En investigaciones realizadas sobre los
procesos de decisiones gerenciales se reitera que el factor
principal que ocasiona la indecisión es precisamente el
temor al fracaso. MacKenzie plantea que, "..si una
decisión se toma rápidamente, se tiene más
tiempo para corregirla si resulta equivocada, además se
ahorra el tiempo que habría que invertir en reuniones
subsiguientes con el propósito de reconsiderar y debatir
los hechos. Si ya se tomó la decisión, son
innecesarias tales reuniones..". Shakespeare expresó:
"Nuestras dudas son traidoras y nos hacen perder lo que con
frecuencia podríamos ganar, por el simple miedo de
arriesgar".
El problema principal radica en que las
decisiones se toman en el presente, pero sus resultados se
constatan en el futuro, que muchas veces se caracteriza por los
cambios acelerados y la incertidumbre. Koontz-Weirich plantean
que "…los directivos, muchas veces, prefieren
decisiones que garanticen estabilidad y seguridad eludiendo
asumir riesgos, aunque estos puedan representar oportunidades
potenciales…". No es casual que Goleman, en su primer
libro, "La inteligencia Emocional. Por qué es mas
importante que el cociente intelectual" (1995) incluye un
apéndice sobre "El circuito nervioso del temor",
donde plantea "…el temor tiene una importancia
especial, es fundamental para la supervivencia, tal vez
más que ninguna otra emoción". Pero,
más adelante, precisa que: "en los tiempos modernos,
los temores fuera de lugar son la plaga de la vida cotidiana y
nos provocan preocupación, angustia y una variedad de
inquietudes…". El temor, en la toma de decisiones,
puede ser un estímulo a la búsqueda de mejores
alternativas, ante los peligros o amenazas que podemos anticipar.
Pero, si se instala obsesivamente en la mente del que tiene que
decidir, tiene un efecto paralizante, no solo bloquea la
capacidad de decidir, sino también de razonar y de
actuar.En algunos textos sobre administración se menciona
lo que los especialistas denominan el "Efecto Wallenda". Se trata
de una familia que durante años había venido
realizando uno de los actos de acrobacia más
espectaculares en uno de los circos más famosos del mundo.
En una ocasión, de forma inexplicable para todos, el padre
de la familia, el que había formado a todos sus hijos, que
"con los ojos cerrados" era capaz de transitar en una bicicleta
por una cuerda en lo más alto del circo, cayó al
pavimento.
Meses después, entrevistaron a la
esposa, para tratar de indagar qué había producido
este hecho tan lamentable. La Sra. Wallenda relató que, en
las semanas anteriores al accidente, por primera vez en muchos
años su esposo estaba obsesionado con la posibilidad de
que "algo no funcionara" durante su acto, se levantaba de
madrugada para verificar la tensión de la cuerda,
preguntaba a los ayudantes, en fin, lo revisaba todo de forma
obsesiva.Comparando esta información con investigaciones
realizadas con grupos de directivos, los especialistas
identificaron un patrón común, el hecho de que,
cuando se va a tomar una decisión, o realizar una
acción determinada, si el sujeto centra su
preocupación en los problemas, en las amenazas, en la
posibilidad del fracaso, pierde la concentración y
energía que debe utilizar en la ejecución del
proceso que debe conducir al resultado. No es que el fracaso no
se reconozca como una alternativa, que en definitiva siempre esta
presente en cualquier decisión, sino que se anticipa,
consumiendo más energías que las acciones que se
deben ejecutar.Otra anécdota que se presenta tiene otro
carácter. Se dice que, en una ocasión, un
Vice-Presidente de IBM cometió un error que le
costó a la empresa dos millones de dólares. Cuando
fue a plantearle a Watson, el Presidente, su renuncia por el
reconocimiento del error que había cometido, este
último le respondió "¿Ud. cree que,
después de haber invertido dos millones, para que Ud.
aprenda cómo no se deben hacer las cosas, vamos a
prescindir de sus servicios?". Esta anécdota se
utiliza para destacar como, en las empresas avanzadas, se
estimula el comportamiento de asumir riesgos y los errores se
utilizan para aprender. Es parte de la filosofía del
comportamiento y las prácticas de las "organizaciones que
aprenden", que propone Senge en la V Disciplina. También
es un componente de la "Gestión del conocimiento", uno de
los modelos gerenciales más recientes.Como este es un tema
muy recurrente, que se me presenta con mucha frecuencia en
consultorías y talleres gerenciales, hace algún
tiempo vengo preparando un listado de frases de personajes
célebres, de las que presento algunas a
continuación.
-"El éxito consiste en moverse
de fracaso, en fracaso, sin perder el entusiasmo" – Winston
Churchill.
-"He llegado al éxito por un
sendero de fracasos. Realmente, no fracasé ni una sola
vez, inventé la bombilla de luz, sólo que fue un
proceso de dos mil pasos". T. A. Edison.
-"A nuestra gente le decimos que debe
equivocarse diez veces al día, de lo contrario, es que no
ponen bastante interés". Bob Metzalfe-IBM.
-"No nos amarguemos innecesariamente,
hay ocasiones en que algunos fracasos resultan productivos".
E.M. Cifran.
-"Ganar sin riesgos, es triunfar sin
glorias". Cornielle.
-"El hombre que se levanta de sus
errores, es aún más grande que el que no ha
caído". Concepción Arenal.
-"Los que no se arriesgan, pueden
evitarse el sufrimiento y el dolor. Pero no pueden aprender,
sentir, crecer, cambiar, amar". Eileen Caddy.
-"Los que nunca se equivocan,
generalmente, es porque pocas veces toman decisiones" – Un
empresario cubano.
Todos conocemos casos de personas que
transcurren durante años en una organización, sin
"tener problemas". Pero, no se destacan por su iniciativa y
eluden todo lo que pueda representar algún riesgo. Un
director de empresa, cubano, me dijo en una ocasión
"Yo prefiero aguantar a un loco, que empujar a un bobo".
El "loco" es el que se cuestiona y emprende cosas nuevas, es
decir, que "mueve" a la organización; el "bobo", el que
permanece en la inercia, por temor a lo que pueda suceder si hace
algo distinto.
Sugerencias prácticas para la toma
de decisiones
Sobreponerse al temor al fracaso y adoptar una
disposición a asumir riesgos no puede limitarse a un "acto
de fé y voluntad". Esto puede apoyarse con la
utilización de determinadas técnicas. Ante esto,
los especialistas proponen diferentes técnicas y
comportamientos para reducir el riesgo en las decisiones. Algunas
forman parte del "modelo racional" de toma de decisiones, pero
vale la pena resaltarlas. Entre las técnicas sugeridas se
encuentran las siguientes.
-Establecer prioridades. Centrarse en las
decisiones de mayor impacto, (el 20×80 de Pareto).
-Recopilar y analizar la mayor cantidad de
información relevante posible. (antecedentes, experiencias
anteriores, criterios de expertos).
-Aplicar el "benchmarking". Analizar lo que
hacen y cómo, los que han tenido éxito.
-Dividir un problema grande, en
pequeños problemas.
-Generar la mayor cantidad posible de
alternativas y separar la generación de ideas de su
análisis y selección. (Estas son reglas
básicas de la técnica de la "tormenta de ideas", el
"brainstorming").
-Evaluar cada alternativa desde diferentes
ángulos (criterios). Entre los criterios que se proponen
están: aporte a los objetivos, tiempo requerido, costo,
duración de sus efectos, impacto en el entorno, nivel de
riesgo o probabilidad de ocurrencia.
Además, se recomiendan los
siguientes comportamientos:
-No decida "en caliente". Si es posible,
tómese un tiempo prudencial para analizar la
situación y las posibles decisiones.
-Escriba las opciones posibles. Lo que no
está escrito es fácil olvidarlo; cuando lo
escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente;
además, nos "compulsa" a decidir.
-Valore y anote las ventajas e
inconvenientes de cada una de las alternativas. Es el "campo de
fuerzas" que planteó Kurt Lewin, y la técnica del
P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para
el análisis creativo de alternativas.
-Mire al pasado. Contéstese:
¿Cómo me fue cuando decidí algo
parecido?.
-Piense en los cambios que pueden
producirse en el entorno en un futuro cercano. "Lo que fue
exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro", alerta
Drucker.
-Piense en posibles "escenarios". Se
refiere a diferentes posibles tendencias en variables clave que
podamos proyectar para un futuro cercano, donde van a operar las
decisiones que tomemos.
-Prepare "planes de contingencia".
Responden a la pregunta: ¿Qué hacemos si sucede
… ?.
-Nunca se quede sin posibles acciones ante
cambios imprevistos.
-Acepte las consecuencias. No piense:
!Ojalá hubiese elegido otro camino!.
-Asuma los errores como una vía de
aprendizaje.
Referencias
bibliográficas
-Drucker, P. (1989). El ejecutivo
eficaz. Editorial Sudamericana, Buenos Aires.
-Goleman, D. (1999). La inteligencia
emocional en la empresa. Javier Vergara, Editor. Buenos
Aires.
-Gordon, J. A. (1997).
Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall
Hispanoamericana S. A. México.
-Koontz, H.; Weirich, H. (2004).
Administración. Una perspectiva
Global. McGraw Hill, México.
-Majaro, S. (1988). Como generar ideas para
generar beneficios. La brecha creativa. Granica/Vergara.
Buenos Aires.
-Mc Kenzie, R.A. (1972). La trampa
del tiempo. Prentice Hall, México.
-Overton, A. (1996). Notas de talleres impartidos
en La Habana.
-Robbins, S. P. (2003).
Comportamiento Organizacional. Teoría y
Práctica. Décima edición. Pearson
Educación. México.
-Whetten, D. Cameron, K. (2005). Desarrollo de
Habilidades Directivas. McGraw Hill.
México.
Autor:
Dr. C. Alexis Codina Jiménez
(Ph.D.).
Contador. Lic. en Economía. Doctor
en Ciencias Económicas (Ph.D.). Profesor Titular
Consultante, fundador y ex -Director del Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de
Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana. Premio
Nacional de Economía-2006.
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