Normalizar el proceso -Entregar Obras Electromecánicas- (página 2)

Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

Partes: 1, 2

Cuando se habla de calidad es conveniente traer a
colación los diversos enfoques dados a este concepto en
otros lugares, sobre todo aquellos donde se reconoce un mayor
desarrollo tecnológico y existe una cultura orientada a la
competitividad y al éxito. En este sentido podemos
referirnos a los principales premios a la calidad empresarial,
entre los que se cuentan el premio Deming a la calidad otorgado
en el Japón y el premio Malcolm Baldrige, que se
sitúa en USA. El Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, momento en el que la
invasión de productos japoneses en el mercado
estadounidense precisa de una respuesta por parte de las
organizaciones de este país. En la creencia de que la
Calidad Total – Excelencia es necesaria para que las
organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge
el Premio Nacional de Calidad Americano.

El premio Malcolm Baldrige califica a través de
siete grandes factores de rendimiento, que son los
siguientes:

Liderazgo
Planeamiento estratégico
Enfoque de cliente y mercado
Información y análisis
Enfoque del recurso humano
Gestión de procesos
Resultados del negocio

3.1.3 Modelo EFQM:

El Modelo EFQM de Excelencia se crea en 1992 como marco
para la gestión del European Quality Award. Éste es
el organismo más importante en el ámbito europeo
para el reconocimiento de la calidad a nivel nacional y regional.
Está desarrollado por la Organización EFQM, la
Comisión de la Unión Europea y la European
Organization for Quality (EOQ). El modelo de la EFQM consiste en
una herramienta para la gestión de la calidad. Su objetivo
es orientar la organización hacia el cliente. Uno de los
resultados de este modelo, será la sensibilización
del equipo directivo y del resto del personal de la
organización para cumplir con el objetivo de mejorar la
calidad de sus productos o servicios. Esta implicación de
la dirección de la empresa es un punto de partida
imprescindible para garantizar el éxito de la
gestión total de la calidad.

Una de las bases del modelo es la autoevaluación,
es decir, un examen global y sistemático de las
actividades y resultados de una organización que se
compara con un modelo de excelencia empresarial (normalmente una
organización puntera). La autoevaluación puede
aplicarse a la totalidad de la organización y a
departamentos, unidades o servicios individualmente. Con la
autoevaluación, se persigue la identificación,
dentro de la organización, de los puntos fuertes y las
áreas susceptibles de mejora, además de conocer las
carencias.

El objetivo de este modelo es ayudar a las
organizaciones a conocerse a sí mismas y mejorar su
funcionamiento. Así pues, el modelo EFQM trata de ofrecer
una descripción lo más simplificada posible de la
realidad, para comprenderla, analizarla y, si procede,
modificarla.

3.2 Modelo de Excelencia de Gestión de CVG
EDELCA

El Modelo de Excelencia de Gestión es un
instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a
establecer un sistema de gestión de la calidad apropiado,
midiendo en que punto se encuentran dentro del camino hacia la
excelencia y analizando las diferencias que puedan existir dentro
de la organización para alcanzarla.

CVG EDELCA con miras hacia un mejoramiento continuo, se
ha planteado desarrollar el Modelo de Excelencia de
Gestión, con el enfoque del Modelo Malcolm
Baldrige.

3.2.1 Objetivos del Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA

Dotar a la empresa de un Modelo de Gestión
orientado al desarrollo de una cultura de mejoramiento
continuo en búsqueda de la excelencia.
Crear condiciones que permitan la mejora continua de
la empresa, impulsando procesos capaces de convertirla en una
empresa altamente competitiva.
Centrar esfuerzos en los aspectos de la
organización que le permitan altos niveles de
desempeño y su proyección hacia el
futuro.

3.2.2 Aspectos del Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA

Filosofía de Gestión: establece las
pautas y expectativas para el resto de los aspectos del Modelo de
Excelencia y examina la claridad en la definición de la
misión, visión, principios y valores; como el
liderazgo desarrolla e involucra a toda la organización
con ésta filosofía; cómo los principios y
valores se integran en los sistemas gerenciales de la
organización; como la gerencia establece planes anuales de
mejoramiento alineados con esta filosofía y la auditoria
de los mismos.

Planificación Estratégica y Despliegue
de Objetivos: la empresa debe determinar la dirección
del negocio y desarrollar estrategias y planes de acción
que apoyen esa dirección. Esto incluye tomar en cuenta las
necesidades de los clientes, el mercado, las oportunidades y
amenazas del entorno, las fortalezas y debilidades del negocio,
riesgos, cambios tecnológicos, necesidades de recursos
humanos y habilidades. Este aspecto analiza también como
se asignan y despliegan los planes y como se evalúa su
cumplimiento.

Focalización en el Mercado y los Clientes:
examina como la empresa adquiere y utiliza el conocimiento de los
clientes y del mercado donde opera para mejorar continuamente su
desempeño, evaluando y aprendiendo acerca de las
necesidades de los clientes y anticipando los cambios en su
ambiente competitivo para responder a los requerimientos e
innovar con sus productos y servicios.

Información y Análisis: establece
la necesidad de seleccionar y analizar información para la
toma de decisiones, así como contar con un sistema de
indicadores para controlar y mejorar el desempeño de la
gestión. Este aspecto considera el uso de referencias
comparativas con los mejores (Benchmarks) para fijar metas
exigentes y definir los niveles que deben alcanzar los
resultados.

Recursos Humanos: examina las estrategias que la
empresa utiliza para desarrollar el potencial de sus trabajadores
para alcanzar los objetivos. Además, establece la
necesidad de crear un sistema de trabajo propicio para el alto
desempeño, la participación y el crecimiento
personal.

Gerencia de Procesos: define los aspectos claves
de la gerencia de los procesos, desde el diseño del
servicio hasta su prestación. En éste aspecto se
examina como se diseñan, como se controlan y mejoran los
procesos para superar las expectativas de los clientes y alcanzar
un alto rendimiento.

Dentro de las herramientas metodológicas de
éste aspecto, encontramos la Normalización de
Procesos; comprendida por siete (07) fases:

Fase 1: Identificación de los Procesos de la
Unidad de Análisis

Fase 2: Delimitación de Procesos

Fase 3: Medición y Control

Fase 4: Descripción del Procedimiento
actual

Fase 5: Definición y programación de
mejoras

Fase 6: Elaboración de Manual de Procedimientos
Internos

Fase 7: Definición de Acciones de
Garantía

Impacto y Desarrollo Regional: examina las
estrategias que la empresa utiliza para impulsar el desarrollo de
sus proveedores y generación de unidades productoras o
prestadoras de servicios en la región. Evalúa la
conducta ética que pone de manifiesto a través de
sus acciones.

Conservación del Ambiente: se especifican
los requerimientos para el sistema de gestión ambiental
tomando en consideración los requerimientos legislativos e
información sobre los impactos ambientales significativos.
Evalúa el compromiso de la organización en la
conservación del ambiente y en la conservación de
recursos y la conducta ética que pone de manifiesto.
Examina todos aquellos aspectos ambientales que pueden ser
controlados por la organización o sobre los cuales tengan
influencia.

Resultados del Negocio: permite destacar la
actuación de la empresa en cuanto al cumplimiento de sus
metas y objetivos. Asume que los resultados del negocio responden
a la calidad y profundidad de los esfuerzos de la empresa en los
criterios facilitadotes de la gestión.

3.3 Sistema de Gestión de la
Calidad

Conjunto de elementos, componentes y recursos,
estructurados e interrelacionados, incorporados en una
organización con el objetivo de la calidad. El sistema de
calidad, no es necesariamente el Sistema de la
Organización, pueden abarcar parcial o totalmente, las
actividades de la organización.

3.4 Sistema de Gestión de la Calidad de CVG
EDELCA

Establece los controles necesarios para la
elaboración, aprobación, revisión,
actualización, identificación y manejo de los
documentos que forman parte del Sistema de Gestión de
la Calidad de la unidad organizativa de CVG EDELCA que lo
adopte.
Establece los controles necesarios para la
identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de
retención y la disposición final de los
registros que proporcionan evidencia de la operación
eficaz del sistema de Gestión de la Calidad de la
unidad organizativa que lo adopte.
Establece los lineamientos necesarios para la
realización de las auditorias internas a los Sistemas
de Gestión de la Calidad adoptados por las unidades
organizativas de CVG EDELCA.
Establecer los lineamientos necesarios para
identificar, controlar y tratar los productos y servicios no
conforme que se originen en el Sistema de Gestión de
la Calidad de las unidades que lo adopten.
Establecer los lineamientos generales a seguir en la
implantación de acciones correctivas, para eliminar
las causas de las no conformidades presentes en el Sistema de
Gestión de la Calidad que adoptan las unidades
organizativas de CVG EDELCA y prevenir su
recurrencia.
Establecer los lineamientos generales a seguir en la
implantación de acciones preventivas para eliminar las
causas de las no conformidades potenciales en el Sistema de
Gestión de la Calidad de las unidades organizativas de
CVG EDELCA y prevenir su ocurrencia.

3.5 Relación entre los Sistemas de
Gestión de la Calidad y los Modelos de
Excelencia

Permiten a la organización identificar sus
fortalezas y sus debilidades.
Posibilitan la evaluación frente a modelos
genéricos.
Proporcionan una base para la mejora
continua.
Posibilitan el reconocimiento externo.

3.5.1 Están basados en principios
comunes:

Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque de sistema para la
gestión.
Mejora continua.
Enfoque basado en hechos para la toma de
decisión.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.

3.6 Razones para implantar un Sistema de
Gestión de la Calidad

La familia ISO 9000:2000 ayuda a las organizaciones
a lograr la satisfacción del cliente.
Los clientes requieren productos o servicios con
características que satisfagan sus necesidades y
expectativas.
Las necesidades y expectativas de los clientes
están cambiando; por lo tanto, las organizaciones
deben mejorar continuamente sus productos y
servicios.
El Sistema de Gestión de la Calidad anima a
las organizaciones para analizar los requisitos del
cliente.
El Sistema de Gestión de la Calidad
proporciona la estructura para la mejora continua.

3.7 ISO (Internacional Organization for
Standarization)

La Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) es una organización
internacional no gubernamental, creada en el año de 1947
en Ginebra, Suiza y cuenta con 144 países miembros.
Está compuesta por representantes de los Organismos de
Normalización (ONs) nacionales, que produce Normas
Internacionales industriales y comerciales. Dichas normas se
conocen como Normas ISO.

La finalidad de dichas normas es la coordinación
de las normas nacionales, en consonancia con el Acta Final de la
Organización Mundial del Comercio, con el propósito
de:

Facilitar el comercio
Facilitar el intercambio de
información
Contribuir a la transferencia de
tecnologías

3.7.1 Misión de la ISO

Promover el desarrollo de la
Normalización
Facilitar el intercambio internacional de bienes y
servicios.
Estimular y fomentar la cooperación reciproca
en las actividades intelectuales, científicas,
tecnológicas y económicas.

3.8 Normas ISO 9000

Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de
distintas empresas y sectores, y con algunos antecedentes en los
sectores nuclear, militar y de automoción, en 1987 se
publican las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y
revisadas periódicamente por la Organización
Internacional de Normalización (ISO) sobre el
Aseguramiento de la Calidad de los procesos. De este modo, se
consolida a nivel internacional el marco normativo de la
gestión y control de la calidad.

Estas normas aportan las reglas básicas para
desarrollar un Sistema de Calidad siendo totalmente
independientes del fin de la empresa o del producto o servicio
que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje
común que garantiza la calidad (continua) de todo aquello
que una organización ofrece. En los últimos
años se está poniendo en evidencia que no basta con
mejoras que se reduzcan, a través del concepto de
Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos
básicamente, sino que la concepción de la Calidad
sigue evolucionando, hasta llegar hoy en día a la llamada
Gestión de la Calidad Total. Dentro de este marco, la
Norma ISO 9000 es la base en la que se asientan los nuevos
Sistemas de Gestión de la Calidad.

Las Normas ISO son una serie de normas para asistir a
las organizaciones de todo tipo de tamaño en la
implantación y la operación de sistemas de la
calidad eficaces. Sirven para dirigir y controlar una
organización con respecto a la calidad.

3.9 Alcance de la Norma ISO 9001:2000

Especifica los requisitos para un Sistema de
Gestión de la Calidad "SGC", a fin de demostrar su
capacidad para suministrar el producto o servicio
consistente.
Dirigida principalmente a lograr la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de
los requerimientos del cliente, mejora continua y
prevención de no conformidades.
Aplica a actividades destinadas a la
identificación de los requerimientos hasta lograr la
satisfacción del cliente.
Aplica a todas las organizaciones sin tomar en
cuenta el tipo y tamaño.

3.10 Planificación
Estratégica

La Planificación Estratégica de la Calidad
es el proceso por el cual una empresa define su razón de
ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla
los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el
estado deseado. Se refiere, en esencia, al proceso de
preparación necesario para alcanzar los objetivos de la
calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación
Estratégica de la Calidad son:

Proporcionar un enfoque
sistemático.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de
tiempo.

La Planificación Estratégica requiere una
participación considerable del equipo directivo, ya que
son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan
de negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de
la organización para, en primer lugar, identificar las
acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar,
proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas
acciones. Los beneficios derivados del proceso de
planificación son éstos:

Alinea áreas clave de negocio para conseguir
aumentar: la lealtad de clientes, el valor del accionista y
la calidad y a su vez una disminución de los
costes.
Fomenta la cooperación entre
departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso
de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y
disciplinado.

Los principales elementos dentro de la
Planificación Estratégica de la Calidad
son:

La Misión, cuya declaración clarifica
el fin, propósito o razón de ser de una
organización y explica claramente en qué
negocio se encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por
la empresa en el futuro y sirve de línea de referencia
para todas las actividades de la
organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o
líneas de actuación para el futuro que la
empresa define para el logro de la visión.

CAPÍTULO IV

Marco
metodológico

En este capítulo se establece la
metodología realizada para la elaboración de este
trabajo, enumerando cada actividad para alcanzar los objetivos
planteados.

4.1 Tipo de Estudio

El tipo de investigación realizada en el presente
trabajo de normalización del proceso Entregar Obras
Electromecánicas ejecutado por la División de
Supervisión de Obras Electromecánicas de CVG
EDELCA, es una investigación con diseño no
experimental.

Las investigaciones por muestras con diseño de
investigación no experimental se caracterizan por cuanto
el tipo de investigación sugiere la formulación de
objetivos y/o preguntas de investigación.

En las investigaciones por muestra con diseño no
experimental, no se realiza una manipulación en forma
deliberada de la variable independiente, simplemente se procede a
realizar observaciones de situaciones ya existentes.

El estudio a desarrollar, se considera una
investigación del tipo:

Documental: la investigación
permitirá conocer y manejar toda la información
existente relacionada con el proceso Entregar Obras
Electromecánicas, para así proceder a la
normalización del mismo.

Descriptiva: la investigación
permitirá describir, examinar, analizar e interpretar el
proceso Entregar Obras Electromecánicas y cada uno de los
procedimientos desarrollados dentro del mismo.

De Campo: se realizan observaciones directas en
el lugar donde se ejecutan las actividades que dan vida al
proceso Entregar Obras Electromecánicas.

Aplicada: en la presente investigación
después de analizar diversas situaciones relacionadas con
el proceso, se han desarrollado una serie de instrumentos que
reflejan el estado actual del proceso y sus procedimientos, los
cuales son desarrollados por la División de
Supervisión de Obras Electromecánicas.

4.2 Población y Muestra

La población es definida según MARIO
TAMAYO Y TAMAYO (1997) como:

"…la totalidad del fenómeno a estudiar en
donde las unidades de población poseen una
característica común, la cual se estudia y da
origen a los datos de la investigación".

Según esta definición, se plantea que la
población tomada para el desarrollo de este trabajo fue el
conjunto de todos los procesos medulares desarrollados por la
División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, y sus respectivos sub-procesos o
procedimientos.

Entre tanto, la muestra tomada para el desarrollo de la
investigación fue uno de los procesos, el cual consiste en
Entregar Obras Electromecánicas. De dicho proceso se
derivan tres sub-procesos o procedimientos que también
fueron seleccionados dentro de la muestra.

4.3 Instrumentos

Para adquirir la información deseada y cumplir
con los objetivos inicialmente planteados en el presente trabajo,
los instrumentos o recursos para la recolección de datos
que se utilizaron fueron los mencionados a
continuación:

Entrevistas y reuniones con el personal de la
División de Supervisión de Obras
Electromecánicas para la búsqueda de
información precisa y detallada acerca de la
situación actual de las actividades ejecutadas en el
proceso.
Observación Directa de cada una de las
actividades desarrolladas en el proceso.
Documentación interna de la empresa, tales
como guías, informes, documentos del Sistema de
Gestión de Calidad.
Referencias bibliográficas utilizadas para la
búsqueda de información relacionada con la
investigación.
World Wide Web (Internet e Intranet).

4.4 Procedimiento

Para la implantación del Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA al proceso Entregar obras
Electromecánicas, se cumplió con el siguiente
procedimiento:

1) Formulación del problema de
investigación.
2) Definición del Alcance del
problema.
3) Formulación de objetivo general y
objetivos específicos.
4) Establecer un cronograma de actividades para
la normalización del proceso.
5) Identificar el proceso a normalizar dentro
de la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas.
6) Revisar fuentes de información para
formular el marco teórico.
7) Selección instrumentos de
recolección de datos para obtener información,
dichos instrumentos fueron: entrevistas, observación
directa del proceso, búsqueda de material
bibliográfico, otros elementos relacionados con el
proceso a normalizar.
8) Estudio del Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA.
9) Conocer los procedimientos que se llevan a
cabo dentro del proceso.
10) Identificación del mapa de procesos
de la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, establecido por la
gerencia.
11) Elaborar el mapa de relaciones para el
proceso.
12) Establecer los límites al proceso a
través de un diagrama de bloque, identificando los
sub-procesos o procedimientos internos del
proceso.
13) Desarrollo y corrección de
flujogramas de los procedimientos internos del
proceso.
14) Definición de indicadores claves del
proceso, implementando a cada uno el manual de indicadores
establecido por CVG EDELCA.
15) Elaboración de normas y
procedimientos siguiendo los lineamientos establecidos por el
Sistema de Gestión de la Calidad de CVG
EDELCA.
16) Desarrollar plan de entrenamiento al
personal que labora en el proceso.
17) Elaborar conclusiones y
recomendaciones.

CAPÍTULO V

Situación
actual

En el presente capitulo se dará a conocer, las
situaciones que crearon la necesidad de normalizar según
el Modelo de Excelencia de Gestión de CVG EDELCA el
proceso Entregar Obras Electromecánicas, perteneciente a
la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas.

En el año 1999, la Corporación Venezolana
de Guayana instó a sus empresas filiales a incorporarse en
un proceso de Mejoramiento Continuo con un enfoque de excelencia,
de manera de acelerar el proceso de convertirlas en empresas
altamente competitivas logrando altos niveles de desempeño
y asegurar su continuidad en el tiempo.

En CVG Electrificación del Caroní, C.A. se
ha emprendido la difícil tarea de llevar a la empresa
hacia la normalización de todos y cada uno de los procesos
desarrollados dentro de la misma. Uno de los principales
objetivos de CVG EDELCA es cumplir con la satisfacción del
cliente, y para ello se debe brindar la mayor calidad posible en
los productos y servicios ofrecidos a los diversos clientes que
se benefician de ello.

Hoy por hoy, las diversas áreas que laboran en
CVG EDELCA, entre ellas, Direcciones, Divisiones, entre otras; se
encuentran sumergidas en lo que a proceso de normalizar se
refiere, unas áreas más que otras han dado inicio
al desarrollo de dicho proceso. Se sabe que no es nada
fácil la tarea de normalizar procesos, se necesita
suficiente empeño y horas de dedicación para lograr
los objetivos que pueda plantear la normalización de
procesos dentro de la empresa.

Actualmente, las áreas en CVG EDELCA que cuentan
con la certificación ISO, otorgada por FONDONORMA,
organización tutelada para la certificación en
Venezuela, son: Planta Guri, Planta Macagua y Planta Caruachi. La
obtención de la certificación ISO en las
áreas mencionadas, fue el punto de partida para que otros
de manera definitiva, dieran inicio a la labor de normalizar sus
procesos y procedimientos con una sola meta, formar parte de la
familia ISO y así, de ésta manera cumplir con la
satisfacción del cliente.

La División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, no escapa a lo mencionado anteriormente,
dar inicio a la normalización y establecer como norte la
certificación. El personal que labora en la
División a través de la Gerencia, los Departamentos
de Instalaciones Eléctricas, Departamentos de
Instalaciones Mecánicas y la Coordinación de
Contratos, ha comenzado desde hace varios meses a realizar
reuniones en el marco de establecer pautas, para de alguna manera
emprender el camino hacia la normalización.

La División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, como primer paso elaboró el mapa
de procesos de la División denominado Ejecutar Proyectos
Electromecánicos de Generación (Ver Apéndice
1), donde se definieron los procesos de gestión de la
División, denominados de la siguiente manera:

5.1 Procesos de Gestión:

5.1.1 Planificar y Desplegar la
Gestión.

5.1.2 Seguimiento, Control y Mejora de la
Gestión.

De igual manera, se establecieron los procesos claves
ejecutados por la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, y dentro de dichos procesos, se
definieron los procedimientos internos de los procesos claves,
los cuales se nombran a continuación:

5.2 Procesos Claves y sus
Procedimientos.

5.2.1 Supervisar Ejecución de Proyectos
Electromecánicos.

Asistencia Técnica en Ingeniería y
Procura.
Recibir Equipos, Sistemas e Instalaciones
Existentes.
Supervisar Fabricación de Equipos.
Recibir, Almacenar y Entregar Equipos y Repuestos
para instalación.
Supervisar Ejecución de Obras.

Supervisar Ejecución de Pruebas y Puesta
en Servicio de Obras Electromecánicas.

Elaborar Protocolos de Prueba.
Coordinar y Supervisar Ejecución de
Pruebas.
Gestionar Registros de Pruebas.

Entregar Obras
Electromecánicas.

Entregar Obras Electromecánicas.
Supervisar y Administrar Aspectos
Pendientes.
Asistencia Técnica en Periodo de
Garantía.

Se definieron de igual forma los procesos de apoyo,
denominados:

Gestionar las Adquisiciones y el
Almacenamiento.
Gestionar Recurso Humano.
Gestionar Proyectos.
Servicios Telemáticos.
Desarrollo de la Organización.
Seguridad Industrial y Control de
Riesgos.
Gestionar Servicios.

Dentro del Mapa de Procesos desarrollado por la
División, también se establecieron Elementos de
Entrada y Elementos de Salida.

Entre los Elementos de Entrada se
encuentran:

Dirección de Producción.
División de Control de Proyectos.
División Ingeniería
Básica.
División Ingeniería de
Construcción.
Contratistas
Empresa de Inspección.
Documentos Contractuales.
Planos.
Programas.
Normas y Códigos Técnicos.
Documentos de Embarque.
Historial de funcionamiento de Equipos y/o
Sistemas.

Entre los Elementos de Salida se
encuentran:

División de Planta
Departamento de Bienes y Materiales.
División de Consolidación y
Mantenimiento de Obras Civiles.
Obras Electromecánicas listas para
Operar.
Repuestos y Herramientas Entregados.
Personal Capacitado.
Listado de Trabajos Faltantes, Aspectos Pendientes
por corregir y Mejoras.

Todos los procesos, procedimientos y elementos
mencionados anteriormente fueron los definidos para la
elaboración del mapa de procesos de la División de
Supervisión de Obras Electromecánicas. Desde
entonces, la División ha venido realizando cambios en la
manera de ejecutar sus procesos, lo que da origen a
modificaciones en el mapa de procesos, las cuales deben ser
aprobadas, primero por la División de Supervisión
de Obras Electromecánicas y luego por el Departamento de
Desarrollo de la Organización.

La División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, igualmente; como lo hizo con la
elaboración del mapa de procesos, ha venido desarrollando
flujogramas de cada uno de los procedimientos de la
División, dichos flujogramas son revisados y discutidos
constantemente por los autores de los mismos y la Gerencia de la
División. Los flujogramas al ser revisados son sometidos a
cambios de ser requeridos.

La Gerencia de la División de Supervisión
de Obras Electromecánicas, ha evidenciado un fuerte
compromiso con la filosofía de la organización y el
proceso de mejoramiento continuo de la gestión. De igual
forma, la Gerencia en su afán de llevar a cabo un
mejoramiento continúo de todos los procesos realizados en
la División, desarrolla hoy en día la manera de
establecer evidencias de cada una de las actividades que se
llevan a cabo en los procesos, como lo son Supervisar
Ejecución de Proyectos Electromecánicos, Supervisar
Ejecución de Pruebas y Puesta en Servicio de Obras
Electromecánicas, y un tercer proceso denominado Entregar
Obras Electromecánicas.

Partiendo del mapa de procesos de la División de
Supervisión de Obras Electromecánicas, se
tomará para el desarrollo de este trabajo, uno de los
procesos claves llamado "Entregar Obras Electromecánicas".
El proceso Entregar Obras Electromecánicas, carece de la
existencia de un mapa de relaciones. El cual se elaborará
bajo los siguientes flujogramas de procedimientos, los cuales se
mencionan a continuación: Entregar Obras
Electromecánicas, Supervisar y Administrar la
Corrección de Aspectos Pendientes, y Asistencia
Técnica en Periodo de Garantía, procedimientos
pertenecientes al proceso Entregar Obras Electromecánicas.
Igualmente, se dará inicio a la documentación de
los procedimientos pertenecientes a cada uno de los procesos, lo
cual nunca ha sido realizado en la División.

Actualmente, la División viene diseñando
indicadores para evaluar el estado del proceso Entregar Obras
Electromecánicas. Los indicadores asumen un importante
papel dentro del proceso, debido a que los mismos permiten medir
el porcentaje de cumplimiento del proceso; permitiendo al
personal que labora en el mismo, tomar acciones y decisiones con
la finalidad de cumplir con los objetivos planteados, para
así obtener resultados satisfactorios.

El indicador que se viene midiendo con más
frecuencia es el perteneciente al procedimiento Supervisar y
Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes,
indicador que se denomina Avance en corrección de
pendientes. Actualmente, no existe un formato normalizado para
establecer de manera escrita los resultados del
indicador.

Igualmente, cada procedimiento contiene formularios para
llevar el control del proceso, los cuales no están
normalizados; es decir no poseen un formato definido con su
respectivo instructivo de llenado que cumpla con los requisitos
de la norma.

El personal que ejecuta los procedimientos desarrollados
dentro de la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, no cuenta con un plan de entrenamiento
que permita el mejoramiento de sus labores.

La finalidad de la normalización del proceso, es
mejorar su ejecución y cumplir con los requisitos
establecidos por la norma ISO 9001:2000 para obtener la
certificación.

CAPÍTULO VI

Resultados

En éste capitulo, se relatan los resultados
obtenidos, producto de la investigación realizada para
llevar a cabo la Normalización del Proceso Entregar Obras
Electromecánicas, bajo el Modelo de Excelencia de
Gestión de CVG EDELCA.

Identificación y Selección del
Proceso a Normalizar

6.1.1 Identificar y Seleccionar el
Proceso

A manera de identificar el proceso a normalizar, se
realizó la observación directa al mapa de procesos
de la División de Supervisión de Obras
Electromecánicas (Ver Apéndice 1), para
seleccionar el proceso a normalizar. La selección del
proceso, fue ejecutada luego de sostener una reunión con
el personal de la División, estableciendo conclusiones de
que todos los procesos debían ser normalizados y por ende
no era necesario la aplicación de las herramientas de
Técnica de Grupo Nominal y Matriz de Selección,
esto debido a que no se requería un orden especifico de
los procesos para llevar a cabo la normalización. Por lo
tanto, para el desarrollo de éste trabajo, fue
seleccionado el proceso "Entregar Obras Electromecánicas"
y sus procedimientos internos, los cuales se mencionan a
continuación:

Entregar Obras Electromecánicas; éste
a su vez lleva un procedimiento interno, definido con el
nombre de Administrar la Entrega de Repuestos y
Herramientas.
Supervisar y Administrar la Corrección de
Aspectos Pendientes.
Asistencia Técnica en Periodo de
Garantía.

De ésta manera, se da inicio a la tarea de
normalizar todos los procesos y procedimientos ejecutados por la
División de Supervisión de Obras
Electromecánicas de CVG EDELCA.

Una vez identificado el proceso a normalizar y sus
procedimientos, se dió inicio a la elaboración del
mapa de relaciones del proceso "Entregar Obras
Electromecánicas" (Ver Apéndice 2), el cual
fue construido por medio del uso de entrevistas con el personal
que ejecuta el proceso. Dichas entrevistas, arrojaron como
resultados, información sobre los elementos de entrada y
salida que intervienen para la ejecución de los
procedimientos internos del proceso, los proveedores del proceso
y los usuarios que se benefician de la ejecución del
mismo. Además, se definieron los objetivos que persigue el
proceso y quien o quienes son los responsables del mismo.
Igualmente se estableció un indicador para uno de los
procedimientos que forman el proceso.

Para el diagrama de caracterización de la unidad,
en éste caso no aplica, debido a que la
normalización es realizada a un proceso perteneciente a la
División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, y no a departamentos.

Acotar el Proceso y Definir Indicadores
Claves

6.2.1 Establecer los límites al
Proceso

Una vez seleccionado el proceso a normalizar e
identificado los procedimientos internos del mismo, se
establecieron los limites del proceso "Entregar Obras
Electromecánicas", a través de la
elaboración de un diagrama de bloque, en el cual se
señala el proceso a normalizar y los procedimientos que
limitan el proceso, tal y como se indica en el Apéndice
3. Es de señalar, que los límites del proceso
fueron definidos en reunión realizada con el personal que
labora en el proceso, estableciendo lo siguiente:

Proceso a normalizar:

Entregar Obras Electromecánicas.

Limites del Proceso:

Supervisar y Administrar la Corrección de
Aspectos Pendientes.
Administrar Entrega de Repuestos y
Herramientas.
Asistencia Técnica en Periodo de
Garantía.
Entregar Obras Electromecánicas.

6.2.2 Definir los indicadores claves del
Proceso

En éste paso, se estableció un indicador
para el procedimiento denominado "Supervisar y Administrar la
Corrección de Aspectos Pendientes". El indicador fue
propuesto por el personal de la coordinación de contratos.
El indicador establecido se denominó "Avance en
Corrección de Pendientes". En este trabajo se
elaboró un Manual de Indicadores (Ver Apéndice
4), en el cual se desarrollan diversos puntos para definir el
indicador. Los resultados del Manual de Indicadores, se muestran
a continuación:

Definición y cálculo.
Objetivos.
Niveles de referencia y responsabilidad.
Periodicidad.
Recolección de información.
Consideraciones de gestión.
Reporte.

Evaluar el estado del Proceso

6.3.1 Determinar el nivel actual y el nivel deseado
del indicador

En la siguiente tabla, se señala el estado actual
y el nivel deseado del indicador del procedimiento Supervisar y
Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes.
Indicador denominado "Avance en Corrección de Pendientes".
De igual manera, se señaló la acción a
ejecutar en el indicador, dicha acción es la de
normalizarlo.

Tabla 1. Nivel deseado del
Indicador

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6.3.2 Definición del tipo de acción a
realizar

Indicador: "Avance en
Corrección de Pendientes"

Tabla 2. Decisión sobre el
Indicador

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6.4 Programación de la documentación
del proceso

6.4.1 Establecer las actividades del proceso
(Flujograma de proceso)

A través de diversas reuniones realizadas con el
personal que labora en el proceso Entregar Obras
Electromecánicas, desarrollado por la División de
Supervisión de Obras Electromecánicas de CVG
EDELCA, se fueron construyendo por medio de intercambio de
aportes e ideas, las modificaciones necesarias a los distintos
flujogramas de los procedimientos internos del proceso. Todo
esto, con la finalidad de obtener los flujogramas definitivos
para así, dar inicio a la documentación de los
procedimientos.

Los flujogramas revisados y modificados son los que se
nombran a continuación (Ver Apéndice
5):

Flujograma "Entregar Obras
Electromecánicas"
Flujograma "Administrar la Entrega de Repuestos y
Herramientas"
Flujograma "Supervisar y Administrar la
Corrección de Aspectos Pendientes"
Flujograma "Asistencia Técnica en Periodo de
Garantía"

En los distintos flujogramas de proceso, fueron
establecidas las entradas o insumos que requiere cada
procedimiento, se definieron por cargos de los participantes en
el proceso, las actividades que realiza cada individuo para
cumplir con el mismo, e igualmente se establecieron las salidas
donde se señalan los productos y/o servicios que se
obtienen como resultado del desarrollo del proceso.

6.4.2 Definir los documentos o procedimientos a
normalizar

Una vez elaborados los flujogramas, se procedió a
la elaboración de la documentación de cada
procedimiento. Estos, fueron documentados, en base a lo
establecido en el PRO-160-001, documento diseñado por el
Departamento de Desarrollo de la Organización de CVG
EDELCA, donde establece de forma clara y definida, el formato a
seguir para la documentación de los procedimientos
internos de CVG EDELCA.

Los procedimientos internos del proceso "Entregar Obras
Electromecánicas", fueron documentados como resultado de
diversas entrevistas realizadas al personal que labora en el
proceso, donde se obtuvo información referente a cada una
de las actividades que se realizan en los procedimientos.
Además, se utilizaron los flujogramas como guía
para el desarrollo de la documentación. El PRO-160-001,
contiene un formato para la elaboración de un Manual de
Procedimientos del proceso a normalizar. En el presente trabajo,
se presenta el MAN-PRO-550-001 (Ver Apéndice 6), el
cual fue diseñado para el proceso "Entregar Obras
Electromecánicas", éste, contiene el objetivo del
proceso a normalizar, el alcance del mismo, las instrucciones
generales para llevar a cabo el proceso y por último se
nombran cada uno de los procedimientos internos del proceso con
sus respectivos códigos. Luego de elaborar el manual de
procedimientos, se desarrollaron cada uno de los procedimientos
internos del proceso "Entregar Obras Electromecánicas",
los cuales se nombran a continuación:

PRO-550-006 "Entregar Obras Electromecánicas"
(Ver Apéndice 7)
PRO-550-007 "Supervisar y Administrar la
Corrección de Aspectos Pendientes" (Ver
Apéndice 8)
PRO-550-008 "Asistencia Técnica en Periodo de
Garantía" (Ver Apéndice 9)

Una vez realizado cada procedimiento, se
diseñaron los respectivos formularios a ser utilizados en
cada uno de ellos, dichos formularios; además del formato,
posee un instructivo de llenado donde se indica en forma
detallada la manera de llenar el formulario. (Ver
Apéndices 10 al 17)

6.4.3 Definir las actividades y/o mecanismos para
mantener controlado el proceso.

En las siguientes tablas, se presenta las diversas
actividades desarrolladas en cada uno de los procedimientos
pertenecientes al proceso "Entregar Obras
Electromecánicas", se especifica el grado de importancia
de la actividad, de acuerdo a la siguiente leyenda:

Grado de Importancia:

Mucho (Valor 5)
Medio (Valor 3)
Poco (Valor1)

De igual forma, se identifican el aspecto clave de la
actividad según el enfoque de mejoramiento
continuo:

Planificar
Ejecutar
Verificar
Actuar

Además, se señala si se requiere
normalizar la actividad, breve descripción del
procedimiento para llevar a cabo la actividad, y si se requiere
controlar la actividad y de que forma, es decir, que mecanismo se
utiliza para mantener controlada la actividad.

6.5 Desarrollar Plan de Adiestramiento

Para llevar a cabo la implementación del
adiestramiento al personal de la División de
Supervisión de Obras Electromecánicas, se
diseño una lista estableciendo las pautas necesarias para
el desarrollo del mismo, las cuales se mencionan a
continuación:

6.5.1 Identificar las necesidades de
adiestramiento:

Designar coordinador de los
adiestramientos.
Elaborar encuesta de adiestramiento del
proceso.
Levantar la información.
Determinar la cantidad de personas por
procedimientos.
Identificar los instructores para identificar el
adiestramiento.
Preparar la presentación y material de apoyo
(certificados de asistencia, material didáctico,
etc.)
Solicitar ante el Departamento de Recursos Humanos,
la inclusión de los adiestramientos en el plan de
capacitación del personal.
Programar las fechas en base a la disponibilidad del
personal.
Ubicar los recursos físicos y audiovisuales
requeridos.

6.5.2 Implementar el adiestramiento

Enviar copia de los certificados de asistencia al
Departamento de Recursos Humanos, a fin de que sean agregados
al expediente del trabajador.

Como parte de este plan de adiestramiento, para el
presente trabajo se elaboró una encuesta sobre la
necesidad de adiestramiento del Proceso "Entregar Obras
Electromecánicas" (Ver Apéndice 18), la cual
establece el grado de dominio actual de cada persona encuestada
para cada uno de los procedimientos que pertenecen al proceso. De
forma tal, que a partir de esa información obtenida, se
pueda definir el personal que necesita ser adiestrado, e
implementar cada una de las pautas mencionadas
anteriormente.

Tabla 3. Definir las actividades y/o
mecanismos para mantener controlado el proceso

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Conclusiones

1. Las actividades realizadas para llevar a
cabo la normalización del proceso Entregar Obras
Electromecánicas fueron el resultado de reuniones
organizadas con el personal que labora en el proceso y
entrevistas hechas a los mismos, de los cuales se concluyo
que está compuesto por los procedimientos: Entregar
Obras Electromecánicas, Supervisar y Administrar la
Corrección de Aspectos Pendientes y Asistencia
Técnica en Periodo de Garantía.
2. Se elaboró el mapa de procesos de la
División de Supervisión de Obras
Electromecánicas, e igualmente el mapa de relaciones
del proceso, donde se señalan cada uno de los insumos
indispensables para el desarrollo del proceso, así
como también los resultados obtenidos, producto de la
ejecución de cada una de las actividades necesarias en
el proceso Entregar Obras Electromecánicas, las cuales
abarca desde que se termina la obra, hasta la gestión
de documentos tales como actas, certificados y demás
requerimientos para normalizar la entrega de la obra a la
División de Producción para su operación
comercial.
3. Se realizó la normalización
del indicador asociado al procedimiento "Supervisar y
Administrar la Corrección de Aspectos Pendientes",
perteneciente al proceso Entregar Obras
Electromecánicas, esto; bajo la metodología de
los siete (7) pasos identificada en el Modelo de Excelencia
de Gestión de CVG EDELCA.
4. Se elaboró la documentación
del proceso Entregar Obras Electromecánicas, bajo el
diseño de formatos de procedimientos internos,
establecido por el Departamento de Desarrollo de la
Organización de CVG EDELCA.
5. Se diseño un plan de entrenamiento al
personal que labora en el proceso, con la finalidad de
adiestrar a cada integrante en cada una de las actividades
que se desarrollan dentro del proceso Entregar Obras
Electromecánicas.

Recomendaciones

1. Conformar ante el Departamento de Desarrollo
de la Organización los procedimientos documentados, el
mapa de procesos y el mapa de relaciones conforme a lo
establecido en el procedimiento de Control de
Documentos.
2. Incorporar indicadores a los procedimientos
que actualmente no poseen, para mantenerlos controlados, y de
esa manera evaluarlos de forma sistemática.
3. Revisar periódicamente los
procedimientos a fin de establecer mejoras en la
gestión de Entrega de Obras Electromecánicas,
como mínimo una vez al año; provenientes de la
evaluación de indicadores, resultados de la auditoria,
implantación de proyectos de mejora, entre
otras.
4. Incorporar la Evaluación de
Satisfacción del Cliente en los procedimientos. A
través de mecanismos tales como encuestas.
5. Implementar el plan de adiestramiento
establecido.

Bibliografía

1. SAMPIERI, Collado. (1994).
"Metodología de la Investigación". Colombia. Mc
Graw Hill.
2. TAMAYO Y TAMAYO, Mario. (1997). "El
Proceso de la Investigación Científica".
México. Noriega Editores. Tercera
Edición.
3. GESTIOPOLIS. "Modelos de Excelencia
Empresarial". Disponible en www.gestiopolis.com
4. GESTIOPOLIS. "Normas ISO 9000".
Disponible en www.gestiopolis.com
5. GOOGLE. "Modelos de Excelencia".
Disponible en www.google.com
6. MONOGRAFIAS. "Conceptos Generales de
Calidad". Disponible en www.monografias.com
7. NORMA CVG EXCELENCIA DE
GESTIÓN. Manual de Documentos de Gestión.
Disponible en www.intranet.edelca.com.ve

Glosario de
términos

Benchmarking: es la medición y
comparación continúa de los procesos de una
organización con respecto a otras organizaciones exitosas
nacionales o internacionales públicas o privadas, para
obtener información que ayude a promover acciones de
mejora en sus resultados.

Diagrama de flujo: Consiste en la
representación de procesos, a través de
símbolos y líneas, para conseguir una visión
general de los mismos. Se utiliza para tener una visión
general y esquemática de cómo funciona un proceso,
y de las relaciones entre las tareas y acciones de un proceso,
así como las relaciones con otros procesos.

Formulario: documento utilizado para registrar
los datos requeridos por el Sistema de Gestión de
Calidad.

Indicador: es la expresión
matemática que cuantifica el estado de la
característica o hecho que se quiere controlar. El
indicador debe contemplar la característica (El Efecto)
que será observado y medido.

Manual de Calidad: Especifica la política
de calidad de la empresa y la organización necesaria para
conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una
forma similar en toda la empresa. En él se describen la
política de calidad de la empresa, la estructura
organizacional, la misión de todo elemento involucrado en
el logro de la Calidad.

Manual de Procedimientos: el Manual de
Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin
ambigüedades los Procedimientos Operativos, donde se refleja
de modo detallado la forma de actuación y de
responsabilidad de todo miembro de la organización dentro
del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del
grado de involucramiento en la consecución de la Calidad
del producto final.

Mapa de procesos: impulsa a la
organización a poseer una visión más
allá de sus límites geográficos y
funcionales, mostrando cómo sus actividades están
relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de
interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la
coordinación entre los elementos clave de la
organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir
entre procesos clave, estratégicos y de soporte,
constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre
los que actuar.

Norma: es una especificación
técnica, establecida con la cooperación y el
consenso o aprobación general de todas las partes
interesadas, fundado en los resultados conjugados de la ciencia,
de la tecnología y de la experiencia con vistas al
progreso de la comunidad, y aprobado por un organismo con
actividades normativas.

Normalización: es la actividad propia a
dar soluciones de aplicación repetitiva, a problemas que
provienen esencialmente de las esferas de la ciencia, de la
técnica y de la economía con vistas a la
obtención del grado óptimo, en un contexto dado. Se
manifiesta generalmente por la elaboración, la
publicación y la aplicación de las
normas.

Procedimiento: Forma especifica de llevar a cabo
una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en
documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe
hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que
materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe
controlarse y registrarse.

Proceso: Conjunto de actividades
interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias
entradas de materiales o información, dan lugar a una o
varias salidas también de materiales o información
con valor añadido. En otras palabras, es la manera en la
que se hacen las cosas en la organización.

Procesos de Apoyo: son los procesos responsables
de proveer a la organización de todos los recursos
necesarios, en cuanto a personas, maquinaria y materia prima,
para a partir de los mismos poder generar el valor añadido
deseado por los clientes.

Sistema: estructura organizativa, procedimientos,
procesos y recursos necesarios para implantar una gestión
determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la
gestión del medio ambiente o la gestión de la
prevención de riesgos laborales. Normalmente están
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene
como finalidad servir de herramienta de gestión en
el aseguramiento de los procesos.

DEDICATORIA

Primeramente, dedico éste trabajo a Dios
Todopoderoso por ser la luz que me protege y me guía por
el buen camino.

A mi madre Losveida y a mi padre Ney, por estar siempre
unidos y apoyándome en las cosas que me
propongo.

A mi hermanita Daniela, por ser fiel
compañera.

A toda mi familia.

A Maria Laura Chacón, por el apoyo y ayuda en los
momentos difíciles.

A mis amigos, amigas, compañeros y
compañeras de clase por la amistad que me
brindan.

A mis compañeros de trabajo, por el apoyo durante
la estadía en CVG Edelca.

JOSÉ
LECCIA

AGRADECIMIENTOS

A Dios Todopoderoso, por darme vida.

A mis padres y mi hermana por el apoyo incondicional
ofrecido en todo momento, para salir adelante y lograr las metas
propuestas.

A mi familia, por estar pendiente de mí
destino.

A mi tutor Industrial Ing. Janett Arzola y tutor
Académico Ing. Scandra Mora, por la colaboración y
atención brindada durante el desarrollo de éste
trabajo.

A la Sra. Tania Rosario, por los consejos dados en todo
momento.

Al personal de la División de Supervisión
de Obras Electromecánicas de CVG Edelca, por permitirme la
entrada a su equipo de trabajo y ayudarme cuando lo
necesité.

A CVG Edelca, por permitir realizar mi Práctica
Profesional en sus instalaciones.

A todos, MIL GRACIAS!!!

JOSÉ
LECCIA

Autor:

Leccia S., José A.

(JULIO 2006).

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

Práctica Profesional. División de
Supervisión de Obras Electromecánicas.
Vicerrectorado Puerto Ordaz. UNEXPO. Tutor Académico: Ing.
Scandra Mora, Tutor Industrial: Ing. Janett Arzola.

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