El funcionamiento de los equipos de trabajo y su relación con el desempeño laboral (página 2)

• B. Equipo implementador

b.1 Características: Conservador,
cumplidor, predecible. Se organizan muy bien. Les gusta la rutina
y tienen sentido común para lo práctico y son
autodisciplinados. Les gusta el trabajo duro y abordan los
problemas de una manera sistemática.

Desde un punto de vista más amplio, tienen una
enorme lealtad a la organización y no se preocupan mucho
por sus intereses particulares. Los implementadores suelen
encontrar dificultades al afrontar nuevas situaciones.

b.2 Función: Son útiles debido a su
fiabilidad y a su capacidad para las aplicaciones. Tienen
éxito porque poseen un sentido de lo que es factible y
relevante. Un implementador hará lo que haga falta hacer,
con independencia de que le guste o no la tarea. A menudo
ascienden a posiciones directivas altas, gracias a su excelente
capacidad de organización y al eficiente manejo del
trabajo que realizan.

• C. Equipo coordinador

c.1 Características: Tranquilo, confiado
en sí mismo, autocontrolado, maduros y dignos de
confianza. La característica esencial de los coordinadores
es su habilidad para lograr que los demás trabajen para
conseguir metas compartidas. Siempre están dispuestos a
delegar tareas. Referente a las relaciones interpersonales son
rápidos en descubrir talentos individuales y hacer uso de
ellos para la consecución de los objetivos del grupo.
Aunque los coordinadores no son necesariamente los más
inteligentes del grupo, tienen amplios puntos de vista y
generalmente se ganan el respeto de los demás.

c.2 Función: Es muy útil disponer
de coordinadores a cargo de los equipos con diversas habilidades
y características personales. Actúan mejor cuando
tratan con colegas de su misma categoría o cuando dirigen
a jóvenes subordinados. En algunas organizaciones tienden
a chocar con los impulsores debido a sus opuestos estilos de
dirección.

• D. Equipo creativo

d.1 Características: Individualista,
serio. Los creativos son innovadores o inventores. Proporcionan
las semillas y las ideas de las que brotan los mayores
progresos.

Normalmente prefieren operar por su cuenta a cierta
distancia de los demás miembros del equipo, hacen uso de
su imaginación y trabajan de forma poco ortodoxa. Tienden
a ser introvertidos y reaccionan fuertemente, tanto ante la
crítica como ante el halago. Con frecuencia, sus ideas son
radicales y carecen de consideraciones prácticas. Son
independientes, inteligentes y originales, y pueden ser
débiles para comunicarse con otras personas.

d.2 Función: Su principal utilidad es
generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se
necesitan creativos en las fases iniciales de un proyecto o
cuando este no consigue progresar. Se destacan frecuentemente
como fundadores de organizaciones e inventores de nuevos
productos. Sin embargo demasiados creativos en una
organización pueden ser contraproducentes, porque tienen
la tendencia a ocupar su tiempo para reforzar sus propias ideas y
soliviantar a los demás.

• E. Equipo cohesionador.

e.1 Características: Orientado a las relaciones
sociales, de carácter suave y sensible. Son los miembros
más colaboradores de un equipo. Tienen un temperamento
agradable, son sociables y se preocupan por los demás, son
flexibles y se adaptan a diferentes situaciones y personas. Son
perceptivos y diplomáticos.

Saben escuchar muy bien y, por lo general, gozan de
popularidad dentro del grupo. Se las arreglan peor ante las
presiones o ante las situaciones que requieren de
enfrentamiento.

e.2 Función: Impiden la ocurrencia de
problemas interpersonales dentro de un equipo y facilitan que
todos contribuyan de forma eficaz. No les gustan las fricciones y
hacen todo lo posible por evitarlas. Las habilidades de
percepción y de diplomacia de un cohesionador se
convierten en un activo real, especialmente bajo un estilo de
gestión donde pueden surgir conflictos o sólo
eliminarse artificialmente. No son vistos por nadie como una
amenaza y, por tanto, pueden ser elegidos como los de mayor
aceptación. Las personas parecen trabajar mejor, cuando
ellos están presentes.

• F. Equipo finalizador

f.1 Características: Esforzado, ordenado,
concienzudo y ansioso. Tienen una gran capacidad para el
seguimiento y la atención al detalle y rara vez comienzan
lo que no pueden acabar. Están movidos por la ansiedad
interna, aunque en el exterior se mantengan imperturbables.
Normalmente no necesitan muchos incentivos externos. No les gusta
el descuido y son intolerantes con los que adoptan una postura
indolente. Se resisten a delegar y prefieren abordar ellos mismos
las tareas.

f.2 Función: Son inigualables cuando las
tareas exigen una gran concentración y un alto grado de
precisión. Imprimen un sentido de urgencia dentro del
equipo y son buenos a la hora de cumplir con los plazos. En lo
referente a puestos directivos, se distinguen por los altos
estándares a los que aspiran y por su preocupación
por la precisión, atención al detalle y
seguimiento.

• G. Equipo especialista

g.1 Características: Profesional, con
iniciativa y dedicado. Son personas dedicadas que se enorgullecen
de adquirir habilidades técnicas y conocimientos
especializados. Sus prioridades consisten en mantener los
estándares profesionales y progresar en su propio campo.
Muestran gran interés por su trabajo, pero frecuentemente
carecen de interés por el trabajo de los demás e
incluso por sus personas. Acaban convirtiéndose en
expertos a base de su empeño en un campo
específico.

g.2 Función: Juegan un papel indispensable
en algunos equipos. Proporcionan el raro conocimiento sobre el
que se basa el servicio o el producto de la organización.
Como directivos consiguen apoyo, porque saben más que
nadie de su tema y siempre se puede recurrir a ellos para tomar
decisiones basadas en su profunda experiencia.

• H. Equipo impulsor

h.1 Características: Gran vitalidad,
abierto y dinámico. Son personas con una alta
motivación que tienen muchas energías y una gran
necesidad de logros. A menudo, parecen unos extrovertidos
agresivos que se muestran muy decididos. Les gusta retar, liderar
y empujar a los demás hacia la acción y
ganar.

Si aparecen obstáculos en el camino,
encontrarán la manera de sortearlos, pero pueden ser
obstinados y dejarse llevar por emociones como respuesta a
cualquier decepción o frustración. Pueden manejar
las confrontaciones e incluso prosperar en ellas.

h.2 Función: Suelen ser generalmente
buenos directivos, porque generan acción y prosperan bajo
presión. Son excelentes para hacer brotar la vida de un
equipo. Les gusta hacer los cambios que sean necesarios y no les
importa tomar decisiones antipopulares. Como su nombre lo indica,
tratan de impulsar o imponer alguna forma o pauta determinada a
las actividades o a las discusiones de grupo. Son probablemente
los miembros más efectivos de un equipo para garantizar
una acción positiva.

2.2. DESEMPEÑO LABORAL

• Definiciones

El desempeño laboral según Chiavenato
(1995)17[21]es el comportamiento del trabajador en
la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos. Otros autores
como Milkovich y Boudrem (1994)11[22]consideran
otra serie de características individuales, entre ellas:
las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que
interactúan con la naturaleza del trabajo y de la
organización para producir comportamientos que pueden
afectar resultados y los cambios sin precedentes que se
están dando en las organizaciones.

Druker, P. (2002)18[23]al analizar las
concepciones sobre el desempeño laboral, plantea se deben
fijar nuevas definiciones de éste término,
formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir
el desempeño en términos no financieros. El
desempeño laboral se define como el nivel de
ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las
metas dentro de la organización en un tiempo determinado.
En tal sentido, este desempeño está conformado por
actividades tangibles, observables y medibles, y otras que se
pueden deducir.

Debe considerarse que el desempeño laboral
describe el grado en que los gerentes o coordinadores de una
organización logran sus funciones, tomando en cuenta los
requerimientos del puesto ocupado, con base a los resultados
alcanzados.

• Evaluación del desempeño
  laboral

La evaluación del desempeño laboral es un
procedimiento estructural y sistemático para medir,
evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, así como el grado
de ausentismo, con el fin de descubrir en qué medida es
productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento
futuro.

Al respecto, Chiavenato
(1995)17[24]expone que el desempeño de las
personas se evalúa mediante factores previamente definidos
y valorados, los cuales se presentan a
continuación:

a. Factores actitudinales: disciplina, actitud
cooperativa, iniciativa, responsabilidad, habilidad de seguridad,
discreción, presentación personal, interés,
creatividad, capacidad de realización.

b. Factores operativos: conocimiento del trabajo,
calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo,
liderazgo.

Davenport, Thomas (2000)19[25]relaciona
la evaluación del desempeño laboral con
competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador
mejore sus competencias mejorará su
desempeño.

Según Koontz, Harold y Weihrich, Heinz
(1999)20[26]la evaluación del
desempeño laboral constituye el proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado. Constituye una
función esencial que de una u otra manera suele efectuarse
en toda organización moderna.

2.2.3. Importancia de la evaluación del
desempeño.

"Permite implantar nuevas políticas de
compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar
decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar
si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en
el diseño del puesto y ayuda a observar si existen
problemas personales que afecten a la persona en el
desempeño del cargo"2151.

2.2.4. Objetivos de la evaluación del
desempeño

Koontz, Harold y Weihrich,
Heinz20[27]proponen que la evaluación de
desempeño laboral se hace para cumplir determinados
objetivos. Es decir, cuando se plantea la necesidad de evaluar el
desempeño del trabajador, éste no se hace como una
medida improvisada o de modo informal, sino que para que la
evaluación cumpla con estándares de eficiencia y
calidad, es fundamental que en el diseño y
planificación del proceso de evaluación del
desempeño se consideren la consecución de
determinados objetivos. Para estos autores, los principales
objetivos que se alcanzarían evaluando el desempeño
son los siguientes:

• a. Mejoramiento del desempeño. La
  retroalimentación del desempeño permite al
  personal, gerentes de área y especialistas de
  personal, intervenir con acciones adecuadas para mejorar el
  desempeño.

• b. Ajuste de compensaciones. Las
  evaluaciones ayudan a los responsables de área, a
  determinar quiénes deben recibir incrementos de
  sueldos.

• c. Decisiones de colocación. Los
  ascensos, las transferencias y las degradaciones se deben
  basar en el desempeño del pasado y el
  esperado.

• d. Necesidades de capacitación y
  desarrollo. Un mal desempeño puede indicar una
  necesidad de capacitación y un buen desempeño
  puede indicar potencial desaprovechado, que debería
  desarrollarse.

• e. Planeación y desarrollo de
  carrera. La retroalimentación sobre el
  desempeño, guía las decisiones de carrera para
  las trayectorias específicas que deben
  investigarse.

• f.  Deficiencias en el proceso de coberturas
  de puestos. Un buen o mal desempeño, implica
  puntos fuertes o débiles para los procesos de
  cobertura de vacantes del departamento de
  personal.

• g. Inexactitudes de la
  información. Un mal desempeño puede indicar
  deficiencias en la información de análisis de
  puestos, los planes de personal y otras áreas para el
  sistema de información de administración de
  personal.

Según Chiavenato: "La evaluación del
desempeño no puede restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento
funcional del subordinado; es necesario descender más
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de
común acuerdo con el evaluado"21 .52

Si se debe cambiar el desempeño, el mayor
interesado, el evaluado, debe no solamente tener conocimientos
del cambio planeado, sino también por qué y
cómo deberá hacerse si es que debe
hacerse.

• Usos de la evaluación del
  desempeño

Para Robbins y Coulter (2000)2230la evaluación
del desempeño no es un fin en sí misma, sino un
instrumento, medio o herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa.53

Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa, la
Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos
diversos objetivos intermedios:

• a. La vinculación de la persona al
  cargo.

• b. Entrenamiento.

• c. Promociones.

• d. Incentivos por el buen
  desempeño.

• e. Mejoramiento de las relaciones humanas entre
  el superior y los subordinados.

• f.  Auto-perfeccionamiento del
  empleado.

• g. Informaciones básicas para la
  investigación de Recursos Humanos.

• h. Estimación del potencial de
  desarrollo de los empleados.

• i.  Estímulo a la mayor
  productividad.

• j.  Oportunidad de conocimiento sobre los
  patrones de desempeño de la empresa.

• k.  Retroalimentación con la
  información del propio individuo evaluado.

• l.  Otras decisiones de personal como
  transferencias, gastos, etc.

• Beneficios de la evaluación del
  desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del
desempeño pueden ser presentados en tres
fases1254:

• a. Permitir condiciones de medida del potencial
  humano en el sentido de determinar su plena
  aplicación.

• b. Permitir el tratamiento de los Recursos
  Humanos como un recurso básico de la
  organización y cuya productividad puede ser
  desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de
  la forma de administración.

• c. Proporcionar oportunidades de crecimiento y
  condiciones de efectiva participación a todos los
  miembros de la organización, teniendo presentes por
  una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los
  objetivos individuales.

Solana, Ricardo (1993)2355refiere que "cuando un
programa de evaluación del desempeño está
bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa
y la comunidad."

A. Beneficios para el individuo:

• Conoce los aspectos de comportamiento y
  desempeño que la empresa más valoriza en sus
  funcionarios.

• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe
  respecto a su desempeño y asimismo, según
  él, sus fortalezas y debilidades.

• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va
  a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas
  de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
  deberá tomar por iniciativa propia (auto
  corrección, esmero, atención, entrenamiento,
  etc.).

• Tiene oportunidad para hacer auto evaluación
  y autocrítica para su auto desarrollo y
  auto-control.

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar
  las acciones pertinentes para motivar a la persona y
  conseguir su identificación con los objetivos de la
  empresa.

• Mantiene una relación de justicia y equidad
  con todos los trabajadores.

• Estimula a los empleados para que brinden a la
  organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
  lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

• Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y
  si es necesario toma las medidas disciplinarias que se
  justifican.

• Estimula la capacitación entre los evaluados
  y la preparación para las promociones.

B. Beneficios para la jefatura

• Evaluar mejor el desempeño y el
  comportamiento de los subordinados, teniendo como base
  variables y factores de evaluación y, principalmente,
  contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
  subjetividad.

• Tomar medidas con el fin de mejorar el
  comportamiento de los individuos.

• Alcanzar una mejor comunicación con los
  individuos para hacerles comprender la mecánica de
  evaluación del desempeño como un sistema
  objetivo y la forma como se está desarrollando
  éste.

• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que
  podrá organizar su unidad de manera que funcione como
  un engranaje.

C. Beneficios para la empresa

• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a
  corto, mediano y largo plazo y definir la contribución
  de cada individuo:

• Puede identificar a los individuos que requieran
  perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
  seleccionar a los que tienen condiciones de promoción
  o transferencias.

• Puede dinamizar su política de Recursos
  Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
  solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento
  y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar
  las relaciones humanas en el trabajo.

• Señala con claridad a los individuos sus
  obligaciones y lo que espera de ellos.

• Programa las actividades de la unidad, dirige y
  controla el trabajo y establece las normas y procedimientos
  para su ejecución.

• Invita a los individuos a participar en la
  solución de los problemas y consulta su opinión
  antes de proceder a realizar algún cambio.

• Ventajas de la evaluación del
  desempeño

Chiavenato2156identifica las siguientes ventajas de la
Evaluación del Desempeño:

• a. Mejora el desempeño: mediante
  la retroalimentación sobre el desempeño, el
  gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones
  adecuadas para mejorar el desempeño.

• b. Políticas de
  compensación: La evaluación del
  desempeño ayuda a las personas que toman decisiones a
  determinar quiénes deben recibir tasas de aumento.
  Muchas compañías conceden parte de sus
  incrementos basándose en el mérito, el cual se
  determina principalmente mediante Evaluaciones de
  Desempeño.

• c. Decisiones de ubicación: las
  promociones, transferencias y separaciones se basan por lo
  común en el desempeño anterior o en el
  previsto. Las promociones son con frecuencia un
  reconocimiento del desempeño anterior.

• d. Necesidades de capacitación y
  desarrollo: el desempeño insuficiente puede
  indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera
  similar, el desempeño adecuado o superior puede
  indicar la presencia de un potencial no
  aprovechado.

• e. Planeación y desarrollo de la
  carrera profesional: la retroalimentación sobre el
  desempeño guía las decisiones sobre
  posibilidades profesionales específicas.

• f. Imprecisión de la
  información: el desempeño insuficiente
  puede indicar errores en la información sobre
  análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
  cualquier otro aspecto del sistema de información del
  departamento de personal para la toma de decisiones. Al
  confiar en información que no es precisa se pueden
  tomar decisiones inadecuadas de contratación,
  capacitación o asesoría.

• g. Errores en el diseño de
  puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
  errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones
  ayudan a identificar estos errores.

• Indicadores de la evaluación del
  desempeño laboral

Existen diversos indicadores o aspectos que se incluyen
en la evaluación del desempeño laboral. La escala
de evaluación del personal desarrollada y aplicada por la
Oficina de Personal de la UNJBG, proponen diez (10) indicadores
utilizados en las evaluaciones de desempeño laboral del
personal administrativo de esta Universidad. Estos indicadores
definidos en la propia escala de evaluación son los
siguientes:

• a. Conocimiento técnico. Es el
  grado de experiencia y destreza que tiene un trabajador para
  el cumplimento de las tareas asignadas.

• b. Logro de temas y objetivos. Son los
  resultados parciales y finales de un trabajador en el
  desempeño de sus funciones que contribuyen a los
  objetivos institucionales.

• c. Trabajo en equipo. Es la capacidad
  para interrelacionarse e intercambiar conocimientos con los
  demás adoptando una actitud reflexiva y
  objetiva.

• d. Capacidad de comunicación. Es
  la habilidad que tiene una persona para escuchar y hacerse
  escuchar, logrando una retroalimentación en la
  comunicación.

• e. Labor de asesoría. Es la
  capacidad que tiene un colaborador para orientar a la toma de
  decisiones mostrando conocimiento, lealtad y
  compromiso.

• f. Compromiso institucional. Es la
  aptitud y actitud que un trabajador muestra a favor de la
  institución donde labora, es espontánea y
  natural.

• g. Utilización de equipos y
  materiales. Uso racional y adecuado de los recursos
  asignados para la ejecución del trabajo.

• h. Disciplina. Cumplimiento de las
  normas que rigen el comportamiento del trabajador
  (asistencia, puntualidad, uso de licencias,
  permisos).

• i. Creatividad e iniciativa. Capacidad
  para aportar y concretar ideas útiles y oportunas, que
  permitan el mejoramiento continuo de los procesos para
  alcanzar los objetivos establecidos.

• j. Relaciones interpersonales y
  comunicación. Habilidad para establecer y mantener
  relaciones interpersonales con sus superiores,
  compañeros y público en general y para exponer
  clara y precisa las ideas y transmitir
  información.

• ÁMBITO DE ESTUDIO.

La Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann (UNJBG)
es una comunidad académica, que desarrolla el conocimiento
científico, tecnológico y humanístico,
dedicada a la formación integral de profesionales
calificados y competitivos, como agentes de cambio con capacidad
para asumir y plantear alternativas frente a los problemas
fundamentales inherentes al ser humano y a la sociedad.
Desarrolla sus actividades promoviendo la justicia, la equidad
social y la igualdad de oportunidades al servicio de la comunidad
en general.24[28]

2.3.1. Historia de la UNJBG:

Por Decreto Ley No. 1894, del 26 de agosto de 1971, fue
creada la Universidad Nacional de Tacna. En los considerados de
creación de los recursos naturales y la promoción
social y económica de la región sur del
país.

Inició sus actividades académicas el 13 de
mayo de 1972 con una sesión solemne de apertura del
año académico en el Salón de Sesiones del
ex-Palacio Municipal, con la presencia de distinguidas
personalidades civiles, militares, eclesiásticas, en la
que destacamos a quien luego fuera nuestro patrono, el Dr. Jorge
Basadre Grohmann. El histórico Local Central, ubicado
entre la Av. Bolognesi y la calle Pinto, cobijó a los
primeros ingresantes y pasarían 27 años para que el
07 de noviembre de 1998 se transfiera definitivamente y a
título gratuito este local a la Universidad. A partir del
segundo semestre académico, a principios de octubre de
1972, la Universidad empezó a implementar su plana docente
estable. Los nuevos profesores, desde 1973 empezaron a asumir
responsabilidades de gobierno en sus diversos niveles. El 20 de
noviembre de 1979, el Consejo Nacional de la Universidad Peruana
-CONUP- expidió la Resolución No. 8161-79-CONUP
reconociendo en forma definitiva a la Universidad Nacional de
Tacna y ordenando la constitución de sus órganos de
gobierno. El 11 de julio de 1980, se expidió la
Resolución No. 3058-80-UNTAC denominando a la
institución como: "UNIVERSIDAD NACIONAL DE TACNA JORGE
BASADRE GROHMANN" en reconocimiento al Dr. Jorge Basadre Grohmann
por sus virtudes personales, a su consagración total a la
causa del Perú, a su prolífica labor como
historiador de la república, escritor, ensayista y como
Hijo Ilustre de Tacna.

Cuando se promulga la ley Universitaria No. 23733, el 09
de diciembre de 1983 por el Presidente de la República
Arq. Fernando Belaúnde Terry, oficialmente tomó la
denominación de: Universidad Nacional Jorge Basadre
Grohmann. Desde 1985 y al amparo de la Ley Universitaria No.
23733 y luego de pasar por una primera etapa con comisiones
organizadoras y gobierno, en la segunda etapa de estuvo a cargo
de rectores interinos, la UNJBG inició su tercera etapa de
elección de sus autoridades y órganos de gobierno
en forma democrática y la constitución de Asamblea
Universitaria. De acuerdo a su creación y en
función de la modernidad, comenzó gestar en la
Universidad Peruana, la Universidad Nacional Jorge Basadre
Grohmann, que tiene establecida como misión: Formar
profesionales, investigadores y post-graduados creativos,
competentes y de excelencia, comprometidos en la solución
de los problemas de la comunidad. Genera y desarrolla
conocimientos científicos, tecnológicos y
humanísticos, útiles para elaborar alternativas y
soluciones integrales, que permitan engrandecer la cultura,
promover la justicia, la equidad social y la igualdad de
oportunidades en nuestro
país.25[29]

2.3.3. Organigrama de la UNJBG.

Fuente: Oficina de Planificación de la
UNJBG. 26[30]

Gráfico 1. Organigrama de la Universidad
Nacional Jorge Basadre Grohmann.

El personal administrativo de la UNJBG se encuentra
laborando en las diferentes facultades, oficinas, consejos,
unidades, secciones y centros de producción
descentralizados.

Facultades y Post Grado:

• Facultad de Ingeniería

• Facultad de Ciencias Jurídicas y
  Empresariales

• Facultad de Ciencias Agropecuarias

• Facultad de Ciencias de la Salud

• Facultad de Educación, Comunicación y
  Humanidades

• Facultad de Ciencias

• Facultad de Ingeniería Civil, Arquitectura y
  Geotecnia

• Escuela de Postgrado

Oficinas:

• Oficina de Planificación

• Oficina de Cooperación Nacional e
  Internacional

• Oficina de Infraestructura Universitaria

• Oficina de Bienestar Universitario

• Oficina de Actividades y Servicios
  Académicos

• Oficina de Economía y Finanzas

• Oficina de Personal

• Oficina de Asesoría Legal

• Oficina de Control Interno

• Oficina de Comunicaciones e Imagen

• Oficina de Logística y Servicios

• Oficina de Laboratorios y Gabinetes

• Consejo de Coordinación de
  Investigación

• Consejo de Coordinación de
  Extensión

Unidades y Secciones Administrativas:

• Unidad de Contabilidad

• Unidad de Tesorería

• Unidad de Proyectos y Planta
  Física

• Unidad de Abastecimientos

• Unidad de Desarrollo Universitario

• Unidad de Presupuesto

• Unidad de Programaciones e Inversiones

• Unidad de Administración de
  Personal

• Unidad de Registro Central:

• Unidad de Biblioteca

• Unidad de Auditoría

• Unidad de Bienestar Universitario

• Unidad de Patrimonio y Almacén

• Unidad de Tecnologías de la
  Información

• Sección de Transportes

• Sección de Relaciones
  Públicas

• Sección de Grados y Títulos

• Sección de Trámite
  Documentario

• Sección de Resoluciones

• Sección de Escalafón y
  Capacitación

• Sección de Remuneraciones

• Sección de Integración
  Contable

• Sección de Inspección de
  Obras

• Sección de Formulación de
  Proyectos

• Sección de Mantenimiento y Servicios
  Generales

• Secretaría de Rectorado

• Secretaría de Vice Rectorado
  Académico

• Secretaría de Vice Rectorado
  Administrativo

Centros Descentralizados:

• ITEL

• Centro de Idiomas

• Director del Centro Preuniversitario

• INPREX

• Servicios Diversos

• Oficina de Admisión

CAPÍTULO III

Marco
metodológico/materiales y métodos

• Diseño de
  investigación.

Se trata de una investigación no experimental,
cuantitativa y transversal. Se aplicó un diseño
descriptivo-correlacional. El diseño es no experimental,
cuantitativa, descriptiva, transeccional y correlacional. La
investigación descriptiva trata de obtener
información del estado actual de los fenómenos
objetivos de la realidad. Con este tipo de diseño se
pretende precisar la naturaleza de una situación tal como
existe en el momento del estudio, determinando además la
forma en que se encuentran relacionadas o asociadas dos o
más variables. El diseño correlacional mide la
relación entre variables mediante el coeficiente de
correlación, que describe el grado en que dos variables
varían de modo concomitante. Es transversal, pues se
desarrolla en un momento determinado y no a lo largo del tiempo,
como es la investigación longitudinal.

• Población de
  estudio

La población está constituida por 346
trabajadores administrativos activos de las distintas oficinas,
jefaturas y facultades de la UNJBG.

Cuadro 2. Distribución de
la población de estudio.

Fuente: Oficina de personal. Escalafón
2010.

Elaboración: Propia

Para el estudio de la población, se
consideró realizar el censo poblacional a los trabajadores
administrativos de la UNJBG, más por motivos ajenos al
estudio hubo omisiones censales, por lo que la población
censada fue la siguiente:

Cuadro 3. Distribución de
la población de estudio censado.

Fuente: Oficina de Personal. Escalafón
2010.

Elaboración: Propia.

• Instrumentos.

Con el propósito de obtener la información
básica para desarrollar el trabajo de tesis, se
utilizó los siguientes instrumentos para la
recolección de datos.

3.3.1. Test de funcionamiento
grupal.

Este instrumento se utilizó con la finalidad de
conocer las opiniones del trabajador acerca del funcionamiento
del equipo de trabajo en el cual integran los trabajadores. Estas
opiniones se basan y orientan en una serie de situaciones que
pueden ocurrir o no en el grupo de trabajo, para un total de 14
situaciones, correspondiendo 2 situaciones a cada una de las 07
dimensiones que mide el instrumento27.

A. Definición de las dimensiones y
situaciones:

a.1. Cohesión: Unión física
y emocional al enfrentar diferentes situaciones y en la toma de
decisiones de las tareas cotidianas.

• Situación 01: Decisiones laborales
  conjuntas

• Situación 08: Solidaridad laboral
  conjunta.

27 Ortega Veitía, Teresa, De la Cuesta Freijomil,
Dolores y Días Retureta, Caridad (2010). Propuesta de
un instrumento para la aplicación del proceso de
atención en grupos disfuncionales. (Adaptado para la
presente investigación).
http://bvs.sld.cu/revistas/enf/vol15_3_99/enf05399.htm. (Consulta
10 de febrero del 2011)

a.2. Armonía: Correspondencia entre los
intereses y necesidades individuales con los del grupo en un
equilibrio emocional positivo.

• Situación 02: Armonía
  laboral.

• Situación 13: Respeto
  laboral.

a.3. Comunicación: Los miembros del grupo
son capaces de trasmitir sus experiencias de forma clara y
directa.

• Situación 04: Comunicación
  laboral integral.

• Situación 11: Opinión laboral
  libre.

a.4. Permeabilidad: Capacidad del equipo de
brindar y recibir experiencias de otros grupos e
instituciones.

• Situación 07: Consideración de
  experiencias laborales ajenas.

• Situación 12: Capacidad de recibir
  ayuda ajena.

a.5. Afectividad: Capacidad de los miembros del
equipo de vivenciar y demostrar sentimientos y emociones
positivas unos a los otros.

• Situación 04: Afecto grupal
  cotidiano.

• Situación 14: Demostraciones de afecto
  grupal.

a.6. Roles: Cada miembro del grupo cumple las
responsabilidades y funciones negociadas.

• Situación 03: Responsabilidad
  individual.

• Situación 09: Equilibrio de
  responsabilidades del grupo de trabajo.

a.7. Adaptabilidad: Habilidad del grupo para
cambiar de estructura de poder, relación de roles y reglas
ante una situación que lo requiera.

• Situación 06: Tolerancia entre el
  grupo de trabajo.

• Situación 10: Flexibilidad en el ritmo
  de trabajo.

Para cada situación existe una
escala de 5 respuestas cualitativas, que éstas a su vez
tienen una escala de puntos.

Cuadro 4. Escalas del test de funcionamiento
grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal.

Elaboración: Propia.

Cada situación es respondida por el usuario
mediante una cruz (X) en la escala de valores cualitativos,
según su percepción como miembro del grupo de
trabajo. Al final se realiza la sumatoria de los puntos, la cual
corresponderá con una escala de categorías para
describir el funcionamiento grupal de la siguiente
manera:

Cuadro 5. Escalas y puntaje del test de
funcionamiento grupal.

Fuente: Test de funcionamiento grupal.

Elaboración: Propia.

B. Indicadores de confiabilidad del
instrumento (Trabajo en equipo).

b.1. Alpha de Cronbach: permite cuantificar el
nivel de fiabilidad de una escala de medida para la magnitud
inobservable construida a partir de n variables
observadas.

Cuadro 6. Estadísticos
total-elemento.

Fuente: Reporte Alpha de Cronbach,
SPSS, versión15.0. Base de datos.

Elaboración:
Propia.

Los coeficientes de confiabilidad
según el método Alpha de Cronbach superan el 0,7.
Ello significa que para todas las dimensiones e indicadores del
Test de trabajo en equipo, los coeficientes son positivos (ver
columna Alfa de Cronbach si se elimina el elemento).

3.3.2. Evaluación del
desempeño laboral.

Se trata de una Escala de evaluación
diseñada y aplicada por la Oficina de Personal de la
Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann. Dicha escala ha sido
utilizada en el último proceso de evaluación del
desempeño llevada a cabo por la Oficina de
Personal.

Se caracteriza por contener diez (10) criterios de
evaluación. Estos criterios o indicadores de
desempeño son los siguientes:

• a. Conocimiento técnico.

• b. Logro de temas y objetivos.

• c. Trabajo en equipo.

• d. Capacidad de comunicación.

• e. Labor de asesoría.

• f. Compromiso institucional.

• g. Utilización de equipos y
  materiales.

• h. Disciplina.

• i. Creatividad e iniciativa.

• j. Relaciones interpersonales y
  comunicación.

Esta Escala se califica tanto cuantitativa como
cualitativamente. Desde el punto de vista cuantitativo, el
Instrumento de evaluación de desempeño se califica
en base a una Escala de 1 a 10 puntos. De modo cualitativo se
califica considerando como base a las siguientes
categorías:

Cuadro 7. Categorías y
puntaje del test de desempeño laboral.

Fuente: Test de desempeño
laboral 2010. Oficina de personal UNJBG.

Elaboración:
Propia.

• Variables de estudio y
  operacionalización de variables

3.4.1. Variable dependiente:
Desempeño laboral

Indicadores (10):

• A. Conocimiento
  técnico.

• B. Logro de temas y
  objetivos.

• C. Trabajo en equipo.

• D. Capacidad de
  comunicación.

• E. Labor de
  asesoría.

• F. Compromiso
  institucional.

• G. Utilización de equipos y
  materiales.

• H. Disciplina.

• I. Creatividad e
  iniciativa.

• J. Relaciones interpersonales y
  comunicación.

3.4.2. Variable independiente:
Trabajo en equipo

Indicadores (7):

• a. Cohesión

• b. Armonía

• c. Comunicación

• d. Permeabilidad

• e. Afectividad

• f. Roles

• g. Adaptabilidad

• Técnicas y método de
  recolección de datos.

Para la recolección de datos se desarrolló
la técnica de la encuesta para el trabajo en equipo y la
técnica de la observación para el variable
desempeño laboral.

• Procesamiento y análisis de los
  datos.

Los datos y resultados fueron procesados y analizados
con la aplicación de estadísticas inferenciales
denominadas: Chi cuadrado y coeficiente de correlación de
Pearson y con medidas de tendencia central (media
aritmética), presentados en cuadros, tablas y
gráficos estadísticos.

CAPÍTULO IV

Resultados y
discusión

4.1. FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE
TRABAJO

4.1.1. Niveles de funcionamiento grupal de los
trabajadores administrativos: Población censada
total.

Cuadro 8. Resultados del
Funcionamiento Grupal.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración:
Propia.

Fuente: Cuadro 8.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 2. Resultados del
Funcionamiento Grupal.

Interpretación de resultados.

El presente gráfico muestra los resultados
globales de la evaluación del funcionamiento de los equipo
de trabajo del personal administrativo. De los cuales, se observa
que el 41,6% de la población censada total presenta un
nivel moderadamente funcional a nivel de grupo de trabajo. En
segundo lugar, se encontró que el 29,4% conforman grupos
disfuncionales. Es decir, 1 de cada 3 trabajadores pertenecen a
grupos disfuncionales.

4.1.2. Resultados del funcionamiento grupal,
según dependencias (Oficinas).

Cuadro 9. Resultados del funcionamiento grupal,
según dependencias.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración:
Propia.

Interpretación de resultados.

El Cuadro 9 se elaboró únicamente con
aquellas oficinas o dependencias de la UNJBG donde participaron
05 a más trabajadores. No se incluyó aquellas
dependencias con menos de 04 trabajadores participantes en la
presente investigación, que respondieron a las encuestas
sobre Dinámica Grupal. Existen dependencias con un trabajo
de equipo disfuncional significativo entre sus miembros
respectivos, tales como por ejemplo: OASA con una muestra de 15
miembros, 5 presentan un trabajo de equipo disfuncional de 33,3%;
OLOG con una muestra de 35 miembros, 11 presentan un trabajo de
equipo disfuncional de 31,4%; FACI con una muestra de 16
miembros, 5 presentan un trabajo de equipo disfuncional de 31,2%.
Un equipo disfuncional no establece adecuadas y constructivas
relaciones interpersonales, tienen una comunicación
mínima y excesivamente formal, no existe
retroalimentación grupal, falta coordinación, las
responsabilidades y funciones son asumidas de modo
burocrático y sin iniciativa.

4.1.3. Niveles de funcionamiento grupal de los
trabajadores administrativos, según
dimensiones.

A. Dimensión: Cohesión.

Cuadro 10. Resultados de la
dimensión cohesión grupal.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración:
Propia.

Fuente: Cuadro 10.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 3. Niveles de
Cohesión Grupal.

A.1. Interpretación: El 47,4% de los
trabajadores encuestados pertenecen a equipos de trabajo con
Cohesión Regular. Por otro lado, el 35,8% conforman
equipos de trabajo con un nivel deficiente de cohesión
grupal. La cohesión en el equipo de trabajo representa la
capacidad de los miembros para realizar un trabajo en forma
integrada y consistentemente constituido en equipo.

B. Dimensión: Armonía.

Cuadro 11. Resultados de la
dimensión armonía grupal.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración:
Propia.

Fuente: Cuadro 11.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 4. Niveles de
Armonía Grupal.