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El constructo Estilo de Liderazgo: Una nueva aproximación metodológica para la medida de su impacto o efecto



  1. Resumen
  2. Introducción
  3. Bases
    teóricas en relación con el constructo estilo
    de liderazgo o dirección
  4. Los
    factores encontrados.
    Características
  5. Una
    nueva aproximación metodológica para el
    análisis de los efectos del estilo
  6. Pasos
    para la construcción y validación del
    diferencial semántico (mediante criterio de
    jueces)
  7. Referencias
    bibliográficas
  8. Anexo

Resumen

Una amplia revisión de la literatura permite
concluir que la contribución del líder a la
ejecución grupal depende tanto de su estilo de liderazgo
como del contexto situacional en el que se desarrollan sus
relaciones con el grupo. Por ello, lo que resulta un liderazgo
efectivo en determinada situación puede resultar
inefectivo en otra. Por tales razones ha resultado deseable
disponer de métodos para la descripción del
comportamiento de liderazgo que puedan ser aplicados a diversas
situaciones. De tal forma, los diferentes patrones de liderazgo
han sido relacionados con el criterio de eficacia en una amplia
variedad de situaciones grupales dentro de las cuales los
líderes funcionan.

Se han realizado muchos intentos para el desarrollo de
métodos para la descripción del estilo de
liderazgo. Sin embargo el presente artículo no resulta
concerniente con dicho intento. Su propósito consiste en
destacar la importancia de una aproximación
metodológica diferente para la evaluación de los
efectos del estilo en los procesos grupales, consistente
más que en la descripción grupal de dicho
constructo, en el análisis de un factor actitudinal de la
membresía (medido en términos de escalas tipo
diferencial semántico de Osgood), relacionadas con las
dimensiones del estilo del líder. Considero que esta
aproximación podría guardar una relación
más estrecha con los efectos del estilo en la manera en
que los grupos funcionan.

PALABRAS CLAVES: Estilos de Liderazgo y Procesos
Grupales

ABSTRACT

"The Leadership Style Concept: A New
Methodological Approach to Measure its Effect".

A wide revision of literature has concluded that the
leader's contribution to group performance depends on both the
style of leadership and the situational context of the
leader-members relationship. Therefore, what is an effective
leadership in one situation may be ineffective in another. It
therefore has seemed desirable to have available some methods for
describing leadership behavior which can be applied to many
different situations. Then different leadership patterns have
been related to criteria of effectiveness in a wide variety of
group situations in which leaders function. There have been many
attempt to develop methods for the description of the style of
leadership. How ever this paper is not concerned with one such
attempt.

The purpose of this paper is to point out a different
methodological approach to measure the effects of leadership
style on group processes. It is not to describe the leadership
style, but to determine the attitudes of the members about the
dimensions of the leadership style. It may be a better way to
evaluate how the leadership style affects the functioning of the
group.

KEY WORDS: Leadership Style and Group
Processes

Introducción

Estudios precedentes dentro del programa de
investigaciones desarrollado por Casales acerca de los
determinantes de la eficacia directiva (Véase Casales
1996, 1999a y 2005), condujeron a la elaboración de un
modelo que aborda el análisis de la eficacia directiva
como un factor resultante (dependiente) en primera instancia de
la compleja interacción de un conjunto de variables
estrechamente vinculadas con el subsistema directriz. Dichas
variables se refieren al Estilo del Directivo y Factores
Situacionales que incluyen: las Disposiciones Recíprocas a
la Comunicación Dirigente-Subalternos y las Percepciones
Respectivas de tales Disposiciones; la Condición de
Líder Real del Dirigente y las Disposiciones Comunicativas
Recíprocas Dirigente-Líderes Emergentes; así
como las Características del Proceso de Trabajo o Tarea
que el grupo desarrolla, en términos de su Estructura.
Quiere esto decir, que se ponen en relación factores
personológicos (del directivo), factores psicosociales
(vinculados al proceso de comunicación y percepción
social), y factores que derivan del contexto grupal u
organizacional (la estructura de tareas). Dicho modelo tiene como
soporte una serie de evidencias empíricas referenciadas
más arriba. Para una adecuada definición y
comprensión de las variables fundamentales del modelo,
véase Casales (2005). Sin embargo, aquí me
concentraré en el análisis de la variable estilo de
dirección, de conformidad con los objetivos del presente
artículo.

Bases
teóricas en relación con el constructo estilo de
liderazgo o dirección

Con respecto al estilo, la posición que sustento
(teniendo en cuenta valiosas aportaciones de la literatura), es
la de entenderlo como una variable que se encuentra estrechamente
relacionada con características de la personalidad, que
depende, deriva y es una expresión de esta, presentando en
consecuencia una relativa estabilidad. Vale decir, los patrones
de comportamiento mediante los cuales se manifiesta el estilo,
constituyen una expresión de la jerarquía
motivacional y de necesidades de los seres humanos. De forma
concreta lo he definido como: "El conjunto de
características de la personalidad que se expresan en los
métodos y procedimientos de realización de las
funciones de dirección. Dichas características se
han formado a lo largo de la actividad del individuo
(especialmente tareas de dirección) y han sido
condicionadas por normas sociales y experiencias
vitales".

El estilo consta de diferentes dimensiones que han sido
identificadas por diversas clasificaciones en la literatura. He
considerado (como explicaré más adelante en la
aproximación metodológica a este constructo), las
que resultaron de un análisis factorial clásico
desarrollado en nuestras investigaciones (ver Casales y
Rubí, 1986 y Casales, 1999b). Dichas dimensiones (que al
combinarse dan lugar a diferentes modalidades) son:

a) Autoritarismo-Democratismo.

b) Estilo Centrado en las Tareas

c) Estilo Centrado en las Relaciones

d) Nivel de Intolerancia .

De manera que, de acuerdo con lo planteado más
arriba, estas dimensiones guardan estrechas relaciones con las
necesidades de poder, logro (o realización) y afiliativa
de la estructura de la personalidad.

Aproximaciones metodológicas con respecto al
constructo Estilo de Liderazgo o Dirección

Como es conocido, en la literatura existen diferentes
aproximaciones no solo conceptuales para la definición de
esta variable, sino también metodológicas, en
relación con su forma de medición. Sin embargo,
nuestro método se basa en la Valoración Grupal,
acerca de los patrones de comportamiento o estilo
característico del directivo (o el líder,
según el caso). Desearía fundamentar esta
orientación, que consiste en la utilización de un
procedimiento para la medición del estilo basado en la
opinión del propio grupo acerca de esta
característica del dirigente (Valoración Grupal del
Estilo).

Mi enfoque se sustenta fundamentalmente en los
resultados de la investigación concreta de Hiebsch y
Vorwerg (véase Casales, 1999b) quienes señalan que
los miembros de un grupo en y a través de la
interacción durante el desarrollo de su actividad
concreta, elaboran modelos de evaluación o
valoración con relación a cada uno de sus
integrantes. Modelos que tienen una base real, pues representan
las experiencias del grupo con respecto a la actividad del
individuo.

Consiste en un proceso muy complicado que transcurre en
grupos de individuos que tienen un período prolongado de
interacción, que están relacionados entre si por
una meta común y la realización conjunta de una
actividad. El grupo se provee de esta manera de juicios
relativamente sólidos sobre "cómo considerar a cada
uno de sus integrantes", se trata pues, de modelos de
valoración grupal surgidos a través de verdaderas
relaciones de cooperación y no opiniones arbitrarias de
los integrantes.

Esta capacidad de valoración grupal ha sido
también demostrada en otros estudios que incluso, ponen de
manifiesto que el grupo posee una capacidad superior a muchos
otros métodos para predecir el rendimiento ulterior de
cualquier miembro en determinada actividad. (Véase
Williams y Leavitt, citados por Casales, 1999b). Estos autores
encontraron que los datos provenientes de las opiniones grupales
resultaron ser el único elemento que brindó una
prognosis positiva sobre el rendimiento (eficiencia) de su
membresía probada ulteriormente. También los
estudios de Wherry y Fryer (citados por Casales, 1999b),
encontraron que las calificaciones de los compañeros,
constituyeron la medida más pura del liderazgo
comparándose con el desempeño ulterior. De hecho, a
fines del primer mes, los compañeros del grupo fueron
capaces de evaluar el liderazgo de su membresía en un
grado semejante al que los instructores alcanzan solo
después de cuatro meses de observación.

Todos estos resultados son lógicos si tomamos en
cuenta que los miembros del grupo suelen hallarse en una
posición particularmente favorable para observar la
conducta típica de los demás, y en particular, la
del dirigente, por lo que a menudo, son mejores jueces de ciertos
rasgos interpersonales que otros observadores externos con
quienes no tienen un período prolongado de
interacción.

De manera que como parte del desarrollo del modelo,
realizamos algunos trabajos con vistas a la construcción y
validación de un método para la medida del estilo
de dirección, el cual denominamos: "Cuestionario para la
descripción del estilo de Liderazgo en Grupos
Pequeños" (Véase Casales y Rubi, 1986 y Casales,
1999b). Dicho cuestionario se validó (como ya
expresé) mediante la realización de un
análisis factorial clásico. La muestra estuvo
constituida por 320 sujetos pertenecientes a 20 grupos de diverso
tipo.

Los factores
encontrados. Características

Dicho análisis reveló la existencia de los
cuatro factores o dimensiones del estilo mencionados con
anterioridad. El primer factor se definió como:
AutoritarismoDemocratismo; el segundo se definió como:
Centrado en las Tareas, el tercero se definió como
Centrado en las Relaciones y el cuarto se definió como
Nivel de Intolerancia. El cuestionario así conformado
produjo (en estudios subsiguientes), confiabilidades adecuadas
para todas las dimensiones, de 0.70, 0.78, 0.90 y 0.81
respectivamente, utilizando la prueba de las dos
mitades.

Análisis de los factores o
dimensiones.

En cuanto a la dimensión
(AutoritarismoDemocratismo), está relacionada con el
problema de hasta donde el dirigente permite la
participación de los subordinados en el proceso de toma de
decisiones. Se trata de una dimensión de dos polos:
Autoritario y Democrático, donde los valores altos en uno
de los polos implica la disminución en el otro. En cuanto
a la dimensión (Centrado en las Tareas), está
relacionada con el problema de la realización de la
función grupal de obtención de las metas. La
dimensión (Centrado en las Relaciones), está
relacionada con el problema de hasta donde el dirigente considera
los sentimientos de sus subordinados, trata de mantener buenas
relaciones con estos y busca una dinámica positiva en el
grupo. De manera que refleja el aspecto de las relaciones humanas
del dirigente en el grupo. Vale decir, esta dimensión
está asociada con la función grupal del
"mantenimiento del nivel adecuado de relaciones interpersonales
en el grupo". La dimensión de (Nivel de Intolerancia)
expresa el grado de "extremismo" o de "severidad" en la
aplicación de reglamentaciones, normativas y medidas
disciplinarias.

El cuestionario quedó conformado con los mejores
ítems para cada una de las dimensiones, es decir, aquellos
de mayor carga o peso en la estructura de factores. A
continuación de cada item existen 5 alternativas de
respuesta, mediante las cuales cada miembro del grupo expresa su
percepción acerca del grado en que la proposición
se ajusta al dirigente. Ej: siempre, a menudo, a veces, rara vez
y nunca, para unos items, mientras que para otros, mucho,
bastante, en alguna medida, poco y nada. Esto permite una medida
de la valoración grupal de la dimensión, para lo
cual desarrollamos claves de calificación.

Una nueva
aproximación metodológica para el análisis
de los efectos del estilo

El cuestionario así descrito permite realizar
caracterizaciones de los patrones de comportamiento de los
directivos (o eventualmente de líderes), relacionados con
sus estilos de dirección, a partir de las percepciones de
sus subalternos. Sin embargo, en algunos estudios cuyos objetivos
consisten en establecer los efectos de las prácticas
directivas (estilos de los jefes), sobre otras variables grupales
como rendimiento, clima, satisfacción, motivación,
actitudes, etc., los resultados pueden no corresponderse
necesariamente con las expectativas del investigador basadas en
descripciones o caracterizaciones.

Resulta evidente que el cuestionario descrito posee gran
valor (de conformidad con la validez de constructo de sus
escalas), a los fines de caracterizar o establecer un
diagnóstico del perfil del estilo del directivo desde la
perspectiva de la percepción grupal. Sin embargo propongo
una nueva aproximación en la utilización del
instrumento (sus escalas), cuando el objetivo del estudio
esté relacionado con la determinación de los
impactos o efectos del estilo sobre otras variables grupales,
como las especificadas a modo de ejemplo más arriba. Esta
nueva aproximación consiste en determinar (no las
percepciones, sino) las predisposiciones de la membresía
del grupo con respecto a las dimensiones del estilo, en
términos de aceptación-rechazo, mediante la
utilización de escalas de medida actitudinales tipo
diferencial semántico de Osgood. Esta nueva
aproximación metodológica para el análisis
de los efectos del constructo "Estilos de Liderazgo o
Dirección", está presente en trabajos precedentes
desarrollados bajo la dirección de Casales (véase
Rodríguez, 2009).

Aunque en la consigna de la prueba construida para tales
fines, ciertamente se pide la percepción grupal de las
posibilidades de participación, por ejemplo, sin embargo,
esto se presenta así al grupo para enmascarar el objetivo,
es decir, disfrazar (encubrir de algún modo) el hecho de
que se le están midiendo sus actitudes. Pero cuando se
analiza la estructura interna de los ítems (en
relación con su contenido), se pone de manifiesto que lo
que se miden no son percepciones, sino evaluaciones, puesto que
las preguntas dicen (por ejemplo):

…"El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en el grupo, en cuanto al grado de autoritarismo de su
jefe es, muy INDESEADO…etc, entonces se pone de manifiesto
que no se trata esencialmente de una prueba de percepción,
sino evaluativa (actitudinal), en términos de Osgood.
Véase en el Anexo 1, un ejemplo del cuestionario elaborado
por Rodríguez (2009).

Quisiera insistir en el hecho de que de acuerdo con la
nueva aproximación que propongo resulta muy conveniente
estudiar los efectos del estilo de esta manera, puesto que en mi
experiencia investigativa, muchas veces las percepciones y
descripciones no expresan una toma de posición de los
respondientes acerca de lo aceptable o inaceptable que resultan
los patrones del estilo de su directivo (los efectos que en el
subalterno produce), algo especialmente importante cuando se
estudia el nexo estilo-clima (o el nexo del estilo con otras
variables). Un sujeto puede percibir que el estilo de su jefe es
democrático (y así describirlo, de la manera
más "objetiva" posible), pero puede a la vez estar
sintiendo que tal patrón es INDESEADO (inapropiado) en
términos de lo que allí (en el contexto en que
está) se requiere, o viceversa: puede describir como
autoritario y muy centrado en las tareas a su jefe de brigada,
pero a la vez tener una predisposición favorable en
relación con tal patrón. Por eso, porque resulta
importante captar ese matiz, estoy planteando una nueva
aproximación, para descubrir los efectos del estilo, no en
términos de percepciones de los grupos, sino en
términos de predisposiciones de la membresía, con
respecto a su grado de aceptación de los patrones del
estilo percibido.

En resumen: De acuerdo con mi enfoque desde esta
perspectiva, los efectos del estilo se evalúan no a partir
de los valores resultantes de la descripción grupal de los
patrones comportamentales característicos de los
directivos, basadas en la percepción de los miembros, de
conformidad con el "Cuestionario para la descripción del
estilo de Liderazgo en Grupos Pequeños". (Casales, 1999b),
sino a partir de las predisposiciones actitudinales que los
miembros expresan en relación con los patrones de
comportamiento percibidos, pero en términos de
aceptación o rechazo, medidos mediante escalas tipo
Diferencial Semántico de Osgood. (No se trata de medir el
estilo de una nueva manera, sino de evaluar o medir los efectos
del estilo, sus nexos con otras variables, de esa
manera).

Por tanto, si se quiere construir un perfil
diagnóstico del estilo (estudiar las peculiaridades del
mismo, describirlo), he propuesto utilizar el Cuestionario que
describe las percepciones de los miembros de tales
características (siempre que se valide su
utilización para contextos muy diferenciados con respecto
a la validación inicial reportada por Casales (1999). Pero
si se quieren evaluar los efectos del estilo, es decir, las
reacciones de la membresía de un grupo con respecto a
estos patrones comportamentales característicos de los
directivos, sugiero medir dichas reacciones (efectos) a partir de
técnicas actitudinales, preferentemente del tipo
Diferencial Semántico de Osgood. Téngase presente
de todos modos que, en vista de que en nuestro país no se
han realizado estudios de validez (con alcance nacional) acerca
del Diferencial Semántico, en la construcción de
este método habrá que tener en cuenta esta
circunstancia, y desarrollar procedimientos de validación
para contextos específicos, como lo realizado por
Rodríguez (2009), que aparece en el anexo 1.

Como hemos sugerido, de conformidad con las indicaciones
de Osgood (Ver Casales 1989), para la construcción del
diferencial semántico han de ser considerados los
siguientes aspectos. Comoquiera que las escalas de adjetivos
bipolares correspondientes a los diferentes factores del
diferencial semántico (evaluación, potencia y
actividad) fueron validados por Osgood y posteriormente por
Díaz Guerrero en México (citado por Casales, 1989),
mediante investigaciones con sujetos pertenecientes a condiciones
socioculturales diferentes a las nuestras, nos planteamos la
necesidad de validar las escalas de nuestro instrumento con una
muestra de sujetos de nuestra cultura, para la realización
de nuestro estudio. Véase Rodríguez (2009). La
validación fue realizada mediante criterio de jueces, dada
nuestra imposibilidad de emprender un trabajo de la
dimensión del de Osgood o Díaz-Guerrero.

Los pasos consistieron en lo siguiente:

Pasos para la
construcción y validación del diferencial
semántico (mediante criterio de jueces)

1- Luego de una extensa revisión de la literatura
seleccionamos un conjunto de adjetivos que podrían ser
utilizados por las personas para establecer el significado que
diversos conceptos tenían para ellas.

2- El siguiente paso consistió en la
selección de una muestra de jueces con vistas a su
validación como adjetivos evaluativos.

a) La muestra de jueces:

Se Seleccionó una muestra de jueces con
suficiente dominio del idioma español y con la mayor
homogeneidad posible desde el punto de vista de su
formación. La muestra estuvo conformada por 50 estudiantes
de 4to año de la carrera de Periodismo de la Facultad de
Comunicación Social de la Universidad de la Habana. En la
siguiente tabla aparecen las características generales de
la muestra de jueces:

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b) La tarea de los jueces:

A estos jueces se les presentó una lista
conformada por 102 adjetivos, con el objetivo de identificar
aquellos que pertenecían al factor evaluativo.
Concretamente, los jueces debían determinar a qué
factor correspondía cada adjetivo y con qué
intensidad, a partir de una escala de 3 grados donde: el #3
representaba una intensidad alta, el #2 una intensidad media y el
#1 una intensidad baja.

En el Anexo #10 del trabajo de Rodríguez (2009),
se muestra la Tabla #13 que recoge los resultados generales
obtenidos en la clasificación realizada por los jueces, o
sea, la clasificación que realizaron los jueces de cada
uno de los adjetivos que se le presentaron en el cuestionario.
Posteriormente se determinó la intensidad de cada adjetivo
clasificado por los jueces como perteneciente al factor
evaluativo (anexo #11, Tabla #14. Rodríguez, 2009), y se
seleccionaron aquellos adjetivos con alto grado de
saturación con respecto al factor evaluativo (pero bajo
con respecto a los restantes factores),, para lo cual
consideramos aquellos en que más del 50% de los jueces los
clasificara como pertenecientes al factor evaluativo con grado de
intensidad alta. Los valores correspondientes se muestran en la
tabla #15 del Anexo #12 (Rodríguez, 2009). De esta forma
se estableció la validez del criterio de jueces con
relación al grado de saturación del
adjetivo.

Se comprenderá que algunas limitaciones son
evidentes (desde mi punto de vista), en el proceso de
construcción del instrumento. A saber, de una parte, no se
realizó una validez de constructo por razones de tiempo.
Como se conoce esta constituye uno de los tipos de validez
más poderosos. Véase Cronbach (1968), Anastasi
(1970) y Lienert (1990). En segundo lugar, la muestra
adoleció del hecho de que sus proporciones con respecto a
la variable sexo no resultaban equiparables, como se aprecia en
la tabla anterior. En tercer lugar, se contó con un
reducido número de sujetos (solo 50), y muy
homogéneos en cuanto a procedencia y niveles de
escolaridad. Como es sabido, el significado de algunos adjetivos,
aun dentro de un mismo medio social, está determinado
culturalmente, al menos en ciertos matices. En este caso, sujetos
de diferentes grupos poblacionales, atendiendo a diferentes
factores, pueden atribuir una significación distinta a
diferentes adjetivos dentro de su propia cultura. Por ello no es
suficiente con que se diga que los jueces eran buenos conocedores
del idioma, al ser estudiantes de una carrera que vela por su
formación en tal sentido, puesto que el significado
atribuido a diferentes términos en los medios
académicos, que se basan en los diccionarios generales de
la lengua, pueden diferir de las connotaciones que tienen para
sujetos con otras procedencias, de ahí la importancia de
que la muestra fuera suficientemente amplia y heterogénea.
Por ejemplo, el par Joven-Viejo, puede estar asociado a un factor
de potencia para algunos, mientras que para otros puede
vincularse con un factor evaluativo.

Creo que para cualquiera resulte comprensible que cuando
se necesita utilizar un diferencial semántico para un
estudio concreto y limitado, el investigador no puede enfrascarse
en un proceso de validación de la técnica con
alcance nacional, pues solo ello conllevaría mucho tiempo
y recursos. Probablemente, lo más conveniente en tales
casos, sea validarlo con una muestra de jueces con
características similares a aquellos con quienes se
realizará el estudio posteriormente. Al menos esto es lo
que recomienda Likert (citado por Casales, 1989), para la
validación de su técnica.

Para el desarrollo del instrumento no se presentaron a
los jueces los pares de adjetivos, sino un solo elemento del par,
por lo que fue necesario conformarlo con su antítesis,
mediante el Diccionario de Sinónimos y Antónimos
del Grupo Editorial Océano. Los pares de adjetivos
quedaron conformados como se muestra en la Tabla #16 del Anexo
#13. (Véase Rodríguez, 2009).

Una vez conformadas las escalas de pares de adjetivos
sobre la base de los adjetivos validados por los jueces e
identificados con mayor grado de saturación, se
seleccionaron aquellos pares que resultaban más
pertinentes con respecto a cada uno de los conceptos a estudiar,
es decir, con respecto a las dimensiones incluidas para el
estudio del clima, entre las que se encontraba un factor de
estilo de liderazgo, de acuerdo con los objetivos del estudio de
Rodríguez (2009). Los mismos se muestran en la Tabla #17
de dicho estudio, que son los que aparecen en el anexo 1 del
presente trabajo.

Como se observa en el anexo 1, he sugerido presentar el
instrumento en forma de cuestionario, más bien que como
escala tipo diferencial semántico de Osgood, para
facilitar la comprensión por parte de los sujetos, a
quienes en algunas ocasiones les resulta difícil ubicarse
en los diferentes gradientes de las escalas en cada par. Ello nos
permite obtener las percepciones de los sujetos mediante 7
alternativas de respuesta presentadas de manera aleatoria en
relación a la direccionalidad de los adjetivos bipolares,
para contrarrestar la tendencia de los sujetos a dar el mismo
tipo de respuestas mediante la selección de puntos
similares de la escala.

Para su calificación se utiliza el método
de Osgood (véase Casales, 1989). Para la obtención
de los resultados del grupo he sugerido seguir el procedimiento
descrito en Díaz-Guerrero (citado por Casales, 1989) para
obtener calificaciones factoriales, cuando se trata de la
aplicación del diferencial a un grupo. Este
análisis se realiza para cada una de las dimensiones a
estudiar.

Para la calificación de los resultados obtenidos
para cada una de las dimensiones se evalúa la
percepción que tiene el grupo utilizando la escala
propuesta por Osgood.:

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Percepción muy favorable: Se realiza esta
interpretación en una escala de 1 a 7, cuando los valores
alcanzados por la variable se encuentran entre 6.50 y
7.

Percepción bastante favorable: cuando los valores
alcanzados por la variable se encuentran entre 5.50 y
6.49.

Percepción algo favorable: cuando los valores
alcanzados por la variable se encuentran entre 4.50 y
5.49.

Percepción intermedia: cuando los valores
alcanzados por la variable se encuentran entre 3.50 y
4.49.

Percepción algo desfavorable: cuando los valores
alcanzados por la variable se encuentran entre 2.50 y
3.49.

Percepción bastante desfavorable: cuando los
valores alcanzados por la variable se encuentran entre 1.50 y
2.49.

Percepción muy desfavorable: cuando los valores
alcanzados por la variable se encuentran entre 1 y
1.49.

NOTA:

Comunicaciones en relación con este
artículo, a través de:

casales@psico.uh.cu

Referencias
bibliográficas:

— Anastasi, A. (1970). "Tests Psicológicos". La
Habana: Ed. Instituto Cubano del Libro.

— Casales, J. y Rubí, A. (1986). "Desarrollo de
una Metódica para la Descripción del Estilo de
Liderazgo en Grupos Pequeños". Rev. Cubana de
Psicología, Vol. III, # 3, pags. 3-32.

— Casales, J. (1989). "Psicología Social:
Contribución a su estudio". La Habana: Ed. Ciencias
Sociales.

— Casales, J. (1996). "Estilos de Dirección,
Liderazgo y Productividad Grupal". Rev. Cubana de
Psicología. Vol. 13, # 2 y 3, pags. 137-177

— Casales, J. (1999a). "Patrones de Liderazgo y
Desempeño Profesional en Instituciones de Salud". Rev.
Interamericana de Psicología Ocupacional. Vol. 18, # 1,
pags 31-40.

— Casales, J. (1999b). "Cuestionario para la
Medición del Estilo de Liderazgo. Manual de
Utilización". (Forma B). Rev. Cubana de Psicología,
Vol. XVI, # 1, pags 70-90.

— Casales, J. (2005). "Determinantes de la Eficacia
Directiva en una Institución Universitaria". Rev. Cubana
de Psicología. Número Especial, pags
126-141.

— Cronbach, L. (1968). "Fundamentos de la
Exploración Psicológica". La Habana: Ed. Instituto
Cubano del Libro.

— Lienert, S. (1990). "Construcción y
Análisis de los Tests". En: Solé, M. (Comp.).
"Selección de Lecturas de Psicodiagnóstico
Laboral". La Habana: Ed. ENPES-MES.

— Rodríguez, A. (2009). "El Sistema de Valores
de los Directivos y su influencia en el Clima Organizacional de
CONAS S.A." Tesis Presentada en Opción al Título
académico de Master en Comportamiento Directivo y
Desarrollo Organizacional. Facultad de Psicología,
Universidad de la Habana.

Anexo

ANEXO 1

CUESTIONARIO ACERCA DE LAS
CARACTERISTICAS DEL ESTILO DE DIRECCIÓN DEL
DIRIGENTE

Elaboró: M.Sc. Anais
Rodríguez

Este cuestionario tiene el objetivo de conocer su
percepción acerca de las características del estilo
de dirección de su dirigente. El mismo tiene un
carácter anónimo, de manera que no es necesario que
ponga su nombre, pues no nos interesa saber quién opina de
una u otra manera, lo importante es conocer su percepción
general. Este cuestionario no es un test, de modo que no existen
respuestas correctas o incorrectas.

A continuación le presentamos una relación
de preguntas, con varias alternativas de respuesta, que describen
aspectos de las características de su dirigente. Usted
debe responder, marcando con una X, aquella alternativa que en
mejor medida expresa su percepción personal. Seleccione
una y solo una alternativa en cada pregunta.

1.1) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
AUTORITARISMO de su jefe es:

indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

1.2) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
AUTORITARISMO de su jefe es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

1.3) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
AUTORITARISMO de su jefe es:

a) __ Muy bueno

b) __ Bastante bueno

c) __ Algo bueno

d) __ Muy malo

e) __ Bastante malo

f) __ Algo malo

g) __ Ni bueno ni malo

1.4) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
AUTORITARISMO de su jefe es:

a) __ Muy razonable

b) __ Bastante razonable

c) __ Algo razonable

d) __ Muy irrazonable

e) __ Bastante irrazonable

f) __ Algo irrazonable

g) __ Ni razonable ni irrazonable

1.5) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
AUTORITARISMO de su jefe es:

a) __ Muy negativo

b) __ Bastante negativo

c) __ Algo negativo

d) __ Muy positivo

e) __ Bastante positivo

f) __ Algo positivo

g) __ Ni negativo ni positivo

2.1) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy malo

b) __ Bastante malo

c) __ Algo malo

d) __ Muy bueno

e) __ Bastante bueno

f) __ Algo bueno

g) __ Ni malo ni bueno

2.2) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

2.3) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

2.4) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy negativo

b) __ Bastante negativo

c) __ Algo negativo

d) __ Muy positivo

e) __ Bastante positivo

f) __ Algo positivo

g) __ Ni negativo ni positivo

2.5) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
DEMOCRATISMO de su jefe es:

a) __ Muy razonable

b) __ Bastante razonable

c) __ Algo razonable

d) __ Muy irrazonable

e) __ Bastante irrazonable

f) __ Algo irrazonable

g) __ Ni razonable ni irrazonable

3.1) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy bueno

b) __ Bastante bueno

c) __ Algo bueno

d) __ Muy malo

e) __ Bastante malo

f) __ Algo malo

g) __ Ni bueno ni malo

3.2) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

3.3) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

3.4) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy negativo

b) __ Bastante negativo

c) __ Algo negativo

d) __ Muy positivo

e) __ Bastante positivo

f) __ Algo positivo

g) __ Ni negativo ni positivo

3.5) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR EL TRABAJO de su jefe es:

a) __ Muy irrazonable

b) __ Bastante irrazonable

c) __ Algo irrazonable

d) __ Muy razonable

e) __ Bastante razonable

f) __ Algo razonable

g) __ Ni irrazonable ni razonable

4.1) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy malo

b) __ Bastante malo

c) __ Algo malo

d) __ Muy bueno

e) __ Bastante bueno

f) __ Algo bueno

g) __ Ni malo ni bueno

4.2) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

4.3) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

4.4) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy positivo

b) __ Bastante positivo

c) __ Algo positivo

d) __ Muy negativo

e) __ Bastante negativo

f) __ Algo negativo

g) __ Ni positivo ni negativo

4.5) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto al grado de
PREOCUPACION POR LAS RELACIONES HUMANAS de su jefe es:

a) __ Muy razonable

b) __ Bastante razonable

c) __ Algo razonable

d) __ Muy irrazonable

e) __ Bastante irrazonable

f) __ Algo irrazonable

g) __ Ni razonable ni irrazonable

5.1) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la
APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTO A LAS FALTAS
COMETIDAS es:

a) __ Muy malo

b) __ Bastante malo

c) __ Algo malo

d) __ Muy bueno

e) __ Bastante bueno

f) __ Algo bueno

g) __ Ni malo ni bueno

5.2) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la
APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTO A LAS FALTAS
COMETIDAS es:

a) __ Muy indeseado

b) __ Bastante Indeseado

c) __ Algo Indeseado

d) __ Muy deseado

e) __ Bastante deseado

f) __ Algo deseado

g) __ Ni deseado ni indeseado

5.3) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la
APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTOS A LAS FALTAS
COMETIDAS es:

a) __ Muy adecuado

b) __ Bastante adecuado

c) __ Algo adecuado

d) __ Muy inadecuado

e) __ Bastante inadecuado

f) __ Algo inadecuado

g) __ Ni adecuado ni inadecuado

5.4) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la
APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTO A LAS FALTAS
COMETIDAS es:

a) __ Muy positivo

b) __ Bastante positivo

c) __ Algo positivo

d) __ Muy negativo

e) __ Bastante negativo

f) __ Algo negativo

g) __ Ni positivo ni negativo

5.5) El estilo de dirección que se percibe (o
respira) en sentido general en mi grupo en cuanto a la
APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS RESPECTO A LAS FALTAS
COMETIDAS es:

a) __ Muy razonable

b) __ Bastante razonable

c) __ Algo razonable

d) __ Muy irrazonable

e) __ Bastante irrazonable

f) __ Algo irrazonable

g) __ Ni razonable ni irrazonable

 

 

Autor:

Dr. Julio César Casales F.

Institución: Facultad de Psicología,
Universidad de la Habana

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