Diseño organizacional

Datos
Generales

Unidad: I DISEÑO
ORGANIZACIONAL

II Objetivos

• A. Comparar y contrastar los
  principales enfoques del diseño
  organizacional

• B. Explicar la relación que
  existe entre la estructura y las personas.

• C. Discutir la forma en que debe
  producirse las interconexiones entre las personas, la
  estructura y las tareas dentro de la
  organización.

Contenidos:

• Diseño
  organizacional.

• Los enfoques del desarrollo
  organizacional

• Tipos de diseño

• Relación entre el organigrama y
  las personas en la organización.

• Las tareas, las personas y la
  estructura.

Orientaciones para el auto
preparación:

Estimado (a) estudiante, debe leer
cuidadosamente los objetivos y contenidos, así como
estudiar lo explicado por el profesor en el encuentro, el
material de apoyo para el estudio y la bibliografía
recomendada. Posteriormente conteste ejercicios consulte en
colectivo las dudas que surjan.

Actividades

Conteste

¿Qué una
organización?

¿Qué es un
diseño organizacional?

Elabore un cuadro sinóptico basado
en las cuatro piedras angulares del diseño
organizacional.

Elabore un mapa conceptual de los distintos
enfoques del desarrollo organizacional

Mencione los tipos de diseño
organizacional y defina cada uno de ellos.

Defina la relación existente entre
el organigrama y la persona en la organización.

Elabore un cuadro sinóptico donde
defina de manera resumida las tareas básicas de un
administrador y adjunto a este las subdivisiones.

¿Qué son las personas dentro
de la s organizaciones?

¿Qué es una estructura
organizacional?

Defina y mencione cada uno del mecanismo
coordinadores de la estructura organizaciona

Una organización es un patrón de
relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de
los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de
los procesos de toma de decisiones denominado
Planificación. Las metas que los administradores
desarrollan en razón de la planificación suelen ser
ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes
quieren estar seguros que sus organizaciones podrán
aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización
necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan
trabajar unidos para alcanzar las metas de la
organización.

Diseño
organizacional

El diseño organizacional es un
proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros
de la organización ponen en práctica dicha
estrategia. El diseño organizacional hace que los gerentes
dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su
organización y hacia exterior de su
organización.

Los conocimientos del diseño
organización ha ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseño organizacional giraban en torno al
funcionamiento interno de una organización. Las cuatro
piedras angulares para el diseño de la organización
–La división del trabajo, la departamentalización,
la jerarquía y la coordinación tienen una larga
tradición en la historia del ejercicio de la
administración.

• CUATRO PIEDRAS ANGULARES

• La división del trabajo, la
  departamentalización, la jerarquía y la
  coordinación– tienen una larga tradición en la
  historia del ejercicio de la administración

• Según Smith, considera que la gran
  ventaja de la división del trabajo es que, al
  descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas,
  simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores
  se pueden especializar, la productividad total se multiplica
  en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en
  término "División del trabajo" en lugar de
  división de la mano de obra, con lo que se refleja el
  hecho de que todas las tareas de la organización,
  desde la producción hasta la administración, se
  pueden subdividir). Por consiguiente fomenta la
  especialización, pues cada persona se convierte en
  experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie
  de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser
  asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o
  intereses. Muchas personas piensan que el origen de la
  civilización se puede atribuir al desarrollo de la
  especialización, que dio a la humanidad los recursos
  para desarrollar las artes, las ciencias y la
  educación.

La especialización del
trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se
dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo
cada trabajador es responsable de un paso, entonces es
fácil que se presente la enajenación; es
decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx
consideraba que este tipo de enajenación tenía su
raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien
se sabe, a partir de las experiencias vividas, el
aburrimiento puede ser un producto secundario de las
tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco
gratificantes en lo personal.

Departamentalización.

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta
maraña de relaciones formales de una organización,
suelen preparar un organigrama que describe la forma en
que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros
representan la agrupación lógica de las actividades
laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la
departamentalización es el resultado de las
decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades
laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen
muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organización serán diferentes que los de
otras.

Jerarquía es el orden entre elementos de
un conjunto, que los clasifica formando un conjunto parcialmente
ordenado. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden
ascendente o descendente, según criterios de clase, poder,
oficio, categoría, autoridad, o cualquier otro asunto que
conduzca a un sistema de clasificación. En una determinada
sociedad, es el orden de los elementos existentes, ya sean
políticos, sociales, económicos, etc.

El concepto de jerarquía deriva de los vocablos
griegos hieros (« sagrado ») y
archos (« comienzo », o
« lo que es primero »), y se aplica a
varios dominios, físicos, morales, empresariales,
etc.

La coordinación depende, directamente, de
la adquisición, la transmisión y el procesamiento
de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre
las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad
de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la
coordinación es cuestión de procesamientos de
información.

Podemos enfocar la coordinación efectiva de las
siguientes tres maneras:

• Utilizar técnicas básicas de la
  administración.

• Ampliar las fronteras

• Reducir la necesidad de
  coordinación

Utilizaremos técnicas básicas de la
administración cuando se requiera una coordinación
relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los
mecanismos básicos de la administración. Uno de
estos mecanismos es la cadena de mando de la organización.
Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades,
la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro
instrumento útil consiste en una serie de reglas y
procedimientos diseñados para permitir que los empleados
manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma
rápida e independiente. Otra técnica básica
más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron
administrar por paseo (Management by walking around).
Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse
paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de
producción observando las operaciones y hablando
informalmente con los empleados.

Hablamos de ampliar las fronteras

Cuando la cantidad de contactos entre departamentos
aumenta notablemente, quizás sea más conveniente
crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se
dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar
fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con
éxito entienden las necesidades, responsabilidades y
preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la
comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia
hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras
con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia,
orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería,
orientando a los productos y viceversa.

Reducir la necesidad de coordinación
cuando se necesita tanta coordinación que los
métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor
enfoque sería reducir la necesidad de una
coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas
para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes.

Enfoques del
diseño organizacional

• Enfoque clásico

• Enfoque tecnológico de las Tareas

• Enfoque ambiental

• Reducción de tamaño

ENFOQUE CLASICO

Los primeros gerentes y autores sobre
administración buscaban "el mejor camino", una serie de
principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick
Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al
llamado enfoque clásico para diseñar
organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más
eficientes y eficaces tenían una estructura
jerárquica en la cual los miembros de la
organización y por una serie de reglas y reglamentos
racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se
habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especialización de tareas, los nombramientos por
méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros
hicieran carrera, la rutinización de actividades y un
clima impersonal y racional en la organización. Weber lo
llamó burocracia.

Weber alababa la burocracia porque establecía
reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la
promoción de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.

ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnológico de las tareas para el
diseño organizacional, que surgió en los sesenta,
interviene una serie de variables internas de la
organización que son muy importantes."Tecnología de
las tareas" se refiere a los diferentes tipos de
tecnología de producción que implica la
producción de diferentes tipos de productos. Los estudios
clásicos realizados a mediados de los años sesenta
por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la
tecnología de las tareas de una organización
afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de
Woodward dividió alrededor de 100 empresas fabriles
británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas
tecnologías para las tareas: (1) producción
unitaria y de partidas pequeñas, (2) producción de
partidas grandes y en masa y (3) producción en
procesos.

La producción unitaria se refiere a
la producción de artículos individuales, producidos
de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la
ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la
producción unitaria es la menos compleja porque los
artículos son producidos, en gran medida, por artesanos
individuales. La producción de partidas pequeñas se
refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en
etapas independientes, tal como las partes de máquinas que
más adelante se ensamblarán. La producción
de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados
en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble (como
los chips, de las computadoras). La producción en proceso
se refiere a la producción de materiales que se venden por
peso volumen, como las sustancias químicas o las drogas.
Estos materiales suelen ser producidos con equipo sumamente
complejo que trabaja en forma continua.

Los estudios de Woodward condujeron a tres
conclusiones generales. En primer término, cuanto
más compleja la tecnología –desde la
producción unitaria hasta la de proceso –, tanto mayor la
cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras
palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras
altas para las organizaciones y requieren más
supervisión y Coordinación.

En segundo, el tramo de
administración para los gerentes del primer nivel aumenta
conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa,
pero disminuye cuando se pasa de la producción en masa a
la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos,
tanto en empresas con producción unitaria como de
procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a
formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo
estrechosea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de
obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas
similares puede ser supervisada por un solo gerente.

En tercero, conforme aumenta la complejidad
tecnológica de la empresa, aumenta su personal
burocrático y administrativo, porque los gerentes
necesitan ayuda para el papeleo y el trabajo no relacionado con
la producción, para poder concentrarse en tareas
especializadas.Asimismo, el equipo complejo requiere más
mantenimiento y programación, además los dos
generan más papeleo.

Los estudios fueron prueba de la influencia
de la tecnología en la estructura
organizacional.

Otras investigaciones han sugerido que el
impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el
caso de las empresas más pequeñas (que las empresas
estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las
empresas grandes, parece que el impacto de la tecnología
se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la
organización.

ENFOQUE AMBIENTAL

Más o menos cuando Woodward
realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque para
diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la
organización en las consideraciones en cuanto al
diseño. Estos señores, señalaron la
diferencia entre dos sistemas de organización: el
mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las
actividades de el mecanicista y el orgánico. En un sistema
mecanicista, las actividades de la organización se
descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos
para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisión, por gerentes de niveles más altos y
siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.
En un sistema orgánico, es más probable que las
personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos
importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de
girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros
se comunican con todos los niveles de la organización para
obtener información y asesoría.

Por tanto un sistema mecanicista es más
conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema
orgánico era más conveniente para uno turbulento.
Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda
probabilidad, usan alguna combinación de los dos
sistemas.

En un ambiente estable, es probable que
cada miembro de la organización siga realizando la misma
tarea. Por tanto, la especialización en habilidades es
conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben
redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante. Por tanto los miembros de la organización deben
tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para
realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades
especializantes. Además, la solución de problemas y
la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros
se pueden comunicar abiertamente. Por tanto, en los entornos
turbulentos, es conveniente un sistema
orgánico.

Un sistema orgánico beneficia ala
cadena de hoteles Ritz-Carlton, donde cadadepartamento tiene un
equipo para ideas, en el cual participan todos los empleados. Los
equipos se reúnen de manera formal y emplean un proceso de
cinco pasos para resolver problemas, desde la lluvia de ideas
hasta la aplicación de la solución
propuesta.

REDUCCIÓN DE TAMAÑO

En años reciente, los gerentes de muchas
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso
de diseño organizacional que concede enorme importancia a
las acondiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de
toma de decisiones se conoce, en gral., con el nombre de
reestructuración. En la actualidad, la
reestructuración suele entrañar una
disminución de la organización, o para ser
más descriptivos, una reducción de
tamaño.

Oleadas de fusiones, despojos y
adquisiciones; la desregulación de algunas industrias; y
una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras,
intensificaron la competencia mundial. Además los avances
tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de
compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras
menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus
ambientes. Los conceptos más importantes del presente son
eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han
optado por estructuras más ligeras y flexibles, que puedan
responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los
mercados mundiales.

La reducción de tamaño se
refiere a esta serie de cambios en el diseño
organizacional. La reducción de tamaño ha
significado un enorme costo para los millones de personas que han
perdido su empleo. Las víctimas de la reducción de
tamaño y la reestructuración están pagando
costos que significan mucho más que perder un sueldo y,
con frecuencia, sueldos más bajos cuando encuentran empleo
nuevo y que incluyen problemas como la pérdida de
autoestima, el alcoholismo y el divorcio, así como un
deterioro permanente en el nivel de vida.

Cómo
minimizar el dolor del downsizing

DOWNSIZING Es un tipo de reorganización o
reestructuración de las organizaciones a través de
la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el
rediseño de la organización en todos sus niveles y
la adecuación del número de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones.

Como muchas organizaciones consideran que
la reducción de tamaño es imperativa para la
competencia, ésta se ha convertido en el reto ético
de los años noventa. La empresa misma puede reacomodar a
sus ex empleados, en la misma organización o pasarlos
hacia otras empresas afiliadas o competidoras. Ahorro de dinero
es la ventaja a corto plazo, a la larga se desarrolla la
confianza y el respeto de una cantidad importante de los ex
empleados.

TIPOS DE DISEÑO

? Estructura Simple: la coordinación la
lleva la cúspide estratégica mediante
supervisión directa. Mínimo de personal y de
línea media.

? Burocracia Mecánica: coordinación
a través de la estandarización del trabajo lo que
hace que sea creada toda la estructura administrativa.

? Burocracia Profesional: coordinación a
través del conocimiento de los empleados, por lo que se
necesitan profesionales altamente entrenados en el centro
operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y
línea media no soy muy elaborados.

? Estructura Divisionalizada: coordinación
se lleva a cabo mediante la estandarización de productos
de distintas unidades de producción. La línea media
de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonomía.

? Adhocracia: organizaciones mas complejas, en
que se requiere la combinación de trabajos a través
de equipos y coordinados mediante el compromiso común.
Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (
staff ).

ESTRUCTURA SIMPLE

Formada por uno o pocos administradores y un grupo de
operarios que realizan el trabajo básico.

La más común: organización del
pequeño empresario.

Se caracteriza por la ausencia de elementos. Solo una
pequeña parte de los comportamientos están
estandarizados o formalizados y el planeamiento es
mínimo.

Hay poca necesidad de analistas asesores.

Pocos administradores de línea media, pues la
coordinación la realiza la administración
superior.

Por lo general es una organización flexible
debido a que opera en un medio dinámico.

El control es altamente centralizado.

Por lo general organizaciones jóvenes y
pequeñas.

BUROCRACIA MECANICA

Es la consecuencia de la industrialización, donde
se enfatiza la estandarización del trabajo.

Elabora su administración.

Necesita muchos analistas para diseñar y mantener
sus sistemas de estandarización. La dependencia que se
genera de estos les otorga un cierto grado de autoridad informal
(lo que genera cierta diferenciación
horizontal).

Surge una amplia jerarquía en la línea
media para la supervisión del trabajo y para solucionar
los conflictos que nacen inevitablemente de la
departamentalización.

En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad
formal concentrada en la cúspide.

Amplio staff de apoyo debido a que necesita de
estabilidad para operar. Integración vertical (productores
y consumidores de servicios simultáneamente).

Más común en empresas grandes, maduras y
con sistemas de producción masivos.

En general, empresas controladas
externamente.

Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor,
enajenación, obsesión por el control. Maquinas
hechas para propósitos específicos.

Ej.: Compañías automotrices.

BUROCRACIA PROFESIONAL

Se apoya en la estandarización de conocimientos y
habilidades, más que en procesos. Hospitales,
universidades.

Se depende de profesionales bien entrenados para
realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos
sino a quienes los seleccionan y adiestran.

La estructura es muy descentralizada. Los profesionales
trabajan en forma independiente.

Se necesitan pocos administradores de primera
línea.

Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo
simple y rutinario que los profesionales no quieren
hacer.

Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios
estables, pero complejos.

Estandarización es fortaleza y debilidad a la
vez. Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero
crea problemas de adaptación. No es una estructura para
innovar, sino para perfeccionar lo ya sabido. Si el medio es
estable funcionara bien.

Democrática y de gran autonomía (las dos
cosas que hacen que haya estado de moda a principios de los
80).

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA

Es una serie de entidades más bien independientes
que se encuentran unidas por una administración suelta. A
diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se
encuentran en la línea media y no en el centro operativo
(como los profesionales).

A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura
completa, sino parcial, superpuesta sobre otras.

Por que se opta por esta estructura: Productos se han
diversificado, lo que hace necesario la creación de
unidades orientadas hacia el mercado, para cada línea de
productos, que garantice la autonomía de operación
en cada negocio.

Divisionalizaciôn no significa
descentralización. Descentralización implica
dispersión de la autoridad para la toma de decisiones. La
divisionalizacion se refiere a una estructura de unidades
semiautónomas en que los administradores a cargo de cada
una retienen gran parte de la autoridad. Muchas veces la
divisionalizacion va acompañada de un alto grado de
centralización.

Control de la administración superior sobre las
divisiones: supervisión directa y medición del
desempeño.

Estructura interna de las divisiones tiende a
burocratizarse y a centralizarse, lo que da como resultado la
burocracia mecánica en las divisiones.

Resuelve los problemas de adaptación de la
burocracia mecánica.

Defectos de aplicar a empresas del área no
comercial:

• desplazamiento de metas sociales por
  económicas. El éxito de la estructura
  divisional depende de metas cuantificables; las metas
  sociales son por naturaleza no cuantificables.

• Las divisiones necesitan estructuras que no sean
  burocracias mecánicas.

ADHOCRACIA

Es la más compleja y estandarizada.

Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta
trasladando constantemente. El control y la coordinación
se realizan por ajuste mutuo, a través de las
comunicaciones informales e interacción de
expertos.

Se apoya en expertos entrenados y especializados para
realizar la mayor parte del trabajo. Pero a diferencia de la
burocracia profesional, estos deben trabajar juntos en lugar de
hacerlo separados. Es decir, se apoya en el compromiso
común para realizar la coordinación, el que se
estimula por el uso de mecanismos integradores (roles de enlace),
grupos de tareas y estructura matricial.

En la adhocracia los expertos están dispersos a
través de toda la estructura (y no solo en el centro
operativo como en la burocracia profesional). La autoridad esta
distribuida en forma dispareja. No fluye de acuerdo al status o a
la jerarquía, sino a donde se encuentre el experto que en
ese momento se necesita para tomar una decisión
determinada.

Hay muchos administradores en la adhocracia. Esto crea
pequeños ámbitos de control, producto del
tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los
administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino
mas bien están preocupados de la integración de los
diferentes equipos.

La autoridad esta basada en la competencia y no en la
jerarquía, perdiéndose la separación
linea-staff. Se empana la diferencia entre la cúspide y el
resto de la estructura.

Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son
desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada
proyecto, es decir, se generan a medida que se aceptan y
desarrollan nuevos proyectos. Todos los involucrados son
estrategas.

Se identifican 2 clases de adhocracia:

? Adhocracia Operativa: lleva acabo proyectos por
encargo de clientes. Trata cada problema como único, para
resolverlo creativamente. El centro operativo y la estructura
administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo.
No se separa el proyecto mismo de su ejecución
real.

? Adhocracia Administrativa: una estructura
compuesta por dos partes. La parte administrativa lleva a cabo el
trabajo de diseño, combinando la administración de
línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La
parte operativa pone en producción los resultados; esta
separada, de modo que su necesidad de estandarización no
interfiere con el proyecto.

La adhocracia se aplica en medios que son complejos y
dinámicos, pues son las condiciones que requieren de
innovación sofisticada, que implica esfuerzos integrados
de expertos.

Normalmente la adhocracia operativa se encuentra en
organizaciones jóvenes.

Esta mas de moda, sin embrago tiene como desventaja
conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia.

Relación entre el organigrama
y las personas de la organización

El ORGANIGRAMA nos ayudara a desarrollar el
esquema de las distintas personas que trabajan el la Empresa y
además nos ayudará a distinguir las diferentes
tareas o funciones que desarrollamos dentro de nuestra
actividad.

Empezaremos por señalar que el organigrama tiene
una cabeza, un punto de partida, desde este punto de partida
deberemos colocar a ambos lados los servicios que se
añaden a este organigrama como exteriores, es decir,
aquellos que no son los innatos dentro de nuestra actividad pero
que nos ayudan a realizar la misma. Las consultorías de
calidad, los grupos de asesores tantos fiscales como
económicos o de recursos humanos, o las empresas de
marketing que nos ayuden a diseñar las campañas
para los clientes o los planes estratégicos, son los que
aparecerán debajo de este punto a ambos lados.

Lo siguiente es una línea horizontal que
determine el nivel de los siguientes departamentos, cuando estos
tengan un nivel o importancia similar, deberemos de colocarlos a
la misma altura, si deseamos establecer otra jerarquías o
niveles deberemos de reflejarlos igualmente en el organigrama.
Los sub.-departamentos o departamentos que dependan
también deberán de estar reflejados igualmente, con
líneas que sobresalen de los anteriores.

Es importante remarcar o señalar las relaciones
entre los distintos departamentos que especifiquemos en el
organigrama, también deberemos de señalarlos, su
importancia o dependencia vendrán dados por el nivel de
las líneas y procedimientos que se establezcan
después entre ellos, tanto como control como de
relación entre los mismos.

Las personas deben de aparecer por importancia y nivel
dentro del organigrama, remarcando los responsables de los
mismos, si no existiera un responsable mayor en ellos deberemos
de igualar los nombres dentro de ellos. Las personas que vean y
estudien el organigrama de la empresa no deben confundir los
campos herméticos con falta de responsabilidad en el
conjunto. Es importante que cada persona sepa sus
responsabilidades y tareas especificas que se esperan de ella,
pero también hay que entender que existen también
una responsabilidad general de procurar que todos y todo vaya
bien, no es excusa el tener delimitadas las funciones para no
"vigilar" el buen funcionamiento de las demás si
están dentro de nuestro radio de acción y
observación.

Los procedimientos y las personas responsables son
siempre modificables, el bien ultimo del desarrollo de las
funciones de la propia Empresa, exige que se construya alrededor
de un aspecto de mejora continua, las personas pueden cambiar de
departamento o de funciones y las propias funciones se pueden
llegar a modificar, si se descubre o se apunta a una posible
mejora de los mismos y del bien en general y conjunto del
mismo.

Recordemos que dentro de nuestro diagnostico general de
la situación de gestión, seguridad y calidad en la
empresa, la mejora de la calidad continua, no es un objetivo de
"certificación" si no un fin dentro de la propia
gestión. Sin buscar continuamente este objetivo, estaremos
en breve de nuevo sumergidos en las dificultades de un sistema
que no proporciona ni calidad para nuestros clientes, ni
rentabilidad dentro de nuestras empresas

Todo esto no produce como resultado una
estructura de cambios frenéticos y sin control, ni un
vaivén de responsabilidades y cambio dentro de los
procedimientos, este esquema debe ser el resultado de ajustes
cuidadosos y meditados dentro de la organización y sobre
todo producidos por un estudio claro y concienzudo de las
situaciones que tenemos en la actualidad y las que deseamos en un
futuro como fruto de nuestro trabajo en la Implantación de
un plan estratégico de empresa.

Las cuatro tareas básicas de
un administrador de empresas son:- tareas de organización-
actividades de dirección - actividades de
gestión - actividades de ejecución

• 01) Las tareas de
  organización:

Estas tareas tienen que ver con la forma en
cómo constituimos el funcionamiento general de la empresa,
y se relacionan directamente con nuestra capacidad para tener a
la empresa bajo control tanto en el plano interno como en el
plano externo de la misma.

a) Resolución de tareas
internas:

– Fijación de metas y objetivos (o en otras
palabras, establecer para dónde va la
empresa)

– Políticas internas de funcionamiento (vale
decir, establecer las normas y las reglas de funcionamiento
permanentes, que establecerán: qué hacer y
cómo hacerlo)

– Control del crecimiento (determinar los cambios de
estrategias que se deberán aplicar, a los efectos de
encarar los nuevos desafíos y las nuevas áreas que
se irán agregando a la empresa)

– Inversiones (se refiere a la determinación del
uso que se le darán a los recursos propios de la empresa,
en la medida que estos crezcan y se acumulen)

– Control del riesgo comercial y otros
(determinación de las medidas que se tomarán en
periodos de crisis, en periodos de abundancia, en los periodos de
crecimiento y en las circunstancias de nuevas inversiones
financieras, etc.)

– Salvaguarda de las existencias (se refiere a las
políticas de control en las adquisiciones de
mercaderías, y en la venta de las mismas, en cómo
almacenarlas y controlarlas en sus periodos de vida útil,
como protegerlas en casos de siniestros u otros)

b) Resolución de tareas
externas

 - Marketing (vale decir, que políticas
usaré para imponer mi empresa en el mercado
y cómo abarcar mayores cuotas de
participación en el mismo)

  - Conocimiento y evaluación del
mercado (saber donde estamos parados en relación con
nuestra capacidad para resolver las necesidades de nuestros
clientes, y aprender a determinar qué tipos de necesidades
ellos tienen, para que las podamos satisfacer mejor)

  - Relaciones con terceros: se refiere a las
políticas de la empresa en relación con 1ª)
los organismos estatales que tienen que ver con el comercio como
por ejemplo el servicio de impuestos internos, oficinas del
trabajo, seguros sociales, leyes del consumidor, etc. 2ª)
nuestra relación con la competencia, 3ª) nuestra
relación con la comunidad, 4ª) nuestra
relación con las entidades bancarias y financieras,
etc.)

Actividades de dirección:

1ª) son aquellas que tienen que ver, con nuestra
capacidad para influir en nuestros subordinados, a los
efectos de que ellos hagan bien las tareas que deben
efectuar,

2ª) son las que tienen que ver con nuestra
capacidad para tomar decisiones que afectan el desempeño
de la empresa en el logro de sus objetivos.

Si bien es cierto que estas dos áreas del
concepto, actividades de dirección, simplifican
demasiado lo que por este concepto se pueda entender, digamos que
a los efectos de este curso, esas son las áreas del
concepto: Actividades de Dirección, que abarcaremos en
mayor profundidad.

Algunas de las funciones más específicas
que un administrador de empresas enfrenta en esta área,
son:

  – Funciones de mando: están
relacionadas con los conceptos que se derivan de la autoridad que
podamos ejercer sobre las personas, autoridad que puede emanar de
diferentes fuentes, como lo son: 1ª- nuestra posición
en la escala jerárquica, 2ª- nuestra idoneidad para
resolver problemas, 3ª- nuestra relación con los
altos mandos de la empresa, 4º- nuestro carácter o
personalidad, 5ª- nuestra capacidad derivada de los
estudios, experiencia, etc.  

– Programación del trabajo: esta
función se refiere a todo lo relacionado con la
creación de una agenda general de trabajo, de toda la
empresa, y relacionada con cada departamento de la misma, agenda
que será entregada a cada departamento en forma de
directrices laborales, para ser ejecutadas por quienes
corresponda.

 - Dirección técnica: cada
empresa tiene ciertos alcances de tipo técnico que se
relacionan con el tipo de productos o servicios que ofrece a la
comunidad. Por ejemplo, una sociedad médica puede ofrecer
servicios de primeros auxilios, maternidad, servicios
quirúrgicos, atención médica, etc.
Actividades que requieren del uso de materiales, maquinarias
 y productos técnicos, a los cuales se debe programar
su uso, mantenimiento, cuidado, etc.

Será responsabilidad del administrador de la
empresa, el ver que los materiales existan, que sean usados de la
manera apropiada, que reciban servicios de mantenimiento
adecuados, que sean renovados en el plazo y condiciones
apropiadas, etc…

Generalmente el administrador no hará esta tarea
en forma directa, sino que delegará en un técnico
dicha función, pero si será su responsabilidad el
conocer los diferentes aspectos de esta responsabilidad, ya que
en el fondo quien delega, no puede desligarse de sus
responsabilidades, y siempre conserva la responsabilidad sobre
los resultados

– Dirección comercial: se puede decir que
en toda empresa, la función comercial cumple un rol
prioritario, ya que como lo decía el profesor Oscar
Johansen, la empresa adquiere materiales con los cuales crea un
producto o servicio, lo comercializa y con lo obtenido adquiere
nuevos materiales con los cuales crea productos o servicios los
cuales comercializa, etc.

Se puede decir que si no existe esta dinámica
comercial que permita obtener lucros que financien el
funcionamiento de la empresa, la misma deberá desaparecer
en el corto plazo. Es decir, toda empresa necesita financiamiento
para poder funcionar, y dicho financiamiento en la empresa
privada, deriva de la función comercial.

Será entonces tarea del administrador de la
pequeña y mediana empresa, el establecer las
políticas comerciales por donde transitará su
empresa en esta labor. Vale decir, que será el
administrador de la empresa quien determinara si se
venderá al contado, al crédito, en efectivo, con
tarjetas de crédito, en cuotas mensuales, a
consignación, etc.

Digamos que la función comercial incluye, no solo
las ventas, sino también las compras, y cada área
tendrá sus propias políticas de funcionamiento, las
cuales serán establecidas por el administrador de dicha
empresa.

– Dirección de recursos humanos: en lo que
tiene que ver con esta área, el administrador de empresas,
entra en un terreno muy susceptible, ya que este tema se refiere
a su relación con las personas que forman parte de la
empresa, en cualquiera de sus puestos de trabajo dentro del
organigrama de la misma.

En esta área, entran en juego conceptos tales
como: delegación, motivación, controles de
eficiencia, manejo de metas y objetivos, trabajo en equipo,
bienestar social del funcionario, sindicatos de empleados,
convenios colectivos, reuniones de trabajos, entrevistas
personalizadas, visitas a terreno, etc.

 - Dirección administrativa: se
refiere a la capacidad del administrador para usar a sus personas
de confianza, aquellas que colocó en puestos
administrativos y ejecutivos dentro del organigrama de la
empresa, para asegurarse que estos, a su vez, motiven al
personal, gestionen las tareas, cumplan con las metas y se logren
los objetivos.

Actividades de gestión: Las actividades de
gestión tienen que ver con las actividades o tareas que se
desarrollan para lograr con eficiencia los objetivos: de la
empresa, del departamento en cuestión o de las personas en
sus puestos de trabajo.

Cuando nos referimos al tema de la gestión
administrativa, estamos hablando de las diferentes acciones y
decisiones que se toman a los efectos de lograr que se hagan las
tareas o los acontecimientos que nos llevarán al logro de
nuestros objetivos.

Vale decir que todo procedimiento administrativo, toda
decisión que se toma, toda tarea que se realiza, todo
método que se implementa, toda política que se
aplica…. forman parte de la gestión
administrativa, y los resultados de esa gestión pueden
ser el éxito o el fracaso, según si dicha
gestión logró los resultados esperados, o si no se
lograron los objetivos.

a) Determinación de tareas a realizar dentro
de ciertos parámetros: esto se refiere a la
responsabilidad del administrador de asegurarse que en todos los
ámbitos de la gestión de la empresa, estén
establecidas las tareas que hay que efectuar, quien tiene que
hacerlas y cómo deberá realizarlas, de lo contrario
la empresa entrará en caos, sin que nadie sepa lo que
tiene que hacer, cómo hacerlo, etc.