I Datos
Generales:
Unidad V EL GERENTE
II Objetivos:
Definir que es un gerente y sus distintos
niveles.
Definir los diferentes tipos de niveles, sus
características y procesos.
Analizar los papeles que juegan los gerentes en los
diferentes niveles organizacionales y tipos de
empresa.
Contenidos:
Tipos de gerentes
Características y desempeños de los tres
niveles
Visión predominante
Contexto
Preocupación básica
Lógica
Roll predominante
Procesos generales y decisiones
Actividades:
1. Mencione y defina los tipos de
gerente2. Elabore un cuadro sinóptico sobre
visión a largo plazo, visión estratégica
y visión estratégica, adjunto sus
características3. ¿Qué demuestra la perspectiva
empresarial?4. Defina cada uno de los contextos
empresariales5. Defina cada uno de las preocupaciones
básicas6. Defina cada uno de los conceptos de la
lógica de los sistemas7. Elabore un cuadro sinóptico sobre los
roles predominantes8. Defina cada uno de los procesos generales y
decisiones.
CARACTERISTICAS
DE LOS GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a
quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades
básicas de la administración en el desarrollo de
sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administración es entender que los gerentes pueden
trabajar en diferentes niveles de una organización y en
diferentes rangos de actividades dentro de ella. Después
de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes,
se verá también que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades y
roles.
GERENTES DE PRIMERA
LÍNEA
Las personas responsables del trabajo de las
demás que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o
primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerentes de primera línea
serían el jefe o el supervisor de producción de una
planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el
nombre de supervisores. El director de una escuela también
es un gerente de primer nivel, al igual que le manager de un
equipo de béisbol de ligas mayores.
GERENTES GENERALES Y GERENTES
FUNCIONALES
Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del
alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una
organización se describe como un conjunto de funciones. En
este sentido, una función es un conjunto de actividades
similares. Por ejemplo, la función de mercadotecnia suele
estar compuesta por actividades relacionadas con ventas,
promociones, distribución e investigación de
mercados. En Coca Cola, la función de mercadotecnia es la
responsable de los anuncios de televisión y la
función de investigación y desarrollo es la
responsable de la fórmula especial de la coca. En las
universidades, el departamento de actividades deportivas es una
función, porque las actividades de sus miembros son
diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros
del departamento de física.
Gerentes funcionales
El gerente funcional sólo es responsable de un
área funcional, por ejemplo, la producción, la
mercadotecnia o las finanzas.
Gerentes generales
Por otra parte, el gerente general dirige una unidad
compleja, un modelo de esto puede ser, una
compañía, una subsidiaria o una división de
operaciones independiente. Este gerente es responsable de todas
las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su
producción, mercadotecnia y finanzas. Una pequeña
empresa quizá sólo tenga un gerente general
(director o subdirector ejecutivo), pero una organización
grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una
división relativamente independiente. Por ejemplo, en una
compañía grande, del ramo de los alimentos,
podría haber una división de abarrotes, con un
gerente general responsable de cada una de ellas. Al igual que el
director general de una pequeña empresa, cada una de las
cabezas de estas divisiones sería responsable de todas las
actividades de la unidad.
Es importante recordar que tanto los gerentes generales
como los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y
controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la
diferencia radica en el alcance de las actividades que
supervisan.
Las características para un gerente exitoso
son las siguientes:
Las Labores de un gerente general son variadas y
complejas y sus responsabilidades son amplias debido a que
abarcan todos los aspectos de una organización como:
finanzas, recurso humano, operaciones y mercadeo. El trabajo de
un gerente bien ejecutado, tiene efectos transformadores sobre
una organización y sobre la sociedad. Al respecto el
filósofo Alfred North indico" Una sociedad grande es
aquélla en que los gerentes de las empresas piensan en
grande sobre su vocación".
Los gerentes generales, entre otros aspectos,
deben modelar el ambiente de trabajo, es una tarea crítica
y considera tres elementos: 1) las normas de rendimiento
establecidas y que tienen que ver con la calidad de esfuerzo de
los funcionarios. 2) Los aspectos mercantiles que determinan como
es la compañía o empresa y como opera. 3) Lo
concerniente a los funcionarios, los valores que imperan y que
definen como se trabaja.
Asimismo debe formular una visión
estratégica, pues son los únicos ejecutivos que
pueden comprometer a toda la empresa en una estrategia
particular, por lo que se ven invariablemente comprometidos en la
formulación de la estrategia, y no se limitan a dirigir su
ejecución. Se deben enfocar también en la correcta
asignación de recursos para las estrategias, mantener la
empresa económicamente sana, y producir utilidades y
concentrar recursos en actividades que brinden la oportunidad de
obtener importantes ventajas competitivas o mejor alguna que ya
se tenga. Se deben dedicar los gerentes generales a formar
gerentes de primera línea, es decir atraer gerentes de
talento, prepararlos, mantenerlos estimulados y en el cargo
apropiado. En diversos estudios se ha determinado que una de las
causas de bajo rendimiento en las empresas es el no contar con
talento gerencial. Los dos otros aspectos a que deben abocarse
los gerentes generales es a fortalecer la organización y
al administración cotidiana. En relación con
fortalecer la organización, los buenos gerentes proponen
maneras más sencillas de hacer las cosas, para lo cual
utilizan menores niveles administrativos, con mayores
responsabilidades e incentivos salariales. Además, se
organizan más en torno a personas que en torno a conceptos
o principios. La última responsabilidad de acuerdo con el
criterio de algunos estudios de la administración moderna
es la de la dirigir las operaciones y su ejecución. Es
decir dirigir el negocio día a día, proponiendo
planes sensatos, con la colaboración de todos los
funcionarios, descubriendo oportunamente problemas y
oportunidades y respondiendo adecuadamente a los
mismos.
Los mejores gerentes se orientan a resultados, por lo
que sus planes son compromisos, no simplemente algo que quisieran
alcanzar.
Están muy claros de las capacidades de la
empresa, por lo que no comprometen a la compañía
más allá de lo que puede hacer o esta en capacidad
de hacer.
Están muy bien identificados con la materia de
costos y como se comportan los costos de acuerdo con las
variaciones en los volumen de producción. Se pueden
mencionar otras características o habilidades que
presentan los buenos gerentes como son mantenerse bien informados
acerca de de muchas decisiones operativas que se toman en varios
niveles de la empresa, es decir desarrollan una rede de fuentes
de información, que le permita tomar decisiones oportunas
y adecuadas. La segunda habilidad se relaciona con saber
economizar tiempo y energía, para dedicarlo a actividades,
decisiones y problemas que realmente requieran su atención
personal. Las otras habilidades son ser sensibles a la estructura
de poder de la organización, saber indicar el sentido de
dirección y son muy hábiles para aprovechar las
oportunidades. Finalmente, tienen un adecuado manejo de la
inteligencia emocional especialmente en cuanto a saber manejar
las emociones propias y la empatía o saber considerar o
ponerse en la situación de los demás funcionarios
de la empresa.
¿Cómo debe ser un
gerente?
1) estratega: saber como fijar metas a sus
empleados que contribuyan a la de la compañía,
hacer planes con ellos sobre como lograrlas y como se
medirán los resultados.
2) Firme en sus decisiones pero
respetuoso
3) Limítrofe: saber como fijar limites
entre cuestiones personales y profesionales con sus
empleados.
4) Rápido: no dejar pasar tiempo para
reprender por errores o reconocer por aciertos a su
personal.
5) capacitar: crear planes para que su personal
avance en la compañía a través del
entrenamiento y permita subir al propio gerente
6) buen humor: un buen ambiente de trabajo
contribuye a la eficiencia y comunicación.
El primer concepto: la Visión, tal como lo
define Fleitman Jack en su
obra "Negocios Exitosos" (McGraw Hill, 2000) viene a ser "el
camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de
rumbo y aliciente(estimulo) para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad"; el simple hecho de establecer con claridad
lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del
futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de
un cambio necesario y de una dirección a largo plazo.
Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de
considerar qué deberá hacer la
compañía para satisfacer las necesidades de sus
clientes el día de mañana y cómo
deberá evolucionar la configuración de negocios
para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los
administradores están obligados a ver más
allá del negocio actual y pensar estratégicamente
en el impacto de las nuevas tecnologías, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la
aparición de nuevas condiciones del mercado y
competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la
compañía y desarrollar una visión de la
clase de empresa en la cual creen que se debe
convertir.
En suma una visión puede definirse como una
exposición clara que indica hacia dónde se dirige
la empresa a largo plazo y en qué se deberá
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes
de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un
actor determinado, en su carácter de sujeto protagonista
de actividades estratégicas, formula o representa un
futuro posible. Metafóricamente, la visión
estratégica es una suerte de proyección del
presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el
presente.
La visión estratégica tiene como
finalidad describir supuestos escenarios estratégicos
futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la
empresa, con el propósito de obtener elementos de
juicio para determinar las previsiones necesarias para
alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de
acción.
En término generales, la visión
estratégica se elabora mediante el diseño de
escenarios hipotéticos basados en la proyección de
tendencias predominantes en la situación contextual del
actor o utilizando otras técnicas subsidiarias.
Características de la
Visión.
Integradora, debe reflejar las expectativas de
todos los integrantes de la organización. Requiere la
acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la
organización.Amplia, debe ser extensa en
función del campo de visualización del futuro
(largo plazo).
Realizable, debe ser una aspiración
posible y medible. No puede ser un sueño inútil e
incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la
experiencia y conocimiento del quehacer
organizacional.
Activa, debe incluir y promover la acción.
No debe ser lírica.
Realista, debe sustentarse en el manejo de la
información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la
tecnología, cultura organizacional, recursos y
competencia.Alentadora, debe ser positiva, incentivadora,
inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción,
dirección y éxito institucional.
Dimensión en el Tiempo, debe formularse
definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que
alcanza la visualización.
Consistente, debe ser coherente con los
principios organizacionales y sus reales
posibilidades.
Difundida, debe ser conocida y comprendida por
todos los integrantes de la organización; así como
por su público externo y grupos de
referencia.Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar
retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y
dinámica del cambio.
Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje
sencillo, ennoblecedor, gráfico y
metafórico.
Responsabilidad, debe ser formulado por los
líderes, proyectando los sueños, esperanzas e
incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de
la organización.
La visión a medio plazo se centra en
ajustes, tales como la contratación, el despido, el
aumento de inventario o la expectativa de los pedidos. Por lo
general, las empresas tienen planes de producción
separados para los diferentes horizontes temporales. Aunque una
empresa puede centrar sus esfuerzos en un horizonte determinado,
incluso excluyendo los demás, es beneficioso mantener un
enfoque en el largo plazo, incluso si ese enfoque es amplio. Por
ejemplo, una compañía enfocada en el aumento de los
márgenes de beneficio en el corto plazo podría
descuidar a reinvertir parte de esos beneficios, una mala idea
para cualquier negocio en el largo plazo.
Perspectiva Empresarial Demostrar la capacidad de
idear y aplicar nuevas ideas, organizar y gestionar los recursos
y oportunidades, involucrar a influir en otras personas,
asumiendo los riesgos y la búsqueda de soluciones
innovadoras para aumentar el rendimiento.
Contexto empresarial
Ambiente de certidumbre (certeza)
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las
alternativas de solución que se planteen van a causar
siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere
mayor beneficio.
Ambiente de riesgo
La información con la que se cuenta para
solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el
problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce
con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de
solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un
resultado. En estos casos se pueden usar modelos
matemáticos o también el decisor puede hacer uso de
la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible
resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra
un resultado basándose en hechos concretos, puede ser
cifras de años anteriores o estudios realizados para este
fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado
basándose en opiniones y juicios personales.
Ambiente de incertidumbre
Se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tienen ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la
interacción de la variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de solución pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen.
Con base en lo anterior hay dos clases de
incertidumbre:
• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre
diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede
ocurrir entre varias posibilidades.
• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni
las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se
tienen ni idea de que pueda pasar.
Preocupación básica
EficienciaEs la capacidad de reducir al
mínimo la cantidad de recursos
usados para alcanzar los
objetivos o fines de la organización,
es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto
que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia
cuando:
Logramos incrementar la cantidad de
producto obtenidos manteniendo constante el volumen
de recursos empleados.Mantenemos constante la cantidad de productos
obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso
empleado
EficaciaEs la capacidad para determinar los
objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que
se habían definido.
Estos dos conceptos están muy interrelacionado (
eficiencia y eficacia)
ya que la eficacia de un modelo,
de un administrador,
etc.., estará íntimamente unida a la necesidad de
ser o no eficiente. El ideal de este
desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma
más eficiente posible.
Nos preguntábamos si podríamos ser
eficientes sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se puede
ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos
sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se
es eficiente con metas equivocadas.
Lógica en cuanto a su naturaleza los sistemas
pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: los autores han denominado
sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
totalmente determinista y programado, y operan con muy
pequeño intercambio de materia y energía con el
ambiente. El término también es utilizado para
los sistemas completamente estructurados, en que los
elementos y relaciones se combinan de manera peculiar y
rígida para producir una salida invariable. Son los
llamados sistemas mecánicos, como máquinas y
equipos.Sistemas abiertos: presentan relaciones con
el ambiente a través de entradas y salidas. Son
eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben
readaptarse constantemente a las condiciones del
medio.
En los sistemas cerrados la entropía tiende a
aumentar al máximo, es decir, tienden a desarrollarse a un
estado de creciente desorden y desorganización. Los
sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y
pueden desarrollarse hacia un estado de creciente orden y
organización.
Parámetros de los sistemas.
Los parámetros de los sistemas son:
Entrada o insumo es la fuerza o impulsor de arranque
o partida del sistema, suministrada por el material, la
información o la energía necesarios para la
operación de éste.Salida, producto o resultado es la finalidad para la
cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los
resultados de un sistema son las salidas. estas deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados del
sistema son concluyentes, mientras que los resultados de los
subsistemas son intermedios.Procesamiento, procesador o transformador es el
fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de
conversión de entradas en salidas. El procesador
caracteriza la acción de los sistemas y se define por
la totalidad de los elementos empeñados en la
producción de un resultado.Retroalimentación, es la función del
sistema que busca comparar la salida con un criterio o un
estándar previamente establecido. La
retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el
desempeño del proceso para que su resultado sea
siempre el adecuado al estándar.Ambiente, es el medio que rodea externamente el
sistema.
Diferencia entre el sistema abierto y el sistema
cerrado.
El sistema abierto está en constante
interrelación dual con el ambiente. Dual, en el
sentido de que influye en él y es influenciado por el
ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el
ambiente.El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento,
cambio, adaptación al ambiente y hasta
auto-reproducción en ciertas condiciones ambientales.
El sistema cerrado no tienen esta capacidad. Por tanto, el
estado actual y final o futuro del sistema abierto no esta
necesaria ni rígidamente condicionado por su estado
original o inicial, puesto que el sistema abierto tienen
reversibilidad. En cambio, el estado actual o futuro o final
del sistema cerrado será siempre su estado original o
inicial.Competir con otros sistemas una
característica del sistema abierto, lo cual no se
presenta en el sistema cerrado.
ROL PREDOMINANTE
A. Roles decisorio
Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con
la toma de decisiones. El gerente utiliza la información
disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre
diferentes alternativas.
1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar
la organización o unidad que dirige a las cambiantes
condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que
gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas
etapas de desarrollo.
2. Manejador de perturbaciones: atiende
alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el
seno de su organización o unidad: conflictos internos,
bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por
ejemplo.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de
distinta naturaleza al interior de la organización o
unidad. Quizás el recurso más importante sea su
propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la
autorización de decisiones de otros y con la necesidad de
garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia
general de la unidad organizativa que dirige.
4. Negociador: atiende y negocia situaciones de
competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la
organización o la unidad que dirige) como con entes
externos a su unidad organizativa.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de
mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que
un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeño.
B. Roles administrativos
El término roles administrativos se refiere a
categorías específicas de comportamiento
administrativo del cual se derivan los siguientes
roles.
Roles Interpersonales: se requiere que todos
los administradores desempeñen funciones que tiene unanaturaleza ceremonial y simbólica.
Todos los administradores tienen un rol de
líder. Este rol incluye la contratación,
capacitación,
motivación, y
disciplina de los empleados.
El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es
el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el
contacto de
fuentes externas que proporcionan información al
administrador. Estas fuentes son individuos o grupos
fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro
o fuera de la organización.
El gerente de ventas
que obtiene información del gerente de personal en la
misma compañía, tiene una relación interna
de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros
ejecutivos de ventas a través de una asociación
comercial de
mercadotecnia, tiene una relación externa de
enlace.
Roles De Información: todos los
administradores, hasta determinado grado, reciben y captan
información de organizaciones fuera de la suya. Por lo
común, estos se hacen por medio de
la lectura de revistas y al hablar con otras personas
para saber los cambios en los gustos del público, lo
que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes.
Ha esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o
vigilancia. Los administradores también
actúan como conducto para transmitir
información a los integrantes de la
organización. Este es el rol de diseminador.
Cuando ellos representan a la organización frente a
extraños los administradores también
desempeñan el rol de voceros.Roles Decisionales: por último,
Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la
toma de decisión. Como emprendedores, los
administradores inician y supervisan nuevos proyectos
que mejoraran el desempeño de su organización.
Como manejadores de disturbios, toman acciones
correctivas en respuestas a los problemas no previstos con
anterioridad. Como asignadores de recursos, los
administradores son responsables de distribuir los recursos
humanos, físicos y monetarios.
Por último, los administradores se
desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian
con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias
unidades.
C. Rol técnico
Es un usuario de los sistemas de información que
se desempeña en las organizaciones publicas o privadas, en
organizaciones y métodos, racionalización u otras
áreas por su formación esta preparado para
planificar, organizar, diseñar, ejecutar y controlar los
procesos administrativos de la organización. Debido a este
rol conoce el organigrama la distribución de autoridad y
responsabilidad, los flujos formales e informales de la
información, procedimientos, distribución de
tareas.
PROCESOS GENERALES Y DECISIONES
Decisiones programadas y decisiones no
programadas.
Las decisiones son programadas en tanto en cuanto
sean repetitivas y rutinarias y en tanto en cuanto haya sido
elaborado un procedimiento definitivo para su tratamiento de
forma que no sea necesario tratarlas como absolutas desconocidas
cada vez que ocurren.
Ejemplos de decisiones programadas:
Las decisiones sobre compra de determinadas
cantidades de mercancía para mantener niveles de
inventario.La fijación o modificación rutinaria
del precio de los productos.La fijación de la
producción.
Las decisiones son no programadas, en cambio,
cuando sean novedosas, no estructuradas y de consecuencias
importantes. No existe un método estándar para
tratar el problema porque éste no se había
presentado antes; o porque su naturaleza precisa y su estructura
son esquivas o complejas; o porque es tan importante que merece
un tratamiento a medida y específico.
Ejemplo de decisiones no programadas:
La selección de los vendedores de una
empresa.La contratación de un supervisor.
El lanzamiento de una campaña
publicitaria.La organización interna de un
departamento.
Mientras somos jóvenes, los
pensamientos pertenecen al amor. Después el amor pertenece
a los pensamientos.
Autor:
Jose Adan Kuant Lopez
UNIVERSIDAD DEL NORTE DE
NICARAGUA
UNN-Matagalpa
Administración de Empresa
Guía Nª 06 II
PARCIAL