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Organización del proceso de alojamiento en el hotel “Los Caneyes” (página 2)




Partes: 1, 2

Para analizar la división y cooperación del trabajo en la entidad, es necesario conocer la secuencia e interacción de todos los procesos de la misma, los mismos se clasificaron en dependencia de la repercusión que tienen estos sobre el cliente:

Este proceso garantiza la estrategia de la organización, sus planes económicos y financieros, el control y la mejora basada en el Sistema de Gestión de Calidad implementado.

Los procesos claves, que están directamente vinculados a la atención y los servicios que se prestan a los clientes se interrelacionan estrechamente entre sí.El proceso de Alojamiento tiene los subprocesos de Recepción hotelera y Limpieza y Avituallamiento y garantizan la estancia en el Hotel. Además se relacionan con el proceso de Servicios gastronómicos desde el punto de vista de garantizar la restauración y recreación y en las actividades contables a través del registro único en el sistema de facturación.

  • De apoyo: Abastecimiento, Servicios técnicos, Gestión de RR.HH, Seguridad y Protección.

El proceso de apoyo que es Aseguramientos, engloba a otros subprocesos todos importantes para garantizar el cumplimiento de la misión y de la política de calidad adoptada en la empresa. Abastecimiento, Servicios técnicos, Gestión de los RR.HH y Seguridad y protección de clientes.

1.2.1 Descripción del área de Recepción Hotelera.

Es el área donde tiene lugar la acogida y despedida del cliente, además que a través de ésta se solicitan, gestionan y controlan varios de los servicios correspondientes a la estancia de los huéspedes, como: Check-In, Check-out, Cambio de Moneda, Servicio de Internet, Telefonía , Fax, Venta de Cajas de Seguridad y Cover para Piscina y Sala de Fiestas. El departamento cuenta con una plantilla aprobada de 8 trabajadores, distribuidos en un Jefe de Recepción hotelera, cinco recepcionistas y dos maleteros.

1.2.2 Descripción del área de Regiduría de Pisos.

El área de Regiduría de Pisos se encarga de la limpieza, acondicionamiento y mantenimiento, tanto de las habitaciones como de los pisos y áreas comunes. El departamento cuenta con una plantilla aprobada de 15 trabajadores, distribuidos en una gobernanta general, una supervisora de pisos, un Ropero, cuatro LACT y ocho Camareras de habitaciones.

1.2.3 Método actual de trabajo de la camarera de alojamiento.

El trabajo de las camareras debe regirse por el Manual de Explotación Hotelera de la Compañía de Hoteles Cubanacán que abarca todas las acciones, operaciones y funciones que debe seguir en su actividad según el tipo de habitación. Las camareras de alojamiento desempeñan una jornada laboral con una duración 8 horas, que se inicia a las 9:00 a.m. donde se le hace entrega del modelo de reporte de las habitaciones y las llaves a cada camarera que tiene asignado un número que oscila entre 13 y hasta 22 habitaciones.

1.2.3 Proceso de limpieza de una habitación

El estado de las habitaciones responderá a la clasificación: vacía sucia, vacía limpia, ocupada y fuera de orden. El orden de limpieza por habitaciones puede variar en dependencia de las características de los huéspedes alojados en el hotel, teniendo en cuenta la necesidad del turismo hospedado y el movimiento operacional diario. En las habitaciones vacías limpias se realiza solo un repaso de las mismas, la limpieza y el acondicionamiento de habitaciones vacías sucias comprenden el dormitorio y el baño, así como la sala en el caso de las suites. El tipo ocupadas se deben tener en cuenta las preferencias y necesidades del huésped. El tipo fuera de orden es una habitación en la que se va a realizar algún trabajo de reparación o mantenimiento que lleva el desmantelamiento de todos los medios con que esta cuenta. Según la situación de la habitación se debe consumir en la limpieza un tiempo aproximado al que se detalla en el Manual de Explotación Hotelera de la Compañía de Hoteles Cubanacán.

2. Fotografía individual realizada a la camarera de habitaciones.

Se realizaron 3 observaciones que equivalen a tres días laborables de la camarera, se calculó el número exacto de observaciones que son necesarias para obtener un resultado con una precisión de 5% y un nivel de confianza del 95%, como se observa en la tabla 2.

N= 560(R/X)2 (1)

Tabla 2: Resultados de la fotografía realizada a las camareras para los primeros 3 días del estudio (Fuente: Elaboración propia)

Día

JL

TDNP

TIRTO

TTR

R

N

1

490

20

-

470

30

2.42˜ 3 días

2

480

25

15

440

3

485

26

-

459

Promedio

485

23.66

5

363.1

El resultado de la fórmula 1 nos muestra que con las 3 observaciones realizadas bastan para obtener resultados certeros. Luego con los datos que se muestran en la tabla 2 se calculó el aprovechamiento de la jornada laboral mediante la fórmula 2.

AJL= (TTR+TIRTO+TDNP)/JL (2)

APJ= (456.33 +5+23.66)/485=0.9999=99.99%

3. Flujos en el Proceso de Alojamiento (Material, Financiero e Informativo).

Las entradas materiales en la Recepción son folletos de promoción, documentación para la realización de los check in y check out; llaves de cajas de seguridad y manillas para diferenciar los servicios. En esta área la recepcionista es la encargada de cobrar los servicios e informa al cliente de todas las opciones y disponibilidades del hotel, también es la responsable de informar al Ama de Llaves del estado de las habitaciones. En el proceso de Ama de llaves las entradas materiales son de amenities y lencería, llaves de habitaciones y los modelos de control de útiles asignados, no existe un flujo financiero ya que en esta área no se cobra directamente el servicio y las informaciones que se manejan son las referidas al estado de las habitaciones antes y después de realizado el trabajo.

4. Problemas detectados.

4.1 En la organización de los procesos.

El Mapa de Procesos de la empresa presenta deficiencias en cuanto a la organización de los procesos pues no se considera como procesos estratégicos lo que comprende control y mejora de la calidad así como el Planeamiento sino que se considera como un proceso llamado Planeamiento y mejora en el cuál no se tiene en cuenta el proceso de Comunicación, es decir la interacción que debe existir entre la instalación y el cliente con el fin de personalizar el servicio. En el proceso de Aseguramiento no se tiene en cuenta la Contabilidad y las Finanzas en el mismo siendo este un factor clave para la Gestión de cualquier institución. (Ver Anexo 2).

4. 2 En la estructura organizativa del proceso de Limpieza.

Se detectaron deficiencias en cuanto al diseño de los flujogramas representativos de los procesos de Ama de Llaves, estos son muy complejos y no facilitan el entendimiento de las personas que necesitan estudiarlos, además omiten operaciones importantes que es necesario sean descritas con claridad para poder realizar el trabajo debidamente, además de que algunas operaciones no se corresponden con el orden actual, lo que dificulta cualquier análisis que se quiera realizar con estos.

4. 3 En el proceso de Limpieza de habitaciones.

Las deficiencias detectadas son las siguientes:

  • 1. Normas de habitaciones a limpiar por encima de las posibilidades,esta carga excesiva produce desgaste y merma la productividad del trabajo, afecta la salud y desmotiva al trabajador. El cálculo de A.J.L ratifica lo expuesto anteriormente puesto que la cifra es muy cercana a un 100% de aprovechamiento de la jornada de trabajo y esto es excesivo para un trabajador.

  • 2. Deficiencias en la calidad del servicio que brinda: El cliente valora el servicio en dependencia de sus expectativas, las encuestas realizadas históricamente reflejan estos resultados, sobre los cuáles es necesario trabajar para actuar sobre los problemas que afectan la calidad del servicio prestado.

5. Propuestas e Impacto de las oportunidades de mejora.

La primera medida a analizar es la siguiente:

"Elaboración de un nuevo Mapa de Procesos que describa eficientemente la relación de todos los Procesos dentro de la Entidad".

La entidad no cuenta con un Mapa de Procesos actualizado respecto a las relaciones que existen entre los procesos y esto provoca conflictos a la hora de analizar los problemas existentes pues no se pueden ubicar bien en los diferentes procesos. Se propone modificar el proceso llamado Planeación y Mejora, debe pasar a llamarse "Procesos Estratégicos", pues es la relación que existe entre estos la que garantiza el funcionamiento eficiente de la instalación y por ende los que garantizan la prestación de un buen servicio al cliente. Es por esto además, por lo que los procesos de mejora y control deben formar parte de un solo proceso que se llamaría "Gestión de la Calidad", del cuál formarían parte el control y la mejora como subprocesos del mismo; debe además, el proceso de planeamiento debe llamarse "Planeación Estratégica" en función al proceso madre al que pertenece; y además debe incluirse un nuevo proceso el cuál se llamaría "Comunicación", pues de acuerdo al tipo de servicio que se presta esta sería igual al dialogo interactivo empresa – cliente, la cuál permitiría una mejor integración con el cliente pudiendo llegar a anticiparse a las necesidades del mismo. La comunicación es la base del triunfo para la venta de cualquier servicio que se oferte. En el proceso de Aseguramientos debe agregarse uno no incluido en el mismo y sin el cuál ninguna entidad puede funcionar, esta es "la Contabilidad y las Finanzas", soporte económico y financiero, que garantiza el manejo del capital y el control del mismo; además como todos los departamentos que forman este proceso son de apoyo a la realización de los servicios es mejor nombrar a éste como "Procesos de Apoyos". Para la solución de estos problemas en el presente trabajo se elaboró un nuevo Mapa de Procesos que elimina las deficiencias presentadas en el existente.

La segunda medida a analizar plantea:

"Reestructurar los flujogramas existentes de forma tal que reflejen las operaciones realizadas actualmente en su adecuado orden."

Las actividades realizadas no han sido reflejadas adecuadamente lo que provoca una contradicción entre lo que se hace y lo que se refleja en los flujogramas, además de resultar compleja la interpretación de los mismos; por tanto es necesario tener una adecuada visión de los procesos de trabajo para poder actuar sobre sus deficiencias. En el presente trabajo se reestructuran los procesos en dependencia de lo que se observó realizar a las camareras y al Departamento de Ama de Llaves. Entre los cambios se puede observar que en el proceso de preparación para el servicio de limpieza a las habitaciones antes de la entrega de insumos y útiles a las camareras por parte del ama de llaves o la supervisora esta busca primero el carro auxiliar y después se dirige a recoger la lencería limpia. En el flujograma del servicio de limpieza y avituallamiento de las habitaciones tiende a confundir para una persona que desconozca el funcionamiento del mismo la representación de la limpieza de los determinados tipos de habitaciones la que puede ser simplificada en una operación de identificación del estado de la habitación y una que le sobrevenga de limpieza según tipo de habitación, además de agregar antes de estas dos, una de chequeo del estado de las habitaciones a partir del parte entregado por el ama de llaves o la supervisora e incluir al final de la limpieza de la habitación el reporte de la misma al ama de llaves.

La tercera medida a analizar es:

"Reevaluar el sistema de control de la calidad de la limpieza de las habitaciones, que garantice eliminar las deficiencias reportadas por los clientes"

El sistema de control de limpieza de habitaciones es deficiente, pues éste no garantiza la satisfacción del cliente sobre éste servicio, creando inconformidades. Por esto es necesaria la evaluación del mismo de forma tal que la limpieza de las habitaciones se realice con la calidad requerida, para lo cuál se deben estudiar las causas que están llevando a estas ineficiencias para poder eliminarlas. Las principales causas identificadas se encuentran resumidas en el gráfico Ishikawa que se muestra en el anexo 1. Si se logra el establecimiento de un nuevo sistema de control de la calidad que garantice realizar este servicio con la mayor calidad posible y una atención de excelencia a los clientes se lograran mayores beneficios económicos en el hotel.

La cuarta medida a analizar es:

"Proponer un estudio de tiempo que ofrezca una norma de tiempo real para los distintos tipos de habitación, para determinar la plantilla de trabajo necesaria de forma tal que se elimine la sobrecarga de trabajo que afecta a las camareras"

El tiempo medio fijado para realizar cada tipo de habitación no se corresponde con el que realmente se emplea en la limpieza, éste es mayor, además de que la carga de trabajo de las camareras excede su capacidad evidenciándose esto cuando se observa que la jornada laboral se extiende más allá de lo establecido, además de emplear el tiempo de descanso y necesidades personales para cumplir con la norma de trabajo asignada. Por lo anteriormente especificado y visto durante todo el trabajo es que se propone la ejecución de un estudio de tiempo, que ofrezca como resultados:

  • Las normas de tiempo reales para la ejecución de los diferentes tipos de habitación en función del estado en que se encuentren.

  • La cantidad de habitaciones que puede realizar cada camarera según las normas obtenidas.

  • La cantidad de camareras que realmente se necesitan con el fin de que estas no estén sobrecargadas evitándoles un deterioro en su salud, lo que les garantizaría una mejor calidad de vida.

Conclusiones

Al concluir la investigación se arribaron a las siguientes conclusiones:

  • 1. Las camareras juegan un papel fundamental dentro de la instalación ya que de su trabajo depende la imagen del hotel, así como la buena o mala impresión que se lleve el huésped de la calidad y eficiencia del servicio.

  • 2. Las camareras realizan muchas de las actividades a su apreciación y en algunos casos omiten algunas debido al ritmo de trabajo que es bastante intenso, esto atenta contra la calidad del servicio, por ello se hace tan necesario optimizar y organizar su trabajo.

  • 3. Dentro de las principales problemáticas que inciden en el proceso de limpieza se destaca la no determinación de una correcta carga de trabajo al personal y asignación de tareas ajenas a su contenido de trabajo.

  • 4. El ambiente laboral y los medios con que cuentan no favorecen la salud y la calidad de vida de la fuerza de trabajo debido a varios factores de riesgos presentes.

Recomendaciones

A continuación se enumeran una serie de sugerencias encaminadas a mejoras del proceso:

  • 1. El Departamento de Recursos Humanos del hotel debe tomar medidas de control de los riesgos laborales que afectan el personal de limpieza y darle seguimiento, para disminuir los padecimientos y niveles de ausentismo por estas causas.

  • 2. Profundizar en la necesidad de la calidad de los servicios de forma tal que se tome conciencia que esto constituye la base fundamental de un hotel.

  • 3. Realizar posteriores estudios de normación de tiempos para determinar el tiempo necesario para la realización de las habitaciones en dependencia del estado en que se encuentren, así como la carga de trabajo que puede llevar a cabo la camarera sin realizar un gasto energético mayor a sus posibilidades.

Anexos

Anexo 1: Gráfico Ishikawa que refleja las deficiencias en el servicio de limpieza de habitaciones. (Fuente: Elaboración propia)

Monografias.com

Anexo 2: Mapa de Procesos propuesto. (Fuente: Elaboración propia)

Monografias.com

UNIVERSIDAD CENTRAL "MARTA ABREU" DE LAS VILLAS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO

Centro de Estudios Turísticos

Monografias.com

 

 

Autor:

Ing. Diana Rosa Ruíz Torres

Tutor: Dr. C. Ing. Carlos Cristóbal Martínez Martínez, Santa Clara 2009

Partes: 1, 2


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