Detección de necesidades de capacitación y desarrollo, calidad y competencias (página 2)

Hacer acopio e interpretar una variedad de datos que
impactan la función capacitación es el paso
más crítico en el proceso completo. Un
análisis completo es importante desde dos
perspectivas:

• 1. Con datos concretos es la única forma
  de identificar la misión y objetivos que se dejan a un
  lado en la función capacitación y transporta el
  enfoque a una aproximación reactiva ("démosles
  solamente lo que pidan y busquen") hacia una proactiva
  ("demostrémosles puntualmente en donde puede la
  capacitación tener un impacto significativo en el
  negocio").

• 2. El acto de recolectar e interpretar
  información – cuando esto involucra un gran
  número de administradores de línea y staff a
  los largo de la organización – es una de las
  formas viables de mercadotecnia más poderosas de
  vender la aproximación resultante que ha sido
  desarrollada de esos datos.

Si el acopio y análisis de la información
relevante esta bien hecha, la estructura organizacional apropiada
de la función capacitación será un resultado
obvio y frecuentemente secundario, de identificar en que puede
contribuir la función capacitación al
negocio.

El recolectar datos usualmente toma dos formas:
entrevistas cara a cara y documentación escrita. Esto
tiene un propósito principal: desarrollar la misión
y objetivos de la función capacitación, la cual en
última instancia dirige a una estructura
organizacional.

VINCULACIÓN AL NEGOCIO

Cuando se conducen discusiones informales con los
administradores de línea y staff (uno a uno, en grupos de
enfoque, etc.) y se analiza la documentación disponible,
mantenga dos perspectivas en la mente:

• 1. ¿Cuál es el enfoque actual de
  las operaciones de capacitación?
  ¿Porqué? ¿Cuál debería
  ser? (nunca suma lo que es, sino lo que debería
  ser).

• 2. ¿Cuál es la filosofía
  de la organización?** su misión, planes
  estratégicos y planes operativos?

Mantenga esta doble perspectiva en este punto, pero
comience a relacionarlas con el propósito de determinar
cómo la capacitación puede soportar el logro de las
metas a corto y largo plazos. Ambos, la película completa
y las versiones individuales que conforman el mosaico, son
importantes. Asegurando la vinculación entre las
operaciones de la organización** y de la
capacitación, pueden ser uno de las más excitantes
e interesantes aspectos de la organización de los
esfuerzos relevantes en capacitación. Mientras que
todavía existen una serie de razones por las cuales la
capacitación adopta una perspectiva reactiva (una
estructura limitada previamente prescrita, posición
inapropiada de la función capacitación dentro de la
organización, rechazo del personal a compartir
información, etc.), el benéfico potencial de
asegurar la relación entre ambos componentes de la
organización y la capacitación, son extremadamente
significativos y puede significar la diferencia entre una
perspectiva proactiva y la anterior, al proporcionar lo que la
compañía e institución** requiere y de las
oportunidades que tiene, en lugar de una perspectiva reactiva en
la que se les da solo lo que se demanda.

"El entorno de las organizaciones y la
problemática de la situación actual de la
capacitación y desarrollo de personal en las
organizaciones mexicanas, trajo consigo visualizar y conceptuar
la función estratégica de recursos humanos, de una
manera diferente a la que tradicionalmente se había
concebido." Patiño, 2001).

Cabe señalar que este proceso ya no se concibe
como lineal, sino como un continuo en donde la planeación
estratégica y el desempeño productivo del personal
constituyen su eje fundamental." (Comité de Recursos
Humanos, 2000). "Además hay que resaltar en él que
se explicita e incluye la atmósfera externa para continuar
dando énfasis que dentro de un enfoque sistémico,
la influencia del entorno es directa en las diversas esferas del
quehacer laboral

El siguiente diagrama también que elaboró
el referido Comité complementa estas ideas y
aproximaciones contemporáneas a la administración
estratégica de recursos humanos.

Así, la capacitación y desarrollo de los
recursos humanos inmersa como función crítica para
lograr la competitividad y productividad organizacional,
así como para generar autodesarrollo de su personal, debe
estar orientada al mercado particular de la organización.
Esta es la contribución estratégica al alinear
nuestra ocupación dentro de las prioridades del negocio o
dependencia, y que debería considerarse crítica
para un ejecutivo o funcionario que pretende mejorar
drásticamente los resultados de su gestión:
invertir en capacitación." (Patiño,
2001)

I.9 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR
INFORMACIÓN

Por otro lado, para recabar información acerca
del desempeño deseado de una persona, podemos hacer uso de
la descripción de puestos, o la entrevista, tormenta de
ideas, corrillos, cuestionario, observación, archivos,
expedientes, lista de verificación y tarjetas. Por medio
de estas técnicas e instrumentos, nos informamos de los
objetivos del puesto o situación "requerida".

Los objetivos deberán contener conductas
observables y sus niveles de eficiencia o criterios de
ejecución, y condiciones de operación
(posteriormente se analizarán).

Por otro lado, para recabar los datos que especifiquen
el desempeño actual de las personas que ocupan esos
puestos, para así poder obtener la brecha entre la
situación "deseada", y la situación real, se
utilizan, algunas de las anteriores como: entrevista, tormenta de
ideas, corrillos, cuestionario, observación, inventario de
recursos humanos y de habilidades, y pruebas de conocimiento,
tipo lápiz-papel o de habilidades. Sin embargo la
confiabilidad y validez de cada una de ellas varía, por lo
cual, el responsable de la capacitación y adiestramiento
no debe ignorar las consecuencias de ello. Otros métodos
son los centros de evaluación (Assesment Center),
administración por objetivos, que emplean las
técnicas mencionadas.

I.10 PLANEACIÓN DE LA D.N.A.C. Y
CONSIDERACIONES FINALES.

El plan para la determinación de necesidades de
adiestramiento y capacitación, es una guía que
permitirá ejecutar las acciones pertinentes de una manera
organizada y en forma secuencial para llegar a los resultados
previstos.

Este plan contiene los siguientes elementos:

• 1. Objetivos.- Los resultados que se
  obtendrán al término de la D.N.A.C..

• 2. Actividades.- Los pasos para seguir la
  D.N.A.C., que serán determinadas de acuerdo al
  diagrama de flujo, como se mencionó anteriormente,
  así como, las técnicas e instrumentos para
  recopilar información.

• 3. Calendarización de las actividades,
  horario, duración, por cada una y duración
  acumulada.

• 4. Recursos.- Los recursos humanos que
  serán necesarios para la realización de las
  actividades y aquellos, que de alguna manera serán
  distraídos de sus funciones temporalmente, para que
  proporcionen datos que manejan y pueden ser útiles
  para la D.N.A.C.

• 5. Instrumentos de control.- El formato donde
  se registran las actividades, los recursos y la
  duración prevista de las actividades; así como
  la previsión de otros instrumentos de la
  D.N.A.C.

Finalmente vale la pena considerar:

• La D.N.A.C. debe transformarse en una actividad
  regular y no sólo en un ejercicio único que no
  habrá de repetirse.

• La D.N.A.C. como cualquier otra actividad, requiere
  de habilidades por parte del personal que la llevará a
  cabo, de ahí, la necesidad de adiestrarlos o
  capacitarlos, antes de cualquier acción.

• Es necesario evaluar la D.N.A.C. realizada, con el
  propósito de mejorar en aplicaciones
  posteriores.

La D.N.A.C. será entonces la actividad, que deba
de ser previa a cualquier acción de adiestramiento y
capacitación, la cual debe considerar todos y cada uno de
los apartados señalados en este documento para poder
habilitar los subsistemas siguientes, dependiendo de las
condiciones reinantes en una organización
determinada.

Es importante hacer una mención para la
aclaración de una situación muy en particular, que
ocasiona el alterar el orden que ocupa este subsistema, dentro de
todo el sistema. Este lugar que ocupa, está ubicado entre
la Planificación (1er. subsistema) y entre
Formulación de programas (3er. subsistema). Sin embargo
hay situaciones en las que este orden se altera.

Supóngase que en una empresa es necesario, crear
nuevos puestos, cambiar procedimientos, equipos en los ya
existentes o simplemente en un área de la
organización existe alta rotación de equipos en los
ya existentes o simplemente en un área de la
organización existe alta rotación de personal. En
estos casos, cuando es muy probable que el desempeño del
personal que ocupa u ocupará esos puestos, será muy
discrepante, es conveniente elaborar el curso antes de determinar
las necesidades. Porque en los casos de puestos de nueva
creación, será poco práctico esperar a hacer
los movimientos (por ejemplo, contratar nuevo personal) para
entonces determinarles necesidades, elaborar el programa y curso,
ya que se retardaría mucho la operación en el
puesto de estas personas. La otra alternativa que se plantea es
elaborar el curso suponiendo "partir de cero" en el
desempeño del personal, es decir, afirmando que en todo
presentará necesidades de adiestramiento y
capacitación, en cuyo caso se alteraría el orden
del sistema de esta manera:

• Planificación.

• Formulación del Programa de Adiestramiento y
  Capacitación.

• Habilitación (elaboración de
  cursos)

• D.N.A.C.

• Ejecución.

• Evaluación y control.

Por lo tanto, se le determinaría las necesidades
de adiestramiento y capacitación, antes de dar el curso,
para saber que le daremos a cada participante.

I.11 COSTOS DE NO CALIDAD.

Siempre que un trabajo que no se haga de acuerdo a
necesidades del cliente, tendrá consecuencias. No importa
que el área sea técnica o de apoyo, que por cierto
en este último caso se cree que es imposible calcular
efectos y repercusiones, como si el trabajo fuese mágico y
etéreo. Un ejemplo sencillo de la determinación de
efectos y repercusiones económicas en un área de
servicio, es:

1.- Indicador o parámetro que no se
cubrió:

No se atendió en el área de soporte
técnico de sistemas, al 2% de las solicitudes de servicio
de usuarios en un año.

2.- Consecuencia y efecto:

Dos usuarios echaron a perder un paquete de software
importado con un costo de 1.5 millones.

Tiempo de entrega del nuevo paquete, dos meses (en
español). Se recurrirá mientras a maquilar el
trabajo en despachos externos.

3.- Cálculo de repercusiones
económicas de consecuencias:

Erogación innecesaria de 1.5 millones + costos de
trabajo de despacho por dos meses = $$$$

Este caso nos sirve para generalizar lo
siguiente:

A fin de que comuniquemos a la alta dirección
la importancia, urgencia y prioridad de los problemas e
innovaciones que les llamamos, áreas de oportunidad; a fin
de que favorezcamos la involucración de nuestros
colaboradores en la atención de esas desviaciones y del
aprovechamiento de innovaciones; es necesario cuantificar los
incumplimientos presentes o futuros de acuerdo a los
parámetros cuantificables de cada objetivo, calculando en
base a sus consecuencias de no calidad, las repercusiones
económicas o de alguna otra índole (seguridad
industrial).

La fórmula de tres pasos:

1.- Recordemos que los parámetros cuantificables
indican la calidad, costo, oportunidad con que debe de lograrse
un objetivo o resultado así preescrito. Contestará
este punto la pregunta ¿Qué no se
logró?.

2.- Las consecuencias y efectos pueden manifestarse por
ejemplo en el retrabajo, multas, quejas, accidentes,
pérdida en clientes, tiempo extra, pago de proveedores
innecesarios, renuncias y movimientos del personal, imagen
pública deficiente. Contesta la pregunta
¿Qué efectos tuvo el no lograrlo?.

3.- Cada uno de los efectos se cuantifican a partir del
costo unitario con que se pueda medir. El tiempo extra lo
obtenemos al multiplicar, el tiempo total por el salario por
hora, día, según el caso. Lo mismo cada uno de los
diversos efectos.

I.9 INFORME FINAL DE D.N.A.C.

(Patiño, H. 1979)

Referencias de obras
consultadas

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  Sistemas. Administración de Recursos Humanos.
  México: Ed. Trillas, pp 13–15, 20-21.

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  Determinación de las Necesidades de Entrenamiento.
  Craig, Bittel. Manual de Entrenamiento y Desarrollo de
  Personal. México: Ed. Diana. pp 33-34.

• 3. Bohlander, G. y Snell, S. (2008)
  Administración de recursos humanos.
  México: Ed. Cengage Learning, 14ª.
  Edición, págs. 296 y 297

• 4. Boydell, H.T. (1971) A Guide to the
  identification of Training Needs. London: British
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• 5. Claycombe, W.W. Bird, J.M. Bennet, M.L.
  (1984) An Evaluation of Supervisory Skills to Determine
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  America: The personal Journal. Vol. 55-3, pp 116.

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  Boletín CINTERFOR. Montevideo, Uruguay: Centro
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• 7. Comité de Normalización de
  Competencia Laboral de Recursos Humanos (2000)
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  Dirección en Recursos Humanos (AMEDIR),.

• 8. "Craig, L. R. (1987) Training and
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  C.J.F., Nava, C.V.M. y Patiño, P.H. (1979) La
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• 23. Romo, G.G. (1977) El análisis
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  Systems and Records. London. Gower Press Limited, pp.
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HUMBERTO S. PATIÑO
PEREGRINA

Se tituló como Licenciado en
Psicología área del Trabajo o Industrial en la
U.N.A.M., cursando posteriormente el Diplomado en
Consultoría Organizacional en Indhuce y un Programa
Modular de Especialización en Calidad Total y
Formación de Facilitadores en Pittsburgh, Pennsilvania,
E.U.A. en Aluminum Company of America (ALCOA).

En su experiencia profesional desde 1977 fue
Psicólogo Asesor en el Instituto de Investigaciones
Eléctricas para el reclutamiento y selección de
personal de la planta nucleoeléctrica de Laguna Verde,
Ver.

Técnico en Consultoría en
Capacitación en el Centro Nacional de Productividad
(Cenapro) división A.R.M.O. y posteriormente Coordinador
Regional de Capacitación en el Grupo Industrial Minera
México (Immsa).

Durante 10 años fue Gerente Corporativo y
Ejecutivo en las áreas de Selección de Personal,
Desarrollo, Comunicación y Recursos Humanos en las
organizaciones Banco Mexicano Somex, Alcan Aluminio (canadiense),
Alu-Van, Almexa Aluminio y del Grupo Aluminio, filiales de ALCOA,
coordinando además el proceso de Calidad Total para
México.

Director nivel corporativo para instrumentar el
proceso de Cultura de Efectividad en el área de Desarrollo
de Recursos Humanos en Grupo Xabre (IDEX), consorcio de
más de 20 empresas entre las que figuran Hoteles Camino
Real, Mexicana de Aviación, Maeva, Texel y Polifil,
Turborreactores, Value, entre otras.

Como parte de la mesa directiva de AMECAP es el
Comisionado de la Profesionalización de la
Capacitación en México para el periodo 2002 a 2004
y Director Académico del Programa Modular del Diplomado en
Capacitación y Desarrollo por Competencias Laborales,
participando en el diseño y elaboración de las
Normas Técnicas de Competencia Laboral publicadas por el
Condejo de Normalización y Certificación de
Competencia Laboral (CONOCER).

En su experiencia docente, fue profesor de la
Maestría en Calidad Total en la Universidad La Salle
durante siete años y fundador de la materia de
Formación de Facilitadores y Equipos de mejora en Calidad,
obteniendo uno de los premios "Indivisa Manent", otorgado al
profesor mejor evaluado de la Maestría. Actualmente es
maestro definitivo la Facultad de Psicología de la UNAM en
Psicología Organizacional y coordina la
actualización y cambio curricular con los maestros del
área.

En la comisión trilateral Estados Unidos
– Canadá – México de Psicología,
ha sido representante por nuestro país en el área
Organizacional.

Es Director de Asesoría Internacional en
Competitividad Organizacional, S.C. (A.I.C.O.) siendo consultor
en empresas e instituciones como Telcel, Transportación
Ferroviaria Mexicana del Grupo TMM, Petróleos Mexicanos,
I.M.S.S., Aurrera, Kraft General Foods (Philip Morris
International), Coca – Cola Femsa, Consorcio Ara, Tyco
Latinoamérica y empresas e instituciones en
República Dominicana, en este país durante 13
años.

En la Facultad de Psicología de la UNAM,
División de Educación Continua, es Coordinador del
Diplomado en Administración Estratégica de Recursos
Humanos y Gestión del Talento Humano por
Competencias.

Enviado por:

Humberto Patiño
Peregrina

Copyright: A. I. C. O., S.C.

Octubre, 2005