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Características y desempeños de los tres niveles organizacionales

Enviado por Jose Adan Kuant Lopez



  1. Datos generales
  2. Características de los gerentes

I Datos Generales:

Unidad V EL GERENTE

II Objetivos:

Definir que es un gerente y sus distintos niveles.

Definir los diferentes tipos de niveles, sus características y procesos.

Analizar los papeles que juegan los gerentes en los diferentes niveles organizacionales y tipos de empresa.

Contenidos:

Tipos de gerentes

Características y desempeños de los tres niveles

  • Visión predominante

  • Contexto

  • Preocupación básica

  • Lógica

  • Roll predominante

  • Procesos generales y decisiones

Actividades:

  • 1. Mencione y defina los tipos de gerente

  • 2. Elabore un cuadro sinóptico sobre visión a largo plazo, visión estratégica y visión estratégica, adjunto sus características

  • 3. ¿Qué demuestra la perspectiva empresarial?

  • 4. Defina cada uno de los contextos empresariales

  • 5. Defina cada uno de las preocupaciones básicas

  • 6. Defina cada uno de los conceptos de la lógica de los sistemas

  • 7. Elabore un cuadro sinóptico sobre los roles predominantes

  • 8. Defina cada uno de los procesos generales y decisiones.

CARACTERISTICAS DE LOS GERENTES

TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir con las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

GERENTES DE PRIMERA LÍNEA

Las personas responsables del trabajo de las demás que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que le manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.

GERENTES GENERALES Y GERENTES FUNCIONALES

Otra de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las actividades que administran. Con frecuencia, una organización se describe como un conjunto de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de actividades similares. Por ejemplo, la función de mercadotecnia suele estar compuesta por actividades relacionadas con ventas, promociones, distribución e investigación de mercados. En Coca Cola, la función de mercadotecnia es la responsable de los anuncios de televisión y la función de investigación y desarrollo es la responsable de la fórmula especial de la coca. En las universidades, el departamento de actividades deportivas es una función, porque las actividades de sus miembros son diferentes, por decir algo, de las actividades de los miembros del departamento de física.

Gerentes funcionales

El gerente funcional sólo es responsable de un área funcional, por ejemplo, la producción, la mercadotecnia o las finanzas.

Gerentes generales

Por otra parte, el gerente general dirige una unidad compleja, un modelo de esto puede ser, una compañía, una subsidiaria o una división de operaciones independiente. Este gerente es responsable de todas las actividades de esa unidad, por ejemplo, de su producción, mercadotecnia y finanzas. Una pequeña empresa quizá sólo tenga un gerente general (director o subdirector ejecutivo), pero una organización grande puede tener varios, cada uno de ellos a la cabeza de una división relativamente independiente. Por ejemplo, en una compañía grande, del ramo de los alimentos, podría haber una división de abarrotes, con un gerente general responsable de cada una de ellas. Al igual que el director general de una pequeña empresa, cada una de las cabezas de estas divisiones sería responsable de todas las actividades de la unidad.

Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los gerentes de funciones planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo. De nueva cuenta, la diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan.

Las características para un gerente exitoso son las siguientes:

Las Labores de un gerente general son variadas y complejas y sus responsabilidades son amplias debido a que abarcan todos los aspectos de una organización como: finanzas, recurso humano, operaciones y mercadeo. El trabajo de un gerente bien ejecutado, tiene efectos transformadores sobre una organización y sobre la sociedad. Al respecto el filósofo Alfred North indico" Una sociedad grande es aquélla en que los gerentes de las empresas piensan en grande sobre su vocación".

Los gerentes generales, entre otros aspectos, deben modelar el ambiente de trabajo, es una tarea crítica y considera tres elementos: 1) las normas de rendimiento establecidas y que tienen que ver con la calidad de esfuerzo de los funcionarios. 2) Los aspectos mercantiles que determinan como es la compañía o empresa y como opera. 3) Lo concerniente a los funcionarios, los valores que imperan y que definen como se trabaja.

Asimismo debe formular una visión estratégica, pues son los únicos ejecutivos que pueden comprometer a toda la empresa en una estrategia particular, por lo que se ven invariablemente comprometidos en la formulación de la estrategia, y no se limitan a dirigir su ejecución. Se deben enfocar también en la correcta asignación de recursos para las estrategias, mantener la empresa económicamente sana, y producir utilidades y concentrar recursos en actividades que brinden la oportunidad de obtener importantes ventajas competitivas o mejor alguna que ya se tenga. Se deben dedicar los gerentes generales a formar gerentes de primera línea, es decir atraer gerentes de talento, prepararlos, mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. En diversos estudios se ha determinado que una de las causas de bajo rendimiento en las empresas es el no contar con talento gerencial. Los dos otros aspectos a que deben abocarse los gerentes generales es a fortalecer la organización y al administración cotidiana. En relación con fortalecer la organización, los buenos gerentes proponen maneras más sencillas de hacer las cosas, para lo cual utilizan menores niveles administrativos, con mayores responsabilidades e incentivos salariales. Además, se organizan más en torno a personas que en torno a conceptos o principios. La última responsabilidad de acuerdo con el criterio de algunos estudios de la administración moderna es la de la dirigir las operaciones y su ejecución. Es decir dirigir el negocio día a día, proponiendo planes sensatos, con la colaboración de todos los funcionarios, descubriendo oportunamente problemas y oportunidades y respondiendo adecuadamente a los mismos.

Los mejores gerentes se orientan a resultados, por lo que sus planes son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar.

Están muy claros de las capacidades de la empresa, por lo que no comprometen a la compañía más allá de lo que puede hacer o esta en capacidad de hacer.

Están muy bien identificados con la materia de costos y como se comportan los costos de acuerdo con las variaciones en los volumen de producción. Se pueden mencionar otras características o habilidades que presentan los buenos gerentes como son mantenerse bien informados acerca de de muchas decisiones operativas que se toman en varios niveles de la empresa, es decir desarrollan una rede de fuentes de información, que le permita tomar decisiones oportunas y adecuadas. La segunda habilidad se relaciona con saber economizar tiempo y energía, para dedicarlo a actividades, decisiones y problemas que realmente requieran su atención personal. Las otras habilidades son ser sensibles a la estructura de poder de la organización, saber indicar el sentido de dirección y son muy hábiles para aprovechar las oportunidades. Finalmente, tienen un adecuado manejo de la inteligencia emocional especialmente en cuanto a saber manejar las emociones propias y la empatía o saber considerar o ponerse en la situación de los demás funcionarios de la empresa.

¿Cómo debe ser un gerente?

1) estratega: saber como fijar metas a sus empleados que contribuyan a la de la compañía, hacer planes con ellos sobre como lograrlas y como se medirán los resultados.

2) Firme en sus decisiones pero respetuoso

3) Limítrofe: saber como fijar limites entre cuestiones personales y profesionales con sus empleados.

4) Rápido: no dejar pasar tiempo para reprender por errores o reconocer por aciertos a su personal.

5) capacitar: crear planes para que su personal avance en la compañía a través del entrenamiento y permita subir al propio gerente

6) buen humor: un buen ambiente de trabajo contribuye a la eficiencia y comunicación.

El primer concepto: la Visión, tal como lo define Fleitman Jack en su obra "Negocios Exitosos" (McGraw Hill, 2000) viene a ser "el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente(estimulo) para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad"; el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En suma una visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o representa un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente.

La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de acción.

En término generales, la visión estratégica se elabora mediante el diseño de escenarios hipotéticos basados en la proyección de tendencias predominantes en la situación contextual del actor o utilizando otras técnicas subsidiarias.

Características de la Visión.

Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización. Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).

Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e incalculable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del quehacer organizacional.

Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.

Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia la acción, dirección y éxito institucional.

Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de tiempo que alcanza la visualización.

Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.

Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización; así como por su público externo y grupos de referencia.Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinámica del cambio.

Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico.

Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo miembros de la organización.

La visión a medio plazo se centra en ajustes, tales como la contratación, el despido, el aumento de inventario o la expectativa de los pedidos. Por lo general, las empresas tienen planes de producción separados para los diferentes horizontes temporales. Aunque una empresa puede centrar sus esfuerzos en un horizonte determinado, incluso excluyendo los demás, es beneficioso mantener un enfoque en el largo plazo, incluso si ese enfoque es amplio. Por ejemplo, una compañía enfocada en el aumento de los márgenes de beneficio en el corto plazo podría descuidar a reinvertir parte de esos beneficios, una mala idea para cualquier negocio en el largo plazo.

Perspectiva Empresarial Demostrar la capacidad de idear y aplicar nuevas ideas, organizar y gestionar los recursos y oportunidades, involucrar a influir en otras personas, asumiendo los riesgos y la búsqueda de soluciones innovadoras para aumentar el rendimiento.

Contexto empresarial

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

Ambiente de riesgo

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de incertidumbre

Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

• No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Preocupación básica

EficienciaEs la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-productos".

Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:

  • Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados.

  • Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado

EficaciaEs la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se habían definido.

Estos dos conceptos están muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estará íntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño debe centrarse en ser eficaces de la forma más eficiente posible.

Nos preguntábamos si podríamos ser eficientes sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.

Lógica en cuanto a su naturaleza los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

  • Sistemas cerrados: los autores han denominado sistemas cerrados a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. El término también es utilizado para los sistemas completamente estructurados, en que los elementos y relaciones se combinan de manera peculiar y rígida para producir una salida invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos.

  • Sistemas abiertos: presentan relaciones con el ambiente a través de entradas y salidas. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio.

En los sistemas cerrados la entropía tiende a aumentar al máximo, es decir, tienden a desarrollarse a un estado de creciente desorden y desorganización. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y pueden desarrollarse hacia un estado de creciente orden y organización.

Parámetros de los sistemas.

Los parámetros de los sistemas son:

  • Entrada o insumo es la fuerza o impulsor de arranque o partida del sistema, suministrada por el material, la información o la energía necesarios para la operación de éste.

  • Salida, producto o resultado es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un sistema son las salidas. estas deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados del sistema son concluyentes, mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios.

  • Procesamiento, procesador o transformador es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de entradas en salidas. El procesador caracteriza la acción de los sistemas y se define por la totalidad de los elementos empeñados en la producción de un resultado.

  • Retroalimentación, es la función del sistema que busca comparar la salida con un criterio o un estándar previamente establecido. La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso para que su resultado sea siempre el adecuado al estándar.

  • Ambiente, es el medio que rodea externamente el sistema.

Diferencia entre el sistema abierto y el sistema cerrado.

  • El sistema abierto está en constante interrelación dual con el ambiente. Dual, en el sentido de que influye en él y es influenciado por el ambiente. El sistema cerrado no interactúa con el ambiente.

  • El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación al ambiente y hasta auto-reproducción en ciertas condiciones ambientales. El sistema cerrado no tienen esta capacidad. Por tanto, el estado actual y final o futuro del sistema abierto no esta necesaria ni rígidamente condicionado por su estado original o inicial, puesto que el sistema abierto tienen reversibilidad. En cambio, el estado actual o futuro o final del sistema cerrado será siempre su estado original o inicial.

  • Competir con otros sistemas una característica del sistema abierto, lo cual no se presenta en el sistema cerrado.

ROL PREDOMINANTE

  • A. Roles decisorio

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

1. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo.

2. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organización o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo.3. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organización o unidad. Quizás el recurso más importante sea su propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la autorización de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

4. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organización o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.

  • B. Roles administrativos

El término roles administrativos se refiere a categorías específicas de comportamiento administrativo del cual se derivan los siguientes roles.

  • Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeñen funciones que tiene una naturaleza ceremonial y simbólica.

Todos los administradores tienen un rol de líder. Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación, y disciplina de los empleados.

El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace. Mintzberg describió esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan información al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden encontrarse dentro o fuera de la organización.

El gerente de ventas que obtiene información del gerente de personal en la misma compañía, tiene una relación interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas tiene contacto con otros ejecutivos de ventas a través de una asociación comercial de mercadotecnia, tiene una relación externa de enlace.

  • Roles De Información: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan información de organizaciones fuera de la suya. Por lo común, estos se hacen por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del público, lo que puede estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llamó el rol de seguimiento o vigilancia. Los administradores también actúan como conducto para transmitir información a los integrantes de la organización. Este es el rol de diseminador. Cuando ellos representan a la organización frente a extraños los administradores también desempeñan el rol de voceros.

  • Roles Decisionales: por último, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de decisión. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Como manejadores de disturbios, toman acciones correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos, los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, físicos y monetarios.

Por último, los administradores se desempeñan como negociadores cuando analizan y negocian con otros grupos y así obtener ventajas para sus propias unidades.

  • C. Rol técnico

Es un usuario de los sistemas de información que se desempeña en las organizaciones publicas o privadas, en organizaciones y métodos, racionalización u otras áreas por su formación esta preparado para planificar, organizar, diseñar, ejecutar y controlar los procesos administrativos de la organización. Debido a este rol conoce el organigrama la distribución de autoridad y responsabilidad, los flujos formales e informales de la información, procedimientos, distribución de tareas.

PROCESOS GENERALES Y DECISIONES

Decisiones programadas y decisiones no programadas.

Las decisiones son programadas en tanto en cuanto sean repetitivas y rutinarias y en tanto en cuanto haya sido elaborado un procedimiento definitivo para su tratamiento de forma que no sea necesario tratarlas como absolutas desconocidas cada vez que ocurren.

Ejemplos de decisiones programadas:

  • Las decisiones sobre compra de determinadas cantidades de mercancía para mantener niveles de inventario.

  • La fijación o modificación rutinaria del precio de los productos.

  • La fijación de la producción.

Las decisiones son no programadas, en cambio, cuando sean novedosas, no estructuradas y de consecuencias importantes. No existe un método estándar para tratar el problema porque éste no se había presentado antes; o porque su naturaleza precisa y su estructura son esquivas o complejas; o porque es tan importante que merece un tratamiento a medida y específico.

Ejemplo de decisiones no programadas:

  • La selección de los vendedores de una empresa.

  • La contratación de un supervisor.

  • El lanzamiento de una campaña publicitaria.

  • La organización interna de un departamento.

Mientras somos jóvenes, los pensamientos pertenecen al amor. Después el amor pertenece a los pensamientos.

 

 

Autor:

Jose Adan Kuant Lopez

UNIVERSIDAD DEL NORTE DE NICARAGUA

UNN-Matagalpa

Administración de Empresa

Guía Nª 06 II PARCIAL


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