La toma de decisiones. Esencia del trabajo de dirección

Resumen

Si algo caracteriza el trabajo de
dirección es la toma de decisiones. Con ella se inician
los procesos en las organizaciones y están presentes en
todas las funciones y actividades del que dirige. Decidir es
elegir entre varias alternativas, implica recopilar y valorar
informaciones, generar opciones, establecer prioridades, proponer
planes de acción, entre otras cosas. Debe tenerse en
cuenta el tipo de problema que se quiere resolver, la
información con que se cuenta, las circunstancias de ese
momento y del futuro en que se ejecutará lo que se decida.
Los especialistas proponen procesos analíticos para la
toma de decisiones. En la monografía se analizan los
contenidos y técnicas más significativos para una
efectiva toma de decisiones.

Palabras clave. Problemas y oportunidades. Toma
de decisiones. Tipos de problemas. Análisis de problemas.
La indecisión en la dirección.

Problemas,
oportunidades y decisiones

Si algo caracteriza el trabajo de
dirección es la toma de decisiones. Es el acto que inicia
los procesos de trabajo en las organizaciones. Esto es lo que
explica que, en los textos de Administración, el
tratamiento de este tema se presente desde los primeros momentos,
generalmente como parte de la función de Planeación
y no dentro de la función de Dirección o Mando,
como podría parecer más lógico, por tratarse
de la función a través de la cual se concreta la
ejecución de las decisiones. En el texto de Koontz-Weirich
esto se fundamenta en que "La toma de decisiones es la
selección de un curso de acción, entre varias
alternativas, y constituye, por tanto, la esencia de la
planeación. No puede decirse que existe un plan si no se
han tomado las decisiones de compromiso, entre otras".
Robbins le otorga una relevancia mayor, presenta el tema en la
parte de Introducción, donde trata la evolución y
fundamentos de la administración, es decir, precediendo a
todas las funciones, como una especie de "guía" general de
todo el proceso gerencial.Los especialistas relacionan el proceso
de toma de decisiones con el análisis y solución de
problemas, aclarando que, en el plano de la administración
(dirección), un "problema" se define como la brecha
existente entre el Estado Actual y el Estado Deseado. "Existe
un problema cuando hay una diferencia entre lo que está
sucediendo y lo que uno desea que suceda..".
(Koontz-Weirich).

Por tanto, el primer paso en la toma de decisiones es
identificar el(los) problema(s) sobre lo que es necesario
decidir. Para Drucker, una de las habilidades principales de un
dirigente es su capacidad para identificar los problemas
principales, es decir, las situaciones más importantes que
deben mejorarse en su organización.

Majaro hace un análisis interesante sobre los
problemas cuando expresa lo siguiente:

"Un problema es una discrepancia
indisoluble entre lo que debería ocurrir y lo que
está ocurriendo. Si una persona sabe que existe una
discrepancia, pero no desea resolverla, para ella no existe el
problema. (Si gotea agua de una pared sin ninguna razón,
esto discrepa con lo normal. Pero, si el propietario de la pared
no le da importancia o no desea resolverlo, no existe el
problema). Otra dimensión, un problema sólo existe
cuando una persona puede hacer algo al respecto. (Si viajamos en
un coche por una autopista y se produce un choque que detiene el
tráfico, es un cambio de la normalidad, que puede impedir
llegar a tiempo a una reunión. En esas circunstancias, a
mi juicio, el conductor no tiene un problema. No hay nada que
pueda hacer. Lo mejor es reclinarse en el coche y escuchar
música)…

Antes de perder tiempo tratando de resolver un
problema me hago tres preguntas:

1-¿Existe una discrepancia entre lo que
ocurre y lo que debería estar ocurriendo?.

2-¿Quiero hacer algo al
respecto?.

3-¿Hay algo que yo pueda
hacer?.

Resulta bastante pragmático su enfoque, pero
contiene algunas enseñanzas. La primera es que, para
resolver un problema, es decir, tomar una decisión, usted
tiene que estar dispuesto a enfrentarlo y, por tanto, asumir las
consecuencias. La segunda, es que usted tenga alguna certeza de
que pueda hacer algo para resolverlo, de lo contrario, no tiene
sentido que dedique tiempo y energías a enfrentar "ese
problema" que, como dicen los especialistas, está "fuera
de su área de influencia". Estos son criterios que se
aplican para determinar las prioridades sobre los problemas de
que se ocupará el dirigente.

Las principales fuentes de información a las que
puede acudir un dirigente para identificar problemas
son:

-Incumplimiento de planes.

-Desviación (disminución,
deterioro) de resultados anteriores.

-Quejas de clientes, que pueden reducir sus
ventas.

–Desempeño de competidores, que
pueden ocasionar pérdidas de clientes y mercados a la
empresa.

-Preocupaciones sobre el desempeño y
resultados de su entidad que le planteen sus superiores, colegas,
inclusive subordinados.

-Cambios en el entorno que modifican
tecnologías, tendencias en el mercado, expectativas de
clientes, entre otros factores.

Varios especialistas proponen que la
identificación de problemas se asuma como una
búsqueda de oportunidades. Stoner plantea: "No siempre
está claro si la situación que enfrenta un
administrador presenta un problema o una oportunidad. Así,
las oportunidades no aprovechadas crean problemas a las
organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras
se explora un problema".

Drucker define un "problema", como: "algo que pone
en peligro la capacidad de la organización para alcanzar
sus objetivos"; y una "oportunidad" como: "algo que le
ofrece a una organización la posibilidad de ir más
allá de los objetivos que se ha fijado".

"Resolver un problema simplemente restablece la
normalidad, pero los resultados deben provenir del
aprovechamiento de las oportunidades.

Las oportunidades (y no los problemas) constituyen
la clave del éxito".

La mejor forma de comprender las implicaciones que tiene
este enfoques, la comprendimos con una tecnología de
consultoría que nos trasladó una consultora
extranjera hace unos años y que utilizamos mucho en los
procesos de diseño de estrategias y programas de cambio
organizacionales. Su creadora, Ann Overton, dice que "Dios
creó el mundo en siete días y en el octavo
creó los problemas". La connotación que
tienen, en la cultura latinoamericana, las palabras "problema" y
"oportunidad" es tan diferente que nos parece imposible
conciliarlas en un mismo proceso. Pero es posible, se trata de
tomar una situación cualquiera que debamos atender y
analizarla en dos planos, como se muestra en la Tabla
1.

Tabla 1.

Tipos de problemas y
decisiones

Hay coincidencia entre los especialistas en clasificar
las decisiones en dos grupos:

1-Según el tipo de problemas.

2-Según las condicionas en que se toman las
decisiones.

Según el tipo de problemas, pueden ser:
a-Decisiones Estructuradas (Programadas) y b-Decisiones No
Estructuradas (Programadas).

Las Decisiones Estructuradas (Programadas) son
las que se toman para resolver problemas y situaciones que se
producen de manera rutinaria, sistemática, por ejemplo: el
sueldo a pagar a un trabajador, cómo proceder ante la
devolución de mercancías por los clientes, los
procedimientos para extraer mercancías del almacén.
Se establecen mediante la definición de políticas,
procedimientos, sistemas de trabajo, definición de la
autoridad para aprobar documentos, excepciones, etc.

Una tarea del dirigente, en esta esfera, es identificar
las actividades y situaciones que se presentan de manera
repetitiva y definir los instrumentos que le permitirán
decidir "por una sola vez" como deben resolverse esos
problemas.

Las Decisiones No Estructuradas
(Programadas) son las que se toman para resolver "problemas
no estructurados", que son situaciones que no se producen
constantemente y que requieren soluciones únicas, como
pueden ser: adquisición de una nueva tecnología,
aprobación de un plan de mercadotecnia, asignación
de recursos, cómo mejorar las relaciones con la comunidad.
Según los especialistas, este es el tipo de decisiones
que, con mayor frecuencia, tienen que tomar los dirigentes. Estas
situaciones exigen soluciones innovadoras, que no pueden seguir
políticas trazadas. Para este tipo de decisiones se
utilizan procesos de análisis de problemas, grupos de
expertos, contratación de estudios especiales.

En la Figura 1 se presenta un resumen sobre
esto.

Figura 1.

También hay coincidencia en las
condiciones que pueden presentarse al tomar decisiones que
son:

1-Condiciones de
certidumbre.

Conocemos nuestro objetivo y tenemos
información medible y relativamente confiable acerca de
los posibles resultados de las alternativas de decisión,
por experiencias anteriores, conocimiento de las de otras
entidades u otras fuentes. Por ejemplo, el impacto esperado de un
Plan de Marketing que se decida, cuando conocemos los resultados
que produjo el año anterior.

2-Condiciones de
riesgo.

Cuando no podemos predecir con certeza el
resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente
información para prever la probabilidad que tenga de
ocurrencia. Por ejemplo, cuando ha echado al aire una moneda,
para tomar una decisión, o ha jugado en la ruleta, se ha
enfrentado a situaciones probabilísticas. Si el Plan de
Marketing sobre el que va a decidir se aprueba por primera vez,
el dirigente se enfrenta, entonces, a una situación de
riesgo.

3-Condiciones de
incertidumbre.

Cuando no se cuenta con información
sobre las posibles alternativas, ni sobre la probabilidad de
ocurrencia de algún acontecimiento, lo que impide predecir
los resultados. Por ejemplo, condiciones climáticas que
pueden alterar los pronósticos. Una empresa que decida
iniciar sus operaciones en otros territorios, o países,
quizás sepa poco sobre ese entorno y las posibles barreras
que podrá encontrar. La imprevisibilidad de la
reacción de competidores ante el lanzamiento de un
producto nuevo.

En la Figura 2 se presenta un resumen de
estas condiciones.

Figura 2.

Deficiencias en el
análisis de problemas y toma de decisiones

Los especialistas han identificado las
siguientes deficiencias en el proceso de análisis de
problemas y toma de decisiones:

En la definición del problema y sus
causas:

-Rara vez hay consenso sobre la definición del
problema y sobre sus causas.

-Enfrentan los síntomas, (consecuencias), sin
profundizar en las causas.

-Usualmente definen los problemas en términos de
soluciones.

-Atacar problemas que están más
allá del área de influencia del dirigente o del
grupo.

-Trabajar en problemas demasiado generales, muy amplios
o no bien definidos.

En la generación de alternativas de
solución:

-Usualmente son evaluadas en el momento de proponerse y,
generalmente, se van desechando.

-Se aceptan las "primeras" soluciones, más
conocidas, antes de explorar otras.

-Se basan en lo que fue exitoso en el pasado, sin tener
en cuenta que, en el futuro, las condiciones pueden
cambiar.

-Se proponen algunas soluciones que están fuera
de las posibilidades del grupo.

En la evaluación y selección de
alternativas:

-Información limitada para evaluarlas.

-Se busca información sólo en lugares
fáciles y accesibles.

-Consideran "costosa", la recopilación de
información.

-Se aceptan soluciones "satisfactorias", sin explorar la
posibilidad de que existan otras mejores.

-Aceptación de soluciones "por defecto". (porque
se piensa que "no hay otras").

-Se implementan soluciones sin valorar su
factibilidad.

-No se establecen criterios para evaluar las
alternativas que se propongan.

En la implementación y
seguimiento:

-No se precisan acciones y quiénes, cuándo
y cómo ejecutarlas.

-No siempre los Planes de Acción son aceptados y
consensuados con implicados decisivos.

-No se identifican, previamente, las posibles
resistencias (cuáles, quiénes) y cómo
enfrentarlas.

-No siempre está claro cómo se
medirán los resultados.

-Se dilata mucho su implementación.

-No se establecen mecanismos de
verificación.

-No se "monitorea", ni evalúa
sistemáticamente, la ejecución de las
acciones.

-No se preparan "Planes de Contingencia", que responden
a la pregunta: ¿Qué hacer si sucede
que….?.

Ante esto, los especialistas llegan a la
conclusión de que resulta necesario contar con
algún modelo que permita sistematizar las etapas del
análisis de problemas y la toma de decisiones.

El proceso de
análisis de problemas y toma de decisiones

En todos los textos utilizados para la
enseñanza de la administración, en el capitulo que
trata la "toma de decisiones", los autores proponen lo que
denominan "modelo racional de toma de decisiones" que, con
algunas diferencias entre los autores, plantea los siguientes
pasos:

1-Identificación del
problema.

2-Análisis de las causas.

3-Generación de alternativas de
solución.

4-Selección y planificación
de alternativas.

5-Ejecución de la
solución.

6-Evaluación de la
solución.

Las características de este "modelo"
pueden resumirse en lo siguiente.

-Secuencia lógica. Cada etapa
proporciona elementos para la que le sigue.

-Es un proceso iterativo, es decir, que se
puede "volver atrás", para validar y rectificar resultados
de pasos anteriores. Por ejemplo, si no es posible encontrar
soluciones para el problema seleccionado, se puede ir
atrás y seleccionar otro problema.

-Enfoque creativo, búsqueda de
nuevos enfoques en el análisis del problema y en la
generación de alternativas.

-Participación de los que puedan
aportar, con independencia de que el dirigente decida que
tomará la decisión individualmente.

-En cada paso hay dos momentos:

a-Expansión. (Apertura). (Fase
creativa). Generación de ideas.

b-Contracción (Cierre). (Fase
racional). Selección de ideas.

Generalmente, el "modelo" se presenta en
forma circular, para dar idea de la continuidad de los pasos y
cómo, al final, la "evaluación de la
solución" se compara con la formulación inicial del
problema, para verificar si se alcanzó el "estado deseado"
e identificar nuevos problemas en los que debe
trabajarse.

En la Figura 3 se presenta
gráficamente el proceso.

Figura 3.

Las tareas principales a desarrollar en
cada paso se resumen a continuación.

1-Identificación del
problema.

El objetivo de este primer paso es:
Definir el problema en términos que todos
comprendan

y que posibilite trabajar sobre el
mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos
cambiar?.

La definición del problema debe describir la
situación que se desea cambiar como realmente existe y de
la forma más objetiva posible. Por ejemplo: "el
treinta y dos por ciento de los modelos de solicitud procesados
por nuestro departamento contiene errores". Así es
"como existe el problema".

La definición del problema no debe contener ni
causas ni soluciones. Definir el ejemplo anterior como: "Los
empleados del departamento no saben como procesar los modelos de
solicitud", implica que la causa del problema es la falta de
habilidades o de conocimiento. Esto conduce a buscar como
solución un adiestramiento. Antes de recoger y analizar
algunos datos es imposible saber si este es un problema de
adiestramiento o no.

La definición de este mismo problema como:
"Los modelos de solicitud y entrada deben ser
diseñados nuevamente", implica una solución.
Es evidente que antes de recoger y analizar algunos datos, es
difícil conocer qué soluciones son apropiadas.
También puede definirs3e el problema como
"condición deseada" -una descripción del estado que
se desea alcanzar mediante la solución del problema. Este
estado o condición deseada, en este ejemplo, pudiera ser:
"reducir en un 50% los errores en los modelos de solicitud y
entrada". La especificación del objetivo, en
términos de resultado, ayuda a proporcionar un enfoque y
una dirección. Una meta cuantificable, como la que aparece
en el ejemplo, también permite evaluar la eficacia de la
solución más fácilmente.

Para determinar si ese problema es el indicado para
trabajar y tomar una decisión se recomienda que el
dirigente, preferiblemente con el grupo que colabora en el
análisis y solución del problema, analice los
siguientes aspectos.

2-Análisis de las
causas.

El objetivo de este paso es:
Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema.
La pregunta clave: ¿Qué nos impide alcanzar la
"condición deseada"?.

Algunas sugerencias para trabajar en este
paso:

-Confíe en los datos, no en las opiniones.
"Las opiniones han causado más problemas sobre esta
tierra que las plagas o los terremotos".Voltaire.

-Tenga claro el propósito de la
recolección de datos necesarios: cuáles,
dónde, cómo recopilarlos. "Para resolver un
problema es necesario pensar. Es necesario pensar incluso para
decidir qué datos recoger". R. M.
Hutchins.

-Cuando tenga los datos, pregúntese:
¿qué haré con ellos?. Tener cuidado de "no
llenarnos de datos", que después no sepamos cómo
utilizarlos. (Problema frecuente de estudiantes y maestrantes
cuando están preparando su tesis).

Sobre cómo debe procederse se
recomienda lo siguiente:

1-Confirme que el "problema" existe
realmente. Muchas veces, cuando se empieza a recopilar
información para el análisis de un problema, se
llega a la conclusión de que el problema seleccionado no
es relevante o no tiene sentido enfrascarse en su
solución.

2-Identifique las causas potenciales. Puede
ayudar un análisis de Causa-Efecto.

3-Seleccione la causa mas probable, o de
mas significación, en la ocurrencia del problema, o que
puede constituir una barrera para alcanzar el "estado
deseado".

4-Determine los datos necesarios para
verificar esto. ¿Cuáles?. ¿Dónde
están?. ¿Quién los tiene?.

5-Considere las "Fuerzas positivas" y
"Negativas" que pueden incidir en el problema, para centrarse en
la(s) causa(s) de mayor impacto.

6-Revise la definición del problema.
¿Todavía es razonable mantener la "condición
deseada", o puede modificarse?.

3-Generación de alternativas de
solución.

El objetivo de este paso es: Generar
tantas alternativas de solución como sea posible.
(aunque algunas parezcan "descabelladas" en este momento). La
pregunta clave: ¿Qué cosas podemos hacer para
alcanzar el "estado deseado", actuando sobre en la(s) causa(s)
principal(es)?.

Este es un paso de "expansión", es decir, de
generación de la mayor cantidad de ideas sobre posibles
alternativas, sin evaluarlas en ese momento. Un Premio
Nóbel de química dice: "La mejor forma de tener
una buena idea es tener muchas ideas". (Linus Pauling).
Según Einstein: "La imaginación es más
importante que el conocimiento".

Al concluir este paso, se recomienda que el dirigente, y
su grupo, se hagan las siguientes "preguntas de
comprobación".

-¿Hemos agotado todas nuestras
ideas?.

-¿Evitamos la
evaluación?.

-¿Nos mantuvimos en nuestra
"área de influencia", es decir, generando soluciones que
podemos enfrentar nosotros?.

-¿Necesitamos conocer más
ideas de otras fuentes?.

-¿Necesitamos una mayor
comprensión de las soluciones sugeridas?.

4-Selección y
planificación de la solución.

El objetivo de este paso es:
Seleccionar la(s) solución(es) más
idónea y planificar su puesta en práctica. La
pregunta clave: ¿Cuál es la mejor forma de
hacerlo?.

Este paso se subdivide en dos
momentos:

a-Selección de la mejor alternativa
de solución (de las generadas en el paso
anterior);

b-Planeación de la puesta en
práctica. Las tareas que deben ejecutarse en cada una se
presentan a continuación.

a-Selección de la mejor
alternativa de solución.

Para esto se recomienda proceder de la
siguiente forma.

1-Defina criterios para evaluar las
alternativas. (Costo, Tiempo, Impacto, etc.). Determine si
resulta conveniente darle una diferente ponderación a cada
uno.

2-Aplique los criterios a cada una de las
alternativas que se generaron.

3-Seleccione la que responda en mayor
medida a los criterios que se definieron.

4-Considere fuerzas "positivas y negativas"
que inciden en la solución.

5-Determine las acciones necesarias para
implementar la solución y acuerde el plan a
seguir.

6-Defina vías y criterios para evaluar
cómo se ha comportado la solución y acuerde un plan
a seguir.

En la Figura 4 se presenta un ejemplo de
evaluación de alternativas a partir de 3 criterios
definidos (Costo, Impacto, Tiempo), con una ponderación
del peso que se asignó a cada criterio. La escala de
calificación utilizada fue: 1-3 puntos. 1-Para la
alternativa de menor impacto (importancia) en ese criterio;
2-Para la que se puede valorar en un nivel intermedio; y 3 puntos
para la alternativa que presentara mejor comportamiento en ese
indicador, por ejemplo la alternativa A, era la que tenía
costos más bajos; mientras que la alternativa C,
presentaba el tiempo más corto para su
implementación; la B la que tenía mas impacto
relativo en el logro del "estado deseado". La selección
correspondió a la alternativa A, que resultó con
mayor cantidad de puntos en la suma total.

Figura 4.

b-Planeación de la puesta en
práctica.

Las tareas a realizar son:

1-Divida la solución en pasos
secuenciales.

2-Asegúrese de que todos conozcan lo
que deben hacer.

3-Desarrolle una estrategia de
compromiso.

4-Prepare planes de
contingencia:

-¿Qué dificultades
podrán aparecer?. ¿Probabilidad?

-De ocurrir ¿qué impacto
producirían?.

-¿Qué puede hacerse para
evitarlo?.

-¿Cómo sabré que se
produjo?.

-¿Qué acción
contingente podrá neutralizarlo?.

-¿Cómo podría
enfrentar problemas imprevistos y oportunidades que se
presenten?.

5-Establezca un sistema de
monitoreo.

6-Obtenga las aprobaciones
necesarias.

5-Ejecución de la
solución.

El objetivo de este paso es: Ejecutar y controlar la
aplicación de la solución de acuerdo con el plan
desarrollado en el paso anterior. La pregunta clave:
¿Estamos siguiendo el plan?.

Recomendaciones de tareas a realizar en este
paso.

-Dividir la ejecución en etapas controlables,
para un monitoreo más sencillo.

-Manténgase preparado para modificar el plan, en
caso de que se produzcan eventos esperados -o
inesperados.

-Utilice un sistema de control para medir el
avance.

-Recopile los datos para la evaluación de la
eficacia de la solución.

-Ponga en práctica los planes de contingencia
según las necesidades.

Según expertos, es en el trayecto entre el
planeamiento y la puesta en práctica donde fracasan muchas
aparentemente "buenas" soluciones.

Puede ser útil la revisión de algunas
deficiencias frecuentes en la ejecución de los planes como
las siguientes.

-El planeamiento se confunde con el
pronóstico.

Un plan puede incluir un pronóstico, pero no
depende de este y no es en sí mismo, ni un
pronóstico, ni un presupuesto. Un plan sólido
incluirá un presupuesto, pero sólo como un detalle
que resume cuánto de qué recursos son necesarios y
cuándo; será un documento breve que incluya
sólo los elementos necesarios para obtener el resultado
deseado.

-Las estimaciones y cálculos son
deficientes.

A menudo las estimaciones sobre el tiempo son demasiado
optimistas, las relacionadas con las necesidades de recursos son
inadecuadas y las que se refieren al compromiso de otros son
irreales. La planificación debe ser pragmática y
esto significa que debemos formular las estimaciones y
cálculos más reales posibles.

-No se han elaborado planes de
contingencia.

Si un plan de basa en una sola serie de circunstancias o
condiciones, es extremadamente vulnerable a cualquier cambio que
ocurra. Por tanto, los planes de contingencia son necesarios para
apoyar el plan básico, y para cambios importantes
inesperados pero posibles. Los planes de contingencia deben ser
elaborados para hacer frente tanto a los cambios adversos como a
los favorables; por ejemplo, si la ejecución se divide en
varias fases sucesivas usted debe estar listo para adelantar la
fase 2 si la fase 1 tomó menos tiempo del esperado, o para
retrasar la fase 2 si la fase 1 demoró más tiempo
que el previsto.

-El plan no se comunica o actualiza
apropiadamente.

Las deficiencias en la actualización del plan
constituyen una causa común del fracaso del mismo.
Demasiado frecuentemente la creación de un plan es
considerada como un fin en sí mismo. Una vez que se ha
pasado a las fases de puesta en práctica, es importante
tener presente los propósitos básicos del plan. Si
estos requieren la introducción de algún cambio de
importancia, será necesario actualizar el plan, no
solamente sobre una base de contingencia, sino posiblemente de
forma radical. Si esto no se hace, el plan corre un gran riesgo
de no lograr su propósito original.

–La comunicación es vital.

Si las personas no están conscientes de lo que se
espera de ellas, o de los cambios que resultarán de la
implementación, es casi seguro que el plan
fracasará. Es importante tener en cuenta, tanto lo que es
necesario comunicar, como la forma en que debe hacerse.
¿Es suficiente que las personas sean informadas -lo que
significa que un documento escrito pudiera ser tan eficaz como
una reunión- o es necesario consultar o negociar con
ellos?. Debe darse tiempo para que el método apropiado
pueda ser puesto en práctica
satisfactoriamente.

-No se logra el compromiso
necesario.

Aquí se tratan dos aspectos separados, pero
relacionados. El primero es lograr el compromiso del director, de
los individuos claves y de otros grupos afectados. El segundo, es
mantener ese compromiso en presencia de cambios y de otras
actividades concurrentes en cuanto al tiempo, el interés y
las habilidades del personal comprometido. Una estrategia de
compromiso bien definida y desarrollada puede ser uno de los
factores más importantes que apuntalan cualquier actividad
de planificación.

6-Evaluación de la
solución.

El objetivo de este último paso es: Conocer
con qué eficacia la "solución" resolvió el
problema identificado. La pregunta clave:
¿Cómo fueron los resultados?.

Solamente se puede "cerrar el círculo" en el
proceso global de solución de problemas al evaluar los
resultados obtenidos con la aplicación de la
solución. ¿Qué diferencia existe entre lo
que es y lo que debe ser?. Retornando a nuestra definición
de un problema como un estado de cosas que se debe cambiar, se
evidencia la necesidad de conocer con claridad lo que usted
desea. Si se elabora una definición específica de
su objetivo -las condiciones que usted tomaría como
pruebas de que el problema ha sido resuelto- entonces usted sabe
cómo evaluar los resultados de sus acciones.

Tareas importantes de este paso son:

-Recopile los datos de acuerdo con el plan.

-Compare con la "condición deseada" del paso
1.

-Compare con los datos recopilados para analizar el
problema en el paso 2

-Comprobar si hay nuevos problemas creados por las
soluciones.

-Recicle, para dirigirse hacia los problemas adicionales
o hacia sus causas según sea el caso.

Toma de decisiones en
forma individual o en grupos

Las etapas del "modelo de análisis
de problemas y toma de decisiones", así como las
técnicas aplicadas pueden utilizarse, tanto para las
decisiones que se toman individualmente, como las que se toman en
grupo.

Entre las ventajas de la toma de
decisiones, en forma individual, se señalan: mayor
rapidez, se evita la confrontación, no se diluye la
responsabilidad pues se concentra en quien tomó la
decisión. Se recomiendan cuando: el que toma la
decisión posee la información requerida, no es
necesaria la aceptación por otros, y el problema demanda
urgencia para su solución.

Las ventajas de las decisiones en grupo
son: mayor diversidad de criterios, mayor compromiso con la
decisión, posibilidad de soluciones más creativas.
Se recomiendan cuando se trata de problemas de determinada
complejidad cuyo análisis y decisión requiere
capacidades múltiples, se necesita lograr consenso, y
cuando se dispone de tiempo suficiente.

En la Tabla 2 se presenta un resumen de
factores que favorecen la toma de decisiones individuales o en
grupos.

Fuente: Gordon, J. A. (1997).
Comportamiento Organizacional.. p.
227.

La indecisión
en la dirección

"La mejor decisión que podemos
tomar es la correcta, la segunda mejor es la incorrecta, y la
peor de todas es ninguna." – Peter Drucker

Si las decisiones inician el proceso
gerencial y mueven el trabajo en las organizaciones, su ausencia
o postergación pueden afectar su efectividad e impacto en
el entorno. No obstante, hay que saber diferenciar dos
situaciones: una, la postergación de la decisión
para la búsqueda de más información o de
mejores alternativas; otra, la que se dilata, sin proporcionar
nuevos elementos, y que puede conducir a lo que los especialistas
llaman "parálisis por análisis". Expresiones
típicas de este estado pueden ser: "necesito estudiar
más el asunto"; "investiguemos más a fondo";
"conviene pedir otra opinión"; "aún no estoy
seguro", entre otras. La "parálisis por
análisis" surge cuando colocamos tanto énfasis en
el proceso de análisis, que quedamos atascados en
él y no llegamos a decidir. Cuando se convierte en
hábito, este estado termina impregnando cada vez
más el proceso de decisiones, hasta llegar a las
más simples y triviales, como qué detergente debo
comprar.En el video "Decisiones efectivas", utilizado en
la capacitación de directivos, Peter Drucker comenta que
Sloan, principal ejecutivo de la GM durante años, cuando
se discutía en el Consejo de Administración un tema
en el que se llegaba a acuerdo sin mucha confrontación
decía "como todos estamos de acuerdo, vamos a volver a
discutirlo en la próxima sesión". Le
preocupaba que, en el análisis de alternativas de
decisión, no se identificaran aspectos negativos y todo se
aprobara muy rápidamente. Al parecer, el principio a
aplicar debería ser "ni precipitaciones o
improvisaciones irresponsables, ni postergaciones
innecesarias".Mc Kenzie, en La Trampa del Tiempo,
identifica la indecisión como "el mas grande
ladrón del tiempo del directivo" destacando que
muchos ejecutivos dudan, demoran o se rehúsan, en
cualquier forma, a decidir y que la indecisión no es
únicamente una pérdida de tiempo sino que
también implica preocupación. Y "la
preocupación es tan destructiva, que fatiga al individuo
antes de iniciar su día de trabajo", concluye.
Realmente, lo que mas nos agobia y estresa no es el volumen o
intensidad de lo que hemos hecho, sino lo que nos queda pendiente
por resolver, que muchas veces depende de decisiones que debemos
tomar.Según MacKenzie, desde el punto de vista objetivo,
posponer una decisión puede ser la peor alternativa que el
ejecutivo puede elegir en términos del bienestar de su
empresa. Es tan importante el tiempo en una decisión, en
algunas situaciones, que una solución cualquiera de un
problema es mejor que ninguna, concluye este especialista, que
coincide con la cita que inicia este epígrafe. Entre los
factores que los especialistas señalan como propiciadores
de la indecisión, están:

-Indeterminación.

Puede ser respecto a la precisión de
los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios
para alcanzarlos, los recursos disponibles, entre
otros.

–Insuficiente
información.

Sobre los antecedentes del problema,
experiencias anteriores, factores propiciatorios (causas
subyacentes) y, principalmente, sobre la situación futura
del entorno y resultados esperados.

-Inoportunidad.

Considerar que el momento y las
circunstancias no son las mejores para adoptar una
decisión.

-Sensación de
precipitación o improvisación.

Falta de seguridad, percepción de
que el problema no está suficientemente "maduro" para
atacarlo.

-Desorganización.

Imprecisión de roles en una
estructura, dispersión de documentación relevante,
ausencia de políticas y procedimientos.

-Temor al fracaso.