Claves de servicio al cliente

Servicio al
cliente desde el teléfono

Considero que muchas veces se le da a la atención
telefónica una relevancia exagerada, hasta el punto de
considerar que el centro de recepcionistas telefónicos es
la sede del "Servicio al Cliente" de la empresa. En realidad las
acciones que puede tomar un recepcionista desde el
teléfono son bastante limitadas, en relación a la
prestación del servicio. Muchas veces son simplemente una
reserva de información que luego debe circular para lograr
satisfacer al cliente (resolver un problema, poner en
acción un servicio, etc.). Información que, de
quedar estancada allí, será muy perjudicial para la
percepción de calidad del servicio. Sin embargo, por otro
lado, se debe comprender que la atención telefónica
tiene gran relevancia en la formación de la imagen de la
empresa en la mente del cliente. Es uno de los medios más
habituales de contacto en lo que es, por ejemplo, atención
de reclamos. Y dado que el cliente, cuando llama por
teléfono, no tiene contacto con otra persona, sistema u
objeto de la empresa más que el telefonista, éste
pasa a ser símbolo de la empresa. Y su atención
será juzgada como "la atención de la empresa". Por
este motivo hay que darle la importancia debida. No considerar
que es "el servicio al cliente", pero tampoco menospreciar su
función, ya que una mala atención telefónica
puede ahuyentar muchos clientes.

Lineamientos para atención
telefónica

Entonces te propongo observar los siguientes
lineamientos para la atención telefónica, que no se
refieren específicamente a las habilidades de
comunicación de los telefonistas, sino más bien al
sistema que debe soportar este tipo de
atención:

• No "colgar" al cliente. Hay varias formas de
  hacerlo, y es una de las principales causas de su
  insatisfacción. Una forma es dejarlo esperando mucho
  tiempo, todos la conocemos. Otra, derivarlo a un
  número interno en el que no atiende nadie, y que el
  cliente no tenga alternativa para volver a comunicarse con
  una persona. Otra es no solicitarle su número
  telefónico para llamarlo en caso de cortarse la
  comunicación. Esto último no es común,
  ni puede implementarse siempre, pero puede ser útil
  cuando el cliente ha sido transferido a un interno al que no
  puede volver a llamar en forma directa, sin pasar por un
  proceso largo.

• Que el telefonista tenga poder de decisión
  sobre el servicio, o al menos sobre los aspectos más
  frecuentemente solicitados. Esto es muy importante y puede
  hacer una gran diferencia. Muchas veces el cliente percibe
  que llama a un número de atención al cliente,
  pero lo único que puede hacer es dejar asentado un
  reclamo, o un mensaje. Pero nunca se resuelve nada
  allí. Esto sucede muchas veces con servicios de
  atención telefónica muy desvinculados al
  servicio principal de la empresa. Es muy diferente, en
  cambio, cuando al llamar por teléfono se tiene acceso
  a los mismos empleados que atienden al público cuando
  el cliente se presenta personalmente.

• Contar con la capacidad de atención apropiada
  a la demanda. Ésta es la principal causa de las largas
  esperas. Pocos telefonistas para muchos llamados. Algo que
  funciona muy bien para las esperas, que nunca lo he visto en
  atención telefónica, es comunicar al cliente
  cuántas personas hay para ser atendidas antes que
  él y cuántos operadores hay atendiendo las
  llamadas. Porque lo que genera inquietud en la espera es no
  saber cuánto más se debe esperar. Tener esta
  información tranquiliza mucho y permite al cliente
  decidir si persiste en la espera o la abandona, pero sin
  perder su tiempo. Es lo que hacemos naturalmente cuando nos
  enfrentamos a una larga fila. Miramos la longitud de la fila,
  y miramos cuán rápido avanza. Esto tranquiliza
  y hace más llevadera la espera.

Si tienes el desafío de la atención
telefónica en tu organización, fíjate
cuáles de estas acciones pueden hacer más eficiente
tu sistema y toma acción cuanto antes.

El personal de
contacto "pieza clave"

La calidad en el servicio al cliente no se consigue
sólo capacitando al personal de atención al
cliente. Sin embargo, descuidar esta pieza tiene consecuencias
graves. Muchos directivos de empresas de servicios intentan tomar
en manos todo lo relativo a la definición de cada aspecto
del servicio. Las decisiones de cómo atender a los
clientes, cómo resolver sus problemas o reclamos,
etc.

El problema es que, de este modo, el personal de
atención al cliente sólo se limita a cumplir las
indicaciones recibidas, y pierde mucho poder de decisión
frente al cliente ¿Cuáles son las consecuencias?
Poca flexibilidad. Lo que lleva a tener respuestas frente a
cliente tales como: "no me está permitido realizar tal
cosa", o bien "debo consultarlo con mi superior". Este tipo de
respuestas frente al cliente destruyen su percepción de
calidad del servicio. Así lo demuestra una crítica
realizada a un hotel, donde el huésped reclama: "no
recibimos ninguna respuesta favorable del personal (…) no
podían tomar ninguna decisión sin consultarlo con
el dueño."

Si nos fijamos en los autores que han tratado este tema,
encontramos, en el libro "La brújula del Servicio", el
siguiente párrafo:

"Otro aspecto a tener en cuenta es que en las
organizaciones del futuro serán los empleados quienes
tomen las decisiones en lo concerniente a las relaciones con los
clientes."

Los fundamentos para decir esto es que la experiencia
que adquiere este personal por estar en contacto permanente y
directo con los clientes, les da una información
valiosísima. Es esto lo que les permite tomar las
decisiones adecuadas. Pero, por otro lado, deben conocer otro
aspecto fundamental que completa la información. Este es
la misión y las metas de la organización, que
definen el concepto de servicio deseado.

Estas dos piezas permitirán tomar buenas y
oportunas decisiones que resultarán en clientes
satisfechos ¿Qué hacer entonces? Sería
suicida darles poder de decisión a los empleados si no
cuentan con todas las herramientas para hacerlo de manera
efectiva. Entonces, primero se los debe dotar de dichas
herramientas.

• Un trabajo permanente e ininterrumpido de
  creación de cultura de servicio. Formar su criterio en
  función de cómo quiere la organización
  que se preste el servicio, cómo actuar en determinadas
  situaciones, etc.

• Mejorar su capacidad de resolución de
  problemas. Esta habilidad en general no está bien
  desarrollada, no alcanza el nivel que se requiere para un
  servicio excelente. Pero es posible desarrollarla, y debe ser
  una tarea sistemática de trabajo en equipo.

• Transmitir claramente las metas de la
  organización y las metas específicas de su
  función. Muchas veces los empleados no saben hacia
  dónde deben ir, no comprenden el rumbo deseado y
  cuál es su rol en ese proceso. La comunicación
  debe ser clara y llegar a todos los niveles.

• Retroalimentarse de la información que los
  mismos empleados recogen del contacto con los clientes, ya
  sea de manera formal o informal. Su experiencia diaria dice
  mucho más que la encuesta mejor
  diseñada.

Entonces recuerda dotar al personal de estas
herramientas, y luego darles paulatinamente libertad de
decisión frente a los clientes. Incrementarás la
calidad de tu servicio con seguridad.

4 necesidades del
empleado para brindar un buen servicio

Sabemos que el empleado es una pieza clave en
la prestación del servicio. Sin embargo, muchas veces
las deficiencias en el servicio se presentan por no
brindarle todo lo que necesita para hacer bien su trabajo, es
decir, brindar un buen servicio al cliente.

Este problema se manifiesta cuando, a pesar de haber
realizado una correcta investigación de
las necesidades y expectativas del cliente, y
haber diseñado el servicio en función de
estos requerimientos, el servicio no se presta como está
previsto.

Aquí surge el frecuente dedo acusador sobre los
empleados. "No tienen cultura de servicio", "No tienen
sentido común", "No saben realizar su trabajo", etc. Pero,
¿se les ha proporcionado todo lo que necesitan para
hacerlo?

Veamos lo que nos dicen quienes han investigado sobre
este tema:

"La dirección puede utilizar cuatro herramientas
claves para suministrar descripciones claras de las funciones que
deben realizar los empleados: comunicación,
realimentación, confianza y capacidad". (Calidad total en
la gestión de servicios. Zeithaml, Parasuraman,
Berry)

Las 4
herramientas para brindar un buen servicio al
cliente

1. Comunicación:

Se trata de transmitir con claridad y precisión
lo que los directivos esperan que el empleado haga. Hay varias
instancias en las que es necesario hacerlo.

Primero, durante la búsqueda de personal para el
puesto. Un aviso ambiguo o confuso, o una entrevista de trabajo
en la que no se transmitió con claridad de qué se
trata el puesto, puede atraer a las personas equivocadas, y de
este modo no contarán con la "materia prima" correcta para
desarrollar bien su trabajo.

Luego, al ingresar al puesto de trabajo, es necesaria
una buena inducción. Es decir, tomarse el tiempo de
informar correctamente al empleado las tareas que debe realizar y
cómo debe hacerlo. Aquí puede contarse con el apoyo
de compañeros de trabajo que ya estén realizando
esas mismas tareas, y puedan transmitirle la realidad de su
trabajo cotidiano.

Pero el tema no termina aquí. Los puestos de
trabajo y las exigencias por parte de los directivos son
dinámicos, y es necesario ir comunicando los cambios que
se van requiriendo, con frecuencia a los empleados.

Con esta necesidad cubierta, estaremos evitando el "Yo
no sabía que esa tarea me correspondía a
mí", o bien, "Nadie me dijo que debía hacerlo de
este modo", etc.

2. Realimentación

Además de que el empleado sepa lo que se espera
de él, es necesario que, al hacerlo, pueda verificar que
lo está haciendo bien. Es decir, necesita "verse en el
espejo".

Esto puede lograrse mediante la evaluación que
realiza su superior. La mirada de su jefe le dirá si lo
está haciendo bien o debe corregirse. Es necesario,
entonces, ser explícitos en la evaluación, y
confrontar con el empleado los aspectos positivos y negativos. Es
importante asegurarse que comprendió el sentido de la
evaluación que se hizo de él. Tener la posibilidad
de preguntar o  pedir aclaraciones es igualmente
necesario.

También la realimentación puede realizarla
él mismo, si se le facilitan los medios para hacerlo.
Estos medios pueden ser, por ejemplo, las evaluaciones de los
mismos clientes sobre la atención recibida.

He recibido una vez un servicio del que me hicieron una
encuesta ni bien concluyó la atención. Desconozco
si esa encuesta le habrá llegado al empleado
inmediatamente, pero para lograr el objetivo de la
realimentación debería haber sido
así.

Es importante que el empleado pueda palpar el resultado
del servicio prestado, desde el punto de vista de los clientes.
Esto es realimentación.

3. Confianza

Un empleado adquiere confianza para realizar sus tareas
cuando tiene los medios físicos y los conocimientos que le
permiten hacerlo. Así, un empleado sentirá
confianza de prestar un buen servicio si sabe qué servicio
debe prestar, cómo hacerlo, qué hacer si algo sale
mal, y cómo se lo va a evaluar por su trabajo.

También cuando tiene un ámbito donde
plantear sus inquietudes y dudas respecto a su trabajo. En esto
son muy útiles los equipos que funcionan en resolver
problemas de sus propias tareas.

4. Capacidad

Es la contracara de la confianza. Si bien la confianza
es el sentimiento del empleado respecto a sus propias capacidades
para prestar el servicio, la capacidad es juzgar objetivamente
que cuenta con las herramientas necesarias para
hacerlo.

Debería trabajarse en las diferentes áreas
que necesita todo prestador de un servicio: formación
técnica, formación sobre técnicas de
relaciones interpersonales, conocimientos sobre los
clientes.

El Servicio
Post-Venta

El Servicio Post-Venta es el principal servicio asociado
a los productos tangibles. En general, cuando se habla de
servicio en una empresa comercial o de manufactura, se hace
referencia al servicio post-venta. Del mismo modo, es una
expectativa que los clientes ya tienen, y exigen.

En este apartado busco clarificar las diferentes
estrategias de servicio post-venta, dependiendo de cada tipo de
producto. Si consigues acertar cuál de ellas es la
más apropiada para tu producto, aumentarás la
satisfacción de tus clientes de manera significativa. Para
elegir la estrategia correcta, debemos tener en cuenta dos
factores (según el modelo de Lele y Sheth):

• El costo de reparación, es
  decir, cuánto cuesta volver el producto a su
  óptimo estado después de la falla.

• El costo del fallo, es decir,
  qué otros costos le implica al cliente no tener al
  producto funcionando en su óptimo estado (o
  directamente no tenerlo funcionando). Producción
  perdida, costos de oportunidad, reducción de la
  productividad, pérdidas de materia prima,
  etc.

Cuatro estrategias del Servicio
Post-Venta

¿Qué hacemos con estos dos costos? El
"costo de reparación" y el coste del fallo". Ellos nos
determinarán las 4 estrategias del servicio post-venta,
que son las siguientes:

• Desechables. Es el caso de un
  producto en el que el costo de reemplazarlo por otro es bajo,
  y por lo tanto el cliente opta por sustituirlo directamente.
  Tampoco su fallo genera muchos costos adicionales, a lo sumo
  algunas molestias. ¿Qué hacer?
  En este caso, el servicio post-venta no cobra sentido, y en
  cambio se deberá trabajar en la confiabilidad del
  producto en sí, asegurando al usuario un
  período de vida útil satisfactorio. Al cabo de
  ese período, el producto se desecha y reemplaza por
  otro.

• Reparables. Su costo de
  reparación puede llegar a ser elevado, aunque menor en
  relación a  reemplazar el producto. Por otro
  lado, los costos de fallos no son muy significativos. Es el
  caso de mi teléfono. ¿Qué
  hacer? En este caso, como el cliente decidirá
  repararlo y no reemplazarlo, la clave está en la
  facilidad de conseguir los servicios de reparación, y
  que los costos de reparación se mantengan bajos en
  relación al costo del producto.

• Rápida respuesta. Aunque sus
  costos de reparación son elevados, los costos de
  fallos pueden representar varias veces los de
  reparación, y éste es el principal motivo del
  servicio requerido, dado que su falla puede traer grandes
  pérdidas a los usuarios. ¿Qué
  hacer? La clave aquí es la inmediatez del
  servicio post-venta. Cada minuto que se demora, son
  pérdidas que acumula el cliente. Trabajar en reducir,
  estandarizar, simplificar el proceso de reparación
  hará la diferencia competitiva.

• Nunca deben fallar. Es el caso en
  que tanto los costos de reparación como de fallo son
  muy elevados, por lo que el producto "no debe fallar".
  ¿Qué hacer? La clave
  está en la prevención. Trabajar en un servicio
  de mantenimiento preventivo o predictivo permitirá
  advertir cualquier riesgo de falla y actuar a tiempo. A la
  vez, el diseño debe prever acciones de emergencia
  (equipos de redundancia), tal que se garantice la
  operabilidad aún en caso de un desperfecto.

Estas son entonces las claves de un buen servicio
post-venta. Lo que debes hacer es identificar en qué caso
se encuentran tus productos, y ponerte a trabajar en los factores
clave que aumentarán tu confiabilidad ante tus clientes y
de este modo superarás a tu competencia.

Autor:

Mariana Pizzo