Procedimiento para la aplicación del desarrollo organizacional en la dirección de las Aldeas Universitarias

Resumen

El desarrollo organizacional (DO) se ha constituido en
el instrumento por excelencia para el cambio sobre todo en el
educativo en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo
actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional
e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores
evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos,
cada vez es mas necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios
investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes físicos y sociales
sobre el comportamiento humano. Las investigaciones realizadas
ponen de manifiesto la poca utilización del desarrollo
organizacional, motivado entre otros aspectos, por la no
existencia de procedimientos no adecuados a las
características de esta herramienta en la dirección
de las aldeas universitarias del Eje Barlovento. La
investigación que sustenta la presente tesis de
maestría parte de reconocer la necesidad de mejorar y
cambiar la organización en las aldeas universitarias y a
partir del estudio teórico – práctico de la
situación, aportando como resultado principal el
diseño, por primera vez, de un procedimiento que permite
mejorar notablemente el buen funcionamiento de la
organización dentro de las aldeas universitarias del Eje
Barlovento, así como a través del juicio de
expertos.

Introducción

EL Desarrollo Organizacional (DO) es un
método para facilitar el cambio y la evolución de
las personas, la tecnología, los procesos y las
estructuras. Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia,
cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y
estructuras de las organizaciones educativas
específicamente de la Educación superior, de tal
forma que estas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías y retos, es decir que sean capaces de
adaptarse al cambio mismo.

El DO es un proceso orientado al cambio, cuyas
técnicas y métodos se encauzan en el descubrimiento
y resolución de los problemas de la organización.
La época de lo noventa ha sido denominada la de los
profundos cambios y transformaciones, sobre todo para el
año 1998 cuando el Presidente Hugo Rafael Chávez
Frías llega por primera vez a la presidencia de nuestro
país y es para el año 2003 que se funda la
Misión Sucre como Plan Estratégico para incluir en
el sistema de la educación universitaria a un gran
número de bachilleres que por años se habían
mantenido sin la oportunidad de acceder a cursar una carrera en
las universidades tradicionales. Se inicia la Misión Sucre
en ambientes alternativos y con una organización donde
interactúan y convergen personas que no están
prestas a los cambios, otras que sí ,pero con la premura y
por estar construyendo este modelo educativo bien novedoso y
maravilloso muchas personas sobre todo a los docentes se les
brindó la oportunidad de ingresar a este proyecto
educativo aunque fueron formados bajo otros paradigmas y muchos
de ellos no han cubierto sus expectativas por falta de
preparación de acuerdo al momento que vivimos hoy. La
investigación bibliográfica realizada
demostró la evidente insuficiencia de literatura en lo
referente a la existencia de procedimientos, acorde a las
características de Desarrollo Organizacional, en las
aldeas universitarias de la Misión Sucre objetos de
estudio, ya que presenta características peculiares
distintas a las que presentan las universidades
tradicionales.

Por todo lo expuesto, se puede concluir que en la
actualidad no se cuenta con un procedimiento para aplicar el Do
en las aldeas universitarias, el cual permita mejorar el servicio
en estas casas de estudio y evidencie de la mejor manera el
proceso de transformación y cambio. Por lo que existe la
necesidad de desarrollar instrumentos metodológicos que
posibiliten el desarrollo de un procedimiento para la
aplicación del Desarrollo Organizacional en la
dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento.
Caracteriza la situación problémica que
condiciona el desarrollo de la presente
investigación.

De ahí que se defina el siguiente problema
científico:

¿Cómo estructurar una herramienta que
permita la aplicación del Desarrollo Organizacional en la
dirección de las aldeas universitarias del Eje
Barlovento?

El campo de estudio es la aplicación de un
procedimiento para el Desarrollo Organizacional y el objeto de
estudio la dirección de las aldeas universitarias en
el Eje Barlovento. Se asume como hipótesis de
investigación la siguiente:

Si se diseña y se aplica un procedimiento para la
aplicación del Desarrollo Organizacional, en la
dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento,
el mismo se podrá utilizar como una herramienta gerencial
técnicamente fundamentada, para la integración del
factor humano con su entorno socioeconómico, cultural y
político en el que se desarrollan.

En la investigación se asume como variable
independiente el procedimiento para aplicar el Desarrollo
Organizacional, mientras que como variable dependiente se
determina la dirección de las aldeas universitarias, que
es la que se operacionaliza.

La hipótesis queda demostrada si se
comprueba que el procedimiento desarrollado se caracteriza, tanto
en su noción como en su ejecución, por poseer
cualidades que faciliten su aplicación a partir de su
eficacia, consistencia y flexibilidad, así como una
eficiencia que permita extender la experiencia a otras aldeas
universitarias de similares características.

Esta aplicación le permite: Diagnosticar y
evaluar de forma sistémica los pasos, procedimientos,
métodos y organización del trabajo del área
de dirección de las aldeas universitarias del Eje
Barlovento.

• Tomar decisiones oportunas para el mejoramiento
paulatino de los resultados de los procesos.

• Monitorear el comportamiento y las tendencias de
los indicadores del área de dirección y su
incidencia en el logro de una gestión
eficiente.

Para el desarrollo de la presente investigación,
se define como objetivo general: Diseñar un
procedimiento para la aplicación del Desarrollo
Organizacional en la dirección de las aldeas
universitarias del Eje Barlovento.

Como objetivos específicos se conciben los
siguientes:

1. Fundamentar teórica y
metodológicamente las particularidades del Desarrollo
Organizacional en la Dirección del Eje
Barlovento.

2. Diseñar un procedimiento que permita la
aplicación del Desarrollo Organizacional en las Aldeas
Universitarias del Eje Barlovento.

3. Aplicar, el procedimiento del Desarrollo
Organizacional, para determinar su adecuación en las
Aldeas Universitarias del Eje Barlovento.

4. Validar el diseño del procedimiento
para la aplicación del Desarrollo Organizacional, en la
dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento
mediante el Juicio de Expertos.

Componen el grupo de métodos
teóricos utilizados en el proceso investigativo los
siguientes:

• El análisis y la síntesis,
para caracterizar la situación actual que presentan las
aldeas universitarias del Eje Barlovento, la aplicación
del Desarrollo Organizacional a través de un
procedimiento, los cambios significativos que se den dentro de la
organización de las aldeas universitarias , posibilidad de
mejorar y mostrar los cambios, como se ha
evolucionado.

• La inducción y la deducción,
para extraer regularidades y tendencias relacionadas con el
Desarrollo Organizacional, partiendo de que la inducción
es un razonamiento que va de lo particular a lo general y su
valor radica en que el estudio lo hace en casos singulares; y la
deducción va de postulados generales a otros menos
generales. Su empleo posibilitó abordar el
desempeño organizacional en el tema de la dirección
de las aldeas universitarias.

Del nivel empírico, sobresalen por su
nivel de utilización durante el proceso investigativo los
métodos siguientes:

• La entrevista, garantizando en ella la
debida preparación para extraer en cada caso el mayor
provecho para la investigación. Ello posibilitó la
obtención de información de manera amplia y abierta
entre el entrevistador y los entrevistados (Coordinadores
Regionales y especialistas) en cuanto a su percepción del
funcionamiento del Desarrollo Organizacional en las aldeas
universitarias, sus elementos específicos,
particularidades técnicas de los procesos que tienen lugar
en las aldeas universitarias.

• La observación, por cuanto permite
conocer y acercarse a la realidad, posibilitando la clara
percepción del estado actual de las condiciones
organizativas de las aldeas universitarias, el comportamiento de
los RRHH en su desempeño, las regularidades e
irregularidades del funcionamiento del área, el grado de
cumplimiento de las normativas y el nivel de implicación
conciente del colectivo en el tema.

• La encuesta, que facilita la
búsqueda de volúmenes significativos de
información en grandes grupos y poco tiempo. Su
utilización permitió la realización de un
estudio del grado de conocimientos de la coordinación
regional, municipal y de los especialistas de la gestión
por procesos y de las posibilidades que puede aportar para
mejorar las relaciones en las aldeas universitarias, lo que
favorece el tratamiento de elementos prioritarios de la
implicación individual y colectiva en la temática,
incluyendo el grado de satisfacción y la
disposición de asimilación continua en
función del mejoramiento del desempeño de los que
conforman la organización en las aldeas
universitarias.

• La búsqueda de información,
empleada durante todo el proceso investigativo, a partir de las
consultas realizadas a documentos normativos que rigen la
temática y en la consulta bibliográfica
desarrollada a lo largo del proceso de fundamentación
teórico-metodológica de la investigación, en
el proceso de diagnóstico y en la conformación de
los resultados.

• Matriz DAFO, para determinar los factores
internos y externos que caracterizan a las aldeas universitarias
del Eje Barlovento (fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades).

• El juicio de expertos, utilizado para la
validación del procedimiento diseñado empleando el
método Delphi y a través de un instrumento
elaborado al efecto que permite determinar el grado de
coincidencia entre los expertos mediante el cálculo del
Coeficiente de Concordancia de Kendall.

El método estadístico se
aplicó para el ordenamiento de los datos aportados por la
encuesta a los coordinadores regionales, municipales y
especialistas.

La aplicación sistémica de los
métodos contribuyó al desarrollo exitoso de las
diferentes etapas de la investigación y el alcance de los
resultados previstos. En las investigaciones que fundamentan esta
tesis de maestría, se ha contado con la
colaboración de diversos colaboradores de la Misión
Sucre y UBV; de esta forma, pueden señalarse las
sistemáticas relaciones de cooperación mantenidas
con dirigentes y especialistas de la educación superior
del proceso revolucionario.

Al valorar la utilidad del trabajo es importante
destacar la novedad científica que aporta la
investigación, la cual se sintetiza en el diseño y
aplicación, por primera vez, de un procedimiento para la
aplicación del Desarrollo Organizacional en la
dirección de las aldeas universitarias del Eje Barlovento,
a partir de la adaptación o rediseño,
científicamente fundamentado, de procedimientos ya
existentes y la conceptualización de las particularidades
de la gestión por proceso en este tipo de actividad en la
educación universitaria, para que funcione como
herramienta gerencial en el Desarrollo Organizacional en las
aldeas universitarias.

La investigación realizada pone de manifiesto la
carencia en la bibliografía disponible consultada de
pasos, procedimientos y metodologías gerenciales, en lo
que se refiere a las aldeas universitarias ya que estas funcionan
bajo paradigmas distintos a lo que han sido las universidades
tradicionales. Presentan características muy peculiares
debido a su nueva modalidad. También resulta novedosa la
actualización en las conceptualizaciones pertinentes
más empleadas y la posibilidad de aplicarlas en
función de desarrollar un procedimiento para la
gestión, con características específicas,
como una herramienta imprescindible de las aldeas universitarias,
lo cual fundamenta, junto a lo anterior, el valor
teórico de la investigación
realizada.

El valor metodológico se expresa en la
posibilidad de integrar diferentes conceptos, pasos,
métodos y metodologías en el diseño del
procedimiento metodológico ya que las aldeas
universitarias es algo nuevo y novedoso que logra romper los
viejos esquemas.

El valor práctico del procedimiento
propuesto radica en la factibilidad y pertinencia demostrada
mediante el diseño, aplicación y validación
de dicho diseño en la dirección de las aldeas
universitarias, a través de la obtención de
resultados satisfactorios y la posibilidad de generalizarlo en
otras áreas de educación superior con
características similares.

Finalmente, la tesis se presenta con una estructura que
incluye desde el planteamiento general del problema a investigar,
su campo de investigación y antecedentes, hasta los
aportes científicos y los resultados de su
introducción en la práctica, cuya secuencia
lógica se ajusta al orden siguiente: resumen,
introducción, tres capítulos,
conclusiones, recomendaciones, bibliografía y un
grupo de anexos de necesaria inclusión como
complemento de los resultados obtenidos.

En el primer capítulo se realiza la
fundamentación teórica de la investigación
mediante un análisis de los principales elementos que han
marcado el desarrollo del desarrollo organizacional, el
reconocimiento de la importancia de la actividad de el cambio y
sus particularidades, y la necesidad de la gestión del
proceso como herramienta de gestión empresarial, en el
contexto actual de la continuidad y el fortalecimiento del
sistema de dirección y gestión
empresarial.

En el segundo capítulo se aborda el
diseño de un nuevo procedimiento para la aplicación
del Desarrollo Organizacional en la dirección de la aldeas
universitarias del Eje Barlovento, a partir del estudio y
análisis crítico realizado por la autora, de
diferentes pasos, procedimientos y metodologías propuestos
por diversos estudiosos del tema y su adecuación creativa
a las particularidades de las aldeas universitarias de la
Misión Sucre.

El tercer capítulo muestra la
validación del procedimiento propuesto o desde el punto de
vista práctico mediante su aplicación del
procedimiento en la dirección de las aldeas universitarias
del Eje Barlovento, e incluye su validación mediante el
juicio de experto. Posible consultada de pasos,
procedimientos y metodologías gerenciales. El hilo
conductor de este capítulo se muestra en la figura
1.1

CAPÍTULO 1

Hilo conductor

Figura 1.1Hilo conductor del
capítulo 1

1.2 Generalidades acerca del desarrollo
organizacional

Es imprescindible establecer una definición
formal de Desarrollo Organizacional (D.O.), la misma que es
adaptada a la dada por varios autores, principalmente Beckhard
(1969):

"Desarrollo Organizacional es un esfuerzo planeado en
sistemas socio-técnicos abiertos que comprende toda la
organización, manejado por la alta gerencia, para aumentar
la eficiencia y la eficacia organizacional (medidas por la
capacidad de adaptar sus metas, estructura, cultura, estilo,
etc., como respuesta al cambio) y el desarrollo mutuo y bienestar
de los miembros de la organización, mediante
intervenciones en los procesos fundamentales de la
organización, utilizando el conocimiento proporcionado por
las ciencias de la conducta".

Neilsen (1984) concluye, luego de revisar varios modelos
de relación entre los miembros de una organización,
que "el desarrollo organizacional funciona mejor con
organizaciones cuyos miembros son adultos, maduros y
psicológicamente sanos, comprometidos con el bienestar de
la organización, que tienen importantes recursos que
ofrecer y cuyos líderes están dispuestos a
arriesgarse, a experimentar para aumentar el bienestar, tanto de
la persona como de la organización.

Es importante a la vez citar la definición que
Bennis(1964) postula al afirmar: "el DO es una respuesta al
cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos
desafíos, y el aturdidor ritmo de los propios
cambios".

El D.O. se refiere esencialmente a la creación de
una forma organizacional que por su naturaleza sea más
capaz de manejar un cambio propiamente dicho. En este sentido, es
un método de manejar el desarrollo natural de una
organización en forma tal, que sea más probable
lograr resultados benéficos de fuentes internas y externas
de cambio, es decir, crear una organización efectiva en el
manejo del mismo. El D.O. pretende cambiar a la
organización en la dirección de algún
concepto de una forma ideal. La meta consiste en aumentar la
capacidad de la organización para manejar el
cambio.

Faria Mello (1992) ofrece una conceptuación
personal del DO de manera esquemática, que será de
gran utilidad para el propósito de la elaboración
de la presente síntesis de la teoría del D.O.
Sostiene este autor lo siguiente:

a-. El D.O. debe ser: un proceso dinámico,
dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de
diagnósticos realistas de situación utilizando
estrategias, métodos e instrumentos que tiendan a
optimizar la interacción entre personas y grupos para el
constante perfeccionamiento y renovación de sistemas
socio-técnicos abiertos, de manera que aumente la eficacia
y la salud de la organización y asegurar así la
supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus
colaboradores.

b-. El D.O. requiere: una visión global de la
empresa, un enfoque de sistemas abiertos, la
compatibilización con las condiciones del medio externo,
un contrato consciente y responsable de los directivos, el
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y
sus relaciones (internas y externas) y la
institucionalización del proceso y auto
sustentación de los cambios.

c-. El D.O. implica: valores realísticamente
humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para
la empresa), una adaptación, evolución y
renovación, esto es, cambios que, aunque fueran
tecnológicos, económicos, administrativos o
estructurales, implicarán modificaciones de hábitos
o comportamientos. d-. El D.O. no es o no debe ser: un curso de
capacitación (aunque esto sea frecuentemente necesario),
la solución de una emergencia para un momento de crisis,
ni un sondeo o investigación de opiniones solamente para
información. Tampoco es D.O. una intervención
aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales
normales, una iniciativa sin continuidad en el tiempo, una
especie de laboratorio en una "isla cultural" aislada, un
esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas,
pero sin compromiso de los ejecutivos responsables, ni lo es una
serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones
y acciones

El D.O. se estructura a partir de una serie de premisas
y supuestos, en parte resultantes de estudios empíricos,
en parte de valores apriorísticos. Básicamente se
pueden citar las siguientes:

– El trabajo se estructura, de manera que sean atendidas
tanto las necesidades de las personas (que son la base de su
motivación para desempeñarse bien o mal), como las
necesidades de la organización. Ello es lo que tiende a
asegurar la mayor productividad y la mejor calidad de los
resultados de la empresa.

– Las personas tienen un impulso de crecimiento,
desarrollo y auto-realización que, para concretizarse en
comportamientos útiles, requieren condiciones que
representen verdaderos desafíos y, a la vez, cuenten con
suficiente apoyo para hacerles frente.

– Los individuos, cuyas necesidades básicas se
resuelven, tienden a hacer más profundo su interés
por el trabajo que les presenta desafío, responsabilidad y
continuo progreso, en consonancia con la concretización
del desarrollo de sus potenciales.

– Individuos que, funcionando como grupos, desarrollen
una fuerte identificación interpersonal con los miembros
de su equipo de trabajo, así como con las metas del grupo
mismo, que a la vez adquiere conciencia de sus capacidades y
posibilidades de influir sobre determinada situación y
sobre la prevención o resolución de problemas para
el equipo de trabajo.

– El conflicto de ideas en un clima de respeto a las
diferencias individuales como una actitud saludable.

– Un clima de colaboración que conduce a mejores
resultados. La ayuda y el apoyo mutuo que caracteriza los
esfuerzos cooperativos, solamente son posibles si existen las
condiciones deseables de confianza y respeto.

– La organización como medio para la
realización personal y humana, mismas que deben ser medio
para la supervivencia y desarrollo de la
organización.

– Retroalimentación objetiva sobre hechos y actos
que se dan dentro o fuera de la organización y que
repercuten sobre ésta. Inexistencia de
manipulación.

– Los recursos humanos son tan importantes como los
recursos económico financieros.

– Modificación de hábitos y
actitudes.

Las características principales del Desarrollo
Organizacional son las siguientes:

– Enfoca a la organización total para que la
misma responda con eficiencia. El D.O. es un programa integral
cuyo fin primordial es asegurar el apoyo de todas las partes del
sistema para un mejor resultado. Orienta los subsistemas hacia el
cambio de manera coordinada y complementaria.

– Resuelve problemas existentes y orienta el esfuerzo de
cambio hacia una organización que aprende, es decir un
sistema que asimila experiencias y crece día a día
en su esfuerzo por prevenir problemas y la óptima
resolución de conflictos. Analiza tanto el medio externo
como el interno de la organización.

– Establece procesos de grupo como debates, sesiones de
confrontación, resolución de conflictos,
formación de equipos de trabajo, etc. Constituye un
esfuerzo canalizado hacia la mejora de las relaciones
interpersonales, abriendo y mejorando canales de
comunicación, aumentando la confianza y cooperación
grupal.

– Retroalimenta a los miembros de la organización
para que los mismos basen sus decisiones en datos
concretos.

– Orientado por contingencias; el D.O. es flexible y
práctico y adapta las acciones para que satisfagan las
necesidades específicas de la organización en
proceso de cambio.

– Cambia, no sólo a los individuos, sino
también los valores y patrones de conducta de la
organización.

– Decide lo que debe cambiarse y lo que no y determina
la intervención necesaria para provocar el cambio,
haciendo la organización más eficaz, adaptable a
los cambios y conciliando las necesidades humanas fundamentales
con los objetivos y metas de la organización.

Según

Diagnosticar problemas y situaciones
insatisfactorias.

Establecer un clima de confianza exento de
manipulaciones entre miembros.

Desarrollar las potencialidades de los individuos, en
las áreas de las tres competencias: técnica,
administrativa e interpersonal.

Desarrollar la capacidad de colaboración entre
individuos y grupos que conduzca a la sinergia de esfuerzos y al
trabajo (principalmente de equipo).

Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las
necesidades y objetivos de la empresa y de quienes la
conforman.

Estimular las emociones y sentimientos de los miembros
de la organización.

Poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la
mesa" y tratarlos de modo directo, racional y
constructivo.

Estimular la necesidad de establecer objetivos
cuantitativos y cualitativos que orienten la programación
de actividades y evaluación objetiva de departamentos,
áreas de trabajo e individuos (administración por
objetivos y resultados).

Despertar la conciencia para que existan valores y
concepciones sobre el comportamiento de las personas en las
organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y
administradores. Examinar cómo, cuándo,
dónde y cuánto, dichos valores, concepciones y
cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos,
comportamientos, desempeño y resultados
obtenidos.

Analizar la adaptación del funcionamiento de la
organización, en relación con las
características del medio externo (demandas,
restricciones, oportunidades, cambios, desafíos,
etc.).

Localizar las responsabilidades de solución y la
toma de decisiones, lo más próximo posible de las
fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de
solución o decisión (estratégica,
táctica, operacional).

Desarrollar a la organización a través del
desarrollo de los individuos que la conforman.

Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras,
procedimientos, etc.

Perfeccionar el sistema y los procesos de
información y comunicaciones (ascendentes, descendentes,
diagonales y laterales).

Identificar puntos de bloqueo o pérdida de
energías y recursos de varios tipos: físicos,
humanos, materiales, de información.

1.3 El fenómeno del cambio y sus
modelos

Aunque siempre ha vivido la humanidad en un mundo en
transformación, ninguna época de la historia se
compara a la rapidez con que los cambios se dan en la actualidad.
Se convive bajo una oleada de impactos, de nuevas circunstancias
y nuevos acontecimientos, sin precedentes. Prueba de ello es que
la velocidad de los cambios que se han dado durante la
década de los noventa es aproximadamente diez veces mayor
a la registrada en la década de los ochenta. Las
principales características que denotan dichos cambio
giran alrededor de la globalización, la tecnología
y la necesidad de la delegación de autoridad para una
mejor adaptación al cambio.

Los cambios necesarios en las organizaciones presentan
principalmente las siguientes características:

– Mayor espíritu empresarial y orientación
hacia afuera.

– Comprensión de otras culturas, mercados y
sistemas.

– Mayor productividad en el sistema total, con calidad
global y orientación al cliente.

– Informática y comunicación.

– Visión empresarial y
estratégica.

– Liderazgo proactivo, transformacional para el manejo
del cambio.

– Compromiso para con la sociedad como un todo, con
ética individual social.

– Gerencia del desarrollo de los recursos humanos para
la productividad.

En cuanto a las habilidades y actitudes gerenciales
requeridas para el siglo XXI; cabe citar los resultados del
simposio de INCAE (Instituto Centroamericano de
Administración de Empresas).

Habilidades:

– Mayor adaptación al ambiente, mediante
flexibilidad, innovación, creatividad, constante
renovación y habilidad para el manejo del
cambio.

– Papel de un liderazgo más amplio a
través de visión, planeamiento estratégico,
habilidad de comunicación, conocimiento de gerencia y
entendimiento histórico.

– Mayor énfasis en la tecnología por medio
del reforzamiento de las habilidades tecnológicas,
énfasis en la eficiencia, en la calidad y en los
procesos.

– Creación de nuevas formas de relación,
vía las habilidades negociadoras y creadoras del consenso,
trabajo en equipo, empatía, integración de los
objetivos de la organización y los objetivos individuales,
habilidades para el manejo transcultural. 

b) Actitudes:

– Roles más amplios y límites mayores de
la empresa.

– Mayor adaptación al ambiente, mediante mayor
pro actividad hacia el cambio, orientación externa antes
que interna, actitudes de competitividad, aceptación de la
eficiencia y la calidad como elementos para competir globalmente
y una actitud positiva para asumir riesgos.

– Papel expandido del liderazgo, comprendiendo las
motivaciones de autorrealización de las personas,
traspasándoles poder, dando importancia a los valores, con
cometido al desarrollo de equipo y orientación al
compromiso antes que al control.

– Creación de nuevas formas de relación
considerando la comprensión del elemento humano, dando
más reconocimiento, cambiando la actitud suma cero o
negativa a una relación de suma positiva.

– Roles y límites expandidos de la empresa a
través del movimiento de intereses individualistas a
intereses comunitarios, con responsabilidad social y
ética.

Existen diferentes maneras de reaccionar a los "hechos
nuevos" del medio que rodea a las organizaciones y en el cual
están insertas, como sistemas abiertos:

a. Negación de la realidad: desconocer, negar,
ignorar o despreciar el hecho nuevo.

b-Resistencia (pasiva o activa): resistir al hecho
nuevo, oponerse a cambios anticipados o consecuentes del hecho
nuevo.

c.comodación inercial: acomodarse, aceptar
amorfamente, dejarse llevar por la inercia, esperar pasivamente
que las cosas ocurran.  

d. Cambio planeado: percibir, entender y asimilar el
nuevo hecho, integrándolo con el que ya existe:
desarrollar, evolucionar, innovar, perfeccionar, crear, prever y
planear soluciones y acciones (pro acción), cambiar de
modo intencional, aprovechando toda la potencialidad de
crecimiento personal u organizacional.

e. Subversión o revolución: atacar y
destruir lo que ya existe, reconstruir sólo en
función del nuevo hecho, rechazando y eliminando lo actual
por haberse vuelto anticuado e ineficaz o por tener el germen de
la resistencia al cambio o del retroceso inercial.

El Desarrollo Organizacional se compone por una gran
variedad de estrategias de intervención que utilizan el
proceso de grupo para enfocar la cultura organizacional y
efectuar los cambios necesarios. El DO.* se enfrenta a la
perspectiva de los cinco procesos arriba citados y opta
conscientemente por el cuarto -el cambio planeado- como el
único modo en que la organización y sus
responsables puedan dirigir el proceso de cambio. Se minimiza
así el riesgo de la deterioración causada por el
choque, o del tratamiento radical para soportar el choque con el
cambio. Trata de la adaptabilidad y flexibilidad para cambiar y
anticiparse al cambio -de modo lúcido, proactivo, eficaz y
saludable- y cómo identificar, controlar y dirigir
favorablemente las fuerzas y factores implícitos en el
proceso de cambio, que es uno de los grandes desafíos del
arte de desarrollar la organización.

El cambio organizacional es un conjunto de alteraciones
estructurales y de comportamiento dentro de una
organización. El D.O. tiene como objetivo principal el
aumentar la capacidad de la organización para manejar el
cambio en su desarrollo natural a lo largo de su vida. Los
cambios científicos, tecnológicos,
económicos, sociales, etc. alcanzan e influyen en el
desarrollo de las organizaciones.

El proceso de cambio organizacional comienza con el
surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio dentro de
la organización, sean estas fuerzas exógenas o
endógenas a la empresa. Las fuerzas exógenas
provienen del subsistema de la frontera externa de la
organización, como se expuso con anterioridad, en la
primera sección de este capítulo. Las mismas crean
la necesidad de cambio organizacional interno. Los intentos de
cambio interno pueden ser conscientemente planeados para que el
ajuste a las nuevas condiciones externas se procese con el
mínimo de perturbación o efecto de desgaste
estructural o conductual. Las fuerzas endógenas, que crean
la necesidad de cambio estructural y conductual, provienen de la
tensión organizacional: tensión en las actividades,
interacciones, actitudes o desempeño en el trabajo. Estas
fuerzas de cambio representan condiciones de equilibrio, ya
perturbadas, dentro de una o más partes de la
organización y la actitud proactiva de la gerencia ante
las mismas, es fundamental para el eficaz manejo del cambio y
desarrollo de la organización.

El D.O. enfatiza en el organicismo y el globalismo de la
organización como sistema. Trascendió el nivel de
los cambios individuales -objeto de los grupos T, laboratorios de
sensibilidad y diversas psicoterapias-. Las modificaciones
individuales son importantes pero, el cambio individual, sin la
contrapartida de modificaciones en las relaciones e interfaces
del individuo con el grupo, tiende a no generar efecto
duradero.

De ahí la necesidad de hacer hincapié en
la totalidad del sistema organizacional, que como se expuso con
anterioridad, en su forma más básica es un sistema
socio-técnico abierto.

Todo cambio sobre un sistema, aún planeado e
intencional, corresponde siempre a un cambio de fuerzas
(factores) en equilibrio o en desequilibrio. No se puede
modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras
partes, de algún modo y sin tender a causar modificaciones
en esas otras partes. O sea, que modificaciones aisladas pueden
tener efectos múltiples, en vez de efectos aislados o
simples. En el momento de intentar obtener o introducir cambios
en las organizaciones se debe comprender muy bien la
dinámica organizacional de la misma.

Todo sistema corresponde a un campo de fuerzas, internas
y externas. Hay tres tipos de fuerzas o factores que existen,
influyen o pueden influir sobre el cambio:

• Pro: propulsoras, positivas, favorables al
  cambio.

• Contra: restrictivas, negativas, contrarias al
  cambio.

• Neutras: indefinidas, indecisas, dudosas,
  confusas.

Ejemplos de posibles fuerzas o factores son los
siguientes: personas, grupos organizaciones; actitudes,
comportamientos, acciones, reacciones, actividades; intereses,
aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores,
expectativas; poderes, recursos movilizados; condiciones
físicas, materiales, tecnológicas,
geográficas; demandas, presiones, competencias,
etc.

Al intervenir el campo de fuerzas de la
organización, para lograr el cambio deseado, se puede
acudir a tres metodologías básicas:

a. Aumentar la presión para el cambio, aumentando
el peso o esfuerzo de las fuerzas o factores pro. Tal
acción, aunque favorece el desplazamiento de la
organización hacia la situación deseada, corre el
riesgo de: 1. Aumentar la resistencia al cambio. 2. Aumentar la
tensión interna del sistema, con el consecuente desgaste
del mismo.

b.Disminuir la resistencia al cambio, disminuyendo el
peso o esfuerzo de las fuerzas o factores contra. Tal
acción tiene las ventajas de: 1. Disminuir la
tensión el sistema. 2. Facilitar la acción de las
fuerzas pro que ocupan, sin mayor esfuerzo, el espacio
vacío generado por la retracción de las fuerzas
contra.

c. Movilizando o inmovilizando las fuerzas o factores
hasta entonces neutros, dándoles nueva dirección de
modo que se transformen en fuerzas pro o eliminándolas, de
modo que no se tornen en fuerzas contra. Tal acción
encierra el riesgo de: 1. Aumentar la tensión del sistema.
2. Aumentar la resistencia al cambio

En este sentido, Kurt Lewin ideó un modelo de
tres pasos para el cambio:

• Descongelamiento de la situación actual. Las
  ideas y prácticas antiguas deben desecharse, para dar
  lugar al aprendizaje de las nuevas.  

• Cambio y avance hacia el desarrollo de un nuevo
  patrón. Es la etapa en la cual las nuevas ideas y
  prácticas se aprenden, de tal manera que el
  colaborador piense y trabaje de acuerdo a ellas. Consiste en
  el desarrollo de las aptitudes de grupo, que viene a
  dinamizar a la organización.

• Re congelamiento del nuevo patrón. Lo que se
  ha aprendido se integra a la práctica real y
  cotidiana. Las nuevas prácticas llegan a convertirse
  en algo que el colaborador ejecuta. Se trata de mantener y
  conservar el nuevo patrón y no regresar al anterior o
  desviarse de los lineamientos deseados.

Un gran obstáculo que se presenta en la
ejecución de políticas, metas o métodos de
operación por los miembros de una organización es
la resistencia a que haya cambio. Cabe citar en este sentido el
principio de Le Chatelier, según el cual cualquier factor
interno o externo que cause un desequilibrio en el sistema, es
resistido por fuerzas que restauran el equilibrio, e igual, en lo
posible al estado anterior. A nivel psicológico, la
resistencia al cambio puede ser causada por aspectos como los
siguientes:

– Mecanismo de defensa de negación de la
realidad: no aceptar aquello que incomoda.

– Percepción selectiva: tendencia a percibir
solamente aquello que conviene y es agradable.

– Desconfianza: poca claridad sobre el nuevo
patrón y de las consecuencias del cambio.

– Recelo de perder el estatus actual.

– Inseguridad personal, que coloca en vulnerabilidad a
la persona frente a cosas desconocidas o que no puede controlar
personalmente.

– Necesidad de evitar la ansiedad que es suscitada por
la novedad, por el desconocimiento o inseguridad en cuanto a los
resultados finales del cambio.

– Dependencia, esto es, necesidad de esperar que otra
persona actúe para que se pueda entonces proceder de
acuerdo.

– Contra dependencia, o sea, necesidad de reaccionar
"contra".

– Miedo a lo desconocido.

Frente a la resistencia al cambio, cabe citar los
siguientes procesos para reducirla o eliminarla:

• Información de hechos, necesidades, objetivos
  y probables efectos del cambio.

• Persuasión sobre los factores que
  llevarán a la decisión del cambio.

• Diálogo, intercambio y confrontación
  de percepciones, opiniones y raciocinios, negociación
  y consenso.

• Expresión de sentimientos y emociones
  asociados a la perspectiva del cambio.

• Consulta y, en lo posible, participación en
  los procesos de:

-Diagnóstico de la situación.

–Selección o decisión.

–Planeación de acciones resultantes.

Una contribución de Elton Mayo, presentada por
Hersey y Blanchard, es aquella que sostiene que existe
relación entre el grado o intensidad de la resistencia al
cambio y el tiempo necesario para obtener el cambio deseado,
conforme se trate de modificaciones a nivel de:

• Conocimientos o informaciones.

• Habilidades (aptitud ejercitada).

• Valores y actitudes internas.

• Comportamientos individuales
  (externalización).

• Comportamiento de grupos

• Administración del cambio:

A menos que suficientes personas clave de la
organización sientan una verdadera necesidad y compromiso
para con el cambio, lo más probable es que no se dé
ninguno, al menos planeado y administrado.

La primera fase de planeación del cambio consiste
en descongelar la organización, lo que significa crear
conciencia de la necesidad del cambio. El mejor modo de hacerlo
es contrastando un estado actual con otro deseable.
También, el liderazgo es crítico para esta fase
inicial de planeación y en la que ha de ser capaz de
establecer condiciones con las que sea posible determinar el
estado futuro. Por último, para una planeación
adecuada hay que dirigirse a la dinámica política y
de poder dentro de la organización, lo que implica incluir
en la planeación a los líderes informales y
cerciorarse de que el modo en que se describe el estado futuro,
sea totalmente claro para todos los miembros de la empresa
involucrados.

El trabajo más arduo es el de administrar el
proceso de cambio. Cuanto más complejo parezca
éste, tanto más habremos de apegarnos a las
actividades que hayan demostrado ser útiles en el pasado.
Los principios y directrices siguientes responden al criterio de
utilidad demostrada: