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Por qué la resistencia al cambio




  1. Introducción
  2. Resistencia individual
  3. Resistencia organizacional
  4. Cómo vencer la resistencia al cambio
  5. La política del cambio
  6. Conclusiones
  7. Referencia

Introducción

La necesidad de realizar un proceso de cambio organizacional obliga a utilizar varios procedimientos de análisis, donde evidentemente no se pueden obviar, entre otros aspectos: las comparaciones entre el momento actual y el anterior, las críticas y reflexiones sobre el desarrollo y los resultados obtenidos en cada etapa del cambio así como las experiencias similares de otras organizaciones.

Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada. La resistencia puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la huelga, o cosas semejantes. El mayor desafío lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles —pérdida de lealtad para la organización, pérdida de motivación para trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por "enfermedades"— y, por tanto, más difíciles de reconocer. De manera similar, las acciones diferidas enturbian el vínculo entre la fuente de la resistencia y su reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después. O un solo cambio que en sí y de por sí puede tener poco impacto se convierte en la gota que derrama el vaso. La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios anteriores.

Desarrollo

Las fuentes de la resistencia para propósitos de análisis, las hemos categorizado en fuentes individuales y organizacionales. En el mundo real, las fuentes a menudo se superponen.

Resistencia individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al cambio.

HÁBITO. Cada vez que usted sale a comer, ¿va a un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayoría de las personas, encontrará un par de lugares que le gustan y regresará a ellos con más o menos frecuencia.

Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es suficientemente compleja; no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días. Para manejar esta complejidad, todos confiamos en hábitos o respuestas programados. Pero cuando nos vemos enfrentados con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de resistencia. Así que cuando su departamento se traslada a un nuevo edificio de oficinas al otro lado de la ciudad, significa que usted probablemente tenga que cambiar muchos hábitos: despertar 10 minutos antes, tomar una nueva serie de calles para ir al trabajo, encontrar un nuevo lugar de estacionamiento, ajustarse a la distribución de la nueva oficina, desarrollar una nueva rutina de comida, y así sucesivamente.

FACTORES ECONÓMICOS. Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.

SEGURIDAD. Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. Cuando Sears anuncia sus planes de despedir a 50 000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robótica, muchos empleados de estas empresas pueden temer que sus puestos corran peligro.

TEMOR A LO DESCONOCIDO. Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.

Los empleados de las organizaciones sienten el mismo repudio a la incertidumbre. Por ejemplo, si la introducción de ACT significa que los obreros de producción tienen que aprender técnicas estadísticas de control de procesos, algunos pueden temer que no sean capaces de aprenderlas. Por tanto, pueden desarrollar una actitud negativa hacia ACT o comportarse de manera disfuncional si se les exige utilizar las técnicas estadísticas.

PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN. Los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la información que desafía al mundo que han creado. Para regresar a los obreros de producción que se ven enfrentados con la introducción de ACT, éstos pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican por qué es necesario el conocimiento de la estadística o los beneficios potenciales que les puede proporcionar el cambio.

Resistencia organizacional

Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.1 Resisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que han estado realizando durante años, ya sea que cambie la necesidad de sus servicios o que permanezca igual. Las religiones organizadas están fuertemente arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina eclesiástica requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones educativas, que existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida, en sí mismas son altamente resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas escolares están utilizando en esencia las mismas tecnologías de enseñanza hoy que hace 50 años. Asimismo, la mayoría de las empresas comerciales parecen ser altamente resistentes al cambio.

Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional,2 .

INERCIA ESTRUCTURAL. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades para papeles específicos. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados.

Las personas que contrata una organización se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas. Cuando una organización se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural actúa como contrapeso para mantener la estabilidad.

ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO. Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de la organización para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnológico. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor.

INERCIA DEL GRUPO. Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga.

AMENAZA A LA HABILIDAD. El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la información directamente desde una mainframe de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios de los años 80. ¿Por qué? Porque la computación descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos centralizados de sistemas de información.

AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER. Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. La introducción de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo auto administrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios.

AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS. Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las cosas. Por ejemplo, ¿significará el cambio una reducción en su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician más de la asignación actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden afectar las asignaciones futuras.

Cómo vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.3 Repasemos las tácticas brevemente.

EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN. Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. ¿Funcionan? Sí, siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y las relaciones administración-empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga éxito.

FACILITACIÓN Y APOYO. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito.

NEGOCIACIÓN. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN. La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.

PARTICIPACIÓN. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Supongamos que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: el potencial para una mala solución y un gran consumo de tiempo.

NEGOCIACIÓN. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN. La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la manipulación. Sin embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo del líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la manipulación como la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.

COERCIÓN. La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administración corporativa que se mencionó en el análisis anterior realmente está determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces la coerción seria el nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta de recomendación. Las ventajas y desventajas de la coerción son aproximadamente iguales a las que se mencionaron en la manipulación y cooptación.

La política del cambio

Ningún análisis de la resistencia al cambio estaría completo sin una breve mención de la política de cambio. Puesto que el cambio invariablemente amenaza el statu quo, implica en sí mismo la realización de una actividad política.4

Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la organización y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de comportamiento propiciados por la organización. El cambio es una amenaza a esas habilidades y patrones. ¿Qué sucede si ya no son los que valora la organización? Esto crea la oportunidad para que otras personas en la empresa obtengan poder a costa de ellos.

La política sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de individuos que son nuevos en la organización (y tienen una menor inversión en el statu quo) o por ejecutivos que están un poco alejados de la estructura principal de poder. Aquellos administradores que han pasado toda su carrera con una sola organización y que con el tiempo alcanzan un puesto superior en la jerarquía, con frecuencia son grandes impedimentos para el cambio. El cambio en sí es una amenaza muy real para su statu quo y su posición. Sin embargo, se puede esperar que implanten los cambios para demostrar que no son simplemente cuidadores. Al actuar como agentes de cambio pueden transmitir simbólicamente el mensaje a los diversos grupos con los que tienen relaciones —accionistas, proveedores, empleados, clientes— de que ellos están por encima de los problemas y se están adaptando a un ambiente dinámico. Desde luego, en cuanto cabe adivinar, cuando se ven obligados a introducir el cambio, estos ocupantes por largo tiempo de posiciones de poder tienden a implantarlo en el primer nivel. El cambio radical es demasiado amenazador.

Las luchas por el poder dentro de la organización determinarán, en gran manera, la velocidad y la magnitud del cambio. Se podría esperar que los ejecutivos de carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a propósito, explica por qué los consejos de administración que reconocen el imperativo de la introducción rápida de cambios de segundo nivel en sus organizaciones con frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo liderazgo."5

Conclusiones

  • 1. La necesidad del cambio ha quedado implícita a lo largo de este texto. "Una reflexión casual sobre el cambio indica que abarca casi todos los conceptos que se manejan en la literatura sobre comportamiento organizacional. Piense en el liderazgo, en la motivación, en el ambiente organizacional y en los papeles. Es imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio."6

  • 2. Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los administradores. Pero el mundo real es turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si se han de desempeñar de manera competitiva.

  • 3. Los administradores son los principales agentes de cambio en la mayoría de las organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar los papeles, pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio. Por ejemplo, las decisiones administrativas relacionadas con el diseño estructural, los factores culturales y las políticas de recursos humanos determinan en gran parte el nivel de innovación dentro de la organización. De manera similar, las decisiones, políticas y prácticas administrativas determinan el grado en el cual la organización aprende y se adapta a los factores ambientales cambiantes.

Referencia

1 K.L. Miller, "The Factory Guru Tinkering with Toyota," Business Week (May 17, 1993), pp. 95—97.

2 R.H. Hall, Organizations: Structures, Processes, and Outcomes, 4th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), p. 29.

3 D. Katz and R.L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2nd ed. (New York: Wiley, 1978), pp. 714—15.

4 J.P. Kotter and L.A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change," Harvard Business Review (March-April 1979), pp. 106-14.

5 See J. Pfeffer, Managing With Power: Politics and Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1992), pp. 7, 318—20.

6 P.S. Goodman and L.B. Kurke, "Studies of Change in Organizations: A Status Report," in P.S. Goodman (ed.), Change in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), pp. 1—2.

Bibliografía

  • 1. D. Katz and R.L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2nd ed. (New York: Wiley, 1978), pp. 714—15.

  • 2. Davis, Keith; John W. Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Undécima edición. McGraw-Hill Interamericana. México, 2002.

  • 3. Deal, T. A. y Kennedy, A. "Cultura corporativa". México. Ed. Fondo Educativo Interamericano, 1985

  • 4. Dessler, Gary. "Administración en las Organizaciones". Ed. McGraw Hill, México, 1993

  • 5. Goncalves, A. (2000). "Fundamentos del clima organizacional". Sociedad Latinoamericana para la calidad (SLC)

  • 6. Hodgetts M, Richard y Steven Altman. Comportamiento en las organizaciones.-- México: Ed. Mc Graw Hill, 1981.

  • 7. J.P. Kotter and L.A. Schlesinger, "Choosing Strategies for Change," Harvard Business Review (March-April 1979), pp. 106-14.Katz.D y Kanh.R Psicología social en las organizaciones Trillas, México (1978).

  • 8. Keith, Davis Werther (1995:7)

  • 9. K.L. Miller, "The Factory Guru Tinkering with Toyota," Business Week (May 17, 1993), pp. 95—97.

  • 10. Levy, A "Cambio Planeado de segundo orden: Definición y Conceptos" Dinámica Organizacional (1986), p. 4-20.

  • 11. Likert R (1961:48) The Human organization.

  • 12. Litwin, G. y Stinger, H., "Organizational Climate", Simon & Schuster, N.Y, 1978

  • 13. Litwin y Stringer."Climate and motivation" (1971:69).

  • 14. Maslow, A. Motivación y Personalidad .Edith Días de Santos. Cap I. Parte.

  • 15. Mayo, Elton. "Problemas sociales de una civilización industrial", Ediciones Nueva Visión, Buenos Aires, 1977.

  • 16. Mintzberg H. La Estructuración de las Organizaciones Editorial Ariel S. A. España. (1991:26).

  • 17. Moberg y Brow W. D (1990). Teoría de la organización y la Administración: enfoque integral. México: Editorial Limusa (Consultada Feb 2005).

  • 18. Pedroso Rosales. Msc. Rigoberto Artículo "El Clima Laboral y su importancia en el éxito organizacional.

  • 19. R.H. Hall, Organizations: Structures, Processes, and Outcomes, 4th ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), p. 29.

  • 20. See J. Pfeffer, Managing With Power: Politics and Influence in Organizations (Boston: Harvard Business School Press, 1992), pp. 7, 318—20.

  • 21. P.S. Goodman and L.B. Kurke, "Studies of Change in Organizations: A Status Report," in P.S. Goodman (ed.), Change in Organizations (San Francisco: Jossey-Bass, 1982), pp. 1-2.

 

 

Autor:

Ing. Eduardo Víctor Alfonso Madan.

Datos del Autor:

-Ingeniero Pecuario, Graduada en el año 1980 en el Instituto Superior Ciencias Agropecuarias de la Habana, La Habana, Cuba. En el período 1982-1985 director productivo en la Delegación Provincial Matanzas. Cuba.

En estos momentos y desde el año 2009 me desempeño como jefe de la Oficina de Información y Control de un Grupo Empresarial perteneciente al Ministerio de la Agricultura. La Habana, Cuba.

-Curso la Maestría en Dirección Empresarial en el Centro de Estudios de Técnicas de Dirección (CETED.) perteneciente a la Universidad de la Habana.

 

Categoría en la que se debe incluir el material: Recursos Humanos - Comportamiento Laboral.


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