Estrategias fallidas

Introducción

La dinámica del entorno y de la competencia,
unido a la necesidad del posicionamiento, determinan la
importancia de que las empresas dispongan de una determinada
estrategia, lo cual resulta prácticamente imprescindible
en las condiciones actuales; sin embargo, esto no significa que
de forma expedita el éxito esté garantizado. No
basta con definir unos objetivos y a partir de ellos establecer
un plan de acción, pues el tema es mucho más amplio
y complejo. De manera sintética se puede decir que
la estrategia es una condición necesaria, pero no
suficiente. Varios son los factores que condicionan el
éxito o el fracaso, entre ellos, la factibilidad,
objetividad y flexibilidad de la misma. Establecer objetivos
ambiciosos es bueno, siempre y cuando no resulten inalcanzables o
de un costo tan elevado que ponga en vilo a la
organización.

En la práctica existen  múltiples
ejemplos de estrategias fallidas, unas veces porque
han sido mal definidas y en otras, por errores en la
ejecución (planes de acción). Lo más grave
en estos casos es la incapacidad (o imposibilidad) para realizar
los ajustes y correcciones necesarias, algo que pone en evidencia
la falta de un plan alternativo que tenga en cuenta un escenario
diferente, o en el peor de los casos, de un adecuado sistema de
control. En ocasiones, como en una partida de ajedrez, los
errores pueden conducir a la pérdida de la partida, aunque
también existen casos en los que a través de una
adecuada, inteligente y oportuna reconducción, ha sido
posible "mantenerse en el juego".

Como ejemplo de estrategias
fallidas utilizaré cinco casos reales, cuatro de
ellos de empresas grandes y marcas establecidas a nivel mundial,
con los recursos suficientes para expandir sus negocios. De ellas
cabría esperar el éxito casi seguro,
pero…

Fracaso de
Carrefour en Chile

Carrefour es una importante cadena de supermercados de
origen francés con una fuerte presencia en Europa,
además de América y Asia. Por su volumen de
negocios clasifica entre los primeros lugares a nivel mundial en
su sector de actividad (comercio), el cual abarca en la
actualidad varias unidades estratégicas de negocios:
alimentación, electrodomésticos, confecciones,
muebles, accesorios para el hogar, entre otros.

En el año 1998, después de meses de
estudio previo y con el aval que les concedía el exitoso
desembarco en el país vecino (Argentina), deciden
establecerse en Chile, un país con un mercado interno
relativamente pequeño, pero caracterizado por un sostenido
crecimiento económico que lo ha colocado en una
posición privilegiada en la región (América
del Sur), además de la imprescindible estabilidad
política. En ese año comienza la andadura de
éste gigante con la inauguración de un primer
supermercado en la capital, Santiago de Chile.

A pesar de su experiencia, solidez y saber hacer,
Carrefour registró un rotundo fracaso en su
incursión chilena. En el 2004, solo seis años
después, optó por vender sus locales al grupo
D&S. ¿Por qué fracasó Carrefour en Chile
si por el contrario ha logrado establecerse y posicionarse en
otros países de América del Sur? ¿Por
qué una empresa tan experimentada se equivoca en la
estrategia adoptada? Varios especialistas, profesores
universitarios y medios de comunicación han estudiado el
caso, sobre todo, porque no es el único, llegándose
a la conclusión de que a pesar de disponer de ciertas
Fortalezas y Oportunidades, las Debilidades y Amenazas terminaron
por imponerse. Entre las causas fundamentales del fracaso se
señalan las siguientes:

• a) Implantar los métodos, sistemas,
  conceptos y formas de trabajo sin una adecuación al
  medio. Generalizar no siempre es bueno, porque lo que
  funciona en un lugar o en determinadas condiciones, no
  garantiza el mismo resultado cuando se aplica en un contexto
  diferente.

• b) No previeron la necesidad de realizar
  alianzas con empresas nacionales. En el caso de Chile, el
  sector del retail comenzó a desarrollarse desde la
  década del setenta, de manera que los competidores
  nacionales disponían de cierta fortaleza y no estaban
  dispuestos a compartir el mercado. En base a esto desplegaron
  una estrategia dirigida a bloquear las acciones de Carrefour
  e impedir su consolidación.

• c) La expansión se desarrolló de
  una forma lenta, lo cual facilitó la labor de
  "oposición" de los competidores que no vieron con
  buenos ojos la posibilidad de perder el mercado interno a
  manos de un peligroso competidor. Posiblemente esto haya sido
  como consecuencia del panorama poco esperanzador que se
  observó en el mercado chileno por parte de
  Carrefour.

• d) La imagen que percibió el cliente fue
  la de un negocio dirigido a la clase media-baja, con
  productos de bajos precios, poco diferenciados en cuanto a
  calidad.

• e) La inevitable influencia de conceptos
  provenientes del mercado de los Estados Unidos, diferentes a
  los europeos.

Si bien es cierto que en Argentina lograron
consolidarse, se debe de tener en cuenta que aunque son dos
países que hablan el mismo idioma (castellano), que
están ubicados no solo en el mismo continente, sino en la
misma zona (en el extremo sur del continente), también
existen diferencias entre ellos, por ejemplo:

1.-La población de Argentina es más de dos
veces la de Chile, es decir, disponen de un mercado más
amplio. Geográficamente también aventaja a su
vecino, con una extensión territorial de más de dos
millones setecientos mil kilómetros cuadrados, por los 796
mil de los chilenos.

2.-Chile, durante mucho tiempo, ha sido un país
cerrado al exterior, algo que tiene que ver con su
geografía, con las dificultades para el acceso (sobre todo
antes del desarrollo de los medios y vías de transporte) y
con las tensiones que ha mantenido con países
limítrofes, como Perú y Bolivia.

IKEA
fracasó en su primer intento en
Japón

IKEA es una compañía de origen sueco
conocida en una buena parte del mundo por el éxito que ha
tenido en sus negocios, basados en lo fundamental en la venta de
muebles y artículos para el hogar. Entre sus fortalezas o
ventajas competitivas está el hecho de que controla el
canal de distribución, es decir, vincula la
producción con la comercialización, así como
una organización muy peculiar en grandes unidades de
venta, con un sistema basado en el concepto de grandes almacenes
en el que el cliente selecciona el producto y posteriormente va
en su busca.

La peculiaridad de los muebles que comercializa
ésta corporación radica en la facilidad que
representa para los clientes la transportación y el
montaje de los mismos. La eficiencia lograda en base al modelo
establecido (muebles desmontables) le ha permitido ofrecer unos
precios competitivos, manteniendo una variedad en el
diseño y una buena relación calidad-precio en los
productos. La innovación constante es una de las
fortalezas de IKEA.

IKEA, en la actualidad con más de trescientas
tiendas (propias y en franquicia) en aproximadamente cuarenta
países, se planta en 1974 en el mercado japonés.
Por entonces la economía del país crecía a
un ritmo impresionante, llegando a alcanzar hasta un 10 % de
crecimiento promedio anual en el período 1955-1972. Sin
embargo, a pesar del éxito que ha caracterizado a
ésta compañía, en el país del Sol
naciente fracasaron en su primer intento. En el año 1986
deciden replegarse, pero como parte de un replanteamiento
estratégico. La causa fundamental del fracaso estuvo dada
en la inacabada comprensión del mercado japonés, en
el desconocimiento de los intereses de los potenciales clientes y
en la manera en que trabajaban los competidores.

 Walmart
tropieza en su incursión en Alemania

Walmart es una corporación de los Estados Unidos
que está considerada como la cadena de tiendas minoristas
más grande del mundo. El autoservicio, el amplio surtido
de artículos y los precios, conforman la filosofía
del negocio que han desarrollado. El éxito que han logrado
mantener en el mercado norteamericano ha sido extrapolado a su
incursión en países de América, China y
Europa, sin embargo, no ha sucedido lo mismo en Alemania y Corea
del Sur.

En el caso de Alemania las causas del fracaso se
atribuyen a los siguientes factores:

• a) Insuficiente o escaso conocimiento de las
  reglas del juego del mercado Alemán, en lo que se
  incluye las  siguientes: restricciones en la
  adquisición de plazas (parte de la estrategia de
  Walmart en Estados Unidos ha sido su agresiva política
  expansiva), política restrictiva en el dumping (la
  venta por debajo del precio está fuertemente regulada)
  y la cultura del cliente.

• b) Errores en la política de
  adquisición de locales. A esto se le atribuye una
  parte importante de las pérdidas que acumuló la
  compañía en su incursión alemana, al
  adquirir locales a un precio alto en lugares mal
  posicionados.

• c) Extrapolación de los conceptos
  comerciales a un mercado con una cultura,
  características y patrones diferentes a los de Estados
  Unidos.

• d) Conflictos con el personal y los sindicatos.
  El intento de aplicar el código de conducta que
  utilizan en los Estados Unidos encontró una fuerte
  resistencia en éste país, opuesto a ciertas
  regulaciones consideradas contrarias a la libertad
  individual. Según reflejó la prensa, el
  código fue traducido de forma literal del
  inglés al alemán, algo que parece absolutamente
  frívolo en una organización tan
  exitosa.

Euro
Disney

El éxito comercial del mítico y encumbrado
Disney World de los Estados Unidos de América
fomentó la idea de cruzar el océano para
establecerse en otros mercados potencialmente convenientes. Con
el paso del tiempo DW se ha convertido en uno de los lugares
más prestigiosos y conocidos del mundo, despertando
sueños entre los niños y metas entre los padres. Es
así como en el año 1983 abre sus puertas el Tokyo
Disney Resort, mientras que nueve años después,
precedido por los buenos resultados alcanzados en Japón,
se produce la apertura de lo que comúnmente se conoce como
Euro Disney, situado a unos treinta kilómetros de
París. Sin embargo, en Europa las cosas no funcionaron de
la misma manera. No fueron pocos los tropiezos y las dificultades
a las que se vio sometido el proyecto y el negocio en
sí.

En el libro "Negocios Internacionales", de John D.
Daniels y Lee H. Radebaugh, los autores señalan que en los
tres primeros años de operación de Euro Disney se
acumularon pérdidas aproximadas de 1.500 millones de
dólares norteamericanos. Se sabe que por lo general los
negocios (inversiones) pueden transitar por períodos de
pérdidas después de su puesta en marcha, los cuales
suelen ser más o menos largos en función de sus
características; sin embargo, lo que no debe suceder es
que excedan las previsiones, tanto en tiempo como en volumen. En
el caso de Euro Disney, tales pérdidas resultaron
desproporcionadas y fuera de todo pronóstico, sobre todo
porque la experiencia en el parque de atracciones de Japón
hizo pensar en una situación completamente diferente. El
Tokyo Disney Resort se convirtió en su momento en el
parque de atracciones más visitado del mundo, de
ahí su alta rentabilidad, algo que no llegó a
producirse en el parque de Francia.

Evidentemente, la decisión de Disney de ubicar un
parque de atracciones en Europa estuvo precedida por los estudios
reglamentarios y por supuesto que la intuición y la
experiencia jugó un papel fundamental. Entre los factores
que se tuvieron en cuenta para decidir la ejecución del
proyecto y el emplazamiento del parque estuvieron los
siguientes:

• a) El éxito de Disney Tokyo, que en su
  primer año de operación excedió las
  estimaciones más optimistas en cuanto al número
  de visitantes. Si bien Disney World mantiene el primer lugar
  en el ranking de los más visitados, éste parque
  se sitúa en un puesto privilegiado en cuanto a
  éste indicador.

• b) La posición geográfica del
  país, con lo cual se daba la posibilidad de que
  turistas de países próximos como España,
  Alemania, Suiza, Italia, Inglaterra, Holanda y
  Bélgica, entre otros, pudiesen trasladarse al lugar
  con relativa facilidad y en poco tiempo.

• c) El número de turistas que visitan el
  país y específicamente la capital (cabe
  recordar que Francia es el país que más
  turistas recibe en el Mundo).

• d) La cantidad potencial de clientes en
  función del número de habitantes residentes en
  zonas próximas al parque.

• e) La popularidad de los personajes de Disney
  entre la población francesa, sobre todo los
  niños.

• f) En su interés por hacer que las
  autoridades de Disney se decantaran por escoger a Francia en
  detrimento de España, el gobierno francés
  propuso determinadas acciones que hicieron muy atractiva
  ésta opción de ubicación:
  prolongación del ferrocarril hasta el parque, terrenos
  baratos, concesión de préstamos.

En el libro "Dirección de Marketing", de los
profesores Philip Kotler, Kevin Keller y otros, se señala
a Disney entre un reducido grupo de empresas que según los
autores destacan por su magnífico marketing, algo que sin
dudas se traduce en una importante fortaleza desde el punto de
vista del desarrollo de negocio y en la planificación
estratégica, pero los problemas de Euro Disney al parecer
no estuvieron determinados por fallas en los trabajos de
marketing, no al menos en cuanto a promoción y publicidad,
porque ésta área tiene la responsabilidad de
ofrecer importante información de los mercados y los
clientes, algo en lo que como se verá más adelante
se cometieron ciertas faltas.

A partir de los factores antes expuestos la estrategia
se sustentó en los estudios previos realizados, pero sobre
todo en la experiencia y en los resultados obtenidos en los
parques situados en otras regiones. Sin embargo, Euro Disney no
solo no cumplió las expectativas, sino que se quedó
bastante lejos de los pronósticos realizados en cuanto a
la cantidad de visitantes, gravitando esto en las pérdidas
que se fueron registrando de un año a otro. Se hizo
evidente que algo había fallado o que las cosas no se
comportaban según lo previsto. ¿Cambió el
escenario o se pasaron por alto ciertos aspectos importantes? En
el libro antes mencionado, los autores señalan
cuáles consideran que fueron los factores que determinaron
los problemas de Euro Disney, a saber:

• 1) Los hábitos de distracción de
  los europeos, diferentes en lo fundamental al de los
  norteamericanos. En Europa, en comparación con Estados
  Unidos, son menos propensos a visitar los parques
  temáticos como forma de distracción.

• 2) Críticas realizadas al proyecto en
  medios de comunicación y por parte de figuras
  destacadas de la sociedad francesa, basadas fundamentalmente
  en la oposición a lo que consideraron como
  penetración cultural estadounidense.

• 3) Los altos costos de operación, sobre
  todo en cuanto a salarios del personal. La legislación
  laboral francesa es diferente a la de los Estados Unidos,
  más flexible ésta última en cuanto al
  empleo de fuerza de trabajo más barata. En el tema
  salarios o sueldos también influyó el hecho de
  que se hizo necesario emplearlos como un mecanismo de
  estímulo para atraer fuerza de trabajo.

• 4) Los altos precios de las entradas y de los
  servicios, así como de la gasolina.

• 5) Per cápita de gastos por debajo de lo
  estimado.

• 6) Bajo nivel de ocupación de la planta
  hotelera.

• 7) Problemas organizativos en el funcionamiento
  del parque.

• 8) La competencia.

El incumplimiento de la cifra de visitantes por un lado
y por otro, del gasto per cápita, condujo en lo
fundamental a la situación de pérdidas de Euro
Disney y a la caída del valor de sus acciones. Sin
embargo, semejante inversión no podía bajo
ningún concepto languidecer, debiendo adoptarse un plan de
medidas orientadas a reconvertir la preocupante situación.
Lo lograron y Euro Disney sigue ahí, pero no sin tropiezos
y dificultades.

El caso de la
carne de res en Argentina

Este último ejemplo no tiene que ver con la
estrategia de una empresa, sino con la de un país en un
sector determinado. Como se sabe, los gobiernos también
establecen estrategias de crecimiento y desarrollo
económico en el cual sustentan sus programas. En
Argentina, el país de mayor consumo de carne de res del
mundo (bastante superior al de los Estados Unidos) y uno de los
principales productores internacionales, a partir del año
2010 el gobierno aplicó medidas dirigidas a frenar la
exportación para beneficiar el consumo interno. Siendo la
carne de res un producto básico en la dieta del
país, se pensó que frenando la exportación
aumentaría la oferta en el mercado interno y eso
conllevaría a una disminución del precio. Es lo
normal cuando se tiene una visión relativamente simple de
la Ley de Oferta y Demanda, sin embargo el efecto resultó
contrario al esperado:

• a) La producción se redujo del 2009 al
  2010 en aproximadamente 870 mil toneladas y por primera vez
  en cinco años la producción cayó de los
  tres millones de toneladas.

• b) Por su parte, como efecto colateral o
  derivado los precios internos aumentaron y por consiguiente
  se redujo el consumo.

• c) El consumo per cápita, que en el
  año 2007 alcanzó los 69,4 kilogramos,
  bajó a 58,2 en el 2010 y luego a 56,6 en el
  2011.

• d) Las exportaciones descendieron de 721
  millones de toneladas en el 2009 a 327 en el 2010 y 282 en el
  2011.

• e) La existencia de ganado descendió de
  los 58 millones registrados en el año 2007 a
  aproximadamente 48 millones en el 2011.

Los productores reaccionaron de forma inversa a lo que
se previó, con lo cual el resultado alcanzado nada tuvo
que ver con el deseado. La confluencia de un grupo de factores
con un comportamiento desfavorable condujo a una situación
perjudicial desde el punto de vista de la eficiencia y la
rentabilidad, con lo cual el resultado evidente es la
significativa reducción del nivel de actividad.

La aplicación de medidas exógenas al
comportamiento del mercado introdujo de forma casi inmediata
efectos tóxicos a un sector vital y tradicional en el
mercado interno del país sudamericano.

Es sin dudas un ejemplo de una acción
estratégica fallida, en la que al parecer no se evaluaron
correctamente los posibles escenarios. El error puede ser de tal
envergadura, que según expertos y analistas, la
situación puede poner en peligro a al sector, pasando de
exportador a importador.

Conclusiones

Estos cuatro ejemplos demuestran que no siempre disponer
de una estrategia garantiza el triunfo, porque lo verdaderamente
importante es la objetividad que ésta tenga. Por otra
parte, la extrapolación, o el copiar y pegar, es una
práctica dañina, porque además de evidenciar
desconocimiento e incluso cierta prepotencia, niega lo que ya se
sabe: no todos los mercados son iguales, a pesar de que
estén compuestos por consumidores y
competidores.

Los errores estratégicos pueden ser corregidos,
pero siempre serán costosos, aun cuando exista la
posibilidad de rectificar, de ahí la necesidad de los
estudios, análisis y evaluación previa, sobre todo
cuando se trate de la expansión de los negocios en nuevos
mercados. Si las estrategias más elaboradas pueden
fracasar, qué se puede esperar cuando sucede lo
contrario.

Bibliografía
consultada

• América Economía

• Banco Mundial (datosbancomundial.org)

• Burgoyne, Lyn: Entretelones de Euro Disney. Tesis de
  Master.

• Daniel, John D.-Radebaught, Lee H: Negocios
  Internacionales.

• Estadísticas del Instituto de
  Promoción de la Carne Vacuna de Argentina
  (IPCVA).

• http://www.bbc.co.uk/mundo/economia/2010/08/100819_0131_carne_argentina_consumo_jg

• Kottler, Philip-Keller, Kevin-Otros:
  Dirección de Marketing, 12 Edición

Autor:

Fidel F. Alvarez Gainza