Organización del proceso de alojamiento en el hotel “Los Caneyes” (página 2)

Partes: 1, 2

Para analizar la división y cooperación
del trabajo en la entidad, es necesario conocer la secuencia e
interacción de todos los procesos de la misma, los mismos
se clasificaron en dependencia de la repercusión que
tienen estos sobre el cliente:

Estratégicos: Planeamiento y
Mejora.

Este proceso garantiza la estrategia de la
organización, sus planes económicos y financieros,
el control y la mejora basada en el Sistema de Gestión de
Calidad implementado.

Claves: Atención al cliente,
Alojamiento y Servicios Gastronómicos.

Los procesos claves, que están directamente
vinculados a la atención y los servicios que se prestan a
los clientes se interrelacionan estrechamente entre sí.El
proceso de Alojamiento tiene los subprocesos de Recepción
hotelera y Limpieza y Avituallamiento y garantizan la estancia en
el Hotel. Además se relacionan con el proceso de Servicios
gastronómicos desde el punto de vista de garantizar la
restauración y recreación y en las actividades
contables a través del registro único en el sistema
de facturación.

De apoyo: Abastecimiento, Servicios
técnicos, Gestión de RR.HH, Seguridad y
Protección.

El proceso de apoyo que es Aseguramientos, engloba a
otros subprocesos todos importantes para garantizar el
cumplimiento de la misión y de la política de
calidad adoptada en la empresa. Abastecimiento, Servicios
técnicos, Gestión de los RR.HH y Seguridad y
protección de clientes.

1.2.1 Descripción del área de
Recepción Hotelera.

Es el área donde tiene lugar la acogida y
despedida del cliente, además que a través de
ésta se solicitan, gestionan y controlan varios de los
servicios correspondientes a la estancia de los huéspedes,
como: Check-In, Check-out, Cambio de Moneda, Servicio de
Internet, Telefonía , Fax, Venta de Cajas de Seguridad y
Cover para Piscina y Sala de Fiestas. El departamento cuenta con
una plantilla aprobada de 8 trabajadores, distribuidos en un Jefe
de Recepción hotelera, cinco recepcionistas y dos
maleteros.

1.2.2 Descripción del área de
Regiduría de Pisos.

El área de Regiduría de Pisos se encarga
de la limpieza, acondicionamiento y mantenimiento, tanto de las
habitaciones como de los pisos y áreas comunes. El
departamento cuenta con una plantilla aprobada de 15
trabajadores, distribuidos en una gobernanta general, una
supervisora de pisos, un Ropero, cuatro LACT y ocho Camareras de
habitaciones.

1.2.3 Método actual de trabajo de la camarera
de alojamiento.

El trabajo de las camareras debe regirse por el Manual
de Explotación Hotelera de la Compañía de
Hoteles Cubanacán que abarca todas las acciones,
operaciones y funciones que debe seguir en su actividad
según el tipo de habitación. Las camareras de
alojamiento desempeñan una jornada laboral con una
duración 8 horas, que se inicia a las 9:00 a.m. donde se
le hace entrega del modelo de reporte de las habitaciones y las
llaves a cada camarera que tiene asignado un número que
oscila entre 13 y hasta 22 habitaciones.

1.2.3 Proceso de limpieza de una
habitación

El estado de las habitaciones responderá a la
clasificación: vacía sucia, vacía limpia,
ocupada y fuera de orden. El orden de limpieza por habitaciones
puede variar en dependencia de las características de los
huéspedes alojados en el hotel, teniendo en cuenta la
necesidad del turismo hospedado y el movimiento operacional
diario. En las habitaciones vacías limpias se realiza solo
un repaso de las mismas, la limpieza y el acondicionamiento de
habitaciones vacías sucias comprenden el dormitorio y el
baño, así como la sala en el caso de las suites. El
tipo ocupadas se deben tener en cuenta las preferencias y
necesidades del huésped. El tipo fuera de orden es una
habitación en la que se va a realizar algún trabajo
de reparación o mantenimiento que lleva el
desmantelamiento de todos los medios con que esta cuenta.
Según la situación de la habitación se debe
consumir en la limpieza un tiempo aproximado al que se detalla en
el Manual de Explotación Hotelera de la
Compañía de Hoteles Cubanacán.

2. Fotografía individual realizada a la
camarera de habitaciones.

Se realizaron 3 observaciones que equivalen a tres
días laborables de la camarera, se calculó el
número exacto de observaciones que son necesarias para
obtener un resultado con una precisión de 5% y un nivel de
confianza del 95%, como se observa en la tabla 2.

N= 560(R/X)2 (1)

Tabla 2: Resultados de la fotografía realizada a
las camareras para los primeros 3 días del estudio
(Fuente: Elaboración propia)

Día	JL	TDNP	TIRTO	TTR	R	N
1	490	20	–	470	30	2.42˜ 3 días
2	480	25	15	440
3	485	26	–	459
Promedio	485	23.66	5	363.1

El resultado de la fórmula 1 nos muestra que con
las 3 observaciones realizadas bastan para obtener resultados
certeros. Luego con los datos que se muestran en la tabla 2 se
calculó el aprovechamiento de la jornada laboral mediante
la fórmula 2.

AJL= (TTR+TIRTO+TDNP)/JL (2)

APJ= (456.33
+5+23.66)/485=0.9999=99.99%

3. Flujos en el Proceso de Alojamiento (Material,
Financiero e Informativo).

Las entradas materiales en la Recepción son
folletos de promoción, documentación para la
realización de los check in y check out; llaves de cajas
de seguridad y manillas para diferenciar los servicios. En esta
área la recepcionista es la encargada de cobrar los
servicios e informa al cliente de todas las opciones y
disponibilidades del hotel, también es la responsable de
informar al Ama de Llaves del estado de las habitaciones. En el
proceso de Ama de llaves las entradas materiales son de amenities
y lencería, llaves de habitaciones y los modelos de
control de útiles asignados, no existe un flujo financiero
ya que en esta área no se cobra directamente el servicio y
las informaciones que se manejan son las referidas al estado de
las habitaciones antes y después de realizado el
trabajo.

4. Problemas detectados.

4.1 En la organización de los
procesos.

El Mapa de Procesos de la empresa presenta deficiencias
en cuanto a la organización de los procesos pues no se
considera como procesos estratégicos lo que comprende
control y mejora de la calidad así como el Planeamiento
sino que se considera como un proceso llamado Planeamiento y
mejora en el cuál no se tiene en cuenta el proceso de
Comunicación, es decir la interacción que debe
existir entre la instalación y el cliente con el fin de
personalizar el servicio. En el proceso de Aseguramiento no se
tiene en cuenta la Contabilidad y las Finanzas en el mismo siendo
este un factor clave para la Gestión de cualquier
institución. (Ver Anexo 2).

4. 2 En la estructura organizativa del proceso de
Limpieza.

Se detectaron deficiencias en cuanto al diseño de
los flujogramas representativos de los procesos de Ama de Llaves,
estos son muy complejos y no facilitan el entendimiento de las
personas que necesitan estudiarlos, además omiten
operaciones importantes que es necesario sean descritas con
claridad para poder realizar el trabajo debidamente,
además de que algunas operaciones no se corresponden con
el orden actual, lo que dificulta cualquier análisis que
se quiera realizar con estos.

4. 3 En el proceso de Limpieza de
habitaciones.

Las deficiencias detectadas son las
siguientes:

1. Normas de habitaciones a limpiar por encima
de las posibilidades,esta carga excesiva produce desgaste y
merma la productividad del trabajo, afecta la salud y
desmotiva al trabajador. El cálculo de A.J.L ratifica
lo expuesto anteriormente puesto que la cifra es muy cercana
a un 100% de aprovechamiento de la jornada de trabajo y esto
es excesivo para un trabajador.
2. Deficiencias en la calidad del servicio que
brinda: El cliente valora el servicio en dependencia de sus
expectativas, las encuestas realizadas históricamente
reflejan estos resultados, sobre los cuáles es
necesario trabajar para actuar sobre los problemas que
afectan la calidad del servicio prestado.

5. Propuestas e Impacto de las oportunidades de
mejora.

La primera medida a analizar es la siguiente:

"Elaboración de un nuevo Mapa
de Procesos que describa eficientemente la relación de
todos los Procesos dentro de la Entidad".

La entidad no cuenta con un Mapa de Procesos actualizado
respecto a las relaciones que existen entre los procesos y esto
provoca conflictos a la hora de analizar los problemas existentes
pues no se pueden ubicar bien en los diferentes procesos. Se
propone modificar el proceso llamado Planeación y Mejora,
debe pasar a llamarse "Procesos Estratégicos", pues es la
relación que existe entre estos la que garantiza el
funcionamiento eficiente de la instalación y por ende los
que garantizan la prestación de un buen servicio al
cliente. Es por esto además, por lo que los procesos de
mejora y control deben formar parte de un solo proceso que se
llamaría "Gestión de la Calidad", del cuál
formarían parte el control y la mejora como subprocesos
del mismo; debe además, el proceso de planeamiento debe
llamarse "Planeación Estratégica" en función
al proceso madre al que pertenece; y además debe incluirse
un nuevo proceso el cuál se llamaría
"Comunicación", pues de acuerdo al tipo de servicio que se
presta esta sería igual al dialogo interactivo empresa
– cliente, la cuál permitiría una mejor
integración con el cliente pudiendo llegar a anticiparse a
las necesidades del mismo. La comunicación es la base del
triunfo para la venta de cualquier servicio que se oferte. En el
proceso de Aseguramientos debe agregarse uno no incluido en el
mismo y sin el cuál ninguna entidad puede funcionar, esta
es "la Contabilidad y las Finanzas", soporte económico y
financiero, que garantiza el manejo del capital y el control del
mismo; además como todos los departamentos que forman este
proceso son de apoyo a la realización de los servicios es
mejor nombrar a éste como "Procesos de Apoyos". Para la
solución de estos problemas en el presente trabajo se
elaboró un nuevo Mapa de Procesos que elimina las
deficiencias presentadas en el existente.

La segunda medida a analizar plantea:

"Reestructurar los flujogramas
existentes de forma tal que reflejen las operaciones realizadas
actualmente en su adecuado orden."

Las actividades realizadas no han sido reflejadas
adecuadamente lo que provoca una contradicción entre lo
que se hace y lo que se refleja en los flujogramas, además
de resultar compleja la interpretación de los mismos; por
tanto es necesario tener una adecuada visión de los
procesos de trabajo para poder actuar sobre sus deficiencias. En
el presente trabajo se reestructuran los procesos en dependencia
de lo que se observó realizar a las camareras y al
Departamento de Ama de Llaves. Entre los cambios se puede
observar que en el proceso de preparación para el servicio
de limpieza a las habitaciones antes de la entrega de insumos y
útiles a las camareras por parte del ama de llaves o la
supervisora esta busca primero el carro auxiliar y después
se dirige a recoger la lencería limpia. En el flujograma
del servicio de limpieza y avituallamiento de las habitaciones
tiende a confundir para una persona que desconozca el
funcionamiento del mismo la representación de la limpieza
de los determinados tipos de habitaciones la que puede ser
simplificada en una operación de identificación del
estado de la habitación y una que le sobrevenga de
limpieza según tipo de habitación, además de
agregar antes de estas dos, una de chequeo del estado de las
habitaciones a partir del parte entregado por el ama de llaves o
la supervisora e incluir al final de la limpieza de la
habitación el reporte de la misma al ama de
llaves.

La tercera medida a analizar es:

"Reevaluar el sistema de control de la calidad de la
limpieza de las habitaciones, que garantice eliminar las
deficiencias reportadas por los clientes"

El sistema de control de limpieza de habitaciones es
deficiente, pues éste no garantiza la satisfacción
del cliente sobre éste servicio, creando inconformidades.
Por esto es necesaria la evaluación del mismo de forma tal
que la limpieza de las habitaciones se realice con la calidad
requerida, para lo cuál se deben estudiar las causas que
están llevando a estas ineficiencias para poder
eliminarlas. Las principales causas identificadas se encuentran
resumidas en el gráfico Ishikawa que se muestra en el
anexo 1. Si se logra el establecimiento de un nuevo sistema de
control de la calidad que garantice realizar este servicio con la
mayor calidad posible y una atención de excelencia a los
clientes se lograran mayores beneficios económicos en el
hotel.

La cuarta medida a analizar es:

"Proponer un estudio de tiempo que ofrezca una norma
de tiempo real para los distintos tipos de habitación,
para determinar la plantilla de trabajo necesaria de forma tal
que se elimine la sobrecarga de trabajo que afecta a las
camareras"

El tiempo medio fijado para realizar cada tipo de
habitación no se corresponde con el que realmente se
emplea en la limpieza, éste es mayor, además de que
la carga de trabajo de las camareras excede su capacidad
evidenciándose esto cuando se observa que la jornada
laboral se extiende más allá de lo establecido,
además de emplear el tiempo de descanso y necesidades
personales para cumplir con la norma de trabajo asignada. Por lo
anteriormente especificado y visto durante todo el trabajo es que
se propone la ejecución de un estudio de tiempo, que
ofrezca como resultados:

Las normas de tiempo reales para la ejecución
de los diferentes tipos de habitación en
función del estado en que se encuentren.
La cantidad de habitaciones que puede realizar cada
camarera según las normas obtenidas.
La cantidad de camareras que realmente se necesitan
con el fin de que estas no estén sobrecargadas
evitándoles un deterioro en su salud, lo que les
garantizaría una mejor calidad de vida.

Conclusiones

Al concluir la investigación se arribaron a las
siguientes conclusiones:

1. Las camareras juegan un papel fundamental
dentro de la instalación ya que de su trabajo depende
la imagen del hotel, así como la buena o mala
impresión que se lleve el huésped de la calidad
y eficiencia del servicio.
2. Las camareras realizan muchas de las
actividades a su apreciación y en algunos casos omiten
algunas debido al ritmo de trabajo que es bastante intenso,
esto atenta contra la calidad del servicio, por ello se hace
tan necesario optimizar y organizar su trabajo.
3. Dentro de las principales
problemáticas que inciden en el proceso de limpieza se
destaca la no determinación de una correcta carga de
trabajo al personal y asignación de tareas ajenas a su
contenido de trabajo.
4. El ambiente laboral y los medios con que
cuentan no favorecen la salud y la calidad de vida de la
fuerza de trabajo debido a varios factores de riesgos
presentes.

Recomendaciones

A continuación se enumeran una serie de
sugerencias encaminadas a mejoras del proceso:

1. El Departamento de Recursos Humanos del
hotel debe tomar medidas de control de los riesgos laborales
que afectan el personal de limpieza y darle seguimiento, para
disminuir los padecimientos y niveles de ausentismo por estas
causas.
2. Profundizar en la necesidad de la calidad de
los servicios de forma tal que se tome conciencia que esto
constituye la base fundamental de un hotel.
3. Realizar posteriores estudios de
normación de tiempos para determinar el tiempo
necesario para la realización de las habitaciones en
dependencia del estado en que se encuentren, así como
la carga de trabajo que puede llevar a cabo la camarera sin
realizar un gasto energético mayor a sus
posibilidades.