Detección de necesidades de capacitación y desarrollo, calidad y competencias

Introducción

La Determinación de Necesidades de Adiestramiento
y Capacitación es una etapa obligada
metodológicamente para poder emprender o desarrollar
experiencias de enseñanza–aprendizaje en las
organizaciones (capacitación y adiestramiento), tales como
cursos, conferencias, instrucción programada; y es una
parte de un sistema (subsistema) que permite que el
adiestramiento y capacitación se realicen rentablemente y
con beneficios tanto para el individuo como para cualquier tipo
de empresa o institución.

El procedimiento para determinar necesidades de
adiestramiento (que se representará, por un diagrama de
flujo) considera múltiples variables y condiciones que
pueden determinar pasos adicionales a realizar en la
organización, previos a la investigación,
dependiendo de las características e informaciones que
posea ese determinado escenario laboral.

OBJETIVO GENERAL

Que el participante aplique un proceso mejorado de
Detección de Necesidades de Adiestramiento y
Capacitación, que incluya un enfoque proactivo hacia
planes estratégicos, impacto en negocios y mecanismos de
validación, de acuerdo a la metodología y
bibliografía revisada en el taller.

OBJETIVOS TERMINALES

• Que el participante identifique las razones que han
  provocado la necesidad de cambiar a la Competitividad a Nivel
  Mundial, en las Organizaciones.

• Que el participante defina los conceptos de Calidad,
  Productividad, Cliente-Proveedor y Costos de no
  Calidad.

• Que el participante identifique las Necesidades de
  Adiestramiento y Capacitación en un caso de estudio
  durante el curso.

• Que el participante presente las evidencias de
  costos de no calidad ("Memorias de Cálculo") que
  justifiquen las Necesidades en base al caso de estudio del
  curso.

• Que el participante maneje las herramientas para
  recopilar información en la D.N.A.C. de Calidad
  Total.

• Que el participante detecte las necesidades de costo
  y capacitación del personal, a partir de un estudio de
  caso de una empresa, de acuerdo a la metodología y
  enfoque hacia la calidad total.

• El participante identificará conceptos, temas
  y herramientas vinculados en la detección de
  necesidades de adiestramiento y
  capacitación.

Determinación
de necesidades de capacitación y adiestramiento (enfoques
tradicional y moderno)

I.1 DEFINICIONES DE NECESIDAD Y DE
DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO Y
CAPACITACIÓN.

Dentro de una empresa y para que ésta cumpla con
sus distintos objetivos, es menester de cada departamento, cada
área y a su vez cada persona que ocupa un puesto
determinado, cumplan los distintos objetivos y tareas que deben
alcanzar a efecto de contribuir con los objetivos
organizacionales y por tanto, con los planes estratégicos
y misión. Se espera entonces, que cada persona en su
puesto, alcance sus muy particulares objetivos para los que fue
creado esa "célula de la empresa".

Cuando estas personas o recurso humano de una
organización no alcanzan los objetivos de su puesto, en
algunas ocasiones es factible resolverlos mediante un proceso de
instrucción, orientado a satisfacer las deficiencias
detectadas, es decir, mediante adiestramiento y
capacitación.

Así, la capacitación y el adiestramiento
constituyen una forma de lograr cambios de conducta especificados
en una dirección requerida (Romo,1978). Esta
dirección está relacionada con los objetivos
organizacionales y con los objetivos de las personas que trabajan
dentro de la organización.

Para poder definir determinación de necesidades
de adiestramiento y capacitación (en lo sucesivo se
indicará con las siglas D.N.A.C.), se debe precisar lo que
es una necesidad de adiestramiento y capacitación de una
manera concreta y técnica, a fin de contrastar con
conceptos poco precisos:

Los objetivos de un puesto de trabajo
establecerían "lo que se debería lograr" en tanto
que el desempeño de la persona nos informaría de
"lo que hace". Básicamente entonces, las necesidades se
definen averiguando lo que sucede y confrontándolo con lo
que debería suceder ahora o en el futuro. Si hay
diferencias y éstas son remediables con
instrucción, se tendrá la clave para planear el
tipo y la intensidad de la capacitación o adiestramiento.
Diremos entonces que la Determinación de Necesidades de
Adiestramiento y Capacitación (D.N.A.C.) es:

De esta definición es importante resaltar tres
conceptos:

Enseñanza.- Disponer las condiciones
para la adquisición de conocimientos.

Aprendizaje.- Cambios en la conducta que se
mantienen relativamente estables.

Conducta.- Toda manifestación observable
de una persona.

La D.N.A.C. genera entonces un análisis de las
discrepancias entre ambos parámetros, estableciendo con
esto la evaluación de las necesidades, es decir, marcar
diferencias mensurables entre los estados de las cosas actuales y
las deseadas o requeridas en el desempeño del
personal.

La herramienta perfecta para encontrar esa brecha es el
estándar, llamado también nivel de eficiencia,
criterio de ejecución, rendimiento o punto mínimo
requerido en la realización del trabajo, (por ejemplo la
descripción de calidad y cantidad del trabajo requerido
cuando se exprese en términos cuantificables,
constituirían tipos de estos niveles de eficiencia). Esto
es, parámetros que debemos encontrar en los programas
periódicos de trabajo, en las descripciones de puesto
modernas, o bien, procedimientos de trabajo que documenten la
cultura de conocimiento de la organización.

Un ejemplo de una necesidad de adiestramiento es,
sí se habla de una empresa minera y en el puesto de
perforista (en el cual una persona barrena en la mina para
obtener un mineral en bruto o muestras de éste)
supóngase que sería:

Desempeño esperado (una de las actividades
que debe hacer):perforar 14 metros de mineral de "N"
especificación en 1 hora, a partir de la máquina
X,Y,Z.

(Niveles de Eficiencia que se piden en el
puesto)

Desempeño logrado (lo que hizo de esa
actividad): perforó 4 metros de mineral de "N"
especificación en 1.5 horas, a partir de la máquina
X,Y,Z.

(Niveles de Eficiencia
Desempeñados)

Variables que ocasionan el problema: remediables
esta brecha, vía proceso de
enseñanza-aprendizaje.

Es obvio que este ejemplo, al realizarse la
determinación de necesidades de adiestramiento (en este
caso) se debió haber definido el "que queremos" en el
desempeño de esa actividad y posteriormente registrar el
"que tenemos" en cuanto la persona haya desempeñado la
actividad o conducta (Jiménez, 1979). Para fines de este
ejemplo, también se supone que ese requerimiento es
arreglado a través de capacitación y en esta
situación del adiestramiento (por supuesto que el lector
podrá afirmar que esa diferencia pudo haberla causado que
el equipo estuviera en mal estado, y ésto no
constituiría una necesidad de adiestramiento, sino una
necesidad de reparar o comprar otro equipo).

I.2 LA D.N.A.C Y EL ENFOQUE DE
SISTEMAS.

Un sistema es un conjunto de diversos elementos; mismos
que se encuentran interrelacionados, elementos como lo son el
componente del material, financiero, tecnológico y humano
de una organización. De esta forma la empresa es un
sistema formado de cada uno de estos elementos que pueden
considerarse, a su vez, como un sistema en sí mismo.
Así en una organización (sistema), existen
departamentos, secciones, áreas, sectores, todos ellos
subsistemas más pequeños, como son los puestos de
trabajo y las personas que los ocupan, etc..

También podemos mencionar de acuerdo a este
enfoque, que cualquier sistema, como una empresa o
institución, se encuentra en interacción constante
con el medio que le rodea (entorno o ambiente). Las influencias
que un sistema recibe de su medio, son denominadas las entradas
del mismo, las cuales pueden causar cambios o ajustes en el
mismo. Los productos que se obtienen a través de diversos
procesos o ajustes son denominados las salidas del mismo. Existen
obviamente un proceso de transformación de los insumos en
salidas (que por cierto bajo un enfoque de calidad total, es
donde se produce o no, la variabilidad de la calidad del
producto) y además un proceso de retroalimentación
que indique resultados alcanzados.

El enfoque de sistemas es sumamente útil cuando
se determinan las necesidades de adiestramiento y
capacitación, ya que nos dice que un cambio en cualquier
elemento de un sistema o subsistema de la organización
puede causar cambios en otros, lo que hace resaltar el hecho de
que el incumplimiento de los objetivos de un área puede
deberse a:

La D.N.A.C. como sistema por ejemplo, debe proporcionar
información que podamos utilizar para la
elaboración del objetivo de aprendizaje de los eventos que
son especificados al formular el programa de adiestramiento y
capacitación. Dicho en otras palabras, los resultados o
salidas de un subsistema, habilitarán al siguiente
subsistema.

Por lo tanto, el responsable de capacitación y
adiestramiento deberá analizar los cambios en el entorno y
la organización para determinar si provocarán
necesidades de instrucción en el personal, bajo este
enfoque sistémico.

I.3 VENTAJAS DE DETERMINAR NECESIDADES DE
ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN.

Como cualquier actividad que presuma respetar el
método científico, es básico un
diagnóstico objetivo.

De todos nosotros es conocido el hecho de que algunas
organizaciones solamente han usado el "buen sentido
común", "los sentimientos" y otros medios para determinar
a quiénes y en qué proporcionar adiestramiento o
capacitación, que lejos de ser procedimientos confiables,
y válidos, obedecen por desgracia en algunos casos
totalmente erróneas, que provocan consecuencias no
deseadas tanto al individuo, como a la propia empresa o
institución. Y son estos "costos"los que fundamentan entre
otras cosas, al realizar esta investigación, se procura
asegurar que las actividades de adiestramiento y
capacitación, obedezcan a necesidades reales (presentes o
previstas a futuro) con lo cual se evitará a la empresa
pérdidas en recursos materiales, financieros y humanos. A
la persona objeto de adiestramiento o capacitación, se le
evitará tratar de que "aprenda" lo que ya "sabe". El
enfoque es preventivo más que correctivo, como se ve en
las instituciones y compañías que son exitosas en
calidad total.

Por otro lado y como segunda ventaja, es a partir de la
determinación de necesidades que se pueden definir los
objetivos institucionales que cada persona deberá lograr,
esto es, lo que se requiere que la gente sepa "hacer o decir"
para desempeñar su trabajo, de acuerdo a los niveles o
parámetros de eficiencia establecidos. Estos objetivos
deben expresarse en términos de conducta
(desempeños observables), susceptibles de medición
para determinar su logro.

La medida anterior al comparársele con el nivel
de entrada que tenía constituye el rango de aprendizaje
que se le puede atribuir razonablemente al proceso. Así,
es indispensable especificar las conductas o desempeños
antecedentes, con que llegan las personas a las acciones del
adiestramiento y capacitación, las que en caso de que no
cubran los objetivos marcados por el puesto de trabajo, un
procedimiento establecido o un programa de trabajo, constituyen
las necesidades contra las cuales se comparan los cambios
resultantes de las acciones y experiencias de
enseñanza-aprendizaje.

Con lo anterior podemos formar nuestras dos
siguientes argumentaciones que indican beneficios y ventajas de
realizar la D.N.A.C.:

• a) A partir de los resultados de ésta
  investigación se identifican los objetivos de
  aprendizaje que se deben alcanzar por el participante, los
  cuales permiten definir (en el subsistema de
  programación) el tipo de evento, técnica de
  instrucción así como los apoyos
  didácticos para el mismo.

• b) Sólo a través de evaluaciones
  previas o pretest, podemos cuantificar la magnitud del
  aprendizaje, al compararse estos resultados con las
  evaluaciones finales o postest. Esto además nos
  permite determinar la efectividad de la metodología
  empleada para desarrollar la instrucción.

I.4 RESULTADOS DE LA D.N.A.C.

Después de haber definido lo que se entiende por
el concepto de D.N.A.C., queda establecido que lo que nos
interesa son todas aquellas desviaciones de lo que "debe ser" y
que pueda resolverse con procesos de adiestramiento o
capacitación.

Al hablar de necesidades de adiestramiento o
capacitación, nos interesan las personas de cuyos
objetivos y actividades sean objeto del proceso de
instrucción, por lo tanto y estrictamente hablando, una
D.N.A.C. debe arrojar como resultados mínimos los
siguientes:

Una D.N.A.C. por lo tanto, debe proporcionar la
secuencia que se seguirá en la capacitación del
personal. Secuencia que en las organizaciones se establece bajo
diversos criterios como más adelante se analizará
(repercusiones económicas o costos de no-calidad,
seguridad e higiene, etc.).

En adición a estos resultados mínimos
indispensables, existen otro tipo de datos que se pueden obtener
al realizar una investigación de esta naturaleza, las
cuales son:

• a) Personal que potencialmente puede ser
  recurso para fungir como instructor o facilitador en el
  proceso de enseñanza-aprendizaje, ya que al evaluar al
  personal de una manera objetiva con respecto a resultados y
  actividades detectamos NO sólo carencias y
  deficiencias. Por el contrario, individuos que se
  caracterizan por su alto rendimiento, y que con la debida
  preparación didáctica, podrían resultar
  recursos valiosos para la instrucción (decrementando
  inclusive la inversión en capacitación bajo
  esta modalidad).

• b) El modo dinámico en que los problemas
  de una sección afectan a su vez a sus "clientes
  internos" y estos a su vez afectan a otros, en las cadenas
  cliente-proveedor internas. Así como los costos que en
  cadena se van acumulando por la ineficiencia que se
  "arrastra".

• c) Necesidades que obedecen a causas y
  variables diferentes a las carencias de instrucción y
  que pueden ser agrupadas, como posteriormente se verá,
  en aspectos vinculados con equipo, ambiente, estructura
  orgánica, entorno, etc.

I.5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO PARA
DETECCIÓN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO Y
CAPACITACIÓN.

"Para asegurar que la capacitación se da en el
momento oportuno y que se enfoca en los asuntos prioritarios, los
administradores deben enfocar la evaluación de necesidades
de manera sistemática… Para asegurar que el dinero
de las empresas destinado a capacitación se gaste con
sensatez, casi la mitad de los administradores encuestados por el
Instituto de Administración y Gestión recomiendan a
sus empresas que se ocupen de la evaluación de las
necesidades antes de iniciar un programa de capacitación.
Un estudio independiente realizado por la Sociedad Estadounidense
para la capacitación y el Desarrollo descubrió que,
por desgracia, debido a los costos, la experiencia y el tiempo
requeridos, las organizaciones realizan evaluaciones de
necesidades menos del 50% de las veces. Irónicamente a
medida que aumenta la velocidad de los cambios, y el tiempo y los
recursos son un premio, es cada vez más importante
realizar evaluaciones adecuadas de necesidades. En estos casos el
proceso no tiene que ser desalentador y laborioso." (Bohlander y
Snell, 2007)

Para proceder a analizar los pasos que se deben
realizar, es necesario considerar una serie de situaciones muy
diversas que se nos pueden presentar al llevar a cabo un trabajo
de esta naturaleza. Existen organizaciones que en determinado
momento carecen de datos e informaciones, que pueden hacer que el
especialista en capacitación siga un conjunto de pasos
alternativos en caso de aquellas empresas e instituciones que si
tengan los datos que más adelante se especifican. Para
hacer frente a esta demanda de flexibilidad por las condiciones
diversas que puedan plantear organizaciones que son, de hecho
diferentes, se ha optado por representar el proceso vía
diagrama de flujo:

Un diagrama de flujo es una representación
gráfica de un conjunto de pasos, actividades, etapas de un
procedimiento a seguir para obtener resultados esperados. Existen
muy diversas maneras de realizarlos, desde una óptica
informática, de ingeniería industrial, o desde
alguna otra perspectiva. Sin embargo, la manera que aquí
se ha elegido, consta de tres símbolos
únicamente:

En el espacio que queda de esta cuartilla,
represente a manera de ejercicio que fomente su aprendizaje, los
pasos que lleva a cabo en un día normal de
oficina.

Represéntelo de acuerdo a un
diagrama de flujo:

Sí su respuesta después del ejercicio no
coincidió, no tiene porque preocuparse, pues la forma en
la que lo haya hecho, puede ser diferente al ejemplo antes
mencionado, lo importante es, que inicie la práctica de
elaboración de los diagramas de flujo.

PASO PREVIO E INSUMO: EL DIAGNÓSTICO DE LA
ORGANIZACIÓN

Una de las premisas más importantes en la
evaluación de las necesidades de capacitación y
desarrollo del personal en un escenario laboral, es que no solo
debe ser dirigida a detectar las brechas de incumplimiento en el
pasado. En su lugar es necesario lanzar la visión al
futuro por parte del ejecutivo de administración del
talento humano, así como por sus pares, los ejecutivos de
las otras áreas, con el fin de evaluar el tipo de
competencias y profundidad de ellas, con respecto al plan
estratégico de la institución o empresa.
Así, el enfoque también es preventivo en el sentido
de adelantarse a diseñar y desarrollar acciones de
enseñanza – aprendizaje, que permitan ayudar como
socio estratégico que es recursos humanos, de la
compañía o dependencia. Esta perspectiva preventiva
(en adición a la correctiva) se logra al realizar un
diagnóstico organizacional integral y no necesariamente de
total profundidad y comienza cuando se pregunta:

¿Qué cambios
afectarán a la organización?

(planeados internamente o como
efecto del entorno de ella,

del sector al que pertenece,
incluyendo la influencia global).

No es el propósito abordar éste tema con
detalle, pues el tema corresponde y se aborda en la literatura
sobre Desarrollo Organizacional, Administración por
Calidad y Gestión por Competencias.

En México se han aplicado por algunos de nosotros
procesos en que se vincula el diagnóstico organizacional
(es decir estrategias y objetivos a corto – mediano –
largo plazos), con la evaluación de necesidades de
capacitación.

Uno de los primero modelos documentados en México
y Latinoamérica, se aplicó en una empresa
trasnacional norteamericana, de fabricación de aluminio
primario en Veracruz, que fue y es la única en nuestro
país que producía estos lingotes para sectores como
el automotriz, cancelería, etc. Los autores fueron Ramiro
Cantú Garza, Sub Gerente de Recursos Humanos, Alvaro
Jiménez Osornio, asesor externo y Humberto S.
Patiño Peregrina, en ese entonces Gerente Corporativo de
Desarrollo de Recursos Humanos (ver Patiño,
1989).

A manera de ilustración, a continuación se
mencionan dos procesos. El primero, denominado Diagnóstico
Integral de Capacitación y Productividad (DINECAP con
orientación al costo – beneficio), que mejoramos
desde 1991 (Patiño, H. y Jiménez, A. 1991) para ser
usado en las empresas en ese entonces aún agrupadas de
Pemex y que se empleó hasta los primeros años del
2000. Incluye los pasos de:

1.- Análisis de Misión de la
organización y/o área e identificar con ello
brechas de incumplimiento en productos y servicios a clientes
internos / externos.

2.- Diagnóstico en su fase de
identificación de causas, con herramientas de Ishikawa
(mejorada con enfoque de cuantificación).

3.- Estimación de costos de no calidad de
problemática, por grupo de causas (énfasis en
aspectos de personal y necesidades de
capacitación.

4.- Diseño de propuestas de mejora en calidad
– productividad y programas de capacitación
específicos orientados a remover causas –
raíz.

5.- Presupuestar de programas y estimación de
Retorno en Inversión, con respecto a los beneficios
económicos de la capacitación (punto 3).

Algunos resultados de las empresas e
instituciones fueron: 32% de las causas pertenecen al Subsistema
Psicosocial (que denominamos "Talento Humano"), validados entre
técnica Foda y diagrama Ishikawa ambos mejorados y con
incorporaciones metodológicas; nivel de impacto de 36%
sobre la ocurrencia de áreas de mejora en la
organización (problemas); del total de costos de no
calidad, 54% impactan en los clientes y usuarios externos y por
ende, casi la tercera parte de ellos, tiene que ver con variables
y factores del personal y por tanto, de sus necesidades de
capacitación. El ROI (retorno en inversión global)
se estimó en 49.5, en donde una aportación
importante es la capacitación y desarrollo de
personal.

Variantes y modalidades de este proceso, los hemos
aplicado en sectores económicos diferentes a través
de los años. A mediados y finales de los 90´s. en
una empresa líder de telefonía celular, en una
compañía ferroviaria y ya en los años 2000
en sector salud (Institutos de Investigación y
Hospitales).

En éste año 2011 se aplicó en la
Comisión Federal de Protección a Riesgos Sanitarios
(Cofepris institución homóloga a la Federal Drug
Administration de E.U.A.), empleando las siguientes
técnicas y herramientas (Patiño y cols.
2011):

1.- FODA: Cuantificación,
ponderación y análisis de tendencias. Instrumento
que permite la identificación de las Fuerzas impulsoras
y restrictivas a la productividad y calidad de servicios y en
el trabajo, de la organización como un sistema. Pero se
mejoró bajo una cultura de medición, adicionando
análisis de grado de impacto, clasificación de
factores internos con base a modelo de sub sistemas (ver
lámina) y cálculo de afectación.

2.- IDENTIFICACIÓN DE USUARIOS Y
EVALUACIÓN DE SUS REQUERIMIENTOS: Usuarios internos y
externos, grado de cumplimiento y brechas de mejora, permite la
identificación de brechas de cumplimiento y mejora con
usuarios externos e internos, bajo una perspectiva de
administración funcional vertical e inter funcional
horizontal (cliente proveedor internos). Empleando los
parámetros universales de cantidad – calidad –
costo – oportunidad, a fin de establecer indicadores de
gestión y agregando como en el caso anterior una
aportación, para establecer un semáforo (tipo
Tablero de Mando Integrado o en Inglés Balanced
Scorecard), con puntuaciones de escala del 1 al 10 y los rangos
en verde, anaranjado y rojo, que permitan apreciar un
código cromático con base a cumplimiento con
clientes o usuarios y gravedad en incumplimientos o
brechas.

3.- DIAGRAMA DE ISHIKAWA: Identificación
de causas a diversos niveles, ponderación de su impacto
por cada tipo e interrelación, permite la
identificación y análisis de interacción
de las causas y variables que obstaculizan los resultados por
área e institución, perspectiva de expertos en el
trabajo, con perspectiva sistemática (proveedores –
insumos – procesos – salidas – "clientes").
Esta herramienta se modificó de las espinas tradicionales
de las M´s (Métodos, Medio Ambiente, etc.), a los
diversos subsistemas de la lámina. Otra mejora e
innovación fue el cálculo de frecuencia de causas
que no lo da la técnica tradicional, su
clasificación y trato estadístico con respecto a
causas raíz, que es más práctica para
organizaciones latinoamericanas.

4.- ANÁLISIS DE EFECTOS Y ESTIMACIÓN DE
COSTOS DE NO-CALIDAD: Identificación de consecuencias
negativas y su cálculo de repercusiones financieras (por
usuario interno, externo y total). Especificación de
flujo en efectos y estimación de repercusiones
económicas de incumplimiento en el trabajo y en el
comportamiento de personal. Esto lo hicimos al derivar los
efectos a primer, segundo y tercer niveles, siguiendo la cadena
de los procesos inter funcionales hasta llegar al usuario externo
o cliente externo. Se llegó hasta estimar las
pérdidas causadas a ellos, que tampoco se reportan en la
mayoría de los estudios realizados y publicados por
algún medio.

5.- ANTEPROYECTOS DE MEJORA EN LA CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD: Programas e iniciativas enfocados en problemas
y plan estratégico de la institución así
como un análisis de costo-beneficio estimando retorno
sobre inversión. Anteproyectos de mejora con la
experiencia acumulada del personal especialista.

Nótense tres aprendizajes significativos:
a) cualquier evaluación de necesidades en
capacitación, parte de un análisis –
diagnóstico organizacional, b) no es tan importante el
nivel de profundidad del diagnóstico organizacional, tanto
como que si se haga. Es preferible quedarse al primer nivel de
"Foda" en la metodología anterior, que no hacer nada y c)
las necesidades de capacitación deben cuantificarse
también, en términos de costos de no
calidad.

TRES PRIMEROS PASOS DEL PROCESO: NIVEL
PERSONA

Anteriormente definimos a la D.N.A.C., como
recordará: "es el procedimiento que permite identificar
las diferencias medibles o cuantificables existentes entre las
conductas (conocimientos, habilidades y actitudes) establecidas
en los objetivos de un puesto y las que la persona tiene", se
mencionó también que la finalidad de una
investigación de este tipo, es por un lado, el orden en
que las personas de una organización, requieren de
adiestramiento y capacitación, así como el tipo de
evento de enseñanza-aprendizaje. lo anterior es logrado,
cuando evaluamos el desempeño del personal, y ésta
evaluación, se realiza con procedimientos de tres
pasos:

1. Definir el rendimiento deseado o esperado, o
sea, los objetivos de un puesto (mencionados con sus normas de
ejecución o niveles de eficiencia) ya sea escrito en un
documento como la descripción de puestos, análisis
de tareas, etc.)

2. Evaluar el rendimiento o desempeño
actual de las personas que ocupan los puestos (compararlo
contra las normas de ejecución o niveles de eficiencia de
las actividades anteriormente especificadas).

Es importante mencionar los diferentes niveles de
eficiencia, que pueden ser utilizados, pues "todos son
susceptibles de cuantificar":

• Frecuencia: número de veces que se
  debe lograr-hacer el producto o resultado de una actividad y
  objetivo, sobre unidad de tiempo.

• Duración: el tiempo efectivo que debe
  tardarse en el desempeño de una actividad o el logro
  de un objetivo.

• Secuencia: el orden en que debe
  desempeñarse el conjunto de actividades o tareas
  (pasos, etc.)para lograr un objetivo.

• Características del producto o resultados
  a alcanzar (medido también como calidad o
  errores): es decir los requerimientos, especificaciones o
  atributos que debe reunir el producto o resultado tangible de
  una actividad u objetivo.

• Restricciones de operación: son las
  limitaciones en recursos que la empresa, área y puesto
  nos establecen, para lograr un objetivo o desempeñar
  una actividad.

• Otros (intensidad, forma y latencia): mucho
  menos poco usados por la naturaleza y relación con
  algunos puestos, lo importante como eficiencia, puede ser la
  fuerza física requerida para trabajar en un equipo
  (intensidad), y la manera de hacerlo en cuanto a movimientos
  (forma) o el tiempo que debe transcurrir entre la presencia
  de un estímulo (una luz, sonido, etc.) y el inicio de
  una actividad, como en el caso de un operador de tablero de
  control (Patiño, 1989).

3. Análisis de causas. Determinar las
discrepancias que se pueden remediar con un proceso de
enseñanza-aprendizaje (análisis de variables),
así como determinar otros factores que ocasionan que la
persona no alcance los objetivos marcados por el puesto dando
como resultado costos de no calidad. Pues como se ha mencionado
anteriormente, no todos los factores o variables que
obstaculizan, que las personas alcancen los objetivos de puestos
se deben a deficiencias en conocimientos y habilidades, como por
ejemplo:

• Cambio de maquinaria y equipo en
  mal estado.

• Mejora en los métodos de
  trabajo.

• Oportunidad en la entrega de
  materias primas, información, documentos,
  etc.

• Sistema de sueldos y salarios
  deficientes.

O bien pueden requerirse en determinado momento, ambos
tipos de solución (adiestramiento y capacitación)
más alguna de las variables anteriores.

"Es importante que los directivos determinen con
precisión las causas de las deficiencias del rendimiento
por tres razones. La primera porque la determinación de
las causas puede influir en la forma de evaluar el rendimiento.
Por ejemplo, un directivo seguramente evaluará un
episodios de mal rendimiento de forma distinta si cree que se
debe a una falta de esfuerzo que si cree que se debe a la mala
calidad de los materiales. Segunda, la determinación de
las causas puede ser una fuente conflicto no explícito
entre los supervisores y sus trabajadores. Los supervisores a
menudo actúan sobre lo que creen que son las causas de los
problemas de rendimiento. Esto es del todo racional. Pero cuando
la percepción del supervisor es radicalmente distinta de
la de los trabajadores esta diferencia puede crear tensiones.
Tercera, la detrminación de las causas afecta al tipo de
solución que se escoge; lo que se cree que es la causa de
un problema de rendimiento determina que se va a hacer al
respecto." (Gómez – Mejía, Balkin y Cardy,
2007).

Es necesario enfatizar que el paso de
identificación de causas – raíz se considera
un "paso independiente" a los otros, que por su importancia y
poca aplicación (todas las investigaciones en
México sobre situación de la capacitación
así lo confirman), merece darle esta jerarquía.
Basta ver que en los diversos procesos de evaluación del
desempeño, inclusive los más sólidos basados
en competencias, no prescriben explícitamente este paso,
por lo que da por sentado la premisa errónea de que "todo
tiene que ver con el saber hacer, conocer y querer de las
personas" y dejan por alto, todos los factores que afectan y
obstaculizan el desempeño laboral en su contexto (jefes,
insumos, procesos no documentados y/o no estandarizados,
etc.).

Estos tres pasos para evaluar el desempeño,
están esquematizados por dos rombos y tres
rectángulos que se encuentran en la primera columna del
diagrama de flujo, considerándose a estos pasos de acuerdo
a las definiciones anteriores, como la D.N.A.C. propiamente
dicha. Como cualquier actividad que se realiza en una empresa u
organización, y máxime tratándose de una
investigación, se hace necesario concentrar la
información, esta actividad se considera como un paso
independiente el diagrama de flujo, representándose como
un rectángulo abajo del paso: determinar discrepancias que
se resuelven vía instrucción.

Con esto obtendríamos los resultados
mínimos de una D.N.A.C. sin embargo, en determinadas
organizaciones o escenarios laborales, puede en un momento dado
requerirse, el calcular las repercusiones de no cubrir estas
necesidades de adiestramiento y capacitación
(elaboración de la memoria de cálculo).

Esa brecha, que es la diferencia resultante de comparar
lo "deseable" con el desempeño "actual", pueden
transformarse en una repercusión económica de
factores tales como cantidad y calidad de producción,
tiempo perdido en el trabajo, seguridad e higiene o número
de personas que presentan la misma necesidad, con objeto de tener
información real y medible para los ejecutivos de las
organizaciones. Más ésto sería un
tratamiento de los resultados obtenidos en una D.N.A.C.,
más que un paso previo necesario para llegar a los
resultados de ésta.

La memoria de cálculo les permitirá a las
distintas personas de la organización percibir la seriedad
y urgencia del problema, así como la repercusión
económica y en base a ésto, el especialista
podrá comparar las necesidades para
jerarquizarlas.

Es importante, tomar en cuenta que existen
múltiples variables relacionadas con el sistema empresa,
que pueden ocasionar posibles necesidades de adiestramiento y
capacitación:

• Fabricación de nuevos
  productos, u otorgamientos de nuevos servicios.

• Nuevos procedimientos de trabajo,
  nuevos formatos y papelería, etc.

• Puestos de nueva creación
  (expansión o cambio de
  organización).

• Promociones, transferencias y
  personal de nuevo ingreso.

• Adquisición de nueva
  tecnología (equipo y maquinaria, etc.)

Cuando se determinan los factores que intervienen para
que la necesidad o necesidades se encuentren presentes
(análisis de variables) se establece en qué medida
son solucionables total o parcialmente con adiestramiento y
capacitación, enfatizando, que aquellas necesidades que
demanden total o parcialmente otro tipo de solución,
diferente a capacitación o adiestramiento, se
deberán canalizar hacia los ejecutivos correspondientes
del sistema, para que sean atendidas de manera idónea.
Pues nuestra prioridad debe estar centrada en las necesidades de
adiestramiento y capacitación para la calidad
total.

Al finalizar una D.N.A.C. es conveniente informarse
acerca de las características y datos administrativos de
las personas objeto de adiestramiento y capacitación,
tales como edad, escolaridad, antigüedad en el puesto,
horario y periodo de vacaciones; sin embargo este paso es
opcional para realizarse aquí o en el siguiente subsistema
de la función, que sería la elaboración del
programa de adiestramiento y capacitación.

También se recomienda de manera aproximada y
habiendo terminado la D.N.A.C. la fecha para la cual debe estar
realizado el adiestramiento y capacitación en base a las
repercusiones económicas obtenidas.

Por otra parte, la información que se obtenga de
ésta deberá ser presentada en un informe donde se
indiquen los resultados y los pasos que se siguieron para llegar
a ellos incluyendo costo-beneficio, que se verá
posteriormente.

I.6 PASOS ADICIONALES EN EL PROCEDIMIENTO PARA LA
D.N.A.C.

El diagrama de flujo también considera una serie
de factores y condiciones de las empresas, que aquí
pasaremos a desglosar.

Por ejemplo, ¿cómo sabemos (dentro de una
organización), por dónde iniciar una D.N.A.C.?,
esto es, si no se tiene especificado de antemano el área,
sector, sección o departamento, que investigaremos
primero, o si no se ha identificado al personal, al que primero
se le determinarán sus necesidades ¿cómo
podremos identificarlo?. Estás interrogantes están
representadas en los tres rombos de la parte superior del
diagrama.

Centremos nuestra atención en el rombo que
plantea la pregunta ¿Se tienen identificadas las secciones
en las cuales se determinarán las necesidades de
adiestramiento y capacitación?, si la respuesta es si,
procederíamos a jerarquizarlas en base a la prioridad que
le cada una, por la naturaleza y urgencia de problemas que
tengan, así como los costos de no calidad que están
surgiendo de estas áreas. Posteriormente
requeriríamos los documentos que contengan las actividades
específicas (con niveles de eficiencia) ordenadas,
(descripciones de puestos, por ejemplo) de esa sección,
para proceder a la evaluación del desempeño
mencionada anteriormente. Pero si las secciones de la
organización no se tienen identificadas, se
preguntaría, si se tienen identificados los departamentos
formados por esas secciones (tercer rombo superior de izquierda a
derecha en el diagrama), lo que nos permitiría determinar
los departamentos a investigar. Supongamos que si se tienen
identificados los departamentos y que lo que ahora deseamos es el
orden para investigar las secciones de esos departamentos, en
cuyo caso los tres pasos serían:

1) Evaluar el desempeño de esas secciones de cada
departamento, para lo cual compararíamos sus objetivos
definidos, operacionalmente contra su desempeño
real.

2)Calcular las repercusiones económicas del
incumplimiento de los objetivos (en base a costos, tiempos,
personal, horas extra, etc.).

3) Jerarquizar las secciones de cada departamento, en
base al cálculo de la repercusión de la diferencia
obtenida y tomar en cuenta los planes a futuro que se tengan en
las secciones y que pudiesen originar necesidades de
adiestramiento y capacitación para realizar una
capacitación preventiva.

Los anteriores pasos están representados por
rectángulos en la segunda columna de derecha a izquierda
del diagrama de flujo.

Ahora bien, en el caso de que tampoco tengamos
determinados los departamentos, debemos seguir los últimos
pasos anotados, esto es:

1)Evaluar el desempeño de los departamentos de la
organización, en base a los objetivos definidos
operacionalmente.

2)Calcular la repercusión económica de
esta diferencia obtenida y,

3)Jerarquizar los departamentos de la empresa en base a
estos costos de no calidad.

Estos pasos están precisados en los
rectángulos de la tercer columna del diagrama (a la
izquierda de éste).

Los resultados aquí obtenidos nos
permitirán saber en que orden los departamentos de la
empresa serán investigados, continuando como el diagrama
lo marca, con los pasos a nivel de sección para determinar
el orden en que las secciones serán investigadas de cada
departamento jerarquizado y finalmente llegar a la
evaluación del desempeño laboral de las
personas.

I.7 SÍNTOMAS DE LA ORGANIZACIÓN, DE
PROBABLES NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN
(ENFOQUE AL PASADO).

Algunos posibles indicadores de incumplimiento de
objetivos a nivel organización o departamentos
están dados, cuando los ejecutivos o empleados se quejan
de manera poco precisa acerca de:

Lo interesante de estos indicadores es, que si podemos
cuantificarlos, podrían establecerse a partir de
éstos, una norma u objetivo de la organización o
departamento, contra la cual posteriormente evaluar.

Una característica importante como ya se dijo,
del diagrama de flujo está dada, por el carácter
dinámico que representa y, en segundo lugar, por demostrar
las variables principales que intervienen y como están
relacionadas en este subsistema de la función de
adiestramiento y capacitación.

I.8 NECESIDADES POTENCIALES DE CAPACITACIÓN EN
LA ORGANIZACIÓN (ENFOQUE AL FUTURO).

NOTA: Tomado de "Craig, L. R. Training and
Development Handbook (A Guide To Human Resources
Development). USA: American Society for Training and Development,
3rd. ed., 1987", citado por H. Patiño, en Manual
Módulo VI. Administración de la Función
Capacitación, del Diplomado Capacitación y
Desarrollo por Competencias Laborales.