Sistema de Gestión de Recursos Humanos: una mirada desde la visión del control interno

Resumen

El Sistema de Gestión de Recursos Humanos y el
área funcional asociado a ello como parte de la estructura
organizativa de las entidades juega un papel imprescindible en el
proceso de aplicación de las herramientas de
gestión; tales como de calidad y control
interno.

En Cuba, el sistema de control interno, se ha
institucionalizado mediante la Resolución No. 297-2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios que define el marco conceptual,
e integra las diversas definiciones y conceptos que venían
siendo utilizados, tanto en sus componentes como las normas; y la
Resolución No. 13-2006 del Ministerio de Auditoría
y Control, que complementa y asocia a las actividades de control
estableciendo el plan de medidas para la prevención de los
riesgos de indisciplinas, ilegalidades y manifestaciones de
corrupción. Estas disposiciones fueron modificadas y
perfeccionadas mediante la Resolución No. 60 /11 Normas
del sistema de control interno de fecha 1 de marzo de 2011 de la
Contraloría General de la Republica.

La nueva disposición centran su aplicación
en la necesaria interrelación con el Sistema de
Gestión de los Recursos Humanos y las normas de calidad ya
que en todo caso, los objetivos perseguidos por dichos
instrumentos deben propender a un efectivo liderazgo, el
autocontrol; así como, la responsabilidad y autoridad del
colectivo laboral.

Este proceso reconocido y documentado en el denominado
informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Comisión) y en las normas de calidad ISO 9000, ha
suscitado el interés de los directivos y expertos en
combinar las metodologías y conceptos a todos los niveles
de las diversas áreas administrativas y operativas, con la
finalidad de lograr una mayor alineación e integralidad en
su aplicación.

El desarrollo de sistemas integrados de gestión
se ha venido estudiando por los diferentes organismos y
especialistas de acuerdo con los diversos enfoques pero
aún sin un estudio multidisciplinario que permita mayor
homogeneidad en las normas y procedimientos.

La visión del sistema de gestión integrada
de recursos humanos, alineado e integrado al control interno es
una particularidad que debe ser objeto de atención, dado
que este puede determinar o no el cumplimiento de los
propósitos de cada subsistema, por ello la presente
ponencia presenta un estudio y aproximación de
alineación e integración con los vínculos y
enlaces de los sistemas de gestión de calidad, control
interno y recursos humanos; así como, se plantean
recomendaciones para el desarrollo y mejoramiento de sistemas
integrados de gestión.

Introducción

Como resultado de los efectos de la globalización
a nivel mundial, se aprecia en la actualidad una tendencia a la
integración de los diversos sistemas de gestión al
interior de las organizaciones. La gestión integrada como
proceso apunta a una adecuada solución para las empresas,
que habiendo o no implantado algún sistema, tienen la
necesidad de controlar y actuar sobre todos aquellos requisitos
externos o internos.

Las normas internacionales ISO no consideran como
requisito gestionar de forma integrada, no obstante, la NC ISO
9004:2001 en su apartado 0.4 "Compatibilidad con otros sistemas
de gestión" plantea: "Esta Norma Internacional no incluye
orientaciones especificas de otros sistemas de gestión,
tales como aquellos particulares para la gestión
ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional,
gestión financiera o gestión de riesgos. Sin
embargo, esta Norma Internacional permite a una
organización integrar o alinear su propio SGC con otros
sistemas de gestión relacionados. Es posible para una
organización adaptar su(s) sistema(s) de gestión
existente(s) con la finalidad de establecer un SGC que siga las
directrices de esta Norma Internacional"

La existencia de sistemas para la gestión de la
calidad, el medio ambiente, los recursos humanos y el control
interno, entre otros, paralelos en el sistema de gestión
empresarial, pueden desgastar a la alta gerencia en un
análisis divorciados; así como, la duplicidad de
documentos, perdidas de tiempo y lo que es peor, las
contradicciones generadas por la falta de
compatibilización de los documentos que lo amparan
(Cuendias de Armas y otros autores, 2006)

Las directivas y normas establecidas por INTOSAI definen
el sistema de control interno como el conjunto de planes,
métodos, procedimientos y otras medidas, incluyendo la
actitud de la dirección y el resto del personal, que
ofrece una garantía razonable de que se cumplen los
propósitos siguientes:

• a) preservar las operaciones metódicas,
  económicas, eficientes y eficaces y los productos y
  servicios de calidad, acorde con la misión de la
  institución;

• b) preservar los recursos frente a cualquier
  perdida por despilfarro, abuso, mala gestión, errores,
  fraudes e irregularidades;

• c) respetar las leyes, reglamentos y directivas
  de la dirección; y,

• d) elaborar y mantener datos financieros y de
  gestión fiables y presentarlos correctamente en
  informes oportunos.

Como se aprecia desde la visión del enfoque del
control interno existe coincidencia con los diferentes
subsistemas, donde las personas, la información y la
calidad en los resultados se alinean en la dirección de
los propósitos de las organizaciones.

La complejidad en su instrumentación y
características especificas para su aplicación en
Cuba, no ha impedido que se continúe avanzando en la
alineación e integración del Plan de la
Economía, el Presupuesto y los Objetivos
Estratégicos de los organismos, territorios y empresas,
con las herramientas de gestión, tales como: el
perfeccionamiento empresarial, el sistema de gestión de la
calidad y la planificación estratégica centrada en
la dirección por valores.

En la elevación de la competitividad de la
empresa cubana, gestionar los sistemas de forma integrada se
ajusta con el principio 4 del modelo de sistema de
perfeccionamiento empresarial que plantea: "Todas las medidas
organizacionales que se adopten tienen que guardar la necesaria
integridad. La empresa es un sistema que debe actuar como un
todo, por lo tanto, los sistemas de gestión integrada no
solo tienen cabida en las prácticas internacionales, sino
también para el perfeccionamiento continuo de las
empresas. (Cuendias de Armas y otros autores, 2006)

El desarrollo de sistemas integrados de gestión
se ha venido aplicando por los diferentes organismos y entidades
de acuerdo con diferentes enfoques, aunque se aprecian
limitaciones en el estudio multidisciplinario que permita
homogeneidad en las normas y procedimientos, con la adecuada
flexibilidad.

El enfoque en sistema es utilizado por los
clásicos del marxismo en las relaciones sociales de
producción, y se emplea a partir de mediados del siglo
pasado en la práctica internacional como el método
para investigar los problemas de dirección
definiéndose como el conjunto de elementos en
interacción dinámica, organizados en función
de un objetivo. (Ramos Domínguez, Benítez
2004)

La eficiencia y eficacia en las operaciones, no solo
radica en los recursos materiales, financieros y
tecnológicos, sino en los niveles de preparación y
gestión de los recursos humanos, por ello el enfoque
sistémico, multidisciplinario, participativo y proactivo
que debe caracterizar la gestión de los recursos humanos,
resulta esencial para todas las herramientas de gestión
que se apliquen.

La visión de un sistema de gestión
integrada de recursos humanos, alineado e integrado al control
interno es una particularidad que debe ser objeto de prioridad,
dado que su no aplicación puede incidir en el cumplimiento
de los propósitos de cada subsistema y en los
propósitos generales de la organización.

Marco
teórico

Un Sistema Integrado de Gestión requiere del
cumplimiento de los requisitos exigidos en las normativas
establecidas para los diferentes sistemas de gestión que
lo amparan; así como, de la dirección del sistema,
la organización, la supervisión, el control de la
documentación y registros; las acciones correctivas y
preventivas, las auditorías internas, la
planificación, implantación y las medidas de
análisis y mejora.

La base normativa fundamental que define los requisitos
para la aplicación de sistemas de gestión son los
siguientes:

• a. Bases generales del perfeccionamiento
  empresarial.

• b. Proyección estratégica
  enfocada en valores.

• c. Definiciones del Control Interno, el
  contenido de sus componentes y sus normas. Resolución
  No. 60/11 de la Contraloría General de la
  Republica.

• d. Plan de prevención de los
  riesgos.

• e. Sistemas de gestión de calidad. ISO
  9001:2000

• f. Norma Cubana NC-3001: Requisitos Sistema de
  gestión integrada de capital humano.

Visión desde el modelo sistema de control
interno

Hasta el año 2003 la función de control se
dividía en administrativo y contable, separación
que trajo como consecuencia se fragmentará el sistema y se
estimara que el vínculo del control era solamente de
competencia de la función económica; descansando en
los controles externos esencialmente los mecanismos de control
correctivos.

Con la aprobación de la Resolución
Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba se
aceleran los estudios para hacer del control un instrumento de la
dirección para operar con eficiencia y eficacia; de manera
que se reconoce que el control oportuno y eficaz es esencial para
la dirección a cualquier nivel, en lo fundamental que sea
interno al mecanismo de gestión y no dependa
únicamente de auditorías externas.

El control interno ha sido preocupación de las
empresas, en mayor o menor grado, con diferentes enfoques,
terminologías y la aplicación de diversos modelos;
en ocasiones fraccionados, en otras bajo la presión de los
mecanismos de mercado, lo que ha trajo como consecuencia que con
el tiempo se hayan distorsionado diferentes concepciones acerca
del mismo.

La experiencia internacional en cuanto al informe COSO
sobre el control interno que desde 1992 se venia implementando de
manera satisfactoria en empresas privadas y públicas, el
cual incorporó en una sola estructura conceptual los
distintos enfoques existentes a nivel mundial; así como
actualizó la práctica del control interno en los
procesos de diseño, implementación y
evaluación, fue una variable que ejerció influencia
en el modelo de control cubano.

Realizado los estudios e investigaciones por el
Ministerio de Finanzas y Precios y con el consenso de los
organismos y empresas, en el año 2003, se puso en vigor la
resolución No. 297/03 que concreta y establece la
implementación del modelo de sistema de control interno
ajustado a las realidades y condiciones de la economía
cubana. Con anterioridad, la resolución No. 13/2003, del
Ministerio de Auditoría y Control, actualizada con
posterioridad en el 2006, sentaron las bases para la
evaluación de los riesgos enfocados al plan de medidas
para la prevención de las indisciplinas, ilegalidades y
manifestaciones de corrupción. Estas disposiciones fueron
modificadas y perfeccionadas mediante la Resolución No. 60
/11 Normas del sistema de control interno de fecha 1 de marzo de
2011 de la Contraloría General de la Republica.

El control interno es el proceso integrado a las
operaciones con un enfoque de mejoramiento continuo, extendido a
todas las actividades inherentes a la gestión, efectuado
por la dirección y el resto del personal; se implementa
mediante un sistema integrado de normas y procedimientos, que
contribuyen a  prever y limitar los riesgos internos y
externos, proporciona una seguridad razonable al logro de los
objetivos institucionales y una adecuada rendición de
cuentas.

Características generales del Control
Interno

• a) Es un proceso, es decir, un medio para
  lograr un fin y no un fin en sí mismo.

• b) Lo llevan a cabo las personas que
  actúan en todos los niveles y no se trata solamente de
  manuales de organización y procedimientos.

• c) En cada área de la
  organización, la persona encargada de dirigirla es
  responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de
  acuerdo con los niveles de autoridad establecidos en su
  cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad
  independientemente de categoría ocupacional que
  tengan.

• d) Debe facilitar la consecución de
  objetivos en una o más de las áreas u
  operaciones en la empresa.

• e) Debe propender al logro del autocontrol,
  liderazgo y fortalecimiento de la autoridad y responsabilidad
  de los colectivos laborales.

• f) Requiere de rendir cuenta de
  actuación a todos los niveles.

Al definirse el control interno como un proceso, se hace
referencia a una cadena de acciones extendida a todos los
sistemas, subsistemas y actividades inherentes a la
gestión e integrados a los procesos básicos y
funciones de la dirección. Tales acciones deben estar
incorporadas (no añadidas) a toda la estructura de la
entidad, para influir en el cumplimientos de sus objetivos y
apoyar las iniciativas de calidad.

En el diseño e implementación del Sistema
de Control Interno, los órganos, organismos,
organizaciones y entidades deben cumplir con los principios 
básicos siguientes:

• a. Legalidad. Los órganos, organismos,
  organizaciones y entidades dictan normas legales y
  procedimientos en correspondencia con lo establecido en la
  legislación vigente, para el diseño,
  armonización e implementación de los Sistemas
  de Control Interno en el cumplimiento de su función
  rectora o interna a su sistema, para el desarrollo de los
  procesos, actividades y operaciones, tal como lo consigna el
  Reglamento de la Ley No. 107 en el Artículo
  78.

• b. Objetividad. Se fundamenta en un criterio
  profesional a partir de comparar lo realizado de forma
  cuantitativa y cualitativa, con parámetros y normas
  establecidas.

• c. Probidad administrativa. Se relaciona con el
  acto de promover con honradez la correcta y transparente
  administración del patrimonio público y en
  consecuencia exigir, cuando corresponda, las
  responsabilidades ante cualquier pérdida, despilfarro,
  uso indebido, irregularidades o acto
  ilícito.

• d. División de funciones. Garantiza que
  los procesos, actividades y operaciones sean controlados y
  supervisados de manera que no pongan en riesgo su
  ejecución, contrapartida y limiten su
  revisión. 

• e. Fijación de responsabilidades. Se
  establecen las normas y procedimientos estructurados sobre la
  base de una adecuada organización, que prevean las
  funciones y responsabilidades de cada área, expresando
  el cómo hay que hacer y quién debe hacerlo,
  así como la consecuente responsabilidad de cada uno de
  los integrantes de la organización, estableciendo en
  forma obligatoria que se deje evidencia documental, de
  quién y cuándo efectúa cada una de las
  operaciones en los documentos y registros.

• f. Cargo y descargo. Este principio está
  íntimamente relacionado con el de fijación de
  responsabilidades y facilita su aplicación. La
  responsabilidad sobre el control y registro de las
  operaciones de un recurso, transacción, hecho
  económico o administrativo, debe quedar claramente
  definida en la forma establecida.

• g. Debe entenderse como el
  máximo control de lo que entra y sale; cualquier
  operación registrada en una cuenta contraria a su
  naturaleza, la entrega de recursos (descargo) debe tener
  una  contrapartida o recepción (cargo) y cuando
  esta operación se formaliza documentalmente la persona
  que recibe firma el documento asumiendo la custodia de lo
  recibido.

• h. Autocontrol. Obligación que tienen
  los directivos superiores, directivos,  ejecutivos y
  funcionarios de los órganos, organismos,
  organizaciones y demás entidades, estas últimas
  con independencia del tipo de propiedad y forma de
  organización, de autoevaluar su gestión de
  manera permanente; y cuando proceda, elaborar un plan para
  corregir las fallas e insuficiencias, adoptar las medidas
  administrativas que correspondan y dar seguimiento al mismo
  en el órgano colegiado de dirección, comunicar
  sus resultados al nivel superior y rendir cuenta a los
  trabajadores.

Del estudio de la definición,
características y componentes del sistema de control
interno, establecidos en la Resolución 60/2011, se puede
afirmar que existe alineación con los principios y
requisitos de los Sistemas de Gestión de la Calidad que se
plantean en la ISO 9000:2000. (Carrazana y otros autores,
2006)

Al analizar el contenido de cada uno de los componentes
y normas se aprecia el papel primordial que juegan los recursos
humanos, no sólo desde el enfoque de los principios del
SGC, tales como: proceso, liderazgo, la participación
personal y la mejora continua desde el prisma del autocontrol;
sino también, desde el sistema de control: integridad y
valores éticos, competencia profesional, atmósfera
de confianza mutua, organigrama, asignación de autoridad y
responsabilidad, políticas y prácticas de personal,
entre otras, lo cual reafirma la integralidad, la
alineación y complementación de los
sistemas.

La introducción del modelo de sistema de control
interno constituyó un hito importante en el sistema de
dirección y gestión; sin embargo, su
aplicación confrontó serias dificultades, entre
ellas: confrontación con otros modelos existentes,
carencia de conocimientos y dominio, falta de una
metodología integradora; así como, la
presión ejercida para su rápida
implementación trajo aparejado no pocas incomprensiones
por parte de los directivos, encargados de su
aplicación

Como se fundamenta en la propia normativa del sistema de
control interno; el diseño, implementación y
control dependen de las personas de la organización que lo
llevan a cabo, y su base descansa en el ambiente de control; sin
embargo, en su aplicación inicial no se contaba con un
sistema de gestión de recursos humanos en correspondencia
con las nuevas exigencias y particularidades de la
economía cubana.

Dentro del sistema de control interno el ambiente de
Control sienta las pautas para el funcionamiento legal y
armónico de la organización reflejando la actitud
asumida por la máxima dirección y el resto del
colectivo en relación con la importancia del Sistema de
Control Interno. Este puede considerarse como la base de los
demás componentes. Conforma el conjunto de buenas
prácticas y documentos referidos a la constitución
de la organización, al marco legal de las operaciones
aprobadas, a la creación de sus órganos de
dirección y consultivos, a los procesos, sistemas,
políticas, disposiciones legales  y procedimientos;
lo que tiene que ser del dominio de todos los implicados y estar
a su alcance. Se estructura en las siguientes normas:

• a. Planeación, planes de trabajo anual,
  mensual e individual.

• b. Integridad y valores
  éticos.

• c. Idoneidad demostrada.

• d. Estructura organizativa y
  asignación de autoridad y responsabilidad.

• e. Políticas y prácticas en la
  gestión de recursos humanos.

El centro del modelo del SGICH es la idoneidad
demostrada, que se estructura en la norma del control interno.
Como el control lo ejercitan las personas, las políticas y
prácticas del personal se convierten en el eje articulador
del sistema integrado. Basado en la experiencia acumulada,
aún no existe comprensión por parte de los
directivos de recursos humanos y los jefes a los distintos
niveles que el éxito de ambos modelos dependen de su
complementariedad.

La existencia de sistemas de gestión de calidad,
empresarial y los decretos leyes números 182 y 183 de
Normalización y Calidad y Metrología,
respectivamente, ha demostrado la conveniencia de integrar los
diversos sistemas; cuestión está que ha sido objeto
de estudio por parte de diversos expertos, en particular la
alineación de la Resolución No. 60/11 Normas del
sistema de control interno.

La práctica demuestra que las organizaciones que
se han certificado por la Norma ISO 9000, al implementar la
Resolución No. 60/11, se han percatado de la evidente
conveniencia de extender el Sistema teniendo en cuenta las
orientaciones de la Norma ISO 9004, a los procesos de la
actividad económica, cubriendo así todas las
expectativas de la entidad y sus clientes. (Carrazana y otros
autores, 2006)

Visión desde
el modelo de gestión integrado de recursos
humanos

La aplicación de la gestión
estratégica de los recursos humanos es un imperativo en el
actual escenario económico internacional, sin embargo, una
cantidad apreciable de organizaciones no la aplican, entre otras
razones, porque los modelos de gestión estratégica
de recursos humanos responden a experiencias no generalizadas
totalmente de empresas con un determinado grado de desarrollo,
tecnologías y contexto. (Cartaya, 2007)

De acuerdo con dichos modelos no es evidente una plena
integración de los trabajadores, cuyo papel
protagónico es reducido a los intereses de las
corporaciones y el capital; por tales razones, en Cuba se aplica
el diseño de un modelo propio que tiene en cuenta las
circunstancias y exigencias concretas del contexto en
correspondencia con el sistema económico y social
socialista.

Durante el proceso de recuperación
económica, en Cuba, se han conjugados diferentes factores
para el agotamiento del modelo de Dirección de Fuerza de
Trabajo que se venia utilizando, debido entre otras causas, a la
aplicación y extensión gradual de otros modelos
como el sistema de gestión y perfeccionamiento empresarial
(1998) y de gestión de calidad de calidad, cada uno de los
cuales conceptualiza la gestión de los recursos humanos,
pero con limitaciones inherentes de un enfoque
funcional.

Dada el impulso a las transformaciones del sistema
empresarial con un mayor grado de descentralización y
autonomía en la economía, se emite en el año
2003 una disposición dirigida a regular el control de los
recursos como instrumento de gestión; la cual si bien
contribuye a una definición común y
perfeccionamiento del modelo de control interno, sus componentes
y normas; acentuó las confrontaciones existentes con los
modelos en aplicación en ese momento.

Dichos modelos, que bien pudiera contextualizar toda la
gama de variedades de situaciones que se presentan… no hay
que verlos como excluyentes, coexisten, pero en un proceso
evolutivo de cambio y desarrollo, como tendencia a una empresa
que trabaje con enfoque estratégico. (Alhama,
2005)

Para paliar las dificultades en la implementación
e integración de los modelos se fue estructurando desde la
marcha diferentes acciones; de una parte el modelo de
perfeccionamiento empresarial, con el subsistema de
política laboral y salarial; y de otra, los recursos
humanos como proceso del modelo de gestión de calidad; sin
embargo, estas medidas aún no tenían un enfoque en
sistema y el tratamiento a los recursos humanos no tenia una
orientación estratégica.

Desde el año 2003, el Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social ha venido estudiando las diferentes causas y
condiciones que propician dicha situación, efectuando en
el 2005 una investigación en el 87% de las empresas
existentes en ese momento en el país, cuyo resultados
evidenciaron una deficiente alineación e
integración de las actividades claves de los procesos de
la gestión de recursos humanos y su relación con la
planificación estratégica en las organizaciones;
falta de prioridad y atención a la misma, no hay enfoque
gestión por procesos; así como, diferentes niveles
de organización y desarrollo de la actividad.

Se evaluó que el subsistema de dirección
de fuerza de trabajo de la empresa estatal cubana en
perfeccionamiento propició las condiciones para escalar
peldaños superiores, que constituyó un importante
paso en el avance con relación al viejo ordenamiento
anterior, pero que no supera el enfoque esencialmente funcional,
y su diseño carece de las conexiones internas y externas
con otros subsistemas, fundamentalmente con la estrategia, lo que
califica como no estratégico. (Cartaya, 2004)

De hecho quedó claro, la aplicación de una
variedad de modelos de gestión o administración de
los recursos humanos, de acuerdo con los tipos de empresas; en
perfeccionamiento o no, mixtas o en contratos de
administración, con o sin modelos de gestión de
calidad; y en un mayor número de ellas se apreciaba con la
mejor intención, la implementación fragmentada de
elementos de modelos importados e impuestos desde fuera del
sistema, con el consiguiente incremento de la presión
externa.

En este sentido las investigaciones efectuadas por el
Instituto de Estudios del Trabajo atestigua la perdida de
dinámica de algunas empresas, dada la dispersión y
presiones externas ante el no cumplimiento de sus metas, lo cual
confirma una de las leyes de la dinámica de los sistemas,
la ley de fragmentación, que prueba que mientras
más se fragmente el sistema en sus partes componentes,
más dinámica pierde; y la ley de presiones, que
mientras más presión se ejerce, más presiona
éste en sentido contrario. (Alhama, 2005)

Lo anterior sirvió de base para que un grupo de
expertos de los organismos e instituciones del país, con
la participación y propuestas de las empresas, elaborara
un modelo de gestión integrada de capital humano dirigido
a alcanzar la máxima eficiencia y eficacia de las
empresas, con el objetivo fundamental de producir bienes y
servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mediante
un desempeño laboral superior y el incremento de la
productividad del trabajo; para lo cual, el factor clave son los
recursos humanos.

El modelo debe contribuir a lograr los propósitos
siguientes:

• a. Atraer, mantener y desarrollar
  permanentemente en los trabajadores la validez de los
  criterios de la idoneidad demostrada y las competencias
  laborales.

• b. Promover el rol protagónico de los
  trabajadores en el análisis y solución de los
  problemas y la toma de las decisiones.

• c. Desarrollar continuamente en los
  trabajadores la importancia de poseer valores éticos y
  revolucionarios, educación económica,
  creatividad e innovación, espíritu de
  superación para su desempeño y
  solidaridad.

• d. Garantizar el cumplimiento de la
  legislación aplicable a la gestión integrada de
  los recursos humanos.

Se define la gestión integrada de capital humano
como el conjunto de políticas, objetivos, metas,
responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos,
herramientas y técnicas que permiten la integración
interna de los procesos de gestión de recursos humanos y
externa con la estrategia empresarial, a través de
competencias laborales y de un desempeño laboral superior
y el incremento de la productividad del trabajo. (NC
3000:2007)

El sistema está compuesto por nueve (9)
módulos y le asigna a las competencias laborales el rol
decisivo de articulación del proyecto estratégico
con la organización y con los recursos humanos y se
estructura de los procesos restantes siguientes:
organización del trabajo, selección e
integración, capacitación y desarrollo,
estimulación moral y material, seguridad y salud,
evaluación del desempeño, comunicación
institucional y autocontrol.

La empresa, tomando como base la Norma Cubana Sistema de
gestión integrada de capital humano, aprobada en octubre
2007 podrá diseñar su propio sistema de
gestión de recursos humanos, de acuerdo con las
prácticas, los métodos y las técnicas que
mejor satisfagan los requerimientos y exigencias concretas del
entorno, así como sus peculiaridades y
necesidades.

El modelo le permitirá a la empresa cubana
fortalecer su orientación estratégica, al estimular
el cumplimiento de premisas para su implantación, que
serán comprobadas mediante su tecnología de
diagnóstico que le posibilita conocer su nivel de
integración estratégica.

Los resultados que ofrece la tecnología de
diagnóstico son: establece el grado de orientación
estratégica con que está operando la empresa;
señala la dirección del proceso de cambio hacia
donde debe orientarse la empresa, identifica el modelo de
referencia de plena integración estratégica; mide y
evalúa el nivel de integración actual de la
gestión de recursos humanos con la estrategia
empresarial

Por otra parte muestra los procesos de la gestión
de recursos humanos que más favorecen y que menos
favorecen, por su nivel de desarrollo, a la integración
estratégica; el soporte informático permite el
monitoreo sistemático de los avances que va alcanzando la
empresa en lo referente a su integración
estratégica, determina la brecha de integración al
comparar el nivel de integración actual de la empresa con
el nivel de integración promedio de las empresas avanzadas
del país.

El modelo supera las limitaciones de los anteriores en
cuanto se basa e integra a la gestión por procesos, se
inserta y relaciona con las normas internacionales de calidad al
cumplimentar sus requisitos, se alinea con la estrategia;
así como se plantea la efectiva participación de
los trabajadores, para así alcanzar un desempeño
laboral superior y el incremento de la productividad del
trabajo.

Una interesante innovación en el modelo, es la
integración de la función de control vista como los
principios que sustentan el autocontrol que son preventivos,
educativos y promotores de valores, y están dirigidos a
comprobar los resultados del sistema de gestión integrada
de recursos humanos.

El autocontrol asegura que el sistema que se
diseñe tenga efectiva integración con la estrategia
de la empresa, que las políticas estén bien
trazadas, que se cumplan y que no se distorsionen. Servirá
para medir su impacto en los usuarios, proveedores, otras
entidades, el cumplimiento de los compromisos con la sociedad y
con los propios trabajadores.

Sistemas de
Gestión de la Calidad y su relación con otros
sistemas de gestión

El sistema de gestión de la calidad es aquella
parte del sistema de gestión de la organización
enfocado en el logro de resultados respecto a los objetivos de
calidad. Los objetivos de calidad complementan otros objetivos de
la organización tales como aquellos relacionados con la
eficiencia y eficacia en las operaciones, el cumplimiento de las
disposiciones y regulaciones establecidas, la veracidad de la
información, la rentabilidad; así como el medio
ambiente, la seguridad y salud en el trabajo, entre
otros.

Las diferentes partes del sistema de gestión de
calidad de una organización pueden integrarse dentro de un
sistema de gestión único, utilizando elementos
comunes. Esto puede facilitar la planificación, la
asignación de recursos, el establecimiento de objetivos
complementarios y la evaluación de la eficacia global de
la organización.

Los enfoques de los sistemas de gestión de la
calidad en la familia de las normas ISO 9000 y en los modelos de
excelencia para las organizaciones están basados en
principios comunes. Ambos enfoques permiten:

• a. Identificar las fortalezas y debilidades de
  la organización.

• b. La evaluación frente a modelos
  genéricos.

• c. Una base para la mejora continua

• d. El reconocimiento externo.

Como se aprecia en los diferentes modelos de
gestión y de excelencia, el factor crítico de
éxito, son las personas. Suele sostenerse que la clave de
la calidad está en los procesos; sin embargo, son las
personas las que intervienen, miden corrigen y pueden agregar
valor mejorando continuamente la calidad de estos procesos y la
cultura de la organización, de ahí la significativa
importancia de la puesta en vigor de la NC 3001 Sistema Integrado
de Gestión Capital Humano.

Alineación e
integración

La interrelación de los procesos de
gestión puede ser compleja, dando como resultado redes de
procesos diversos como se aprecia en los modelos estudiados. La
alineación e integración evita la duplicidad de
esfuerzos y documentos, las pérdidas de tiempo ocasionadas
por la realización por separados de actividades que
pudieran hacerse de forma simultánea y coordinada;
así como, impide el análisis y toma de
decisión divorciada de los objetivos estratégicos
de la organización. Sin embargo, a juicio de expertos lo
más trascendental, es el cambio de enfoque en la
estrategia de la empresa.

Niveles de alineación e
integración

La integración de sistemas de gestión
implica que las entidades tienen que realizar una serie de
acciones que permitan identificar, combinar y/o unificar
elementos comunes de la base normativa, con las diferentes
herramientas de gestión, sistemas y procedimientos. Sin
embargo, "no es oro todo lo que reluce" ni cualquier forma de
compartir implica una integración de los sistemas
adoptados; por este motivo es importante considerar niveles de
integración.

Nivel de alineación: la
disposición de sistemas estandarizados con estructuras
documentales y herramientas de gestión similares, sin
considerar que las mismas se aplican simultáneamente en
las áreas donde son gestionadas. (Ejemplo: identificado,
consensuado y documentado, mediante referencias cruzadas,
procedimientos similares.)

Nivel de combinación: constituye un paso superior
a la alineación, dado que las herramientas y sistemas
estandarizados, que abordan aspectos similares están
documentados y se emplean al mismo tiempo, existiendo un
procedimiento único y un solo informe. (Ejemplo: la
planificación de las auditorías, la no conformidad,
el plan de prevención que agrupe todos los riesgos de la
organización)

Nivel de integración total: constituye un paso
superior a la combinación, implica una
reestructuración de responsabilidades y una
alineación de las diferentes áreas de
gestión con la Misión, Visión, Valores,
Políticas y Objetivos Estratégicos de la
organización. Es decir, todos los sistemas de
gestión son coherentes entre sí, compartidos y
gestionados por todas las personas de la
organización.

De acuerdo con el criterio del Centro Andaluz para la
Excelencia en la Gestión, expuesto en la Jornada
Técnica sobre Integración de Sistema de
Gestión, mayo 2003, dar un salto desde un nivel de
combinación a uno de integración total
quizás sea el más difícil de alcanzar por
parte de una organización. Se precisa que se distinguen
tres modos claramente diferenciados de
integración.

Por políticas

La dirección establece las políticas y los
objetivos a alcanzar, desplegadas a toda la estructura y define
las áreas de resultados claves así como los
criterios de medidas e indicadores de gestión.

Cultural

•  La dirección establece las bases para
  una cultura organizacional que favorece la atmósfera
  de confianza mutua, la comunicación, la competencia
  profesional y elevados valores éticos,
  fomentándolo en tales circunstancias mediante
  actividades de formación y aprendizaje.

Por procesos

•  Las políticas y los objetivos definidos
  por la dirección se desplegarán sobre la base
  de los procesos existentes, alineados a las políticas
  y objetivos, lo cual implica el cumplimiento de principios
  tales como, la participación, sistematicidad e
  implicación de las personas.

Mediante este último modo se busca la
implicación de los líderes y de las personas que
redunde en la integración de los procesos. Todo indica que
este modo, le permitirá a la organización avanzar
hacia niveles avanzados de integración, aunque se puede
dar el caso, que se cumplan aspectos parciales, en cada
fase.

Conclusiones

La integración y alineación de los
sistemas de Gestión de la Calidad y del Capital Humano con
el de Control Interno (enfoque COSO) mediante la
Resolución 60/11 CGR y el plan de prevención de
riesgos un proceso que puede propiciar el cumplimiento de los
propósitos de cada una de las normativas y el
funcionamiento en sistema de la organización; permitir una
certificación integrada, la simplificación de las
fases del proceso, el ahorro de tiempo y recursos, eliminar la
duplicidad de información, entre otras
ventajes.

La aplicación en Cuba del modelo de
gestión integrada de capital humano, visto como la
gestión de los recursos humanos y en correspondencia con
el modelo de sistema de control interno, tiene a su favor la
madurez y la experiencia alcanzada en la instrumentación
de la dirección estratégica, el sistema de
gestión de calidad, de una parte y de otra, su
estandarización mediante la aprobación de la
norma.

Atemperar los componentes y normas a los módulos
y procesos será una alternativa insoslayable y dada la
nueva visión los directivos que atienden la actividad de
recursos humanos deberán jugar un rol y mayor
responsabilidad, propiciando el liderazgo, autocontrol y la
participación de los colectivos laborales en un clima de
máxima honradez y principios éticos.

El modelo asegura: un enfoque de sistema y de
gestión por proceso, uniformidad en la
terminología, una referencia necesaria para que cada
organización, a partir de sus particularidades, pueda
diseñar e implementar su modelo y la mejora, de forma
continua, mediante el autocontrol, el que debe tener en cuenta
las medidas preventivas y correctivas señaladas en el plan
de prevención de riesgos.

La integración de los sistemas de gestión
conllevará a un cambio en la mentalidad estratégica
de los directivos de la empresa y a pensar en integrar la
información relevante como parte del proceso esencial en
la adopción de las decisiones.

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