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Fundamento del diseño organizacional

Enviado por tiare damilka



  1. Organización
  2. Diseño organizacional
  3. Puntos básicos para el Diseño de la Organización

Organización

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados.

Importancia de la organización:

  • 1. Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).

  • 2. Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.

  • 3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.

  • 4. Evita lentitud e ineficiencia.

  • 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades.

  • 6. La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

Organización formal:

Es la organización basada en una división del trabajo racional, con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de decisión. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de puestos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Chester bernad, autor del libro clásico de administración, describo la organización informal como un conjunto de actividades personales sin un propósito común consistente auque favorablemente a resultados comunes así, la relaciones informales establecen en el grupo de personas que juegan ajedrez a la hora de la comienda puedan contribuir al cumplimiento de metas organizacionales.

Diseño organizacional 

Comprende elementos de la función de organización; su alineación e interrelaciones con las funciones de planeación, dirección y control, y los complejos intercambios que deben considerarse para lograr una "correspondencia" entre estas funciones y otros aspectos de la organización.

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.El gran reto del diseño organizacional, es la construcción de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolución de la organización, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organización del trabajo y la distribución adecuada de las cargas laborales.Es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización.

Enfoque clásicoLos primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes v y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización y por una serie de reglas y reglamentos racionales. 

Importancia del diseño organizacional Siendo el diseño organizacional un conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la organización.En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organización toda.A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organización.

Puntos básicos para el Diseño de la Organización

  • 1. Todo aquello que se ha planeado se debe implementar y lograr los objetivos planeados.

  • 2. Una relación entre el cliente y los trabajadores.

  • 3. Formar líderes para fomentar el liderazgo.

  • 4. Productividad.

  • 5. Compromiso (nosotros, equipo y valores) ver a la organización como familia.

  • 6. Saber las fortalezas y debilidades. Oportunidades y amenazas de la organización.

  • 7. Saber entender que el recuso humano es primordial.

  • 8. La flexibilidad y rigidez de la organización.

Elementos de la organización:

1. Especialización: es el proceso de identificar determinadas tareas y asignarlas a individuos, equipos, departamentos y divisiones.

2. Estandarización: es un proceso que consiste en crear prácticas uniformes que los empleados deben seguir cuando realizan su labor. Tales prácticas tienen por objetivo generar conformidad y se expresan mediante procedimientos por escrito, descripciones de puesto, instrucciones y reglas relacionadas con las funciones en la organización, el desempeño en diversas tareas y el comportamiento que cabe esperar de los empleados. También permite que los gerentes evalúen el desempeño del personal en relación con las responsabilidades establecidas y los indicadores de desempeño. Los procedimientos de contratación, las descripciones de puesto y los formularios de solicitud se emplean para estandarizar la selección de empleados. Con los programas de capacitación en el trabajo se cultivan habilidades estandarizadas y se refuerzan valores importantes con la finalidad de que la organización genere buenos resultados.

3. Coordinación: comprende los procesos y mecanismos utilizados para integrar las tareas y actividades de los empleados y las unidades organizacionales. En cierta medida, prácticamente todas las organizaciones recurren a reglas, procedimientos, objetivos e instrucciones formales para alcanzar el nivel de coordinación deseado. Sin embargo, las capas administrativas extras y el personal adicional que resulta de ello, así como la cantidad de coordinación necesaria.

4. Autoridad: es el derecho de tomar decisiones de importancia diversa.

5. Estructura organizacional Es la representación formal de las relaciones laborales, define tareas por puesto y unidad y señala como deben coordinase.

6. Organigramaes un diagrama que ilustra gráficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puesto individuales de una organización en materia de rendición de cuentas. Un organigrama ofrece cuatro aspectos de la estructura de una organización:

7. Tareas: muestra la gama de tareas que hay en una organización.

8. Unidades: cada recuadro representa una unidad, subunidad o puesto responsable de ciertas tareas especializadas en la organización.

9. Niveles de la organización: el organigrama debe mostrar la jerarquía desde la alta dirección hasta el empleado de reciente ingreso o solo un bosquejo jerárquico general.

9. Líneas de autoridad: las líneas marcadas que ligan los recuadros en el organigrama muestran que puestos o unidades tienen autoridad sobre otros.

Modalidades básicas de departamentalización 

Departamentalización: subdivide el trabajo en puestos y tareas y los asigna a unidades especializadas en una organización. También comprende el diseño de normas para el desempeño de los puestos y las tareas. La departamentalización aborda dos de los cuatro elementos básicos de la función de organización: especialización y estandarización.

  • Departamentalización Funcional: agrupa a los empleados en unidades de acuerdo con sus ámbitos de competencia y los recursos a que recurren para realizar un conjunto común de tareas. La agrupación funcional es la modalidad de departamentalización más empleada y aceptada. Agrupar tareas y empleados por función resulta eficaz y económico. Es más efectivo en caso de organizaciones pequeñas que elaboran un solo producto, pues genera una clara jerarquía de autoridad y toma de decisiones. Las grandes empresas que ofrecen un solo producto y tienen clientes con características similares también pueden emplear la departamentalización funcional como forma estructural primaria.

  • Departamentalización por lugar: agrupa la mayor parte o todas las funciones relacionadas con los clientes en cierta zona geográfica bajo el mando de un gerente, en lugar de dividir las funciones entre distintos gerentes o agrupar todas las tareas en una ubicación central. Suelen emplearla organizaciones que cuentan con muchos clientes o recursos clave en cuanto a materias primas en diferentes sitios.

  • Departamentalización por producto: agrupa la mayor parte o todas las funciones en unidades relativamente independientes, cada una de las cuales puede tener incluso la capacidad completa para diseñar, producir y comercializar sus bienes o servicios. En su forma mas desarrollada, estas divisiones se conocen como unidades estratégicas de negocios UEN. Esta forma de organización suele adoptarse luego que la cantidad y las modalidades de clientes crecen y la gama de bienes y servicios ofrecidos se vuelve demasiado grande para manejar con eficacia y eficiencia la demanda por medio de la departamentalización funcional, por lugar o ambas.

  • Departamentalización por Cliente: consiste en organizarse en torno de los diversos tipos de clientes a que se atiende. Se emplea cuando la gerencia desea concentrarse mas en las exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa (funcional) o las marcas que produce y vende (bienes y servicios). También puede utilizarse en combinación con una o más de las otras formas de departamentalización. También señala que la gerencia es sensible a las necesidades de cada grupo de clientes y que ha identificado grupos con un potencial de compra sustantivo.

Coordinación.

  • Principio de unidad de mando.

Plantea que un empleado solo debe tener un jefe. Se supone que los empleados saben quien les da instrucciones y a quien repórtale. Según este principio, los gerentes deben reducir al mínimo cualquier confusión sobre quien toma las decisiones y quien las instrumenta, pues la incertidumbre en este ámbito conduce a la ineficiencia y a problemas de motivación.

  • Principio de escalonamiento.  Consiste en que una cadena de mando clara e interrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior en un proceso que llega hasta la cúspide de la organización. Las tareas deben delegarse claramente, con un mínimo de superposición. En la práctica, los equipos y las comunicaciones formales entre líneas departamentales facilitan la resolución de problemas y la comunicación dentro de la organización.

  • Principio de margen de control.

  Señala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan directamente con el un gerente, pues un jefe no puede supervisar con eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden influir en el tramo de control en cualquier situación:

1.       Competencia del gerente y el empleado.

2.       Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar.

3.       Incidencia de nuevos problemas en la gerencia.

4.       Grado de claridad en las normas operativas y las reglas.

  • Coordinación y departamentalización.

                Cuando las fuerzas de coordinación en toda la organización son más fuertes que las de autonomía de la departamentalización, funciona mejor la departamentalización funcional, ya que está ayuda a asegurar el grado necesario de coordinación en toda la organización.

                Cuando las fuerzas de coordinación y autonomía departamental son iguales, funciona mejor la departamentalización por cliente. Esta estructura aborda los conflictos de necesidad de un gerente de producto, digamos, de satisfacer las exigencias de un cliente y la del departamento funcional de ofrecer ayuda técnica. Cuando las fuerzas de autonomía departamental son mas acentuadas que las de coordinación, funciona mejor la departamentalización por lugar o por producto. Estas unidades deciden únicamente lo que mejor conviene a su zona de mercado o de producto, sin tener que concentrarse en el efecto que sus decisiones ejercen en otros ámbitos o líneas de producto.  

  • Autoridad.  Es el derecho a tomar una decisión y actuar, y se ejerce, por ejemplo, cuando una junta directiva autoriza la emisión de títulos para aumentar el capital…etc. La teoría sobre la aceptación de la autoridad, consiste en que la autoridad fluye de abajo hacia arriba.  La autoridad conlleva tanto responsabilidad como rendición de cuentas, lo que quiere decir que, al ejercer la autoridad, los empleados aceptan la responsabilidad de actuar y están dispuestos a da cuenta del éxito o el fracaso de sus actos.

  • Responsabilidad   Es la obligación que tiene un empleado de realizar las tareas asignadas. El empleado adquiere esta obligación al aceptar un trabajo o determinada labor. El gerente no solo es responsable de llevar a cabo ciertas tareas, sino también de las acciones de sus subordinados.

  • Rendición de Cuentas.  Es la expectativa de que los empleados aceptaran el reconocimiento o la culpa de su desempeño. Ningún gerente puede supervisar todo lo que hace un empleado. Por tanto, normalmente establece directrices y normas de desempeño en el marco de las cuales tienen que realizarse las responsabilidades. La rendición de cuentas rinde de abajo hacia arriba.

  • Delegación. Es el proceso de otorgar autoridad a una persona para que tome decisiones y actué en ciertas situaciones. Por tanto, además de hacer que un empleado rinda cuentas de su desempeño en responsabilidades definidas, el gerente le da autoridad para que lleve a cabo sus responsabilidades eficazmente. La delegación empieza cuando se establece la estructura de una organización y se divide el trabajo.

  • a. Delegación eficaz:

1. Establecer objetivos y normas: los individuos o equipos deben participar en la creación de las metas que se esperará que alcancen.

2.  Asegurar la claridad: los individuos o equipos deben entender con toda claridad el trabajo que se les ha delegado, reconocer el margen de su autoridad y aceptar que deben rendir cuentas de los resultados.

3.  Participación: los gerentes deben motivar a los individuos o grupos haciéndolos participar en la toma de decisiones, manteniéndolos informados y ayudándolos a mejorar sus destrezas y habilidades.

4.  Expectativa de labores completas: cabe esperar que los individuos o equipos realicen una tarea hasta su culminación. La labor del gerente es ofrecer orientación, ayuda e información, no terminar la tarea.

5.  Ofrecer capacitación: los gerentes deben evaluar continuamente las responsabilidades delegadas y ofrecer una capacitación orientada a reforzar las fortalezas y superar las debilidades.

6.  Retroalimentación oportuna: se debe proporcionar una retroalimentación precisa y oportuna a individuos o equipos para que puedan comparar su desempeño con las expectativas establecidas y corregir cualquier deficiencia.

b. Barreras a la delegación.

                La delegación es tan eficaz como lo sea la capacidad de los gerentes para delegar. La mayor barrera psicológica a la delegación es el temor. Entre las barreras organizacionales que pueden bloquear la delegación se encuentra la imposibilidad de definir autoridad y responsabilidad con claridad. Las seis prácticas para lograr una delegación eficaz constituyen un fundamento sólido para reducir las barreras a la delegación.

  • Centralización y descentralización La centralización y la descentralización de la autoridad son filosofías básicas y generales de la administración, en el sentido de que señalan donde deben tomarse las decisiones. La centralización consiste en concentrar la autoridad en la cúspide de una organización o departamento. La descentralización constituye una distribución de la autoridad de un nivel superior de autoridad a niveles inferiores en una organización o departamento.

  • Factores que influyen en las decisiones de los gerentes:

·       Costo de las decisiones: el costo quizá sea el factor más importante al determinar el alcance de la centralización. Como regla general cuanto mas costoso sea el resultado, mas probabilidad habrá de que la alta dirección tomo la decisión final.

·     Uniformidad en las políticaslos gerentes valoran la continuidad favorecen la centralización de la autoridad. Tal vez deseen asegurar a los clientes que a todos se les trata de igual manera en términos de calidad, precio, entrega y servicio.

·       Niveles de competencia: muchas organizaciones trabajan arduamente para asegurarse de que cuentan con una reserva adecuada de gerentes y empleados competentes, necesidad absoluta para la descentralización.

·       Mecanismos de control: se utilizan para evitar errores y determinar si los hechos reales cumplen con las expectativas.

·       Influencias del entorno: los factores externos (sindicatos, organismos reguladores federales y estatales y las políticas fiscales) influyen en el grado de centralización de una organización. Las leyes y regulaciones gubernamentales referentes a horas de trabajo, salarios, condiciones laborales y seguridad dificultan descentralizar la autoridad en estos ámbitos.

  • Autoridad en Línea y Staff. La autoridad en línea corresponde a gerentes que tienen derecho a dirigir y controlar las actividades de los empleados que desempeñan tareas especiales para lograr los objetivos organizacionales. Así, la autoridad en línea fluye en forma descendente en la organización a través de la cadena de mando principal, según el principio de escalonamiento. En comparación, la autoridad staff corresponde a quienes desempeñan funciones en línea relacionadas con asesoría, recomendaciones, investigación, destreza técnica y servicios especializados.

 

 

Autor:

Tiare Damilka


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