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Manual de Gestión de Instituciones Educativas




Partes: 1, 2

  1. Gestión para el mejoramiento
  2. Componente directivo
  3. Componente administrativo
  4. Componente pedagógico
  5. Componente de comunidad
  6. Fase de caracterización
  7. Fase de planeación
  8. Fase de ejecución
  9. Responsabilidad y autoridad
  10. Plan operativo
  11. Fase de seguimiento y control
  12. Fase de mejora
  13. Glosario
  14. Anexos

Gestión para el mejoramiento

FASE AFECTIVA

Cualquier persona que en algún momento de su vida haya tenido que asumir la responsabilidad de sacar adelante un proyecto, un propósito o simplemente una meta, sabe las implicaciones que conlleva. Se habrá hecho una idea de las dificultades, tropiezos e imprevistos que se presentan en el camino y que por lo general aparecen con mucha más frecuencia que los aciertos y éxitos.

No cabe duda, no es fácil alcanzar lo que queremos, pero ¿qué hace que fracasemos o tengamos éxito? Algunos dirán que es cosa de suerte, "unas veces se gana otras veces se pierde, qué le vamos hacer, así es a vida"; otros dirán que depende de las circunstancias: algunas veces hay situaciones favorables para llevar a cabo un proyecto, pero en otras ocasiones la situación se pone difícil y todo marcha en nuestra contra; y habrá otro tipo de personas que plantearán que todo depende de la capacidad que se tenga para gestionar los proyectos que nos hemos propuesto, es decir de la capacidad de comprender el contexto en el que nos desvolvemos para manejar las circunstancias, planear de acuerdo a lo que es prioritario, actuar acorde con ello y evaluar constantemente para verificar, tomando medidas que permitan sortear las dificultades en pro de la consecución de las metas.

En un mundo tan competitivo como el que vivimos, llevar a buen puerto lo que queremos hacer se hace cada día más difícil. Se requiere mucho más que la buena suerte, la intuición y las condiciones favorables; además de ello, o a pesar de ello, se requiere poner en juego una serie de competencias para gestionar nuestros proyectos y propósitos si esperamos algún día hacerlos realidad, es un asunto fundamental para la vida, pero lo es más cuando hablamos de empresas, organizaciones o específicamente de INSTITUCIONES EDUCATIVAS.

¿Por qué considerar que los criterios de gestión son ajenos a los procesos de las instituciones educativas? ¿Acaso las instituciones educativas no realizan su función en torno a unos propósitos determinados?

Educar no es una tarea fácil y mucho menos lo es organizar una institución que tiene como razón de ser prestar un servicio educativo a la sociedad. Estamos hablando de un sistema de una gran complejidad, donde confluyen múltiples factores de tipo histórico, cultural, social, económico, político, educativo, filosófico, pedagógico, psicológico… que se relacionan e interrelacionan generando una serie de situaciones y problemáticas que hacen que cumplir con la razón de ser y los propósitos establecidos involucre el desarrollo de procesos y acciones organizados en un sistema que no desconozca, como lo hemos dicho, la complejidad propia de la acción educativa, pero también del contexto en la que se desenvuelve, más si reconocemos que estamos viviendo un momento de crisis constantes en los que es muy difícil proyectar certezas frente a la realidad.

Reconocer la complejidad de las instituciones educativas y del contexto actual en el que nos desenvolvemos nos debe llevar a asumir que se requiere de la adopción de una serie de conocimientos, habilidades y competencias que nos aporten herramientas para hacer más eficaces en las acciones que realizamos.

La experiencia que gananda en el acompañamiento de procesos de mejoramiento a lo largo de todo el país ha permitido poner en evidencia una serie de circunstancia que con mayor o menor intensidad se presentan en las diferentes instituciones educativas y que sabemos tienen una fuerte incidencia en el desarrollo de procesos de gestión para el mejoramiento institucional

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El proceso de mejoramiento de las instituciones educativas inicia con el reconocimiento de la comunidad educativa de sus fortalezas y debilidades, las cuales se evidencian mediante el establecimiento de una línea de base -denominado proceso de caracterización institucional--.

Un análisis cuidadoso de la situación de las instituciones a partir de la caracterización realizada en más de 80 instituciones educativas permite afirmar que todas ellas presentan deficiencias en todos los componentes de la gestión institucional.

Desde la gestión directiva se evidencia la falta de difusión y apropiación del direccionamiento afectando la gestión institucional:

Aunque se realiza un trabajo de construcción y elaboración de los componentes propios del direccionamiento estratégico como el PEI y el Horizonte Institucional, se evidencia la falta de apropiación, conocimiento y vivencia por parte de la comunidad educativa de estos componentes.

Hay un desconocimiento por parte de la comunidad educativa del direccionamiento estratégico de la institución. Este aspecto suele sorprender a muchas instituciones porque en la mayoría de ellas se difunde en murales, carteleras, en el manual de convivencia y se utilizan una serie de mecanismos para darlo a conocer, a pesar de ello la comunidad educativa no lo vivencia y no lo siente como un elemento constitutivo de la identidad institucional, a tal punto que suelen reportar que no lo conocen. En consecuencia, la materialización y la consecución de los propósitos institucionales no son una realidad institucional, a pesar de que todos los miembros, instancias y estamentos de la institución realizan una gran cantidad de acciones, éstas se realizan de forma desarticulada por lo cual es casi imposible generar un verdadero impacto y muchas instituciones terminan gastando sus recursos, tiempo y esfuerzos sin ver los resultados que esperaban.

En cuanto a la planeación no se observan criterios claros que posibiliten la evaluación y el seguimiento a los procesos concernientes a la ejecución del planes de mejoramiento. El día a día suele ser la prioridad de las instituciones; a pesar de que cuentan con planes institucionales en algunos casos se asumen como un requisito más a cumplir, por lo que las metas propuestas no son acordes con las necesidades y no se hacen mayores esfuerzos por lograrlas. En otras situaciones los planes se realizan a conciencia y proyectan al corto y mediano plazo sus metas de mejoramiento acordes con la realidad y necesidades institucionales, sin embargo se carece de herramientas para garantizar su debida ejecución en la medida en que no se tienen claros criterios para darlos a conocer comprometiendo a toda la comunidad en su desarrollo; o porque se desconocen los criterios para operacionalizar su ejecución, delegando tareas a quienes no corresponden o a quines no tienen la competencia para llevarlas a cabo; o porque se falla en los mecanismos para hacer seguimiento y control de su ejecución, por lo que no se verifica periódicamente sino que se deja para la semana de evaluación institucional, por lo general al final de cada año lectivo, donde el balance solo da cuenta del momento en el que se quedó, pero no del proceso que se siguió.

Debilidades en la gestión administrativa afectan la gestión institucional:

Desconocimiento de funciones de cada uno de los entes, ya sea porque no se cuenta con manuales de procedimiento y de funciones o porque se tienen pero estos no son conocidos y apropiados por quienes se asignan para ejecutar ciertas responsabilidades, lo que se constituye en un factor de malestar para quines se le asigna la responsabilidad en la medida en que nunca se tiene claridad y certeza sobre lo que se espera de él o del equipo, de la forma de ejecutar la tarea y mucho menos sobre la valoración que se hace del talento o potencialidad de cada quien para ejecutar tareas.

Así mismo el inmediatismo y la urgencia con la que se asumen muchas de las labores en la institución ha hecho que muchas responsabilidades se asignen sin que quien o quines las ejecutan estén acordes a los perfiles de los equipos o del cargo idóneo para llevarla a cabo, por lo que o nunca se ejecutan o se cumplen sin la calidad esperada, lo que hace que se gasten innecesariamente recursos, tiempo y esfuerzos, por lo general escasos e insuficientes para la institución.

La gran mayoría de instituciones educativas del sector oficial presentan una problemática muy fuerte en relación a los apoyos logísticos con los que cuentan, carencias en relación a infraestructura, equipos y materiales, en la medida en que estos faltan, o no son adecuados ni suficientes para las necesidades de la institución. Suplir muchas de estas dificultades exigirá de las instituciones tiempo y dinero que tal vez en el corto o mediano plazo no se podrán superar, sin embargo detrás de está situación existe una problemática mucho mayor: No definir estrategias para la promoción del uso racional de espacios, equipos y materiales. Por lo que lo poco que se tiene no se aprovecha en pro del desarrollo de los procesos de enseñanza aprendizaje que allí se desarrollan incidiendo negativamente en la calidad de los mismos.

Ausencia de un enfoque pedagógico (definido y/o funcional) que oriente y articule la acción educativa, el desarrollo curricular y el desarrollo de los procesos de los estudiantes, afecta la gestión institucional:

Cuando se reporta tener criterios definidos en los procesos pedagógicos se evidencian fuertes contradicciones al afirmar no tener un enfoque pedagógico definido o reportan tenerlo, pero la apreciación de los docentes deja testimonio de que en la práctica no se guarda correspondencia frente a cada uno de los aspectos que los definen. Esta contradicción pone de relieve debilidades en torno a la adopción, definición y aplicación de un enfoque o modelo pedagógico que oriente el accionar educativa en cada una de las instituciones educativas.

La primera debilidad es la que tiene que ver con el conocimiento pedagógico con el que se cuenta para orientar estos acuerdos. No es claro qué se entiende por enfoque pedagógico, modelo pedagógicos, estrategias pedagógicas, por lo tanto no es claro cuáles son los criterios a definir y los acuerdos a alcanzar.

La segunda debilidad hace referencia a que la preocupación se centra solamente en generar un acuerdo en cuanto a un enfoque, y considerar que de la noche a la mañana, sin hacer mayores esfuerzos, esta decisión es suficiente para que se transformen las prácticas de aula. Y si ello no se logra es por incompetencia propia de los docentes, sin entender que éste es un aspecto en el que constantemente se deben realizar acciones en pro de buscar una verdadera comprensión, dominio y vivencia del mismo en la institución.

Y la tercera y más profunda debilidad es la que tiene que ver con las concepciones que se manejan de autonomía docente, que hace que se vean con recelo las nuevas propuestas pedagógicas. Esto dificulta la adopción de criterios comunes por las resistencias que se presentan frente a los cambios que se proponen. Pero también porque se pierden los aprendizajes adquiridos durante la experiencia docente por prevenciones que se tienen al compartir con otros sus prácticas de aula.

Las consecuencias de dichas dificultades se ven reflejadas en los otros dos aspectos que componen la gestión pedagógica: los procesos curriculares y el desarrollo del estudiante. Al no tener acuerdos claros frente a los procesos pedagógicos se hace imposible articular el desarrollo curricular, a pesar de que las instituciones cuentan con el currículo y dicen tener criterios para llevarlo a cabo. Lo que deja en evidencia que los acuerdos son de forma, pero que no definen los aspectos sustantivos que involucra la acción curricular y debido a ello no se logra el impacto deseado en los aprendizajes de los estudiantes que se refleja en los resultados que alcanzan en las pruebas de competencias que se les realizan.

Por otra parte el desarrollo del estudiante se ve afectado cuando no se cuenta con políticas claras en relación al manejo de estudiantes con algún tipo de dificultad; ésta es una de las preocupaciones más sentidas por parte de los docentes que manifiestan no saber qué hacer y cómo actuar y no se asumen medidas institucionales que respalden la acción del educador.

En síntesis: El proceso de enseñanza - aprendizaje no garantiza el desarrollo de las competencias básicas de los estudiantes al no articularse los procesos curriculares y al no tener políticas claras y funcionales para promover el desarrollo de los estudiantes.

La gestión de comunidad tiene baja incidencia en la promoción de acciones formativas de los padres, afectando la gestión institucional:

Estamos pasando por un momento crítico con relación a la formación de nuestros niños y jóvenes y es en la escuela donde se siente con mayor fuerza el impacto de esta situación, haciendo que se tengan que sortear situaciones que afectan la convivencia y ponen en peligro la integridad de los estudiantes, docentes, directivos docentes, personal institucional, las condiciones de la institución y de la comunidad externa a la que se pertenece, generadas por las dificultades formativas de los estudiantes. ¿De quién es la responsabilidad de formar a los estudiantes? Es la pregunta que todos nos hacemos pero en la que poco se asumen responsabilidades. Afortunadamente se viene incrementando la conciencia de la problemática pero es necesario involucrar a toda la comunidad en dicho propósito. Los actores de los que se requiere un mayor compromiso y responsabilidad sin duda alguna son los padres de familia, sin embargo la situación más frecuente que se viene presentando es que en su gran mayoría los padres descargan responsabilidades en la Escuela frente a la labor formativa de sus hijos.

Pero por otra parte las acciones que se emprenden institucionalmente encaminadas a fortalecer los procesos formativos de los estudiantes son insuficientes o en muchas ocasiones no son pertinentes frente a las dimensiones y problemáticas que presentan y/o se enfrentan los estudiantes.

De todas estas situaciones expuestas debe quedarnos como derivada principal:

Derivada:

Las instituciones educativas deben fortalecer su gestión institucional en cada uno de los componentes de la gestión institucional, enfatizando en aquellos elementos claves para la sostenibilidad del proceso de mejoramiento:

  • Garantizar la divulgación y apropiación del Horizonte Institucional.

  • Crear mecanismos estandarizados para el control y seguimiento de las acciones que ejecutan las diferentes instancias.

  • Establecer estrategias de mejoramiento en relación al uso y distribución de acuerdo a las necesidades de la infraestructura y dotación, fijando las metas que se pueden cumplir en el periodo de tiempo que aborde el plan de mejoramiento institucional, generando los mecanismos para hacer eficiente y eficaz su cumplimiento.

  • Establecer los criterios para la consecución de recursos y/o apoyos hacia las áreas o aspectos más problemáticos, que queden incluidos en el Plan de Mejoramiento Institucional.

  • Fijar como prioridad de la gestión pedagógica la determinación de un enfoque pedagógico y un modelo didáctico claro que oriente, articule y dé coherencia a las acciones de cada uno de los actores responsables de los procesos de enseñanza - aprendizaje, con el fin de que genere impacto en los estudiantes, como criterio fundamental de mejoramiento y calidad educativa

  • Establecer las estrategias por medio de las cuales la institución logra que el equipo docente comprenda las implicaciones pedagógicas y didácticas de tener como propósito que el estudiante aprenda competencias y no acumulación de saberes, para garantizar la orientación de planes de estudio y metodologías que propicien el desarrollo de competencias, particularmente en las áreas de lenguaje y matemáticas.

  • Desarrollar la Escuela de Padres como una estrategia para generar conciencia del papel que debe asumir la familia en el desarrollo y formación de sus hijos y del compromiso y responsabilidades con la institución.

  • Evaluar el nivel de desarrollo de las competencias afectivas de los estudiantes, con un criterio objetivo para buscar estrategias de intervención en aquellos factores que resulten más negativos y vincular toda la comunidad educativa en esas acciones, especialmente a los padres de familia.

FASE COGNITIVA

Cualquier persona que esté vinculada en algún tipo de organización, escucha con frecuencia hablar sobre la gestión: Gestión del conocimiento, gestión de procesos, gestión de productos, gestión ambiental, gestión de salud, gestión pública … Siendo un término tan trillado, cada cual lo usa de una forma diferente.

En el medio educativo somos expertos en este tipo de situaciones, lo hacemos constantemente con un sin número de términos: Competencia, pedagogía, aprendizaje, didáctica, enfoque, modelo…

Para precisar qué entenderemos por gestión para el mejoramiento, la Fundación internacional de Pedagogía Conceptual Alberto Merani ha revisado en extenso la literatura disponible en el tema de gestión y ha elaborado el concepto que permite una mejor comprehensión.

Empecemos pues…

Monografias.com

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P1. Se entiende por Gestión para el Mejoramiento al conjunto de acciones que desarrolla una institución educativa para mejorar sus procesos internos y elevar los niveles de aprehendizaje de sus estudiantes.

P2. Toda organización que se oriente bajo un sistema de gestión establece una serie de elementos y acciones que interactúan y se interrelacionan para organizar sus procesos, en pro de lograr sus objetivos.

P3. Se diferencia de la Gestión de Calidad ya que esta orienta a una organización a cumplir con estándares de calidad en pro de la satisfacción del cliente.

P4. La gestión para el Mejoramiento involucra cuatro grandes componentes: La gestión directiva, gestión administrativa, gestión pedagógica y gestión de la comunidad.

P5. Comprometerse con la gestión para el mejoramiento implica que una institución desarrolle procesos de: Caracterización, Planeación, Ejecución, Seguimiento y Control y Mejora.

El Sistema de Gestión y las organizaciones

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¿Por qué las organizaciones necesitan de la gestión?

Contestar esa pregunta nos lleva a reflexionar sobre la importancia del contexto mundial, histórico y económico en el que estamos situados: El mundo globalizado.

No podemos negar el avance del desarrollo científico y tecnológico y su impacto sobre las formas de vida y el manejo de la economía en el mundo de hoy, así como la economía globalizada donde es cada día más difícil supervivir, mantenerse y/o tener éxito en un mundo donde prima la competencia salvaje. Ello trae consigo grandes retos para todos aquellos que quieran alcanzar sus objetivos.

Asumir conciencia de que dadas las condiciones del contexto, solamente quienes lleven a cabo procesos que garanticen el alcance de sus objetivos con eficacia y eficiencia serán quienes tienen la perspectiva de mantenerse y desarrollarse. Ello ha traído consigo el desarrollo de nuevos campos de conocimiento y aplicación y dentro de ellos se circunscribe el de la gestión.

Este nuevo campo ha dado origen a los sistemas de gestión, con los cuales se pretende dar un conjunto de herramientas comunes a las diferentes organizaciones con el fin de que se encaminen al logro y alcance de sus objetivos, por ello se dice que toda organización que se oriente bajo un sistema de gestión establece una serie de elementos y acciones que interactúan y se interrelacionan para organizar sus procesos, en pro de lograr sus objetivos.

Aunque resulte paradójico el logro de los objetivos se constituye en el aspecto clave, estratégico bajo el cual se generan los sistemas de gestión. Esto es porque a pesar de que muchas organizaciones saben qué hacen, no tienen claro cuál es su objetivo frente a lo que desarrollan.

Esta situación no es ajena a muchas instituciones educativas, saben que lo que hacen es impartir educación, pero no tienen claro cuál es el objetivo, la razón de ser de la acción que realizan, esto es evidenciable en instituciones educativas privadas pero más aún en las instituciones oficiales; en parte debido al hecho deque hasta hace relativamente poco su administración estaba en manos del Estado.

Los sistemas de gestión, por tanto buscan dotar a las organizaciones en general de las herramientas que las encaminen hacia el cumplimiento de sus objetivos y dadas las condiciones del contexto se configuran propósitos que empiezan a volverse transversales a todo tipo de organizaciones independientemente de su hacer, uno de ellos y de gran renombre se constituye el de LA CALIDAD, dando origen a LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD.

La Gestión de Calidad

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La Gestión de Calidad orienta a una organización a cumplir con estándares de calidad y la mejora continua de sus procesos internos en pro de la satisfacción del cliente.

El presidente del Instituto Juran, Dr. A. Blanton Godfrey, plantea que en Estados Unidos el futuro de las organizaciones estará determinado por tres aspectos importantes: Estrategias, Gerencia de Procesos y Enfoque hacia el cliente; y es lo que se desarrolla en la actualidad.

1. Direccionamiento Estratégico

Es un medio que permite escoger la estrategia adecuada y trabajar en ella con el fin de permanecer en el mercado con vida.

Existe un nuevo entendimiento sobre la importancia de la planeación y los factores que debe tener en cuenta la alta dirección: como son visión clara sobre el direccionamiento de la compañía, definición de los objetivos clave para alcanzar la visión y la necesidad de traducir los objetivos para que cada una de las personas empiece a darle sentido a lo que hace desde su trabajo en la organización.

Para ello se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos:

  • Involucrar a clientes, empleados en diferentes niveles, proveedores y aún a la competencia en el proceso de planeación.

  • Involucrar a todos los empleados

  • El enfoque al cliente será excesivo. La organización estará completamente volcada hacia los clientes, quienes serán el punto de partida para la planeación.

2. Gerencia de Proceso

En este curso entenderemos por "Proceso" un conjunto de actividades que, juntas, crean valor para los clientes; es desde esta perspectiva como se debe seguir trabajando.

Los pasos para gerenciar los procesos y para hacer cambios radicales, surgen de la identificación de los procesos críticos de la organización y de la creación de las medidas necesarias. En este sentido se deben evitar las medidas de actividades por departamentos o basadas en presupuesto, y que no estén articuladas con lo que el cliente quiere o con los procesos y la estrategia de la organización.

Para gerenciar los procesos se debe tener en cuenta: cambiar la estructura de la organización, asignar propietarios a los procesos, realinear autoridad, responsabilidad y contabilidad.

La palabra más importante en el momento que se diseña, define y analiza un proceso, debe ser el cliente.

Es importante determinar el valor agregado por cada paso, trabajar con un enfoque basado en la labor en equipo involucrando empleados con nuevas destrezas, entendimiento de metas y estrategias de la organización.

3. Enfoque hacia el cliente

Significa que los clientes deben orientar tanto el direccionamiento como la gerencia de los procesos. La tendencia del mercado es diseñar y entregar productos que satisfagan necesidades individuales de los clientes; ya no tanto al grupo sino a cada individuo en particular.

Se debe confeccionar el producto a la medida del cliente (lo que ocurre en Japón, donde, por ejemplo, las personas perfectamente pueden ir a que les tomen las medidas para diseñarles una bicicleta que se acomode a su tamaño y necesidades).

Se deben desarrollar mediciones que reflejen el punto de vista del cliente, porque no se está midiendo lo que este desea sino, por el contrario, asuntos que no lo impactan directamente; por consiguiente, las organizaciones que no siguen este patrón no pueden permanecer en el mercado.

Debe haber una relación causa - efecto entre lo que se mide y el nivel de ventas; es decir, si se está haciendo una medición de los deseos y las necesidades de los clientes, ello tiene que incidir en las ventas de la compañía y en el grado de satisfacción.

Las organizaciones hasta el momento no se habían dado cuenta de que es más rentable mantener clientes antiguos que adquirir nuevos. En este sentido, estaban gastando mucho presupuesto en el proceso de adquisición de éstos últimos.

La evolución natural de cómo se ha venido moviendo el mercado, es que el cliente satisfecho se ha convertido en cliente retenido; y lo que se busca es llegar a conseguir clientes leales.[1]

Lograr el objetivo de la calidad ha llevado a establecer sistemas de Gestión de Calidad estandarizados y normatizados que acreditan y certifican a quienes los siguen y se constituyen en un sello de calidad mundial, las normas DE LA FAMILIA ISO 900 son parte de ellas.

Dado que las Instituciones educativas no están ajenas a desarrollar procesos de gestión, pero ya que éstas no necesariamente persiguen la satisfacción del cliente, se hace necesario pensar en un sistema con características adecuadas a su realidad y objeto. En este sentido se habla de la Gestión para el Mejoramiento.

La Gestión para el Mejoramiento en las instituciones educativas

Se entiende por Gestión para el Mejoramiento al conjunto de acciones que desarrolla una institución educativa para mejorar sus procesos internos y elevar los niveles de aprehendizaje de sus estudiantes.

Procesos internos hace referencia al conjunto de acciones que garantizan el funcionamiento institucional y el cumplimiento del hacer y su razón de ser.

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El desarrollo de los procesos institucionales debe estar orientado, como ya se ha mencionado, a Mejorar continuamente. Todo cuanto se realiza debe involucrar una serie de procesos que unidos y en su interior son susceptibles de ser mejorados, dado que su relación e interacción genera nuevos problemas, por lo tanto nuevos conocimientos y nuevas prácticas y procedimientos; constituyéndose en un círculo de mejoramiento que orienta a las instituciones hacia el propósito fundamental de su razón de ser: EL MEJORAMIENTO Y/O LA EXCELENCIA ACADÉMICA.

Los componentes de la Gestión para el Mejoramiento

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Atendiendo a la estructura y particularidades de las instituciones educativos se entiende que éstas desarrollan procesos de gestión en cuatro grandes componentes a saber:

  • Directivo

  • Administrativo

  • Pedagógico

  • Comunidad

Componente directivo

Aunque en las instituciones educativas la gestión no gire en torno al ámbito directivo, éste es sin lugar a dudas uno de los ejes fundamentales para llevar a cabo los demás procesos de gestión, ya que sobre sus hombros recae toda la responsabilidad y liderazgo del mismo.

A este componente le compete establecer los criterios para:

  • Direccionamiento estratégico

  • Planeación

  • Sistemas de Comunicación

  • Desarrollo del clima institucional

Se entiende el direccionamiento estratégico como el conjunto de acciones encaminadas a fijar el norte institucional de tal forma que obedezca a su razón de ser y responda a las necesidades de la comunidad, para ello debe orientar los procesos de gestión hacia su consecución. Dentro de ellas se encuentra la construcción e implementación del P.E.I., el Horizonte Institucional, el establecimiento de los órganos de gobierno institucional, la estructura organizacional, el manual de convivencia y las actividades que propenden por la difusión y apropiación del direccionamiento.

Planeación. Son los procesos propios de la gerencia estratégica que asume el equipo directivo para materializar la misión, visión, valores y objetivos institucionales en resultados y acciones viables que direccionen todo el quehacer institucional hacia la consecución de sus finalidades. Por lo que le competen los procesos de construcción de Planes de Mejoramiento, el establecimiento de sus indicadores, los criterios de seguimiento que se evidencian en las habilidades de dirección para llevar a buen término su ejecución.

El clima de una institución educativa se expresa de acuerdo a las condiciones y factores que inciden y generan el ambiente escolar lo que evidencia unas formas de relación interpersonal y de mediación de conflictos entre directivos, maestros y alumnos, y en las maneras como se definen y se ejercen las normas que regulan dichas relaciones. Numerosas experiencias han demostrado cómo la forma en que se desarrolle la convivencia entre los diferentes actores que hacen parte de la comunidad educativa, se constituyen en un factor de incidencia fundamental en el desarrollo de procesos pedagógicos[2]por lo que es considerado uno de los ejes estratégicos de la gestión directiva.

Los sistemas de comunicación que se desarrollan como parte de la Gestión Directiva tienen como finalidad divulgar las acciones emprendidas por el consejo directivo y rector, propender por la apropiación de la misión y visión por parte de la comunidad educativa, establecer las estrategias de comunicación entre gobierno escolar y comunidad educativa y desarrollar mecanismos institucionales para la resolución de conflictos.

Componente administrativo

La gestión en el componente administrativo persigue la satisfacción de objetivos institucionales a partir de la estructura organizativa que coordina el esfuerzo humano y los recursos con los que se cuenta. Los aspectos que integran este componente tienen que ver con:

  • Apoyo administrativo

  • Apoyo financiero

  • Apoyo logístico

  • Talento humano

El apoyo administrativo lo componen los siguientes aspectos:

  • Definición de criterios para la elaboración y aplicación del manual de procedimientos y funciones.

  • Diseño e implementación de un sistema de información como mecanismo que permite conocer permanentemente el desempeño de la institución, sus proyectos, productos y servicios.

  • Asignación de responsabilidades para administrar el sistema de información (frecuencia y flujo de información, metodología de recolección de información, herramientas para procesamiento y análisis).

El Apoyo financiero contempla:

  • Capital económico con el que se cuenta

  • Criterios para priorizar la inversión

  • Procedimiento para definir y ejecutar el presupuesto

  • Medios y estrategias para la divulgación de la ejecución del presupuesto

El apoyo logístico se entiende como los recursos a nivel de infraestructura y materiales con los que cuenta la institución para lograr sus objetivos. En este aspecto se establecen los espacios, los materiales y equipos y las estrategias institucionales para la promoción del uso racional de éstos. Además, se relacionan en este apartado, los servicios disponibles en la institución.

No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en el talento humano, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad tales como conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, entre otros, de los docentes y el personal de apoyo de la institución.

Componente pedagógico

La gestión en el componente pedagógico se entiende como el desarrollo de procesos pedagógicos institucionales orientados al desarrollo de los aprendizajes y formación integral de los estudiantes. Para su análisis y comprensión se subdivide en:

  • Procesos pedagógicos

  • Desarrollo curricular

  • Desarrollo del estudiantes

Dentro de los procesos pedagógicos se abordan aquellos concernientes a la definición de un enfoque pedagógico, como concepción y directrices que orientan a la institución al desarrollo de los procesos de enseñanza - aprehendizaje; definición de propósitos de formación, así como de las enseñanzas que los viabilizan. Igualmente aborda criterios que tienen que ver con la definición de una metodología de enseñanza que oriente las prácticas de aula y el manejo de recursos didácticos y el establecimiento de un sistema de evaluación que defina los principios, criterios y prácticas con los cuales se evalúa y valora el nivel de apropiación de los aprendizajes de los estudiantes y en consecuencia, las políticas y mecanismos para la promoción de los educandos.

El desarrollo curricular, atiende a los criterios de formulación del plan de estudios, teniendo en cuenta las estrategias de articulación de grados, niveles y áreas, la formulación y desarrollo de proyectos transversales y de investigación pedagógica en la institución.

El aspecto de desarrollo del estudiante comprende las acciones y servicios que la institución educativa adelanta para el desarrollo integral del estudiante y el aseguramiento de su bienestar en la institución, por lo que fija criterios para disminuir los niveles de deserción y repitencia y la atención al bajo rendimiento (dificultades de aprehendizaje y extraedad).

Componente de comunidad

La gestión en el componente de comunidad comprende los procesos orientados al análisis de las necesidades de la comunidad y al desarrollo de la capacidad de respuesta de la institución educativa hacia su comunidad y la sociedad en general[3]Los aspectos que lo definen e integran son:

  • Participación y convivencia

  • Prevención

  • Permanencia e inclusión

  • Proyección a la comunidad

El aspecto de participación y convivencia tiene como objetivo la creación de escenarios y formas de comunicación que estimulen la participación de los miembros de la comunidad educativa en la vida institucional.

La prevención comprende el diseño de programas encaminados a la formación de la cultura del auto cuidado, la solidaridad y la prevención frente a las condiciones de riesgo que rodean la comunidad educativa en el entorno físico, social y cultural.

La permanencia e inclusión está referida a las políticas y programas que favorecen la equidad de oportunidades para poblaciones vulnerables en riesgo o con necesidades especiales o talentos excepcionales. También incluye las políticas y programas orientados hacia la retención de estudiantes dentro del sistema escolar con propuestas que respondan a sus requerimientos y expectativas.

La proyección a la comunidad comprende los planes, programas y servicios que la institución pone al servicio de la comunidad para mejorar sus condiciones de vida, hacerla partícipe en la vida institucional y estimular el apoyo de la familia en relación con el aprendizaje de los estudiantes.

Los procesos de la Gestión para el Mejoramiento

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Comprometerse con la gestión para el Mejoramiento implica que una institución desarrolle procesos de: Caracterización, Planeación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Mejora.

Veamos cada uno de ellos y sus implicaciones:

Fase de caracterización

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Proceso a través del cual se conoce el estado actual de la institución en sus diversos componentes (Directivo, Administrativo, Pedagógico y de Comunidad).

Cuando la institución se encamina hacia el mejoramiento de la calidad educativa, requiere en primera instancia partir del análisis de su propia realidad; es decir, establecer una línea de base que refleja el estado en que se encuentra la institución, que permite detectar los aspectos a mejorar a la vez que sirve como insumo para evaluar la eficacia de las medidas adoptadas. En este momento es donde entra a jugar su papel la caracterización institucional, que es el conjunto de instrumentos y procedimientos que permiten establecer la línea de base, como la primera fase del ciclo de mejoramiento. Posibilita identificar los aspectos referidos al ámbito pedagógico en particular, con el fin de asumir un carácter proyectivo, anticipatorio de mediano y largo plazo que pueda asegurar un mejoramiento continuo.

Recordemos que las instituciones educativas son de carácter sistémico, por tanto si alguno de los subsistemas que la conforman falla se afecta a toda la organización; esto implica que el proceso de caracterización debe recaer sobre los distintos componentes de la institución que son susceptibles a ser mejorados,

Así pues, la caracterización se entiende como la estrategia que permite identificar el cruce de factores coincidentes y potencializables que afectan el desempeño institucional.

Los resultados de la caracterización ofrecen a la institución educativa un panorama que posibilita realizar una mirada interna global, y reconocer sus fortalezas y debilidades en cuanto a la Gestión Institucional en general. En el caso del programa de Excelencia Académica, posibilita identificar los aspectos referidos al ámbito pedagógico en particular, con el fin de asumir un carácter proyectivo, anticipatorio de mediano y largo plazo que pueda asegurar un mejoramiento continuo. Así pues, la caracterización se entiende como la estrategia que permite identificar el cruce de factores coincidentes y potencializables que afectan el desempeño institucional.

Para desarrollar esta fase se tienen que abordar las siguientes etapas:

  • 1. Diseño de Instrumentos.

  • 2. Recolección y Procesamiento.

  • 3. Análisis.

  • 4. Socialización y Compromisos de mejoramiento.

  • DISEÑO, RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Se refiere al diseño de encuestas, entrevistas y demás instrumentos que servirán para obtener información y al proceso de aplicación de los instrumentos y sistematización de datos e informaciones obtenidas. Lo que Implica:

  • Establecer los criterios y procedimientos para aplicar los instrumentos generados.

  • Definir y aplicar la estrategia para recolectar y procesar la información dentro de los tiempos previstos de forma eficaz y oportuna.

Para desarrollar este paso es necesario que se definan los equipos corresponsables de aplicar cada uno de los instrumentos, los tiempos en los que se entregará la información, quiénes las entregan y quienes la reciben.

Requiere de un proceso de planeación previo para que se cumplan los propósitos dentro de los tiempos previstos. Dicha planeación puede ser diseñada por el equipo de gestión o en su defecto los delegados para tal fin.

  • ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Delimitación de fortalezas y debilidades en los diferentes componentes de la institución.

Una vez se tenga la información organizada, se debe determinar los aspectos a mejorar de forma prioritaria en la institución, es aquí donde se hace una clasificación de los aspectos que requieren de intervención urgente.

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