Competitividad a partir de los agrupamientos industriales (página 3)

La gestión de la cooperación implica el
diseño de una estructura organizativa y la
ejecución de una serie de tareas que conduzcan al
cumplimiento de unos objetivos comunes.

Los principales aspectos a considerar son:

• El reparto de los costos de sostenimiento de la
  cooperación.

• El presupuesto o las horas de trabajo que los socios
  tendrán que dedicar a las actividades de
  cooperación.

• Los niveles de rendimiento que tendrán que
  lograr los socios

• La dirección de la
  cooperación

• El reparto de las tareas, reuniones.

Para ello, habrá que determinar la
planificación y la organización, así como
los aspectos relativos a la dirección y el control, sin
olvidar el establecimiento de un sistema de comunicación e
información.

El esquema organizativo surgido de la cooperación
empresarial se caracteriza por la tendencia a la
consecución del máximo grado posible de
flexibilidad, la descentralización en la
planificación y el control, junto a la sustitución
de los vínculos verticales por vínculos
laterales.

Las estrategias, los objetivos y los planes operativos,
tendentes a la puesta en práctica de una verdadera
"organización para la cooperación". Además
de los procedimientos generales, habrá que formalizar una
serie de aspectos específicos, que se
materializarán en:

Diseño de la estructura
organizativa

Teniendo en cuenta los distintos niveles de
implicación que del fenómeno de la
cooperación empresarial se derivan, podemos obtener un
gran abanico de posibilidades:

En el primer supuesto, podemos utilizar los
diseños empresariales clásicos.

Los principales temas que deberán tenerse en
cuenta son:

• Diseño de tareas y puestos.

• Diseño de la estructura vertical
  (líneas de autoridad, el grado de delegación de
  ésta y de descentralización de las
  decisiones).

• Diseño de la estructura horizontal
  (creación de unidades departamentales)

• Diseño de sistemas de coordinación y
  procedimientos administrativos

Sistemas de toma de decisiones y de
control

Los procesos y sistemas convencionales de
decisión y control, en el caso de la cooperación se
vuelven más informales y flexibles.

En cuanto al sistema de toma de decisiones, es preciso
diseñar unos procedimientos para establecer
quién(es) serán las personas encargadas, la
capacidad y cómo se toman las decisiones. Así, se
eliminan posibles demoras y bloqueos.

En lo que al sistema de control se refiere, en general
se buscan sistemas dotados de la suficiente flexibilidad y
dinamismo. El uso de las nuevas tecnologías de la
información y comunicación facilita la
rápida y continua interconexión entre empresas que
cooperan conjuntamente en el desarrollo de un
proyecto.

Sistema de comunicación y de
información

A la hora de diseñar un sistema de
comunicación e información, hay que tener en
cuenta, el tipo de información que se comunica, su
frecuencia o las personas implicadas, ya que la no
consideración de éstos puede llevar a situaciones
que propicien el desempeño independiente de tareas por
parte de los socios o, incluso, la descoordinación del
grupo.

EL GERENCIAMIENTO

Condiciones que debe reunir el proceso de
planificación y gerenciamiento

Para que resulte positivo el proceso de
planificación y gerenciamiento del cluster, deben
cumplirse condiciones, cuya eficacia no es aislada, sino que
depende de la retroalimentación de unas con otras, las
cuales son enumeradas y descriptas a
continuación.

a) Metodología.

Es preciso disponer y ejercitar una metodología
adecuada a la complejidad abordada: deber ser interdisciplinaria,
multisectorial y participativa.

Hay que cuidarse de no caer, mitologías simples
de base disciplinaria sino adoptar metodologías complejas
(debe dar lugar a practicas intersectoriales entre los actores)
de base interdisciplinarias que permitan el trabajo conjunto de
diferentes formaciones científicas y perspectivas
técnicas frente a la diversidad de problemas.

La interacción e integración de
lógicas e intereses debe ser posibilitada impidiendo el
dominio intrínseco que se desprende de sectores internos
al estado o la sociedad, que habitualmente se procesan por otros
canales, como estructuras de poder, clientelismo,
"lobbysmo".

Los mecanismos participativos son esenciales para
equilibrar las diferencias y garantizar tanto la
protección de los actores más débiles (por
lo general son los menos formados e informados) como el trabajo
conjunto equitativo y fértil entre variados
actores.

Ciertas prácticas corporativo consultivitas no
saben ser confundidas como si fuesen participativas. Para serlo
deberían incluir a los actores en la elaboración de
las decisiones y los proyectos y tender a igualarlos reduciendo
las diferencias más irritantes.

b) Efervescencia creativa.

Está referido a un estado social-anímico
de la población envuelta en el proceso de desarrollo
local. El entusiasmo y la perspectiva facilitan la
movilización social, genera una asociación creativa
e innovadora. Sin esa movilización sinérgica,
instalada entre múltiples los actores, el plan de
desarrollo local seguirá repitiéndose, sin agregar
innovaciones, no se constituirá como proyecto
político de la sociedad-estado local.

c) Escenarios de planificación
gestión.

La planificación del desarrollo local de
realizarse en escenarios formalizados de planificación
gestión en los cuales una pluralidad de actores realicen
en conjunto los trabajos correspondientes. Las reuniones de
trabajo en planificación donde los actores elaboran
diagnósticos estrategias y proyectos, un mecanismo que
reconfigura el tejido social y sirve de motivación para el
espíritu local.

c) Voluntad de asociarse.

Es condición también que existe una
evidente voluntad de asociarse entre quienes se relacionan
participativamente en un plan local. No es la simple
identificación impersonal de problemas-soluciones sino el
establecimiento de relaciones asociativas, el ánimo de ser
socios de una empresa común

Como se alcanzar estas condiciones.

a) Los grupos promotores. El grupo inicial
deberá contar con aquellos que aseguren la
conducción metodológica y su conformación
original en cuanto a diversidad, hacia el final de la etapa
preparatoria su conformación deberá combinar
decisores, técnicos y comunitarios, gubernamentales y no
gubernamentales, diversas disciplinas y sectores.

b) La preparación de los escenarios. El
proceso de planificación admite desplegar una etapa que
informe, sensibilice y agregue actores al sistema de
formulación del plan, capacite. Es un tramo de
entrenamiento metodológico y acostumbramiento a los
métodos y técnicas de trabajo, participación
y legitimación de las reglas a las que se
sujetarán.

c) La gestión por Comisiones Mixtas. La
constitución de sistemas de gestión que sean lo
suficientemente amplias y abarcativas de los actores
necesarios.

e) Ampliación democrática. La
elaboración del plan local es un momento oportuno y
apropiado para confirmar y ampliar las prácticas
democráticas. Es fundamental afirmar la identidad cultural
se refuerce el sistema democrático por la vía de
ampliar sus alcances, siempre que sostenido en las reglas
convivientes de la planificación participativa.

f) La voluntad política. Sin duda una
condición sine qua non en cualquier
definición sobre la promoción del desarrollo local.
Los decisores políticos tienen que manifestarse a favor,
aun cuando la iniciativa no les haya pertenecido originariamente,
pudo estar originada en otros sectores.

Los instrumentos dinamizadores

Los instrumentos son herramientas, acciones y apoyos
proporcionados por los agentes económicos locales con el
propósito de fortalecer a las empresas que están en
el desarrollo de redes empresariales. Los agentes locales
fertilizan el desarrollo de redes. Estos tienen como
propósito:

El fortalecimiento de las redes empresariales a
través de: simplificación de trámites
administrativos, formación de recursos humanos,
financiamiento, creación del clima de negocios, oferta de
servicios empresariales.

Algunos de los instrumentos utilizados por los agentes
económicos son:

• Promoción de inversiones.

• Sistemas de caución mutua o de
  garantía para avalar el financiamiento de las
  redes.

• Programas de financiamiento.

• Exenciones fiscales.

• Programas capacitación, asesoría
  empresarial y asistencia técnica.

• Instrumentos de transferencia de tecnología e
  innovación.

• Programas para la creación de nuevas empresas
  a través de centros de negocios, incubadoras de
  empresas.

• Herramientas de desregulación
  económica y simplificación
  administrativa.

Existen organismos estatales que han formulado
instrumentos fiscales y financieros para promover la
modernización tecnológica y los esfuerzos
innovadores de las empresas.

Estos instrumentos son:

El Programa de Restructuración Empresarial (PRE)
y el Proyecto de Promoción de Exportaciones (PREX),
convenio suscripto entre la Secretaría de

Ciencia y Tecnología y la Secretaría de la
Pequeña y Mediana Empresas. Estos programas y proyectos no
tienen ningún valor en un contexto como el definido
previamente, es necesario disponer de recursos para alcanzar un
nivel de competitividad aceptable.

Para ello existen líneas de subsidios
individuales o colectivos, para mejorar la capacidad de formular
buenos proyectos de investigación y de innovación,
así también como de planes de negocios a partir de
proyectos de este tipo. Otros fondos pueden obtenerse a
través de líneas de crédito para proyectos
de innovación tecnológica con modalidades hasta $
1.500.000 de reintegro contingente y hasta $100.000 no
reintegrables ANR (para financiar el 50% del costo del
proyecto).

El Programa puede establecer vínculos con la
Secretaría de Ciencia y

Tecnología y disponer de los recursos que a
través de la AGENCIA DE PROMOCIÓN CIENTÍFICA
Y TECNOLÓGICA se ejecutarán para:

• Formulación de proyectos y planes de
  negocios.

• Capacitación y asistencia
  técnica.

• Proyectos de Innovación, modernización
  tecnológica y servicios
  tecnológicos.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Seguimiento y resolución de
conflictos

Para el desarrollo y funcionamiento del acuerdo de
cooperación, se deben considerar varios aspectos, entre
ellos:

Relaciones entre los miembros:

Para mantener un acuerdo de cooperación, hay que
alcanzar un equilibrio entre las necesidades de los socios
individuales y los objetivos de la cooperación, y entre
las necesidades de los participantes y de las organizaciones a
las que pertenecen.

Para la supervivencia de la cooperación a largo
plazo, es fundamental prevenir que se produzcan tensiones y
frustraciones entre los socios.

Dirección o liderazgo en la
cooperación

Los coordinadores se ocupan de las actividades comunes,
como es la planificación de actividades, las negociaciones
con nuevos socios y el trámite con las entidades que
aportan financiación al acuerdo. Este debe garantizar la
cohesión e imparcialidad en términos de
actividades, dirección y administración del
acuerdo, para lo cual precisa disponer de capacidades en las
siguientes áreas:

a) Comunicación: necesita comunicarse
fácilmente con los demás socios, desde el punto de
vista técnico o lingüístico

b) Motivación: necesita establecer una cultura y
un objetivo común entre los socios, considerando que sus
motivaciones para participar en el acuerdo no son necesariamente
iguales.

c) Conocimiento: necesita poseer un extenso conocimiento
del acuerdo, de sus finalidades, de su organización y de
sus aspectos técnicos, a fin de planear los papeles y las
contribuciones de los diferentes socios.

A continuación se resume la correspondencia entre
la profundidad de las relaciones individuales y los aspectos de
la dirección de una cooperación:

Comunicación entre los socios

Una cooperación eficiente se basa principalmente
en una comunicación eficaz, la cual permita a los socios
individuales a través del tiempo estrechar lazos
más allá del ámbito laboral brindando
oportunidades para el intercambio de experiencias y aprendizaje
mutuo.

La buena comunicación:

• Reduce la posibilidad de errores o
  malentendidos.

• Permite una más rápida y fácil
  reconciliación entre los diferentes puntos de
  vista.

• Favorece la consolidación de las relaciones
  interpersonales entre los socios.

Factores que obstaculizan las comunicaciones
efectivas:

Diferencias técnicas y culturales: Los
demás socios no entenderán bien todas las acciones
o las palabras

• Niveles diferentes de experiencia: No todos los
  socios entenderán al mismo nivel los acontecimientos y
  las actividades

• Gran número de socios: Es difícil
  mantener contactos frecuentes entre todos los
  socios

• Distancia geográfica: Resulta difícil
  mantener un estrecho contacto con todos los socios

Métodos de Comunicación:

• Los métodos tradicionales de
  comunicación entre los cuales tenemos encuentros,
  conversaciones telefónicas, fax y mensajes por correo,
  pueden suplementar a las reuniones regulares, pero estas
  poseen ciertas limitaciones con lo que no se puede depender
  exclusivamente de ellas.

• Los métodos de comunicación avanzados
  entre los cuales se encuentran las transferencias
  electrónicas de documentos, correo electrónico
  y videoconferencia son instrumentos que cada vez se utilizan
  con mayor frecuencia, ya que solventan una gran cantidad de
  inconvenientes presentados por los métodos
  tradicionales de comunicación, aunque todavía
  plantean algunas limitaciones.

Ventajas y Desventajas que presentan los
métodos de comunicación más
avanzados

Presencia de conflictos

• Altercados a causa de las diferencias culturales o
  de idioma

• Los socios tienen aspiraciones o motivaciones
  diferentes.

• No se lleva ningún acta de las reuniones o de
  los acuerdos

• Bajo rendimiento de uno de los socios.

• Falta de comunicación

• Impaciencia y falta de comprensión con los
  socios que tienen menos experiencia

• El acuerdo no tiene una estrategia bien
  definida

Solución de conflictos:

• Establecer criterios para la evaluación de
  los resultados que se van consiguiendo y un calendario, en el
  que se fijen los plazos para el cumplimiento de los
  objetivos.

• Mantener un buen contacto con los socios, para
  prevenir futuros conflictos, de otra parte permite adaptarse
  al ritmo cambiantes del mercado, a un posible cambio en la
  directiva de la empresa, así como poder hacer frente a
  dificultades financieras imprevistas.

Pruebas del éxito.

• Los socios no han experimentado dificultades
  financieras

• Se han respetado previsiones de costos

• No se han presentado conflictos

• Se cumplen los plazos previstos y el conjunto de las
  operaciones se ha ajustado a lo acordado.

Las sociedades de
garantía recíproca

Son sociedades comerciales creadas para mejorar las
condiciones generales de acceso a la financiación de las
pequeñas y medianas empresas PyME, prestando
información y asesoramiento financiero, ayudándoles
a analizar la viabilidad de su empresa, así como a
seleccionar la alternativa de financiación más
idónea para cada caso y realizar los trámites
necesarios para que se beneficien de todos los programas de apoyo
público a los que pudieran tener acceso, además
otorgando garantías y avales, con el fin de complementar
sus garantías y permitirles así una mayor capacidad
de endeudamiento ya que estas presentan deficiencias para poder
acceder a la financiación mayormente a largo plazo, tienen
una mayor dependencia bancaria, poseen mayor costo financiero en
comparación con las empresas de mayor tamaño,
problemas de acceso a las garantías, tienen una prima
mayor de riesgo como compensación al mayor riesgo
económico.

A diferencia de las Entidades Crediticias que pueden
operar en todo el circuito de intermediación, las
Sociedades de Garantía Reciproca, sólo operan en la
última fase, que es la asunción del riesgo sus
destinatarios finales son exclusivamente las PyME, por lo cual no
pueden dirigirse a otros integrantes del mercado, por lo tanto,
su capacidad de diversificación técnica es mucho
menor que el de las Entidades Crediticias, teniendo entonces
mayores expectativas de morosidad.

Creación de la Sociedad de Garantía
Recíproca

El objeto principal de la ley 24.467, de SGR49
será facilitar a las PyMES el acceso al crédito,
otorgando garantías a los socios partícipes, que se
comprometerán por contrato escrito, esta ley incluye una
serie de limitaciones y controles para las SGR, establece un
límite operativo que, limita la posibilidad de
proporcionar garantías a un mismo socio partícipe
con un rango superior a un 5% del total garantizado por dicha SGR
y establece que no podrá garantizar obligaciones con el
mismo acreedor que superen al 20 % del total garantizado por la
sociedad.

El Art. 35 establece una importante prohibición:
"Las SGR no podrán conceder directamente ninguna clase de
créditos a sus socios ni a terceros, y tampoco a realizar
actividades distintas a las de su objeto social" esto con el
motivo de evitar el incumplimiento de su principal objetivo es
cual consiste en facilitar el acceso al crédito para las
pequeñas y medianas empresas.

Socios Partícipes

Que serán únicamente las pequeñas y
medianas empresas, que reúnan las condiciones generales
que determine la autoridad de aplicación. Para la
constitución de una SGR es preciso contar con
mínimo 120 socios participantes. Estos socios,
además de los privilegios acordados por la ley de
Sociedades Comerciales 19.550, contaran entre otros con el
derecho de solicitar el rembolso de las acciones en las
condiciones establecidas por la ley 24.467, siempre que haya
cancelado totalmente todos los contratos de garantía
recíproca que hubiera celebrado.

Socios Protectores

Serán todas aquellas personas físicas o
jurídicas, públicas o privadas, nacionales o
extranjeras, que realicen aportes al capital social y con los
cuales la sociedad de riesgo no podrá celebrar contratos
de garantía recíproca, está integrado por
los aportes de los socios y representado por acciones ordinarias,
nominativas de igual valor y números de votos. Las SGR
deben constituir un Fondo de Riesgo que se conformará con
las asignaciones de los resultados de la sociedad, las
donaciones, subvenciones u otros aportes, los recupera de sumas
que hubiera pagado la sociedad en el cumplimiento del contrato de
garantía el rendimiento financiero.

Se establecen tres órganos
sociales:

La Asamblea General

Ordinaria con funciones de fijar la política de
inversión de los fondos sociales y aportar el costo de las
garantías, y una extraordinaria que puede ser convocada
por socios que representen el 10% del capital, para tratar
asuntos excepcionales.

El Consejo de Administración

Integrado por dos personas que representen a los socios
participantes y protectores, tendrá la función de
representar y administrar la sociedad. Tiene poder de
decisión sobre el rembolso de las acciones existentes,
sobre la admisión de nuevos socios, nombra gerentes, fija
las normas de funcionamiento, entre otros.

La Sindicatura

Es el órgano que se encarga de verificar las
inversiones, los contratos de garantía, y el estado del
capital social, las reservas y el fondo de riesgo.

Causales de disolución

Imposibilidad de absorber pérdidas que
representen el total del fondo de riesgo, o el 40 % del capital
social, disminución del capital al mínimo por un
período de tres meses o por revocación de la
autorización.

Beneficios de las SGR

• Exención en el impuesto a las
  garantías, ley 20.628

• Exención al Impuesto al Valor
  Agregado

Beneficios de Conformar una SGR

• Para los socios partícipes, mitigar los
  requerimientos de garantías, bajar las tasas de
  interés de los créditos para las PyME y mejorar
  el desempeño de las PyME en áreas de calidad y
  tecnología.

• Para los socios protectores, exención
  impositiva a las contribuciones al fondo de riesgo y
  oportunidad de inversiones

Para las entidades financieras

• Disminución del riesgo asociado a los
  créditos PyME

• Superintendencia de las Sociedades de
  Garantía Recíproca y Autoridad de
  Aplicación

Conclusiones

• 1. En el estudio anteriormente expuesto se
  destacaron elementos de vital importancia en la
  constitución de los Cluster productivos, e n el
  análisis anterior se identificaron los instrumentos de
  política que influyen de manera positiva en la
  consolidación de entornos de trabajo agradables y que
  por muchos factores estos entornos también resultan
  convenientes.

• 2. En el escenario presente y futuro de
  negocios se insertan los sistemas de servicios a PyME, desde
  esta perspectiva los servicios no se limitan a cuestionar,
  remediar y a completar lo que a las empresas les falta, sino
  que se plantean una misión diferente, forman parte de
  la competitividad de las empresas en los mercados y la
  infraestructura, se trata de fomentar la innovación,
  la capacidad emprendedora, la calidad del capital humano y la
  flexibilidad del sistema productivo. Para conseguirlo,
  más que realizar grandes proyectos industriales como
  en el pasado, se trata de impulsar proyectos, de
  dimensión adecuada, que permitan la
  transformación progresiva del sistema económico
  regional y local.

• 3. La determinación de la capacidad
  tecnológica de un cluster juega un papel activo en la
  capacidad de innovación de las empresas, contribuye a
  consolidar el conocimiento a través de la
  resolución de los imprevistos de la producción,
  organización del trabajo, y al el desarrollo de redes
  externas mediante la generación de medios de
  transmisión y comunicación del conocimiento, ya
  sea con la presencia de los involucrados, o a
  distancia

• 4. La política de desarrollo del cluster
  se emplea a través de organizaciones intermediarias,
  como los centros de empresas e innovación, que prestan
  servicios tecnológicos, formativos y financieros, no
  tratándose de facilitar fondos financieros a las
  empresas, sino de dotar a los sistemas productivos con los
  servicios que las empresas precisan para mejorar su
  competitividad, esta estrategia orientada al desarrollo de la
  especialización y complementariedad de las PYME,
  dentro de los clusters resulta decisiva.

• 5. Los resultados de la política de
  desarrollo de este tipo pueden convertirse en una
  metodología a seguir, estas iniciativas responden a un
  modelo, el modelo de desarrollo endógeno, que es una
  visión de los procesos de crecimiento y cambio
  estructural en economías de mercado que puede ser
  punto de referencia y de partida para impulsar la
  dinámica económica.

Autor:

Betancourt Lorena

Hernandez Rhonal

Mata Marion

Olivares Arianna

Rosario Luzbelys

Enviado por:

PROFESOR:

MSc. Ing. Iván Turmero

REPUBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL

INGENIERÍA FINANCIERA

PUERTO ORDAZ, MAYO 2012