
polémica e impedir que los miembros se salgan del tema.
Este se debe reunir previamente con los integrantes de la mesa
redonda para coordinar el programa, dividir el problema general
en partes adecuadas para su exposición asignándole
a cada uno un tiempo determinado y preparar el plan de trabajo.
La forma de discusión es de tipo conversación (no
se permiten los discursos).

La atmósfera puede ser formal o informal. No
puede haber control completo por el moderador, dado que los
miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e
instrucciones.

Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista,
diferentes hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de
actualidad y asuntos controvertidos.

c) Ventajas

• Enseña a las personas a discutir, escuchar
  argumentos de otros, a reflexionar acerca de lo dicho y
  aceptar opiniones ajenas.

• Enseña a los conducidos a defender sus
  propias opiniones con argumentos adecuados y con una
  exposición lógica y coherente.

• Es un intercambio de impresiones y de
  críticas. Los resultados de la discusión son
  generalmente positivos.

• Es un excelente método para desarrollar
  sentimiento de equipo, actitud de cortesía y
  espíritu de reflexión.

• Permite al conductor observar en sus conducidos
  participación, pensamiento y valores.

• Permite recolectar gran cantidad de
  información, ideas y conocimientos.

• Estimula el trabajo en equipo.

d) Desventajas

• Como los resultados no son inmediatos, dan la
  sensación de que es una pérdida de tiempo y que
  se fomenta la indisciplina.

• Exige mucho tiempo para ser llevada a
  cabo.

• Requiere un muy buen dominio del equipo por el
  conductor.

• Si no es bien llevada por el moderador, puede ser
  dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se
  escucha.

• Sólo sirve para pequeños
  equipos.

• Es aplicable sólo cuando los miembros del
  equipo tengan conocimientos previos acerca del
  tema.

e) Recomendaciones

• Se deben de tratar asuntos de actualidad.

• Se les debe de dar la bibliografía sobre el
  tema.

• Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las
  personas estén bien preparadas.

3- SEMINARIO.

a) Objetivos

• Enseñar a sistematizar los hechos observados
  y a reflexionar sobre ellos.

• Intercambiar opiniones entre lo investigado con el
  especialista en el tema.

Fomentar y ayudar a:

– Al análisis de los hechos.

– A la reflexión de los problemas antes de
exponerlos.

– Al pensamiento original.

– A la exposición de trabajos hechos con
órdenes, exactitud y honestidad.

b) Descripción

Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen
varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la
enseñanza; sin embargo son tres las formas más
comunes en el desarrollo de un seminario.

El conductor señala temas y fechas en que los
temas serán tratados, señala la bibliografía
a usar para seguir el seminario.

En cada sesión el conductor expone lo fundamental
del tema y sus diversas problemáticas.

Los conducidos exponen los resultados de sus
investigaciones y estudios sobre dicho tema, y se inicia la
discusión.

Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente
aclarada, el conductor presentará su ayuda u
orientará a nuevas investigaciones a presentar y discutir
en una nueva reunión.

Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los
conducidos con la ayuda del conductor.

Para que el seminario resulte eficiente, tiene que
contar con la preparación y el aporte en cada uno de los
temas de cada uno de los conducidos.

El conductor divide y distribuye el tema entre los
conducidos, ya sea en forma individual o en equipo, según
lo prefiera el equipo; indica la bibliografía, da la norma
de trabajo y fija las fechas de reuniones del
seminario.

En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma
individual o por un representante del equipo, la temática
que fue investigada y estudiada, y se inicia la discusión
acerca de ella.

El conductor actúa como moderador, y así
van presentándose los diferentes equipos en que fue
dividido el tema.

En este caso de seminarios más avanzados
(generalmente profesionales) la unidad puede ser repartida entre
especialistas, ya sea de la propia escuela o de otras entidades;
es decir, esta tercera modalidad acepta la incorporación
de otras personas, siempre que estén interesadas y
preparadas para participar.

Cada especialista, en su sesión previamente
fijada, presenta el tema, suscita duda, plantea problemas e
inicia la discusión en que intervienen todos.

El mismo especialista actúa como
moderador.

El resto del trabajo se efectúa de la misma forma
en que los casos anteriores.

La técnica de seminario es más formativa
que informativa pues capacita a sus miembros para la
investigación y para el estudio independiente.

• Ventajas

• Es muy útil para el estudio de situaciones o
  problemas donde no hay soluciones predeterminadas.

• Favorece y desarrolla la capacidad de
  razonamiento.

• Despierta el espíritu de
  investigación.

d) Desventajas

Se aplica sólo a equipos
pequeños.

e) Recomendaciones

• Se recomienda su uso en preparatoria y profesional
  para fomentar el espíritu de
  investigación.

• Se recomienda elegir muy bien a los
  expositores.

4- ESTUDIO DE CASOS.

a) Objetivos

• Aplicar conocimientos teóricos de la
  disciplina estudiada en situaciones reales.

• Realizar tareas de fijación e
  integración del aprendizaje.

• Llevar a la vivencia de hechos.

• Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos
  positivos y negativos.

• Enseñar al miembro a formar juicios de
  realidad y valor.

b) Descripción

Es el relato de un problema o un caso incluyendo
detalles suficientes para facilitar a los equipos el
análisis. El caso debe de ser algo que requiera diagnosis,
prescripción y tratamiento adecuado. Puede presentarse por
escrito, oralmente, en forma dramatizada, en proyección
luminosa o una grabación. Los casos deben de ser reales,
pero nada impide que se imaginen casos análogos a los
reales.

c) Ventajas

• El caso se puede presentar en diferentes
  formas.

• Puede asignarse para estudio antes de
  discutirlo.

• Da oportunidades iguales para que los miembros
  sugieran soluciones.

• Crea una atmósfera propicia para intercambio
  de ideas.

• Se relaciona con problemas de la vida
  real.

d) Desventajas

• Exige habilidad para redactar el
  problema.

• El problema no puede tener el mismo significado para
  todos los miembros.

• Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho
  tiempo.

• Exige una dirección muy
  hábil.

e) Recomendaciones

Explicar los objetivos y tareas a
desarrollar.

• Distribuir el material.

• Propiciar que todos los participantes entreguen
  conclusiones o soluciones.

• Procurar que sea el conductor quien clasifique el
  material recolectado y lo prepare para la
  discusión.

5- FORO.

a) Objetivos

• Permite la libre expresión de ideas de todos
  los miembros del equipo.

• Propicia la integración, el espíritu
  crítico y participativo.

b) Descripción

El foro se lleva casi siempre después de una
actividad (película, teatro, simposio, etc.). El moderador
inicia el foro explicando con precisión el tema o problema
a tratar, señala las formalidades a las que habrán
de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.).
Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema,
elaborada de antemano e invita al auditorio a exponer sus
opiniones.

c) Ventajas

• Se propicia la participación de todos los
  miembros del equipo.

• Se profundiza en el tema.

• No requiere de materiales didácticos y
  planeación exhaustiva.

• Son útiles para el estudio de situaciones
  donde no hay soluciones predeterminadas.

• Desarrolla la capacidad de razonamiento.

d) Desventajas

• No es útil cuando el equipo no está
  preparado para dar opiniones.

• Se puede aplicar sólo a equipos
  pequeños.

e) Recomendaciones

Nombrar un secretario para que anote por orden a quien
solicite la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por
parte del moderador para evitar desviaciones.

 VII. LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN
EQUIPO

• Quienes creen que un equipo de trabajo deben
  formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes
  están equivocados. Lo fundamental es que lo integren
  personas distintas.

• Cada uno de los miembros del equipo debe aportar
  ideas diferentes para que las decisiones de carácter
  intelectual u operativo que tome la organización sean
  las mejores. Cuando hay diferencias y discrepancias surgen
  propuestas y soluciones más creativas.

• Es algo similar a un equipo de futbol o voleibol.
  Cada uno ocupa un puesto diferente (defensa, volante,
  delantero, o matadora, levantadora), pero todos dirigen sus
  energías hacia la consecución de un mismo
  objetivo.

• No hay lugar para el intolerante

 VIII. ESTRATEGIAS QUE FOMENTAN EL TRABAJO EN
EQUIPO

((Entregar toda la información para que el equipo
funcione:

Debe brindarse toda la información requerida, o
indicar dónde o con quién hablar para obtenerla. La
información debe ser siempre fidedigna y
útil.

((Generar un clima de trabajo agradable:

Incluye tanto aspectos físicos como
psicológicos.

• en lo físico, es importante que el lugar en
  donde se funcione sea relativamente cómodo, sin
  interferencias, y que cuente con elementos para el trabajo.
  Como lo usual es que los equipos se reúnan para
  compartir los avances individuales, es importante que exista
  una pizarra o una cartulina donde las personas puedan mostrar
  lo que han hecho y estimular, de esa manera, la
  discusión grupal.

• en lo psicológico, se deben emplear las
  habilidades de comunicación interpersonal – es decir,
  atención, respeto y comprensión del otro-
  así como una buena planificación de reuniones.
  También es importante recompensar los avances, tanto
  individuales como grupales, expresando verbal y corporalmente
  la satisfacción: "Ese es un buen trabajo", "estamos
  avanzando más rápido de lo que
  suponía".

((Definir claramente los tiempos para lograr la
tarea:

Aunque parezca algo obvio, es bueno recordar que una
manera de darse cuenta de los avances del equipo es mediante la
clara definición de plazos para cada tarea. Es
recomendable recordar a tiempo los días de reunión
y las fechas de término de los plazos, así como
lograr que todos estén de acuerdo en los días y
horas de tales reuniones.

IX. REQUISITOS PARA EL TRABAJO EN
EQUIPO

Si se logra cumplir el desafío de motivar y
comprometer a los socios en la organización, surge un
nuevo desafío: que su ingreso a equipos de trabajo sea
acogedor y estimulante.

((Buenas comunicaciones
interpersonales.

El papel de todo dirigente y de todo encargado de un
equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea
fluida, que se escuche a los otros y se manifiesten los
desacuerdos, que exista respeto entre las personas, que se
dé un nivel mínimo de real comprensión por
el otro y que haya algún grado de afecto entre los
integrantes.

(Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones para que el equipo se
concentre en la tarea y aparezca la creatividad individual, y de
todo el grupo, en función de lo programado.

((Definir la organización del
equipo.

Deben delimitarse las funciones que cumplirá cada
persona, dar a conocer las normas de funcionamiento, cómo
va a ser la dirección y quién la ejercerá y
establecer un calendario de reuniones. Además, se debe
respetar las funciones específicas de cada uno de los
miembros.

((Establecer la situación, tema o problema a
trabajar.

Es necesario establecer claramente la situación,
tema o problema en el cual se va a trabajar; preparar un programa
objetivo, con una clara y precisa definición de objetivos
y con metas alcanzables.

((Interés por alcanzar el
objetivo.

Debe haber interés por alcanzar el objetivo
común y estar de acuerdo en éste, considerando las
motivaciones de cada miembro del grupo.

((Crear un clima democrático.

Es importante lograr un clima democrático
propicio, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin
ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a
ser del grupo, por lo tanto el rechazar una idea no significa
rechazar a la persona.

((Ejercitar el consenso en la toma de
decisiones

En la medida que se escuchan las opiniones de todos, se
obtiene el máximo de información antes de decidir,
y los integrantes se convencen con argumentos más que con
votaciones.

((Disposición a colaborar y a intercambiar
conocimientos y destrezas.

El último requisito que es importante lograr para
un buen trabajo en equipo es el desarrollo de la
disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y
destrezas. Esto implica contar con tiempo necesario para que cada
integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe y esté
dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que los
demás también lo aprendan.

X. ¿POR QUÉ FALLAN LOS
EQUIPOS?

Una encuesta, arrojó las razones por las que el
trabajo en equipo fracasa en muchas oportunidades. Las
principales fueron:

• Metas no claras

Toda meta tiene el propósito de definir un
objetivo que superar. Cuando vemos el objetivo y sabemos donde
está es más fácil llegar hacia él.
Pero, en equipos las metas cumplen una función
adicional.

Las metas concentran y canalizan los aportes y la
energía de cada miembro de un equipo en una sola
dirección. Si no hay una meta clara, los miembros no se
cohesionan y no se incrementa el desempeño del
equipo.

Los equipos se establecen cuando existe una meta
completa y compartida.

• Falta de soporte de las Gerencias

Estamos acostumbrados a estructuras verticales en la
organización. Sin embargo, los equipos de trabajo se
mueven horizontalmente y se usan para resolver problemas que
abarcan muchas áreas y departamentos.

El trabajo en equipo es un cambio de paradigma en la
empresa. Esta nueva forma de trabajar puede tener éxito
únicamente si las cabezas de la organización
están convencidas y capacitadas para dar el ejemplo.
Trabajar en equipo implica estar dispuesto a eliminar fronteras y
pensar todos como un solo territorio: la empresa.

• Liderazgo no efectivo de equipos

Los miembros de equipos recién formados son como
los imanes del mismo polo y se repelen. Se sienten
incómodos porque están acostumbrados a trabajar
solos y a que el éxito solo dependa de ellos. En esta
etapa del equipo – que suele durar entre seis meses y un
año – el líder debe ser directivo y demostrar
fuerza para resolver conflictos, trazar metas iniciales y
capacitar al equipo. A medida que los miembros del equipo van
adquiriendo confianza entre si, exhiben un mayor nivel de
cooperación y mejoran sus relaciones. Entonces, el
líder tiene que dejar su estilo directivo y cambiarlo a
uno participativo.

El líder debe variar su estilo de liderazgo de
acuerdo al grado de madurez del equipo.

• Individualidad

El problema es que nos limitamos a ver únicamente
nuestras diferencias e individualidades.

Cuando trabajamos en equipo, las individualidades y
diferencias se manifiestan. Nos concentramos en ser
únicos, en hacer las cosas a nuestra manera, en destacar,
en competir obstaculizando el trabajo en equipo. El
individualismo ha sido fomentado por la sociedad y la empresa, y
por eso es muy difícil de romper.

Trabajar en equipo implica servir, dejar de pensar
únicamente en nuestro beneficio. Solo de esta forma
contribuiremos a formar un verdadero equipo

 ¿Cómo prevenir los problemas en el
equipo?

No sacarle la vuelta a los problemas, siempre se debe
enfrentar hablando con el equipo.

Evitar separar a algún miembro del equipo, ya que
es muy importante la unión del mismo. Por eso se necesita
reunir al grupo por lo menos una vez a la semana para hablar de
los problemas y resolverlos creativamente.

¡El éxito de trabajo en equipo es
responsabilidad de todos los que lo conforman!

Por lo tanto:

Reunirse en equipo es el principio.
Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura
el éxito. Henry Ford

XI. SIETE IDEAS DE FUERZA PARA PENSAR

IDEA 1: EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA.
LA CALIDAD TAMBIEN.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los
últimos años, en uno de los caballitos de batalla
de los "gurús" de la administración, junto con la
reingeniería de procesos, la planeación
estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo
que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas
veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas
iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta
que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y,
por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a
reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si
se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que
tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la
mejora continua de la calidad.

IDEA 2. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD
REQUIERE MOTIVACION.

En el enfoque de trabajo en equipo, muchas veces se cae
en el error de suponer que las personas que forman parte del
equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos:
"este equipo es un relojito", o como es conocido en el
ámbito futbolístico, a uno de los mejores equipos
argentinos se lo denominó "la máquina".

Mas allá de la connotación popular que el
término tiene mi planteo es que las personas,
afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos
una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y
de lo que es calidad.

Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de
hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy
acá se trabaja en equipo, es mas una ilusión y un
riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en
lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra
más, y van …", y se desmotivan con
razón.

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la
calidad interna y externa siempre y cuando se definan
adecuadamente los límites y los alcances acerca de
qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo
lograrlos.

Puede haber equipos "máquina" en la cual la
verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados,
eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero
producen estos resultados para la organización y no para
sí mismos por lo que no habría una
articulación entre satisfacción individual y
calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son
máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con
mayúscula.

IDEA 3. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN
HACIÉNDOSE

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es
que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su
propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo
son el resultado de una compleja interacción entre
personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la
mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama
vincular que tiene, como todo proceso de interacción
humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus
atracciones y sus rechazos.

Es por eso que el trabajo en equipo está siempre
haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y
también es una de las bases para realizar un proceso de
mejora continua, de mejora de la calidad.

IDEA 4. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE
O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA
CALIDAD.

Cuando una persona se incorpora a un trabajo de equipo
lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros
integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a
la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto
sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo
nivel de productividad.

La permeabilidad del equipo, medida en términos
del estilo de gestión de su conductor o de la
interacción de los integrantes es un facilitador del
aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta
al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad.
Esta afirmación es congruente tanto para equipos
conformados por distintos niveles jerárquicos, como
también para equipos autodirigidos.

El equipo aprende cuando desarrolla sus estrategias, sus
tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en
ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de
las herramientas mas significativas del tránsito de los
equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de
los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un
progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también
aprender cómo aprende.

La concepción de Calidad que cada integrante
tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el
aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar
incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un
ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas,
mejorar los criterios de calidad, aprender.

 IDEA 5. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR
PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA
DIRECCION.

En algunas oportunidades se piensa que esta idea es una
obviedad. Sin embargo, se ha observado en la práctica, una
falta de compromiso de la alta dirección con los procesos
de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se
enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la
gestión gerencial.

Este compromiso tiene que verse fortalecido con
acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad,
la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los
procesos organizacionales. En los procesos de análisis
organizacional salen a la superficie después de bastante
tiempo, es la principal limitación vincular en los niveles
intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver
con la necesidad de políticas claras y relativamente
estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten
la recuperación de la palabra (y el sentimiento de)
"placer" en el trabajo.

IDEA 6. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO
MISMO.

En este mundo organizacional donde todo parece tener que
ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que
se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina
la productividad organizacional. Y uno también es un ser
humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y
otra vez) por uno mismo.

Esta es una de las Ideas Fuerza más
difícil de implementar. El Capital Intelectual, que
recién ahora encuentra formas de ser medido en
términos de conocimientos y económicos, resulta
determinante para la gestión. No parece ser casualidad que
su enunciación como tal corresponda sólo a los
últimos años.

Estas ideas fuerza son escritas con el propósito
de dar cuenta que en los procesos con seres humanos pasa lo mismo
que en procesos con máquinas, etc. Uno no nace sabiendo,
se requiere aprendizaje, entrenamiento en la técnica y
fundamentalmente una actitud dispuesta a la Calidad. La Calidad
es para uno… y entonces para los otros.

 IDEA 7. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE
CONCENTRARA EN LA CALIDAD.

Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas
anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a
mejorar los resultados y la performance. Es la gente, en el hacer
cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de
Calidad.

La sugerencia clara en este sentido es:
Concéntrese en la gente y se concentrará en la
Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es
un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo
en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí
mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un
proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando
con los años, los compañeros con quienes trabajamos
no son clones, son distintos (por suerte) y también
cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones
tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo
ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen
solos.

 XII. EL MANAGEMENT DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN
EQUIPO

A menudo percibimos de manera equivocada la
índole de los problemas relativos al tiempo porque no
analizamos el modo en que lo empleamos. Las cosas no son lo que
uno piensan que son; existe una dificultad: ¿cómo
podemos percibir con precisión el uso que damos al tiempo?
Solemos pensar que esta fuera de nuestro control. Sin duda en
parte lo está, pero el resto en gran medida se halla bajo
nuestro gobierno. Ningún problema se puede resolver sino
está bien definido.

Practicar un análisis de tareas y tiempos del
equipo puede ser sumamente útil. Nos ayudará a ver
en que gasta el tiempo total que se dispone, a comprobar si
existe duplicación de esfuerzos, y a reflexionar sobre
como asignar mejor el tiempo a cada cual y como armonizar las
acciones del equipo.

Análisis de Tiempo y Tareas del
equipo

Este análisis está destinado a mejorar
ambos. El propósito es que todos sus integrantes se
dediquen a la labor de pensar en el modo de mejorarlo, sin echar
la culpa a nadie. Si se ejecuta como corresponde, elevará
la moral colectiva y la productividad. Se divide en seis
etapas.

• Comenzar el análisis formulando preguntas
  fundamentales:

• ¿Qué tratamos de conseguir?

• ¿Qué es lo importante y que es lo
  secundario?

• ¿De que podemos prescindir sin correr
  ningún riesgo?

• ¿Qué niveles de calidad se puede
  alcanzar a las diversas funciones?

• ¿Qué se puede simplificar o
  racionalizar?

Todos deben conocer las respuestas a estas preguntas,
pues de lo contrario se avanzará a ciegas

• Solicitar a los integrantes del equipo que enumeren
  todas las tareas que forman parte de su trabajo: esta lista
  inicial incluirá todo de modo que se les
  solicitará que la completen a la siguiente semana con
  lo que puedan haber recordado que faltaba.

• Combinar todas las listas individuales preparando
  una lista general de tareas: esta lista mostrará las
  tareas que realiza cada uno mostrarlas a todos los
  integrantes para que la estudien minuciosamente y eliminar
  todo lo que no sea útil

• Solicitar a todos que registren el tiempo dedicado a
  cada tarea a partir de la lista de tareas se creará
  una matriz de registros de tiempo.

Llevar la lista de registros semanales requiere la
cooperación del equipo, que se puede obtener
fácilmente con tal de que el Líder participe
activamente en el ejercicio. La finalidad de la ficha es
descubrir y remediar problemas, no encontrar
culpables.

• Al final de la semana confeccionar una matriz
  general de tareas y tiempos para el equipo
  completo.

• Entregar a todos los miembros del equipo una copia
  del informe final: se pedirá que la revisen con
  cuidado y luego se reúnan para intercambiar
  sugerencias sobre el modo de mejorar el flujo de tareas.
  Conviene centrar el debate en lo que se hace, donde, cuando y
  como se hace, quien lo hace, cuanto tiempo exige y cual es el
  valor de lo producido. Este es el meollo del
  análisis.

El análisis de tiempos y tareas de trabajo en
equipo es un ejercicio muy eficaz, si se practica como
corresponde, nunca deja de señalar posibles vías
para mejorar. Es un excelente medio de armonizar y racionalizar
tareas. Y como los miembros del equipo participaron en todas las
etapas, se hace relativamente simple realizar mas adelante los
cambios sobre los que hubo acuerdo.

Por dónde hay que empezar

Establecer una eficaz administración del tiempo
en equipo no es sencillo. Exige modificar ciertos hábitos,
y esto puede significar una dura tarea, no se logra
únicamente impartiendo órdenes. Entonces
¿cuál es la clave? La autodisciplina.

La disciplina es el ingrediente fundamental que hace
posible realizar cualquier cosa; implica hacer lo que sabemos que
debemos hacer, nos guste o no nos guste. La administración
del tiempo en equipo se basa en decisiones, no en sentimientos;
la autodisciplina consiste en atenerse a las propias decisiones y
llevarlas a cabo.

La disciplina no sólo es indispensable para
establecer una buena administración del trabajo en equipo,
sino también para superar nuestras inseguridades
individuales. Una mente disciplinada aprende a diferenciar entre
lo real y lo que es apenas el fruto de una percepción
subjetiva. Con disciplina eliminamos las actitudes negativas que
nos invaden y conseguimos controlar mejor el tiempo.

La disciplina es lo que diferencia el éxito del
fracaso.

Los que tienen éxito hacen todo ello porque saben
que solo así alcanzarán sus objetivos; en otras
palabras lo hacen porque desean lograr estos resultados. Los
fracasados, por el contrario, tienden a aceptar como
inmodificable lo que obtienen haciendo solo lo que
quieren.

Al principio los cambios exigen la nueva actitud de los
miembros del equipo y pueden parecer algo aterradores, por que el
cambio casi siempre provoca presión. Bastará echar
un vistazo a lo que se deja atrás al asumir el enfoque de
la administración del tiempo del trabajo en
equipo.

La modalidad tradicional provoca lo
siguiente:

• Genera confusión y falta de
  confianza.

• Crea la sensación de no ser
  escuchado.

• Fomenta el control burocrático del trabajo en
  la oficina.

• Reduce las oportunidades de trabajar en asuntos
  más importantes.

• No permite que la gente tenga ideas claras acerca de
  la calidad de su propio trabajo.

• Hace que los jefes se atribuyan todo el
  mérito por las ideas ajenas.

• Trivializa las tareas hasta privarlas de
  sentido.

Para vislumbrar el rumbo que hay que seguir,
bastará comparar esta lista con la de las posibilidades
que ofrece la administración del tiempo de trabajo en
equipo, que normalmente:

• Fomenta la responsabilidad y confianza
  mutua.

• Convierte en imperativo escuchar las ideas y
  opiniones de todos.

• Permite a los miembros del equipo resolver problemas
  de forma colectiva.

• Reconoce la importancia de cada cual y proporciona
  un clima de aliento, apoyo y aprobación.

• Exige claridad en lo referente a los objetivos, las
  directrices y los resultados mensurables.

• Brinda retroalimentación.

• Establece la comunicación bilateral como
  parte de la estructura de trabajo.

• Apunta a la asignación óptima del
  tiempo para todos.

• Mejora rápidamente el espíritu de
  grupo, las relaciones personales y la
  productividad.

Aquí no se trata de una lucha entre dos enfoques,
sino de una elección evidente entre influencias positivas
y negativas: los equipos de trabajo potentes logran el
éxito, en tanto que la antigua modalidad de
relación entre jefes y sus subordinados llegan al
fracaso.

XIII. EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES
ACTUALES

1. Diseño de las organizaciones basadas en
equipos de trabajo ("teamwork")

2. Nuevas formas de trabajo en equipo para afrontar
actuales y futuras demandas

3. Formación y desarrollo ("team-building") de
equipos eficientes

4. La participación y el "empowerment" en el
trabajo en equipo

5. Dirección eficaz de equipos de
trabajo

6. Modalidades de equipos de trabajo

7. El trabajo en equipo y el desarrollo
organizacional

Nuevas tecnologías aplicadas al trabajo en
equipo

• La aplicación de tecnologías
  informáticas y el empleo de software para el trabajo
  en grupo ("groupware")

• La utilización de medios audiovisuales y su
  aplicación a las comunicaciones múltiples
  (teleconferencia y videoconferencia)

• El trabajo en red ("networking")

• Aplicaciones de las nuevas
  tecnologías

• Impacto de las nuevas tecnologías en los
  equipos de trabajo.

CAPITULO IV

Sistema
organizacional

ESQUEMA CONCEPTUAL

ESQUEMA CONCEPTUAL

NACIMIENTO, OBJETIVOS Y ESTRUCTURA DE LAS
ORGANIZACIONES

Enviado por m_a_alba

• NACIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES.

• Introducción.

Una organización se define a partir de la
creación de una estructura, la cual determine las
jerarquías necesarias y agrupación de actividades,
con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del
grupo social.

Esencialmente, la organización nació de la
necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados
a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de
sus limitaciones físicas, biológicas,
psicológicas y sociales; en la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de
organización.

Se dice que con buen personal cualquier
organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada
a colaborar para poder realizar sus tareas. Con lo anterior
escrito, es obvio que aún personas capaces, que deseen
cooperar entre sí, trabajarán mucho más
efectivamente, si todos conocen el papel que deben cumplir y la
forma en que sus funciones se relacionan unas con
otras.

Este es un principio general, válido tanto en la
administración de empresas como en cualquier
institución.

Así, una estructura de organización debe
estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para
todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se
eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en
la asignación de responsabilidades y se logra un sistema
de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.

• Evolución de la organización
  social.

El hombre es un ser eminentemente social, de ahí
que siempre se ha reunido con sus semejantes con el objeto de
formar grupos, comunidades y sociedades, y con ello poder
satisfacer sus necesidades. Las sociedades se transforman y se
desarrollan, constituyendo la vida social y creando diversas
formas de organización socioeconómica.

Dentro de la evolución de las formas de
organización tenemos:

• Comunidad primitiva: nace con la
  aparición del hombre en la tierra y su desarrollo
  conforma diferentes formas de organización
  social:

• La horda: es la forma más simple de la
  sociedad, son nómadas, no se distingue la paternidad,
  son un grupo muy reducido.

• El clan: son exogámicos, eligen su
  pareja.

• La tribu: comprenden un gran número de
  aldeas y se caracteriza por la posesión de un
  territorio determinado, un dialecto definido, una cultura
  homogénea y una organización política
  definida.

• La familia: siempre ha sido la base de la
  sociedad, a través de la historia existieron diversas
  formas de organización familiar como el matriarcado,
  la familia punalúa, la familia sindiásmica, el
  patriarcado y la familia.

• El esclavismo: es un sistema de
  explotación del hombre. Las culturas más
  predominantes son: egipcia, mesopotámica,
  hindú, china, fenicia, griega, romana y hebrea. Su
  principal característica es el predominio de la
  propiedad individual, se desarrolla la agricultura, se
  encuentra una sociedad claramente estructurada en clases
  sociales.

• El feudalismo: régimen de la edad
  media, donde se desarrollan grandes extensiones de tierras,
  se da una producción de autoconsumo, las clases
  sociales se estratifican de forma piramidal, se da un
  profundo dominio de la iglesia.   

• El capitalismo: tiene su origen en un periodo
  mercantil precapitalista su importancia se da en el
  intercambio de mercancía y la acumulación de
  riquezas. El trabajo es libre, se facilita el intercambio de
  mercancía, se propugna por la libre competencia, se
  desarrolla una dependencia económica y
  tecnológica entre los países.

• Socialismo: es una forma de
  organización que se caracteriza, porque los medios de
  producción son propiedad colectiva y su
  economía es centralmente planificada en forma
  importante a la seguridad social.

A continuación se enumeran y explican los
elementos de la organización los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran al entendimiento de las
organizaciones.

• Conceptos.

¿Qué es
Organización?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y
así, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.

¿Qué es estructura
organizacional?

La estructura organizacional es un medio del que se
sirve una organización cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia.

¿Qué es el
Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la
organización. Departamento es un área bien
determinada, una división o sucursal de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para
el desempeño de actividades específicas.

• Tipos de organización.

• La organización formal es la
  determinación de los estándares de
  interrelación entre los órganos o cargos,
  definidos por las normas, directrices y reglamentos de la
  organización para lograr los objetivos.

Características básicas de la
organización formal.

• -Consta de escalas jerárquicas o niveles
  funcionales establecidas en el organigrama

• -Es racional

• -Es una de las principales características de
  la teoría clásica

Según Taylor (defensor de este tipo de
organización) la organización debe basarse en la
división del trabajo y por consiguiente en la
especialización del obrero, pretendiendo una
organización funcional súper
especializada.

• Distribución de la autoridad y de la
  responsabilidad

• Organización Lineal es la estructura
  más simple y más antigua, esta basada en la
  organización de los antiguos ejércitos y en la
  organización eclesiástica medieval.

Características de la organización
lineal.

• -Posee el principio de autoridad lineal o principio
  esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en
  la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
  subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría
  clásica de la administración.

• -Tiene Líneas formales de
  comunicación, únicamente se comunican los
  órganos o cargos entre sí a través de
  las líneas presentes del organigrama excepto los
  situados en la cima del mismo.

• -Centraliza las decisiones, une al órgano o
  cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente
  hasta la cúpula de la organización

• -Posee configuración piramidal a medida que
  se eleva la jerárquica disminuye el número de
  cargos u órganos.

Ventajas de la organización
lineal

-Estructura sencilla y de fácil
compresión.

-Delimitación nítida y clara de las
responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados.

-Facilidad de implantación.

-Estabilidad considerable.

-Es el tipo de organización más indicado
para pequeñas empresas.

Desventajas de la organización
lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones
formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organización lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios
rápidos y constantes de la sociedad moderna.

-Esta basada en la dirección única y
directa, puede volverse autoritaria.

-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y
la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo
y saberlo todo.

-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no
puede especializarse en nada (la organización lineal
impide la especialización).

-A medida que la empresa crece, la organización
lineal conduce inevitablemente a la congestión, en
especial en los niveles altos de la
organización.

Campo de aplicación de la
organización lineal

-Cuando la organización es pequeña y no
requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
técnicas.

-Cuando la organización esta comenzando su
desarrollo.

-Cuando las tareas llevadas acabo por la
organización están estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones

-Cuando la organización tiene vida corta y la
rapidez en la ejecución del trabajo se hace más
importante que la calidad del mismo.

-Cuando la organización juzga más
interesante invertir en consultoría externa u obtener
servicios externos, que establecer órganos internos de
asesoría.

• Organización Funcional es el tipo de
  estructura organizacional, que aplica el principio funcional
  o principio de la especialización de las funciones
  para cada tarea.

Características de la organización
funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.

-Línea directa de comunicación: directa y
sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.

–Descentralización de las decisiones: las
decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados.

-Énfasis en la especialización:
especialización de todos los órganos a
cargo.

Ventajas de la organización
funcional

-Máxima especialización.

-Mejor suspensión técnica.

-Comunicación directa más
rápida

-Cada órgano realiza únicamente su
actividad específica.

Desventajas de la organización
funcional

-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia
de obediencia y la imposición de disciplina, aspectos
típicos de la organización lineal, no son lo
fundamental en la organización funcional.

-Subordinación múltiple: si la
organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad, también los presenta en
la delimitación de las responsabilidades.

-Tendencia a la competencia entre los especialistas:
puesto que los diversos órganos o cargos son
especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la
organización su punto de vista y su enfoque.

-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la
organización: la rivalidad y la competencia, unidas a la
pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos
creando conflictos entre los especialistas.

-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que
la organización funcional exige la subordinación
múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a
quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientación y
confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.

Campo de aplicación de la
organización funcional

-Cuando la organización por ser pequeña,
tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.

-Cuando en determinadas circunstancias, y sólo
entonces, la organización delega durante un período
determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado.

• Organización de tipo
  línea-staff es el resultado de la
  combinación de la organización lineal y la
  funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos
  tipos de organización y reducir sus desventajas
  formando la llamada organización
  jerárquica-consultiva

Ventajas de la organización
línea-staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y
mantiene el principio de la autoridad única.

-Actividad conjunta y coordinada de los órganos
de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización
línea- staff.

La organización línea-staff presenta
algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un técnico con
preparación profesional, mientras que el nombre de
línea se forma en la práctica.

• Organización por producto

La organización por producto/mercadeo, con
frecuencia llamada organización por división,
reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan
en la producción y comercialización de un producto
o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con
cierto tipo de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se
torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional,
la alta dirección, por regla general, creará
divisiones semi autónomas. En cada división, los
gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan
sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede
seguir uno de tres patrones: división por producto, la
división geográfica es usada por empresas de
servicios, financieras y otras no fabriles, la división
por cliente, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a los productos.

• Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de
mandos múltiples. Una organización con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especialización asignado al
equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio
eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que
se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de
la estructura matricial es que concede a la organización
una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto
sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se
necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al
sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos,
deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser
flexibles y cooperativos

3. Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para
diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la
organización. Ellos señalaron la diferencia entre
dos sistemas de organización:

El mecanista: en este las actividades de la
organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son
definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles
más altos y siguiendo la cadena de mando
burocrática clásica.

El orgánico: en éste es probable
que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de
girar órdenes para los empleados, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para
obtener información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la
conclusión que el sistema mecanicista era más
conveniente para un ambiente estable, mientras que el
orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinación de ambos.

En un ambiente estable la especialización de
habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro
repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores
se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.

II OBJETIVOS Y ESTRUCTURAS DE LA
ORGANIZACIÓN.

1.
Objetivos

Según Mayntz, como objetivos de la
organización debe considerarse aquello que guía las
decisiones, las cuales están orientadas a conseguir algo
tangible. Por lo tanto, los objetivos reales pueden ser distintos
a los que figuran formalmente en los estatutos de la
organización. Esta diferencia tiene mucha importancia en
organizaciones que no son empresas (ong's o
sindicatos).

Por otro lado, Mayntz distingue entre objetivo y
finalidad. Los objetivos son algo definido para la propia
organización mientras que la idea de finalidad esta
mediatizada, por aquello que se espera desde la sociedad que una
organización va a hacer.

Un elemento importante es la distinción entre
aquellos objetivos que son fijados internamente por la
organización y aquellos que son fijados externamente por
la propia sociedad.

Pero los objetivos fijados externamente no tienen porque
suponer un efecto negativo en el funcionamiento de la
organización lo que si hacen es modificar la
relación entre los miembros de la organización, su
funcionamiento interno.

Objetivo/fin, o
finalidad/función

Hay una tendencia a utilizar el término objetivo,
fin y finalizar como sinónimos. No es
así.

Fin: tiene una temporalidad mucho más corta y
precisa. (aprobar una asignatura).

Objetivo: se plantea conseguir algo a largo plazo que
sólo se consigue una vez. (acabar la carrera).

Función: implica la presencia de algo externo a
la propia organización La mayoría de objetivos
generales tienen una función determinada. Es decir, la
función es la contribución que hace la
organización a la sociedad en la que opera. Esta
contribución es considerada como positiva por un
observador externo que a la organización

Así pues, la función de las empresas seria
la de generar riqueza. Pero a veces según el tipo de
organización los objetivos y las funciones se confunden,
como en el caso de las ONG's y las universidades (objetivo =>
promover la mejora de conocimiento, función => la
misma).

• Concepto de estructura de la
  organización

Una organización es un grupo humano
deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en
función de la obtención de objetivos
específicos.

Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo,
en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta
necesaria la construcción de un esquema o modelo, que
permita la interrelación e interacción de sus
elementos.

La estructura será entonces, la herramienta que
le permita a la organización alcanzar sus
objetivos.

• Permite lograr una determinada disposición de
  sus recursos,

• Facilita la realización de las actividades
  y

• Coordinación de su funcionamiento

Según Henry Mintzberg (1998):

"La estructura organizacional puede definirse como el
conjunto de medios que maneja la organización con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinación efectiva de las mismas".

 De esta manera, puede realizarse el esfuerzo
coordinado que lleve a la obtención de objetivos,
definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables
de la organización.

En la estructura, las partes están integradas, es
decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los
elementos componentes afecta y genera cambios en los demás
elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de
la organización en general.

• Eficacia y eficiencia en la estructura
  organizacional

A través del diseño de la estructura de la
organización se busca el logro de un adecuado grado de
eficacia y eficiencia de la organización.

La estructura formal es un elemento fundamental para
proporcionar un ambiente interno adecuado en la
organización, en el que las actividades que desarrollan
sus miembros contribuyen al logro de los objetivos
organizacionales.

En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el
logro de los objetivos.

Una estructura es eficiente si permite esa
consecución con el mínimo de costo o evitando
consecuencias imprevistas para la organización.

Aspectos en la estructura
organizacional.

La estructura organizacional presenta dos
aspectos:

• Lo formal. Se puede identificar con los elementos
  visibles, susceptibles de ser representados, modelados con el
  uso de diversas técnicas, que analizan más
  adelante, como organigramas, manuales, procedimientos,
  documentación de sistemas, etc.

• Lo informal. Se puede identificar con lo que no se
  ve, lo no escrito, lo que no está representado en los
  modelos formales; entran aquí las relaciones de poder,
  los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las
  imágenes, el lenguaje, los símbolos, la
  historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos
  conectados con la cultura de la organización, que
  generalmente más importa para entender la vida
  organizacional. Franco (1998)

La suma de los componentes formales e informales
constituye la estructura de la organización; es por eso
que la estructura formal y la informal se encuentran
estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la
estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento
informal.

Vicente Perel (1996) sostiene:

Ambas partes son inseparables; son como la cara y el sol
de una moneda. Si cortamos la moneda en dos, el todo pierde
valor. Lo mismo sucede con las organizaciones.

Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal
deberá reflejar razonablemente el comportamiento real del
sistema; es decir, debe ser representativa de la estructura
informal. Si esto se altera, la estructura se convierte en una
mera expresión formal de deseos.

Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry
Mintzberg:

"La estructura formal evoluciona en la
organización como las carreteras en el bosque; esto es,
siguiendo la trayectoria de senderos ya
transitados".

• Elementos de la estructura
  organizacional

• Especificación de las tareas a realizar en
  cada posición de trabajo y agrupamiento de las tareas
  similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez
  serán agrupados en unidades mayores que los contengan,
  de acuerdo a su especialización, similitud o
  vinculación de procesos y funciones.

A este proceso se lo denomina
Departamentalización.

• Fijación de los mecanismos de
  coordinación de las personas entre sí, por un
  lado y de las unidades o departamentos, por otro lado.
  Existen tres mecanismos de coordinación:

• Adaptación mutua, o comunicación
  informal. Se logra a través del conocimiento de lo que
  cada uno debe hacer dentro de una lógica de decisiones
  programadas.

• Supervisión directa. Surge como consecuencia
  directa de la autoridad que establecerá y
  controlará qué, quién, cómo,
  cuándo y dónde debe hacerse algo.

• Formalización o normalización.
  Consiste en estandarizar actividades o atributos respecto de
  un proceso, producto o resultado. Se plasma a través
  de instrumentos como los manuales, los circuitos
  administrativos, etc.

• Determinación del sistema de autoridad. A
  través de éste se
  consolidarán:

• Los niveles jerárquicos;

• Los procesos de toma de decisiones;

• Las asignaciones de atribuciones (misiones y
  funciones);

• Los alcances de las responsabilidades.

Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre
sí, y una misma organización puede ir cambiando su
estructura, conforme evoluciona su número de integrantes,
la especialización, el grado de concentración de la
autoridad, etc.

Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda
vez que las necesidades de la organización así lo
requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el
logro de la eficacia y eficiencia organizacional.

Toda organización, en función de su
misión y objetivos y de acuerdo a determinados factores,
como el contexto, la tecnología que emplea en sus
actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma
particular de su estructura. La elección de una u otra
forma definirá la filosofía que
guiará el accionar organizacional, que se
materializará a través de su diseño
institucional, dentro del cual sus participantes verán
condicionados sus comportamientos, en función de las
relaciones espacio-temporales que se verifican.

Para la determinación de los niveles o escalas
jerárquicas, podemos utilizar el modelo de los autores
clásicos, que representa la estructura de las
organizaciones como un triángulo, habitualmente llamado
"pirámide administrativa", en el que se determinan tres
niveles jerárquicos:

 De esta manera, la estructura formal representa
una cadena de niveles jerárquicos, o cadena escalar,
superpuestos, formando una pirámide. En cada uno de estos
niveles se presenta una división administrativa en la cual
los superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se
encuentran en los niveles inferiores, aumentando la autoridad y
la responsabilidad a medida que se asciende en la escala
jerárquica.

En general, cuanto más grande es la
organización, mayor es el número de subdivisiones
en cada nivel de su estructura.

Existen tres aspectos fundamentales en la
estructura:

• Cantidad de niveles jerárquicos.

• Normas o reglas para acotar las tareas.

• Centralización (o descentralización)
  de la toma de decisiones.

Lo que constituye las dimensiones de la
estructura:

• Complejidad

• Formalización

• Centralización

Luego de analizar los puestos de la organización,
se elaborará un proceso de síntesis, que permita la
agregación de los puestos en unidades homogéneas,
lógicas y consistentes.

Por lo tanto, se definirán los criterios sobre
los que se agruparán los puestos o unidades
(departamentos) y éstas en unidades mayores (Direcciones)
y la dimensión de las mismas.

• Departamentalización

Departamentalizar es agrupar tareas homogéneas,
de acuerdo a algún criterio. A medida que la
organización crece, el organigrama "crece".