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Comportamiento organizacional (página 7)




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  • Coordinación

La coordinación tiene como fin lograr que los
diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el
resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de
integrar diversas funciones.

La coordinación deberá conciliarse con la
necesidad de la especialización. La falta de
coordinación provoca conflictos, pérdida de control
y una responsabilidad diluida por la separación entre
autoridad y competencia y rechazo de la
responsabilidad.

Los dispositivos que contribuyen a la
coordinación son:

1. La autoridad.

2. La coordinación entre departamentos, que a su
vez puede lograrse a través de:

Delegación: Autoridad y
Responsabilidad.

Es el proceso por el cual una persona que posee una
autoridad superior otorga a otra persona una autoridad
específica que, al aceptarla se responsabiliza frente al
superior por el cumplimiento de la tarea. Volpentesta
(2002).

De esta definición surge que en este proceso la
única responsabilidad que se transfiere, es la relacionada
con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la
ejecución de acciones tendientes a la realización
de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la función
exige; así como la autoridad y los medios necesarios para
que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro
de los límites establecidos.

Por ello, quien delega autoridad conserva la
responsabilidad última, lo que significa que un
administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en
última instancia, por las acciones de sus subordinados a
quienes se les ha delegado autoridad y transferido la
responsabilidad operativa.

  • Descentralización

Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de
decisiones.

La descentralización no se aprecia en el
organigrama, pues en éste sí podemos ver
quién depende de quién, pero no alcanzamos a
apreciar quién es quien toma las decisiones en la
organización. Pues además, en la toma de decisiones
intervienen muchos aspectos informales v.gr.: relaciones de
parentesco, o el caso de directores de una misma línea
jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a
la hora de tomar decisiones.

  • Formalización de la estructura de la
    organización

Las técnicas que a continuación se
describen son utilizadas para representar la estructura de la
organización, de modo tal que permita su rápida
comprensión, facilitando el análisis y la
exposición de los problemas que posee.

Manual de funciones

Es el complemento escrito del organigrama y junto con
él forma parte del manual de organización. De cada
puesto de trabajo incluye:

  • Objeto: finalidad del sector de la
    organización

  • Puesto: la descripción del cargo, y sus
    misiones y funciones básicas

  • Responsabilidad: la descripción de las
    tareas por las cuales responde el sector

  • Autoridad: quiénes dependen de
    él y de quién depende el sector

  • Información: qué información
    debe generar y recibir el sector, y con qué grado de
    detalle y periodicidad

  • Actualización: la
    especificación del procedimiento de
    actualización periódica y la revisión
    del manual de organización.

Se puede extender a todos los puestos y niveles del
organigrama, teniendo en cuenta que, a mayor cantidad de puestos
y niveles, si es complejo, se hace más costosa su
elaboración y si es muy detallado, se hace más
difícil su revisión y
actualización.

El manual de funciones es una parte clave del proceso de
comunicación en la organización. Todas las personas
que participan en la organización deben saber qué
se espera de ellas en el desempeño de sus
tareas.

El manual es indispensable para resolver problemas de
superposiciones de funciones, duplicidad de actividades, define
responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de
capacitación e incorporación del
personal.

Organigrama

Modelo gráfico que representa, entre otras cosas,
la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o
funciones en una organización. Muestra las áreas o
departamentos que integran a una organización.

El organigrama da una visión global de la
organización, como esta conformada y los rangos de
autoridad con la cual se rige y la interrelación que
existen entre sus componentes.

Parámetros a respetar en el diseño de
organigramas: claridad, simplicidad y simetría (los
niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura),
teniendo siempre en cuenta que estos modelos deben cumplir con la
finalidad de facilitar la comunicación entre las
personas.

ESQUEMA CONCEPTUAL

ORGANIGRAMAS Y TIPOS DE
ORGANIGRAMAS

1 Concepto de Organigrama:

El organigrama se define como la representación
gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas y debe reflejar
en forma esquemática la descripción de las unidades
que la integran, su respectiva relación, niveles
jerárquicos y canales formales de
comunicación.

A continuación mencionamos otras
definiciones:

Para Terri:

Un organigrama es un cuadro sintético que indica
los aspectos importantes de una estructura de
organización, incluyendo las principales funciones, sus
relaciones, los canales de supervisión y la autoridad
relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva.

Melinkoff:

Señala que la finalidad de un organigrama se
fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea
posible la organización con sus verdaderas implicaciones y
relaciones, además de sus estratos
jerárquicos.

Cuando las líneas son verticales indican que
existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos
superiores a los inferiores.

Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan
que existe especialización y
correlación.

Cuando las líneas verticales caen directamente
sobre la parte media del recuadro, indican "mando
sobre" 

Cuando la línea horizontal está colocada
lateralmente indica una relación de apoyo (la cual
está colocada al lado de la unidad principal)

Las líneas no continuas formadas por puntos (…)
o segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinación entre las diversas unidades administrativas
de la organización.

Las líneas verticales y horizontales que terminan
en una punta de flecha, indican continuidad de la
organización, esto quiere decir que existen más
unidades semejantes que no están expresadas dentro de la
estructura.

Para representar alguna relación muy especial o
específica se utiliza la línea quebrada o con
zigzagueos.

Benjamín Franklin:

Un organigrama es la representación
gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas o unidades
administrativas, en las que se muestran las relaciones que
guardan entre sí los órganos que la
componen.

Guillermo Gómez Ceja:

Es la gráfica que muestra la estructura
orgánica interna de la organización formal de una
empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las
principales funciones que desarrollan.

Kast, Freemont y James E.
Rosenzweig:

Una manera característica de describir la
estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se
especifican las redes de autoridad y comunicación formales
de la organización. A menudo, el organigrama es un modelo
simplificado de la estructura. No es una representación
exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra
sólo algunas relaciones aun en el nivel de la
organización formal, y ninguna en la organización
informal.

Koontz, Harold:

Toda estructura organizacional, incluso una
deficiente, se puede representar en forma gráfica puesto
que un diagrama simplemente señala las relaciones entre
los departamentos a lo largo de las líneas principales de
autoridad.

Munch Galindo y García
Martínez:

Los organigramas son representaciones
gráficas de la estructura formal de una
organización, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la
autoridad, existentes dentro de ella.

Reyes Ponce, Agustín:

Los sistemas de organización se representan en
forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas,
conocidos también como Cartas o Gráficas de
Organización. Sobre su concepto, existen diferentes
opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones,
arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un
autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro
sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y
la autoridad relativa de cada empleado encargado de su
función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo
forma de documento de la estructura de una organización,
poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes
componente." 

Al analizar estas definiciones observamos que cada una
de ellas conserva la esencia del mismo, y únicamente se
diferencian en su forma y en su especificación. Un autor
considera que los organigramas son útiles instrumentos de
organización y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles
jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación,
la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes
de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa
en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama,
este muestra:

Un elemento (figuras) 

La estructura de la
organización 

Los aspectos más importantes de la
organización 

Las funciones 

Las relaciones entre las unidades
estructurales 

Los puestos de mayor y aun los de menor
importancia 

Las comunicaciones y sus
vías 

Las vías de
supervisión 

Los niveles y los estratos
jerárquicos 

Los niveles de autoridad y su relatividad
dentro de la organización 

Las unidades de categoría
especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros
propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para
formación de personal, fiscalización e
inspección de la organización, evaluación de
la estructura, reorganización, evaluación de
cargos, entre otros.

2 Objeto del Organigrama

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que
se muestran gráficamente las funciones departamentos o
posiciones de la organización y cómo están
relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de
quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro
de casillas que están conectadas unas a otras mediante
líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los
canales oficiales de comunicación.

3 Finalidad del Organigrama

Un organigrama es el instrumento que proporciona la
representación gráfica de los aspectos
fundamentales de una organización, y permite entender un
esquema general, así como el grado de
diferenciación e integración funcional de los
elementos que lo componen.

En un organigrama se localiza el tipo de unidades que
conforma la estructura de una organización, sus
relaciones, las características de la dependencia o
entidad y sus funciones básicas, entre otras. De donde se
infiere que los organigramas:

– Constituyen una fuente autorizada de consulta con
fines de información.

– Indican la relación de jerarquía que
guardan entre sí los principales órganos que
integran una dependencia o entidad.

– Facilitan al personal el conocimiento de su
ubicación y relaciones dentro de la
organización.

– Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas,
duplicidad de funciones, múltiples relaciones de
dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de
supervisión y control.

– Representa las diferentes unidades que constituyen la
compañía con sus respectivos niveles
jerárquicos. 

– Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados
o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por
área de responsabilidad o función. 

– Muestra una representación de la
división de trabajo, indicando:

– Los cargos existentes en la
compañía. 

– Como estos cargos se agrupan en unidades
administrativas. 

– Como la autoridad se le asigna a los
mismos. 

4 Funciones:

Para la ciencia de la administración: Sirve de
asistencia y orientación de todas las unidades
administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.

Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su
permanente revisión y actualización (en las
empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a
toda la compañía a través de los manuales de
organización.

Para el área de administración de
personal: El analista de personal requiere de este instrumento
para los estudios de descripción y análisis de
cargos, los planes de administración de sueldos y salarios
y en general como elemento de apoyo para la
implementación, seguimiento y actualización de
todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de
organización. 

Comunicar la estructura
organizativa. 

Reflejar los cambios
organizativos.

5 Ventajas de los
Organigramas

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas
precisas entre las que sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener,
1959) 

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y
las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de
lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción (Leener op. Cit) 

Muestra quién depende de quién (Leener op.
cit) 

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la
estructura de una compañía, sus puntos fuertes y
débiles (Leener op. cit) 

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de
enseñanza y medio de información al público
acerca de las relaciones de trabajo de la compañía
(Leener op. cit) 

Son apropiados para lograr que los principios de la
organización operen (Melinkoff, 1990) 

Indica a los administradores y al personal nuevo la
forma como se integran a la organización (Melinkoff op.
cit)

6 Desventajas de los
organigramas:

No obstante las múltiples ventajas
que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben
pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de
autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales
significativas y las relaciones de
información. 

No señalan el grado de autoridad disponible
a distintos niveles, aunque sería posible
construirlo con líneas de diferentes intensidades
para indicar diferentes grados de
responsabilidad

ESQUEMA CONCEPTUAL

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ANTÚNEZ, Serafín (1998)
Claves para la organización de centros
escolares.

Cap. 5to. Barcelona. Editorial
Horsori

1. ¿En qué consiste la
estructura organizativa de los centros escolares?

En os centros escolares, al igual que en
otras organizaciones, existe un conjunto de elementos: equipos,
cargos, servicios, órganos de gobierno, etc., cuyo
funcionamiento conviene regular y articular adecuadamente. La
estructura es pues el conjunto de esos elementos y sus
interrelaciones. Es el dispositivo operativo de que las
organizaciones se dotan para tratar de conseguir sus
propósitos.

Ahora bien, conviene tener presente que los
propósitos no siempre se consiguen a través de la
actuación de la estructura manifiesta reconocida
formalmente. En muchas ocasiones es la estructura informal y no
manifiesta la que prevalece. El poder real puede estar más
en la sala de profesores que en el Despacho de la
Dirección o bien puede ocurrir que determinados "claques"
y coaliciones al margen de los grupos formales sean quienes
conduzcan efectivamente y lleven el peso de la gestión del
centro o influyan poderosamente en las decisiones más
relevantes.

Si consideramos la estructura manifiesta
nos interesa analizar sus dimensiones y condicionantes para
tratar de encontrar algunas respuestas en relación a
cómo organizarla y hacerla más
operativa.

Dimensiones y condicionantes.

La estructura tiene tres dimensiones
básicas: tamaño, complejidad y
formalización. Estas dimensiones, a su vez, están
condicionadas por otros factores principales: los
propósitos de la institución, las zonas de
normativa y de autonomía y la creatividad que se
desarrolla en el centro.

Veamos las dimensiones

Tamaño.

La dimensión y magnitud del centro
son determinantes. La cantidad de estudiantes y educadores y la
extensión física deben ser tenidos en cuenta al
diseñar las soluciones organizativas. Sin embargo, no
siempre son considerados. No es infrecuente encontrar centros
escolares pequeños en tamaño que han generado una
estructura excesiva mediante demasiados equipos o unidades,
animados seguramente por su entusiasmo o por la imitación
de modelos ajenos. La duda surge al preguntarse si el aumento de
tareas que supone una estructura excesiva no generará
duplicación de esfuerzos o si la inevitable falta de
tiempo no hará de ella un instrumento ficticio o
estéril.

Complejidad.

Viene dada sobre todo por los niveles de
participación y de descentralización en la toma de
decisiones que se manifiesten en el centro. Si existe una cultura
de la participación arraigada y la toma de decisiones se
sitúa en los lugares más próximos a la
acción aparecerán como consecuencia
múltiples unidades de trabajo que configurarán una
estructura más compleja y rica. Por el contrario,
ésta estará vacía de contenido si predominan
actitudes autocráticas de los órganos de gobierno,
o si la actitud de las personas es pasiva o la delegación
de tareas no existe.

c). Formalización.

Equivale a la existencia de reglas, normas
y procedimientos de actuación, necesarios en cualquier
organización, que se crean para posibilitar que su
estructura funcione. De esta dimensión hablaremos
más adelante.

A su vez, las dimensiones de la estructura
están condicionadas por los factores
siguientes:

Objetivos.

Los propósitos de la
organización tienen una incidencia decisiva. Así,
cuando se persiguen únicamente objetivos rutinarios, de
mantenimiento o de simple inercia no se precisa de estructuras
ricas ni complejas. Ahora bien, si se buscan propósitos
que implican innovación, cambio o mejora, necesariamente
se formulan proyectos que generan tareas y, por consiguiente,
aparecen equipos de trabajo, comisiones u órganos para
ejecutarlas que enriquecen la estructura.

Los niveles de
participación.

O, si se prefiere, los niveles de
descentralización en la toma de decisiones a los que nos
referíamos antes.

c) Las zonas de normativa o las zonas de
autonomía

En nuestro país existe
todavía un abundantísimo inventario de preceptos
legales que afectan a la vida de los centros. Algunas de estas
normas regulan la naturaleza, composición y funciones de
equipos y órganos. Este hecho supone ciertas restricciones
a la autonomía de los centros escolares para definir su
estructura.

d) La creatividad

Los miembros de la comunidad educativa,
pero especialmente los profesores y profesoras, tienen la
posibilidad de diseñar, a pesar de todo, soluciones
organizativas propias, adecuadas a su realidad particular y en
alguna medida diferentes a las que reproponen desde agencias
externas al centro. Una interpretación flexible de los
preceptos legales facilitará estos
propósitos.

2. ¿cómo puede organizarse la
estructura?

En los centros escolares no universitarios
existe una "estructura mínima obligatoria" (EMO) que
está determinada por la legislación. De esta
manera, algunos de sus elementos ya vienen dados de antemano,
habitualmente los responsables de tomar las decisiones de
gobierno: la Dirección, el Claustro, la Jefatura de
Estudios, el Consejo Escolar son algunos ejemplos.

Pero, en muchos casos, la EMO no es
suficiente para llevar acabo las variadas tareas que se
desarrollan en los centros. Se precisa de otros elementos y
unidades: equipos, comisiones… que posibiliten la
participación y ayuden a un mejor aprovechamiento de las
de las capacidades de las personas mediante un trabajo mejor
distribuido y más especializado.

Esa "estructura de apoyo" o complementario
a la EMO puede ser organizada, siguiendo las propuestas de
Mintzberg (1989) o Robbins (1987), entre otros, según
diversos sistemas. Veamos cuáles son y sus
características.

a) Funcional o por
especialidades.

_ Tiende a desarrollar el trabajo de
acuerdo con unidades que agrupan a personas especialistas en una
misma área curricular (Departamentos o seminarios, p.ej.),
o que atiendan a alumnos de edades similares (Equipos de Ciclo o
de Nivel), o bien que actúan en campos de
intervención similares o próximos (la
orientación, la educación
especial…).

_ Es un sistema habitual conocido por
profesores y profesoras lo cual proporciona seguridad y lo hace
creíble.

_ A menudo es insuficiente para conseguir
objetivos que implican innovación y cambio general en la
organización. Tampoco ayuda al trabajo
interdisciplinar.

_ Difícilmente sirve para solucionar
problemas que afectan están más allá que al
grupo pequeño de especialistas. Los problemas generales,
pueden no quedar suficientemente atendidos utilizando
únicamente este sistema.

b) Por proyectos.

_ Pretende formar grupos "ad hoc" en
función de cada tarea o grupo de tareas que se pretenden
desarrollar.

_ Agrupa a grupos que pueden proceder de
grupos y equipos estables diferentes (departamentos, equipo
directivo, servicio de orientación…).

_ Ayuda a resolverlos problemas concretos,
a menudo cambiantes y complejos que precisan de la colaboraciones
de personas con capacidades, perfiles profesionales y
especializaciones diferentes.

_ Es perfectamente compatible con el modelo
anterior funcional o por especialidades.

_ Requiere de una coordinación
precisa en la que tienen un papel fundamental las personas
responsables de cada unidad y quienes forman el Equipo
Directivo.

c) Matricial.

Este sistema pretende superar las posibles
dificultades que se pueden derivar de la organización por
proyectos. Se basa en separar las responsabilidades
jerárquicas de las técnicas. Las personas que
forman parte del Seminario/Departamento o Equipo de Ciclo
(unidades estables), son coordinados, por una parte, por la
persona que tiene la responsabilidad de hacerlos en esa unidad y,
por la otra, por la persona responsable del proyecto.

La estructura matricial, que puede ser
permanente u ocasional, sacrifica por tanto el principio
clásico de unidad de mando y crea un sistema de doble
autoridad que sirve, además, para equilibrar la autoridad
formal.

d) Por unidad de riesgo.

Es un sistema válido cuando se trata
de desarrollar proyectos que ofrezcan posibilidades
excepcionales. Cada unidad asume una autonomía
máxima. Detal manera que su forma de operar se asemeja a
la de una sub-organización independiente con todas sus
características.

3. ¿Cuál es la mejor manera
para cada centro?

A menudo, una preocupación de los
enseñantes suele ser la de tratar de determinar que
elementos deberían formar parte de la estructura de su
centro para poder desarrollar un trabajo más
económico y eficaz. ¿Cuántos elementos?
¿Cuáles?

La respuesta a la primera debería
ser esta "los mínimos imprescindibles".

Como dijimos en otro lugar, las tareas de
planificación, desarrollo y evaluación del
currículum y, más concretamente, la acción
directa en las aulas suelen consumir demasiado tiempo en
detrimento de otros trabajos que habitualmente se asignan a los
diferentes equipos y unidades. No conviene pues "inflar" la
estructura con elementos accesorios o puramente
decorativos.

En muchos centros pequeños de
educación Infantil o Primaria será suficiente la
EMO y tal vez no sea necesario añadir ningún otro
elemento ya que resulta suficiente para dar una respuesta
adecuada a las necesidades del centro. Excepto las tareas
docentes, todas las demás pueden concentrarse en una sola
unidad.: el Claustro o Equipo de Profesores y Profesoras que no
es preciso fragmentar en elementos o unidades menores.

Para resolver la segunda cuestión:
¿cuáles?, ¿qué elementos son los
más adecuados para cada caso particular? es preciso
realizar previamente un análisis que proporcione
respuestas a estas tres cuestiones:

¿Qué tareas deben
desarrollarse en el centro, y cuál es su
naturaleza?

¿Cuál es el tiempo real
disponible para que los elementos de la estructura
actúen?

¿Existen otras soluciones
organizativas mejores que las que conocemos?

Profundicemos algo más sobre cada
una de ellas.

¿Qué tareas deben
desarrollarse en el centro, y cuál es su
naturaleza?

Conviene evitar un error frecuente que
consiste en definir primero la estructura: es decir, se
determinan los órganos, equipos, comisiones…, y
posteriormente se intenta "pensar" qué es lo que
podrían hacer para asignárselo. Dicho de otra
manera: se hacen las cosas al revés.

El primer paso no debería ser
decidir qué equipos o unidades creamos o ponemos en marcha
(a veces la única referencia que se utiliza para ello es
el modelo del centro o bien otros modelos estandarizados que
aparecen en manuales o en reglamentos de la Administración
Educativa), sino identificar las tareas y funciones que son
indispensables para conseguir los objetivos del centro.
Una
vez estén claras las tareas y funciones si que
podrá pasarse a determinar las unidades o equipos que se
crean necesarios para ejecutarlas.

Habrá que decidir también, en
su caso, si las tareas de orden curricular se asignan a los
Equipos de Ciclo o Departamentos/Seminarios, o a los Equipos de
Nivel, o comisiones específicas. O bien, si se determina
que todos estos elementos intervengan en esas tareas habrá
que establecer cómo, en qué aspectos concretos y en
qué grado. Lo mismo podríamos decir de las tareas
organizativas y de gobierno, en general: ¿las asume un
solo elemento en su totalidad?, ¿las asumen varios
elementos? Conviene tener presentes los límites para
evitar la duplicación de esfuerzos y la
descoordinación.

Para determinar la estructura más
adecuada de cada centro sugerimos que se parta del
análisis del funcionamiento de la estructura ya existente.
Aunque sea insatisfactoria siempre habrá en ella aspectos
que merezca la pena conservar.

La aplicación de instrumentos
sencillos para analizar la estructura existente, como en el
cuadro siguiente, puede ser un ejercicio útil.

¿Qué es lo que hace cada
unidad?

En este caso se han separado las tareas en
tres apartados.

a) Relativas al currículo
(metodología, evaluación, selección y
secuenciación de contenidos,.. etc.).

b) Relativas a aspectos formativos
(acción tutorial, orientación personal, escolar y
profesional, regulación de la convivencia,…
etc.)

c) Relativas a la gestión de apoyo
(administración material y de gobierno del centro,
relaciones con el entorno, mantenimiento y
conservación,… etc.)

En el eje horizontal se han situado las
unidades que existen en el centro escolar.

Mediante algunas sesiones de trabajo en
grupo de participación abierta se trata de identificar
qué es lo que hace en la realidad cada unidad
organizativa que esté creado respecto a cada apartado.
Subrayamos lo que hace, no lo que sería deseable
lo que hiciese o lo que dice la ley o un manual de
Organización Escolar que tendría que hacer. A la
vez se va recogiendo por escrito en cada
intersección.

Antes de haber finalizado con todas las
columnas es muy probable que aparezcan solamente de tareas, o
bien funciones que no están bien definidas o que caen "en
tierra de nadie". O bien, cómo determinadas tareas que
parecen imprescindibles sencillamente no se realizan porque no
quedan bajo la responsabilidad concreta de ningún
órgano o unidad. También es frecuente comprobar
como determinadas tareas se duplican o triplican. Suele ocurrir
en el caso de la evaluación.

Siguiendo con el ejemplo, una vez hecho el
análisis se tratará de decidir si todo lo relativo
a evaluación se concreta en un solo elemento o bien, si se
prefiere que intervengan varios, habrá que delimitar
cuál es el nivel de intervención de cada uno:
elaborar y proponer criterios, aprobar esos criterios, elaborar
instrumentos, etc.

A través de sencillos
análisis como éste se podrá comprobar hasta
qué punto las diferentes unidades son o no operativas, y
ello nos ayudará a decidir con mayor fundamento sobre la
estructura que interesa promover en nuestro Centro. En muchos
casos el análisis nos puede conducir a comprobar
cómo con menos unidades y elementos en la estructura
podrían hacerse igual o mejor las cosas.

b) ¿Cuál es el tiempo real
disponible para que los elementos de la estructura
actúen?

Esta segunda cuestión tiene que ver
con la apreciación realista que debe hacerse del tiempo
disponible de la que ya hemos hablado en el capítulo 5. Es
necesario, pues, generar una estructura que sea congruente con el
verdadero tiempo de que se dispone. Crear elementos accesorios
suele ser indicador de una organización deficiente ya que
van a consumir un tiempo que tal vez no se posee y van a suponer
un aumento de trabajo difícil de asumir.

Por otra parte, una estructura ampulosa
dará lugar a una mayor dispersión de tareas en los
profesores y profesoras y a una posible actividad desmedida e
inabordable. No es una excepción el caso de un
enseñante que – además de preparar e impartir sus
clases durante toda la semana – , forma parte del Equipo de
Claustro, del Equipo de Ciclo, de dos comisiones: la de "Medios
Audiovisuales", y la de "Biblioteca" , está adscrito al
Departamento de Ciencias y, al a vez, pertenece al equipo que
coordina la Elaboración del PCC.

Tal vez sea preferible en muchos casos
concentrar tareas diversas en la misma unidad que disgregar las
tareas en muchas unidades. El único requisito que se
plantea para hacerlo es que la primera opción requiere una
buena metodología de trabajo del grupo.

c) ¿Existen otras soluciones
organizativas mejores que las que conocemos?

Las organizaciones que buscan dar respuesta
ágil y eficaz a los requerimientos que reciben intentan
soluciones creativas y flexibles. Es muy recomendable no
hipotecar la organización mediante una estructura
rígida invariable. Ninguna organización eficaz lo
haría.

La estructura matricial o por proyectos o
si se prefiere, dar pasos hacia la "adhocracia" –
hablaremos más delante de ella – pueden dar
soluciones efectivas.

El análisis y la reflexión
sobre la práctica profesional realizada en equipo, el
intercambio de experiencias con otros centros y una
formación permanente del profesorado adecuadas,
ayudarán a encontrar pautas organizativas diferentes,
probablemente más económicas y eficaces.

Si se tiene una respuesta clara a las tres
cuestiones precedentes, puede empezarse a determinar los
elementos que conformarán la estructura del centro. En el
siguiente cuadro se sugiere un índice. No pretende ser el
modelo al que habría que aproximarse sino un instrumento
que recoge una panorámica de elementos posibles a los que
podrían añadirse otros.

Índice guía para determinar
la estructura organizativa

4. Cómo comunicar la
estructura

La estructura debe ser conocida por los
miembros de la comunidad educativa. Tal vez el mejor conocimiento
es aquel que se obtiene participando activamente en la
elaboración de su propia estructura. El conocimiento
facilita una mejor comprfensión de la organización,
sirve de ayuda para analizar el trabajo de cada miembro y
relacionarlo con el de los demás y proporciona criterios
para evaluar su funcionamiento de manera más eficaz y
rigurosa.

La estructura del centro se puede comunicar
de diversa maneras. Puede hacerse mediante una
representación gráfica, un organigrama; o bien
mediante un manual de funciones, o de forma mixta a través
de cuadros lineales de responsabilidades. En cualquier caso
sería conveniente recogerla en un apartado del PEC
.

Los organigramas. Creemos que si
bien pueden ser una ayuda complementaria para comunicar la
estructura de un centro escolar, no son el instrumento más
eficaz y son insuficientes por sí solos. Algunas razones
que nos llevan a no recomendar el organigrama como instrumento
único son los siguientes.

Los organigramas no reconocen las funciones
de los elementos que representan. Enumerar las funciones de cada
elemento es tan importante o más que identificarlo sin
más en los correspondientes rectángulos de la
gráfica.

Los organigramas si bien son un buen
sistema para representar la estructura de instituciones
organizadas según enfoques formales no suelen serlo tanto
en el caso de los centros escolares que se regulan mucho
más según enfoques políticos,
simbólicos o ambiguos. En las organizaciones donde los
niveles están claros, la autoridad bien definida y
diferenciada y la dependencia orgánica claramente
identificada suelen ser un instrumento eficaz. No lo son, en
cambio, en los centros escolares donde predominan las relaciones
informales sobre las formales y es difícil localizar donde
reside la autoridad.

No obstante, si se opta por un organigrama
hay que tener en cuenta que existen unas normas de
organigrafía que conviene saber.

De entre ellas se puede saber.

Las figuras (polígonos en los que
recogemos cada elemento) deberán de ser iguales:
rectángulos normalmente. No debería adornarse la
gráfica con circunferencias, triángulos u otras
figuras poligonales.

El tamaño de estas figuras
debería ser igual en todos los casos.

Deben evitarse líneas de trazo
variado (más o menos variados de colores diferentes..) ya
que dificultan la interpretación de la gráfica. Las
líneas, en cualquier caso, no deberían
cruzarse.

Las rectas que simbolizan tradicionalmente
las relaciones de "staff" o de "línea" entre elementos,
representan cada vez con menos fidelidad lo que ocurre realmente
en los centros. Diferenciar las rectas de trazo continuo que
salen de los órganos de "línea", es decir, aquellas
que toman decisiones ejecutivas, de las discontinuas que tienen
el origen en los elementos de apoyo técnico o "staff"
pierden su razón de ser en las organizaciones modernas en
las que unos órganos y otros se distribuyen en la
práctica de las tareas de apoyo y las tomas de decisiones
de una manera flexible y dinámica acomodándose a
las necesidades y a las circunstancias de cada acción
gestora concreta. Por otra parte, es difícil recoger en el
organigrama las unidades perecederas que además suelen
estar compuestas por personas que pertenecen a varias unidades
estables diferentes.

Las figuras de representación global
genérica (por ejemplo: "Departamentos" no deben
"duplicarse" representando también su contenido
(Departamento "A", "B", "C", etc.) . O bien se representa deforma
genérica o de forma específica, pero no de ambas
maneras.

Nuestra propuesta para comunicar la
estructura organizativa se asemeja más a un manual de
funciones. El sistema que sugerimos es sencillo y completo a la
vez ha servido de referencia para múltiples centros
escolares. Consiste en seguir los siguientes tres
pasos.

1. Identificar cada
elemento

2. Identificar sus elementos, si los
tiene

3. enumerar sus
funciones

Puede añadirse, en su caso, un
cuarto paso: "Indicar su dependencia orgánica"

Veamos dos ejemplos.

Si se trata de un elemento cuya
composición y funciones está reguladas
legislativamente, el Claustro, por ejemplo.

Los tres primeros pasos deberían
ejecutarse y recogerse por escrito siguiendo las especificaciones
de la norma legal. No obstante, podrían añadirse
otras funciones propias de cada contexto escolar concreto.
Supongamos que en el municipio o en el distrito municipal exista
un órgano de participación en el que están
representados los centros escolares de la zona. Podría
añadirse a las funciones que las leyes atribuyen al
Claustro otras que señalasen "Elegir a la persona
representante de nuestro centro en el Comité "X" del
distrito/municipio".

Si se trata de un elemento cuya
composición y funciones no están reguladas
legislativamente, los Equipos de Ciclo, por ejemplo.

En el caso de un "Equipo de Segundo Ciclo",
en el segundo paso se podría determinar más
libremente sus componentes especificando;: "Forman parte del
equipo de Segundo Ciclo los tutores y tutoras de los grupos de
alumnos de tercer y cuarto año de escolarización,
la profesora de Educación Especial y el Orientador",

por ejemplo. De la misma manera, las funciones que
desarrollaría ese equipo (paso 3º.) se
determinaría también libremente según las
dicesiones propias que se hubiesen toado en el centro.

Se podría especificar, finalmente,
la dependencia orgánica de cada elemento en el caso de que
fuese necesario, especialmente en centros grandes en
tamaño.

5. La estructura de una organización
necesita formalizarse. El reglamento de régimen
interno.

Creemos que la estructura quedaría
bien recogida y reflejada en algún instrumento de apoyo a
la gestión (sugerimos el PEC) si se siguen los pasos que
hemos indicado. Ahora bien, para que esa estructura funciones es
necesario que se fijen una serie de reglas, normas y
procedimientos
sin los cuales los elementos de la estructura
no son operativos.

El Reglamento de Régimen Interno
(RRI) es el instrumento que recoge la dimensión
formalizadota de la estructura del centro escolar. Es decir, el
conjunto de reglas, normas y procedimientos que el propio centro
escolar crea para posibilitar que su estructura funcione.
Sugerimos que el RRI acompañe a PEC o al instrumento en
que se recogió la estructura a manera de anexo o
apéndice.

Con el fin de establecer los límites
y las "bisagras" entre la estructura propiamente dicha y el
reglamento que la formaliza, proponemos las siguientes
sugerencias:

El contenido del RRI, al ser un conjunto de
formas y procedimientos, no incluirá funciones y que estas
estarán recogidas y expresadas en el instrumento que
comunique la estructura organizativa. El reglamento
recogerá, en cambio, el cómo, en qué
condiciones, con qué requisitos
…se
desarrollarán aquellas funciones.

No es necesario reproducir en el RRI el
contenido de normas de rango superior. Se supone que hay que
cumplirlas tal como nos vienen dadas y nada podemos hacer porque
sean de otra manera.

Por ejemplo, incluir en nuestro RRI
algún artículo en que se recoge el procedimiento de
elección del Director del Centro (que será una
cuestión "reglamentable") no procede ya que viene
establecida por normas de rango superior. Tampoco sería
oportuno recoger como una norma interna que los profesores tienen
derecho a "x" días de permiso al año por asuntos
propios: ya que está establecido "desde fuera". En este
segundo caso, lo que si se podría reglamentarse es
qué normas, reglas y procedimientos fijamos para
cuando un profesor falte algún día por asuntos
propios para cubrir su ausencia.

No es conveniente reglamentar aspectos que
quedan lejos de nuestro control y competencia o que son puramente
una declaración de buenas intenciones.

Reglamentar que "los padres tienen la
obligación de ayudar al centro en sus tareas educativas";
que "tienen la obligación de asistir a las entrevistas a
las que son convocados" o que "los profesores están
obligados a ser puntuales" son ejemplos de normas innecesarias.
Las dos primeras escapan a nuestro control. La tercera
también y, además, ya está establecido que
sea así en las regulaciones propias de la función
docente (estatuto del profesorado de la enseñanza
pública o derechos y deberes laborales propios de la
privada). En este último caso, lo que sí
podríamos regular internamente es cómo proceder
(fijar la regla del procedimiento) en el caso que un profesor sea
impuntual.

Normalmente será un texto
articulado

e) Los apartados principales que
constituyen un RRI podrían ser los que se recogen en el
cuadro siguiente.

A: Introducción

B. Artículos que regulan el funcionamiento de
los elementos de la estructura

C) Artículos que recogen la regulación
de la convivencia.

D) Artículos que recogen la previsión
de "soluciones inmediatas" ante situaciones de
contingencia.

E) Artículos que establezcan las condiciones
de modificación del propio reglamento.

Especificando algo más en cada uno de los
apartados.

A. Introducción (muy breve y
sucinta).

– Base legal por la que se establece el RRI

– Ámbito de aplicación

Publicidad del RRI (a quiénes se dará a
conocer y cómo).

– Órgano y fecha de aprobación.

B. Artículos que regulan el
funcionamiento de la estructura

Recogerán el cómo se
desarrollarán las funciones de cada uno de ellos(cada
cuánto tiempo se reunirá un órgano, mediante
qué procedimientos se llegará a tomar
acuerdos…).

Ejemplos

Sobre el Claustro.

Se reunirán ordinariamente una vez
al mes durante la primera quincena.

Las sesiones se convocarán
alternativamente en sesiones de mañana (medio día)
y de tarde.

En caso de votaciones se utilizará
el criterio de mayoría simple.

Las votaciones se realizarán
ordinariamente a mano alzada. No obstante, si una persona
manifiesta públicamente su voluntad de votar en secreto,
se pasará automáticamente a votar de esa manera
mediante procedimiento escrito.

etc.

Podría completarse la
reglamentación fijando el procedimiento de convocatoria de
las reuniones, el seguimiento de acuerdos, etc.

Sobre una determinada
comisión.

– La comisión será coordinada
por una persona elegida por los miembros de la
comisión

– La coordinación se revocara cada
curso escolar.

– Una copia del acta de reunión, se
ajustará al modelo establecido (el simplificado)
deberá hacerse llegar a la jefatura de Estudios antes de
que hayan transcurrido 15 días

– etc.

c) Artículos que recogen la
regulación de la convivencia.

Merece la pena recordar que estos
artículos no deberían contravenir las
especificaciones de las normas legales que regulan los derechos y
deberes de los alumnos.

Conviene huir de redactados que más
bien parecen un código de faltas y su correspondiente
sanción que una guía sencilla y clara sobre
cómo actuar. Ante la conducta negativa de un alumno para
con los demás, para las instalaciones o para si mismo, es
mejor regular el procedimiento que seguirá para paliarla
que fijar de antemano la posible tipificación de la falta
y establecer, de manera descontextualizada, la posible
sanción ya que no se pueden prever las circunstancias que
rodean a cada caso concreto.

D. Artículos que recogen la
previsión de "soluciones inmediatas ante situaciones de
contingencia.

Las situaciones que sabemos que suelen
producirse, que, de hecho, acontecen con cierta frecuencia, pero
que no podemos prever cuando sucederá requieren de
soluciones previstas de antemano. Se recogerán pues las
normas y procedimientos que habrá que seguirán los
casos en que, por ejemplo: (i) se produzca la ausencia corta o el
retraso de un profesor, (ii) se produzca un pequeño
accidente de un alumno, (iii) llueve durante el periodo anterior
y posterior a hora de la comida en el comedor escolar, etc. En
cualquier centro se conocen cuáles son esas contingencias
habituales.

Tener soluciones prevista para las
contingencias evita pérdidas de tiempo y conflictos y es
un síntoma de buena salud organizativa.

E. artículos que establezcan las
condiciones de modificación del propio
reglamento.

El reglamento regula situaciones propias de
la vida cotidiana del centro, sus cuestiones más
domésticas. Estas situaciones son, por naturaleza,
cambiantes. El Reglamento debería, por tanto, actualizarse
y revisarse para recoger en él las soluciones más
eficaces. También habría que modificar su contenido
cuando se observa que las normas que establece no sirven para los
efectos que se crearon. Conviene fijar por tanto el procedimiento
por el que se regirá cualquier modificación del
texto.

Ejemplos:

"Art. n.) El presente reglamento
será sometido a revisión y actualización, si
procede, durante la reunión ordinaria del Claustro del mes
de mayo de cada año.

Art. N +1) Se propondrá la
revisión de este reglamento cada vez que lo soliciten por
escrito a la Dirección al menos "N" personas".

Como puede verse en el último
artículo que proponemos como ejemplo se ha señalado
un "precio" ("N" personas). Esa "N" podría ser la
mayoría absoluta del Claustro o del Consejo Escolar; la
tercera parte de los miembros del órgano, cinco personas,
tres personas, etc.

Este requisito servirá
también como cláusula de "conservación del
instrumento" . El reglamento suele ser reelaboración
laboriosa. Requiere discusiones, debates, trabajo en equipo y
consenso. Una vez acordadas las normas no deberían
variarse cada vez que una persona tenga la ocurrencia de
proponerlo. Establecer el "precio" para que la propuesta de
modificación vaya avalada por más personas y pueda
se considerada obligará a que esa más reflexionada
y justificada. En cualquier caso, si la modificación que
se propone es razonable fácilmente encontrará un
quórum de personas solidarias que la
acompañen.

6. La adhocracia, un antídoto para
las estructuras burocráticas

"… Y cuando acabamos las clases, la
burocracia nos ocupa totalmente todo el tiempo que nos
queda…" "… Me he pasado la semana haciendo
burocracia: rellenando estadillos, haciendo inventarios,
certificando documentos, preparando la justificación de
cuentas, redactando escritos a las familias…"
¿Qué enseñante o persona que desarrolle
tareas dentro de los equipos directivos de los centros no ha
manifestado alguna vez expresiones parecidas a estas?
¿Cuántas veces hemos dicho hemos oído decir
que "tal persona o unidad (una inspectora, un director de centro
o un Servicio de la Administración, por ejemplo),
desarrollan conductas muy o poco
burocráticas?".

Ahora bien, ¿a qué nos
referimos exactamente cuando expresamos estas valoraciones?
Cuando decimos que los enseñantes no tenemos unos
burocráticos queremos decir que no debemos emplear tiempo
dedicándonos a los "papeles" y a los documentos
administrativos?, ¿nos referimos a que no debemos actuar a
como lo haría la persona paradigma del "mal funcionario":
indolente, poco innovadora, negligente e insensible a los
resultados de su trabajo?

Digamos, en primer lugar, que el
término burocracia se utiliza a menudo como una
"etiqueta-paraguas" bajo la cual caben acepciones diferentes.
Veamos cuáles son:

La burocracia como una forma de estructurar
una organización o como un modelo organizativo.

La burocracia es la denominación del
modelo estructural que definió el sociólogo
alemán Max Weber en los años 20 y 30 que tiene,
entre otras, estas características: división del
trabajo muy precisa, jerarquía y autoridad identificadas
minuciosamente, un alto grado de formalización, naturaleza
impersonal y separación clara entre el trabajo que se
desarrolla dentro de la organización y la vida personal de
los individuos que trabajan en ella.

En las organizaciones burocráticas,
las actividades se planifican rígidamente y tienen el
apoyo de un sistema de organización dispuesto
jerárquicamente que establece claramente tanto las
funciones como los centros de poder en la toma de decisiones. La
burocracia es, por tanto, un ejemplo de estructura mecanicista,
también denominada estructuralista.

A estos modelos podríamos oponerlos
modelos orgánicos en los que existe una complejidad y
formalización bajas, una amplia red de comunicaciones
tanto horizontales como ascendentes y descendentes y una fuerte
participación en la toma de decisiones.

Precisando un poco más, siguiendo a
Mintzberg (1989), la burocracia puede ser
mecánica, basada en la estandarización de
procesos laborales y profesionales, basada en la
especialización y en la estandarización de la
destreza.

La burocracia entendida como la influencia
excesiva de la Administración y de sus funcionarios en los
asuntos del Estado.

En el caso de la enseñanza se
referiría al predominio y a la injerencia excesiva en los
asuntos escolares concretos que se desarrollan en cada
área territorial e incluso en cada centro escolar
específico. Una excesiva centralización de los
Servicios de la Administración, una legislación
cicatera y pormenorizadora, un control puramente formal y
descontextualizado y la concesión de parcelas
pequeñas de autonomía escolar son algunos
indicadores de la existencia de una orientación
burocrática según esta acepción.

La burocracia como manejo excesivo
de papeles o documentos ("papelocracia").

Considerada en este sentido, representa los
efectos de las acepciones anteriores. Una organización
articulada según sus postulados del modelo
burocrático o bien una acción de las
Administraciones Públicas que no considera los contextos
particulares, intervencionista, estandarizada y distante origina
un sistema de relaciones anónimo en el que los
formularios, los estadillos, las certificaciones, las circulares
y el lenguaje administrativo prevalecen.

– La burocracia como conjunto de atributos
que denota ineficiencia.

Esta cuarta acepción pone
énfasis en la evaluación. Subraya la falta de
operatividad que se deriva del exceso de trámites, la
rutinización y el solapamiento en los trabajos, la
aplicación rígida de las normas y la
sobreabundancia de la pasividad y la falta de iniciativa en el
trabajo ante la ausencia de controles vinculantes y de
evaluación; refleja la poca creatividad y la inercia
debidas a la falta de estímulos motivacionales suficientes
o adecuados para los trabajadores.

La exageración, o bien la
situación límite de la filosofía
burocrática que estamos comentando podría
representarla aquel chiste que alguna vez nos han
contado.

Un grupo de trabajadores tenía el
encargo de plantar árboles en un paseo del municipio. El
sistema de organización del trabajo era el siguiente: uno
hacía los agujeros en el suelo, otro colocaba el arbolito
en el agujero y lo rellenaba con tierra y un tercero aplanaba la
tierra y lo regaba. Aquel día, un paseante al ver que
estaban sentados en el suelo durante horas sin hacer nada les
preguntó: "¿por qué no habéis
plantado ningún árbol en todo el día?" Le
respondieron: "es que hoy no ha venido ha trabajar el que hace
los agujeros."

Sea cual sea el significado que tomemos
como referencia, es bien evidente que el concepto y modelo de
gestión escolar que se ha promovido durante años
desde la Administración Educativas, el tipo de relaciones
de éstas con los centros escolares y, muchas veces, -como
consecuencia- la gestión de los propios centros han tenido
un marcado carácter burocrático. Incluso hoy en
día la burocracia es todavía una enfermedad
endémica difícil de curar en los ámbitos
educativos escolares.

Algunas causas y manifestaciones de la
patología

Las conductas burocráticas tienen a
menudo consecuencias negativas para el correcto funcionamiento
del sistema escolar. No es difícil identificarlas. Algunas
dependen sobre todo de las Administraciones Públicas y se
originan cuando:

Los poderes públicos, además
de definir las políticas generales (la estrategia),
proporcionar los recursos, establecer los criterios generales
para la ejecución de planes y programas y desarrollar
sistemas recontrol, quieren invadir también la
dimensión operativa a que corresponde al terreno
técnico y debería estar en manos de los
especialistas;

la normativa es detallista y
pormenorizadora en exceso;

se concibe ingenuamente al centro escolar
bajo el prisma de los modelos estructurales que dan por supuesta
la motivación del personal e identifican claramente los
niveles jerárquicos y las área de poder ignorando
la auténtica realidad de las organizaciones mucho
más complejas y conflictivas;

los equipos de profesores y profesoras de
los centros públicos se constituyen a partir de los
criterios administrativos (concursos de traslado) y se determinan
sistemas de acceso y permanencia a las direcciones por
procedimientos muy mejorables;

la supervisión de los centros
escolares:

Pone énfasis en los productos y no
en los procesos concentrando el interés únicamente
en el control sumativo:

Tiene un carácter prioritariamente
administrativista,

Es uniformista y estandarizada
desconsiderando las circunstancias particulares que rodean a cada
centro,

Centra su interés en el control del
cumplimiento normativo que en la supervisión y
asesoramiento pedagógico.

Otras conductas burocráticas tiene
su origen en el seno de los propios centros y se manifiestan
cuando:

Los resultados parecen importar poco, ,
dicho de otra manera, el profesorado desarrolla su trabajo con la
convicción de que no importa como lo haga ya que los
resultados de su trabajo no tendrán consecuencias de
ningún tipo para su futuro laboral o profesional trabaje
como trabaje;

existe un sentimiento bajo de propiedad o
de pertenencia respecto al centro escolar;

las personas que desarrollan tareas
directivas actúan según el estilo
"burocrático" que nos describían Blake y Mouton
(1984).1986), es decir, únicamente interesadas en
"pasar órdenes" que vienen de la superioridad lo
cual dificulta las innovaciones y la agilidad gestora;

los instrumentos que han de servir para la
gestión académica (proyectos educativos,
curriculares, planes de centro, programaciones de aula…)
se convierten en herramientas estériles ya que son
documentos puramente formales de difícil credibilidad y
aplicación;

los procesos de participación de la
comunidad escolar son más ficticios que reales;

las leyes e instrucciones externas se
interpretando de manera rígida o bien se aumentan
internamente de forma excesiva las "zonas de normativa" con
reglamentos internos detallistas;

la constitución y funcionamiento de
los equipos de trabajo del profesorado se efectúa a partir
de criterios invariables, rígidos y formales.

Algunos antídotos.

Para evitar los efectos negativos de la
burocracia es necesario aplicar un conjunto de soluciones que
afectan en grados diferentes tanto ala Administración como
al profesorado y a los centros. He aquí
algunas:

A. Cambiar el modelo de análisis de
los centros escolares.

La metáfora de la máquina
para representar una organización es una imagen superada
actualmente. El peso de la evidencia ha hecho modificar la
visión simplista, mecánica y lineal del centro
escolar por otra más compleja –tanto como la propia
naturaleza- en la que las variables afectivas y situacionales
marcan la pauta. El nuevo prisma de análisis obliga a
recuperar y a considerar conceptos como: gestión
participativa, colaboración, implicación en la toma
de decisiones, motivación o vida afectiva del grupo en el
que se admiten como habituales las situaciones de
negociación y de conflicto.

Se trata de poner el acento en la idea de
que las organizaciones se son escenarios donde se desarrollan
actuaciones complejas a partir de actuaciones aisladas.
Así, más que la analogía de la
organización con una máquina o con un ser vivo que
nace, crece, etc. .., sería más adecuado concebir a
los centros escolares como culturas donde lo que prevalece son
las costumbres , los valores compartidos, los ritos, las
ceremonias o los símbolos propios de aquel grupo
particular de personas.

Los centros escolares son organizaciones en
las que se desarrollan dinámicas diversas que no son
siempre explicables mediante patrones de racionalidad
mecanicistas. La descripción de "lo que son" los centros
escolares o la enumeración de los elementos "que
deberían tener": órganos, equipos,
servicios,… desde posiciones distantes y uniformizadoras
interesa menos que analizar "qué es lo que pasa" en ellos
y entender "por qué pasan" precisamente determinadas
cosas. El estudio interpretativo de la realidad escolar
proporciona una perspectiva y dimensión más
realista y ágil. Adquiere, por tanto, gran importancia el
estudio de los sistemas de relaciones en la organización
desde enfoques micropolíticos en los que la idiosincrasia
de cada centro y sus peculiaridades culturales son
determinantes.

B) Cambiar el enfoque en el estudio de los
contenidos del ámbito disciplinar de la
Organización Escolar.

Sería una consecuencia del
epígrafe anterior.

A través de la formación
inicial y permanente del profesorado puede hacerse una tarea
eficaz para tratar de paliar los efectos de la
burocracia.

El interés por el estudio de los
elementos que constituyen el centro escolar, aislados entre
sí, y en el vacío más abstracto, o el
énfasis y prioridad por el conocimiento de las normas
legales que regulan la vida de los centros escolares debe
continuar decreciendo todavía más .

En la actualidad, las discusiones sobre los
contenidos de los decretos que fijan los horarios escolares, los
metros cuadrados que debería tener el edificio escolar o
cuáles deben ser los documentos necesarios para tener al
día los registros y los archivos del centro ola
documentación académica de los alumnos pertenecen a
una concepción de la Organización Escolar
burocrática y estéril. Estas discusiones
tendrían que pasar lugar al análisis de
temáticas más substanciales.

C). Énfasis en la
descentralización y en la autonomía.

La posibilidad de tomar decisiones en los
lugares más próximos a donde se desarrolla la
acción es un principio de aplicación necesaria si
queremos paliar los efectos de la burocracia.

El paso de una situación
heterómana a otra más autónoma en los
centros escolares en relación a la gestión
administrativa y curricular así como el acercamiento
geográfico y efectivo de los Servicios de la
Administración Educativa y de sus prestaciones a los
usuarios constituyen condiciones ineludibles. Únicamente
de esa manera se podrá conseguir una Administración
al servicio de la comunidad educativa como propugnan diversa
corrientes.

Por otra parte, sólo será
posible pedir a los centros escolares respuestas en forma de
estrategias de gestión originales y eficaces si se pueden
disponer de amplias parcelas de autonomía en la toma de
decisiones. Ahora bien, para que esto sea factible es necesario
acompañar el aumento de la autonomía con los
necesarios sistemas de controles internos y externos y los
correspondientes recursos. Para desarrollar la autonomía
es preciso también dotar de la formación adecuada y
de poder real para tomar decisiones a aquellos que
deberían administrarla.

Estos requisitos que son los que hay que
tener en cuenta en cualquier proceso de delegación y
deberían aplicarse asimismo en los diferentes
órganos: servicios, secciones o unidades de la propia
Administración Educativa desde una visión que
contempla tanto la descentralización vertical como
horizontal.

Como consecuencia, las políticas de
sectorización de los servicios deben ser potenciadas
así como el desarrollo de planes de creación y
asignación de los recursos humanos que comporten una
descarga en las tareas administrativas de los profesores y
profesoras (permanente y justa reivindicación den los
centros escolares, especialmente de primaria).

D). Aplicar fuertes dosis de
adhocracia.

Digamos, ante todo, que la palabra
adhocracia sirve para designar cualquier estructura o
metodología de trabajo esencialmente flexible, ajustable y
organizadas en torno a problemas concretos que deben ser
resueltos en un tiempo determinado –generalmente corto- por
un grupo de personas que se constituyen en equipo y que pueden
pertenecer o no a la misma unidad o grupo de trabajo natural y
estable.

El concepto de adhocracia introducido por
Toffler (1975) y muy desarrollado, entre otros, por Mintzberg
(1989), y más recientemente por Waterman (1992) se refiere
a una filosofía de acción que se basa en el trabajo
organizado a partir de las decisiones descentralizadas, una
formalización baja, una complejidad baja o moderada, un
equipo en el que la jerarquía importa poco y que se
constituye por personas que proceden de diversas unidades de la
estructura estable., Una vez resuelto el problema o finalizada la
tarea o proyecto concreto el grupo se deshace y cada miembro
vuelve a su unidad de origen.

El equipo "ad hoc" se crea en
función de necesidades o problemas muy concretos:
"diagnosticar dónde reside la causa de la deficiente
comprensión lectora de los estudiantes", "mejorar la
regulación de la convivencia especialmente en patio y
pasillos", o "establecer acuerdos sobre la evaluación de
alumnos"" definen mejor la tarea del grupo que las formulaciones
genéricas como "coordinar pedagógicamente al
Claustro" o "aumentar la participación". Tener definido el
objetivo que se persigue es, por otra parte, un requisito
imprescindible para garantizar el éxito de la
tarea.

Todas las características de la
adhocracia son actualmente valores en alza: el énfasis en
la experiencia, la descentralización de poder, los
ambientes dinámicos, la posibilidad de las personas
adquieran protagonismo, la agilidad en la respuesta a los
requerimientos o la búsqueda de la eficiencia en las
soluciones a los problemas que plantea el entorno.

La adhocracia, por tanto, se basa en el
ajuste mutuo y en un sistema de trabajo en el que los equipos
técnicos son la clave, mucho más que los
órganos donde reside el poder formal.

Además de otros logros, las
soluciones de este tipo permiten también:

la posibilidad de interaccionar con las
personas diferentes a las habituales y más próximas
al lugar de trabajo estable,

deshacer temporalmente agrupamientos
estables que son pasivos o ineficaces (determinados equipos de
ciclo o departamento poco operativos o con miembros
negligentes),

evitar la rutinización de las tareas
ya que éstas aparecen siempre como "algo nuevo" para los
individuos puesto que tratan de dar respuesta a una
situación no habitual,

el refuerzo inmediato que supone el
aprendizaje con otras personas y el éxito, más
fácil de conseguir que mediante otras
estrategias,

la posibilidad de evaluar –por
contraste- la eficacia de la estructura permanente. Este hecho
sugerirá pautas para reestructurar las funciones que
tienen asignados los elementos estables o para modificar la
metodología de trabajo que utilizan habitualmente e,
incluso, para justificar la supresión radical de alguno de
ellos.

Hacer compatible el funcionamiento de los
elementos estables de la estructura con el de los grupos de
trabajo "ad hoc" es, sin duda, un ejercicio recomendable
tanto para el "aparato" de la Administración
Educativa como para nuestros centros.

Glosario de
términos

Administración personal:
técnicas de aprendizaje para que los individuos
administren su propio comportamiento de manera que se requiera
menos control administrativo externo.

Administración de la calidad: logro
constante de la satisfacción de los clientes a
través de la mejora continua de todos los procesos de la
organización.

Características biográficas:
datos personales como edad, género y estado civil, que son
objetivos y se consiguen fácilmente en los expedientes del
personal.

Círculo de calidad: grupo de
empleados que se reúnen regularmente para analizar sus
problemas de calidad, investigar las causas, recomendar
soluciones y emprender las acciones correctivas.

Cohesión: grado en el que los
miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y
están motivados para permanecer en el grupo.

Comportamiento organizacional: campo de
estudio que investígale impacto que individuos, grupos y
estructuras t9enen en la conducción de las organizaciones,
con la finalidad de aplicar esos conocimientos para mejorar la
eficacia de dichas organizaciones.

Compromiso con la organización:
grado en que una persona se identifica con su trabajo, participa
activamente y considera queso desempeño es importante para
su sentimiento de valía personal

Estabilidad emocional: dimensión de
la personalidad que caracteriza a quien es tranquilo, confiado,
seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso, deprimido e
inseguro (negativo)

Estatus: posición definida por la
sociedad o rango que los demás dan los grupos o sus
miembros.

Equipo de trabajo: grupo cuyos esfuerzos
individuales dan por resultado un desempeño mayor que la
suma de aportes individuales.

Equipo virtual: equipo que se vale de la
tecnología de cómputo para enlazar a sus miembros
con el fin de alcanzar una meta común.

Grupo de trabajo: grupo que
interactúa sobre todo para compartir información y
tomar decisiones para que cada miembro se desenvuelva en su
área de responsabilidad.

Individualismo: atributo de la cultura que
describe el grado en que la persona prefieren actuar como
individuos más que como miembros de grupo.

Inteligencia emocional: conjunto de
capacidades, habilidades y competencias que sin ser cognoscitivas
influyen en la capacidad de una persona para enfrentar las
exigencias y presiones de su entorno.

Intuición: sensación no
necesariamente sustentada por los investigadores

Maquiavelismo: grado al que un individuo es
pragmático, mantiene una distancia emocional y piensa que
el fin justifica los medios.

Modelo: abstracción de la realidad.
Representación simplificada de algún
fenómeno del mundo real.

Modelo mecanicista: estructura
caracterizada por la departamentalización excesiva,
elevada formalización, una red de información
limitada y centralizada.

Modelo orgánico: estructura plana,
con equipos formados con varias jerarquías y funciones,
poca formalización, una red extensa de información
y toma de decisiones participativa.

Motivación: procesos que dan cuenta
de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo
por conseguir una meta.

Normas: estándares aceptables de
comportamiento en un grupo, compartidos por todos sus
miembros

Organización: unidad social
coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más
personas que funcionan más o menos de manera continua para
alcanzar una o varias metas comunes.

Organización sin fronteras:
organización que tiene por objetivo eliminar la cadena de
mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los
departamentos por equipos facultados.

Reingeniería de procesos:
reconsideración de cómo debe hacerse el trabajo y
cómo estructurar la organización si comenzara de
cero.

Rotación: retiro permanente,
voluntario e involuntario del personal de una
organización.

Sinergia: acción de dos o más
personas que producen un efecto distinto que la suma de tales
personas.

Teoría de la equidad: los
individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados
con los de los demás y reaccionan para eliminar las
desigualdades.

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HERNANDO CONCHA MACHACA

Cursó sus estudios Universitarios en la Carrera
de Ciencias de la Educación de la Universidad
Católica Boliviana "San Pablo" habiendo obtenido el
Título de Licenciado en Administración Educativa,
Diplomado en Educación Superior de la Universidad
Autónoma del Beni (UAB), Magister (M.Sc.) en
Gestión Educativa Universidad Autónoma Juan Misael
Saracho, Profesor Normalista de la Universidad Pedagógica
Nacional Mariscal Sucre.

Desempeño sus funciones profesionales como
Director del Núcleo Educativo Sorata, Director del
Núcleo Educativo Nazario Pardo Valle (Distrito Pelechuco),
Director del Colegio Nacional Teoponte, Docente de
Educación Media y Superior.

Autor de los libros "Acciones de las Juntas Escolares en
la Gestión y Administración de Unidades
Educativas", "Gestión de Monitoreo en la Ejecución
de Proyectos Agropecuarios", "Marco Lógico para
Gestión de Proyectos" y "Cambio Organizacional"

 

 

Autor:

Hernando Concha Machaca

TITULO DE LA OBRA

Comportamiento Organizacional

PRIMERA EDICION

DISTRIBUIDOR

Hernando Concha Machaca

Cel.: 73008763

La Paz – Bolivia

Octubre de 2011

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