El funcionamiento de los equipos de trabajo y su relación con el desempeño laboral (página 3)

B.1. Interpretación: Más de la
mitad de los trabajadores administrativos de la UNJBG encuestados
conforman grupos de trabajo con un nivel Regular de
Armonía grupal, que equivale a 59,0%. Un 26,8% pertenecen
a grupos con un nivel de Armonía Alta. La armonía
en el equipo de trabajo refleja la capacidad en los miembros de
equipo para trabajar en forma coordinada, con excelente
comunicación y con excelentes relaciones
interpersonales.

C. Dimensión:
Comunicación.

Cuadro 12. Resultados de la
dimensión Comunicación grupal.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración:
Propia.

Fuente: Cuadro 12.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 5. Niveles de
Comunicación Grupal.

C.1. Interpretación: El 59,0% que equivale
a más de la mitad de los encuestados pertenecen a grupos
de trabajo con un nivel regular de Comunicación Grupal. En
segundo lugar, el 27,4% de los encuestados conforman grupos de
trabajo que desarrolla un nivel alto de comunicación. Como
se puede observar, lo deseable, lo óptimo es que al
interior de los equipos de trabajo, el proceso de
comunicación debería desarrollarse en forma fluida,
abierta, clara y directa.

D. Dimensión:
Permeabilidad.

Cuadro 13. Resultados de la
dimensión permeabilidad grupal.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración: Propia

Fuente: Cuadro 13.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 6. Niveles de
Permeabilidad Grupal.

D.1. Interpretación: La permeabilidad,
desde el punto de vista sociológico, implica la capacidad
de un grupo de personas (familia, equipos, etc.) para asimilar
sugerencias u opiniones de terceros para mejorar sus procesos. Un
grupo social es permeable cuando permite que las opiniones
externas enriquezcan su desempeño. En este gráfico,
se observa que el 56,1% conforman equipos de trabajo con un nivel
regular de permeabilidad.

E. Dimensión:
Afectividad.

Cuadro 14. Resultados de la dimensión
afectividad grupal.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 14.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 7. Niveles de
Afectividad Grupal.

E.1. Interpretación: Si en un equipo de
trabajo no existe armonía ni buenas relaciones
interpersonales, será difícil que se desarrollen
expresiones de afectividad entre sus miembros. En este sentido,
se observa que la mayoría de los encuestados conforman
equipos de trabajo con un nivel regular de afectividad, que
equivale a 55,2%. En segundo lugar, se observa que un 33,2% de
los trabajadores administrativos de la UNJBG pertenecen a grupos
con un nivel alto de afectividad.

F. Dimensión: Cumplimiento de
roles.

Cuadro 15. Resultados de dimensión
cumplimiento de roles.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 15.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 8. Niveles de
Cumplimiento de Roles.

F.1. Interpretación: El cumplimiento de
roles es una necesidad imperiosa para que un equipo se desarrolle
con eficiencia y efectividad. Es decir, los miembros de un equipo
de trabajo deben cumplir los roles previamente establecidos. En
este sentido, más de la mitad de los encuestados cumplen
con los roles establecidos en un nivel alto. Es decir, los
miembros de los equipos de trabajo cumplen administrativamente
con sus roles y funciones establecidas.

G. Dimensión:
Adaptabilidad.

Cuadro 16. Resultados de dimensión
adaptabilidad grupal.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 16.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 9. Niveles de
Adaptabilidad Grupal.

G.1. Interpretación: La adaptabilidad
grupal se refiere a la capacidad que los miembros de un grupo se
adapten a nuevas modificaciones y cambios que progresivamente se
presentan en nuestras organizaciones. Es decir, la adaptabilidad
grupal resulta una necesidad imprescindible para que las
organizaciones estén preparadas para el cambio. En este
sentido, se observa que el 52,9% de los trabajadores presenta un
nivel de adaptabilidad regular.

4.1.4. Resultados comparativos de los
indicadores de funcionamiento grupal.

Cuadro 17. Resultados comparativos
de los indicadores de funcionamiento grupal.

Fuente: Test de funcionamiento
grupal / 2010.

Elaboración:
Propia.

Interpretación de resultados.

El indicador de funcionamiento grupal con un nivel alto
que ha merecido mejor calificación es: Cumplimiento de
roles que equivale al 50,6%, junto con capacidad de adaptabilidad
el 40,0%. El indicador de funcionamiento grupal cohesión,
muestra la calificación en el nivel regular de 47,4% y en
el nivel deficiente de 35,8%. Mientras se observa que el resto de
los indicadores con un nivel regular alcanzan calificaciones
entre el 50,0% y 60,0 %. Esto indica que, el trabajador
administrativo asume su desempeño laboral individual como
lo más importante en el grupo de trabajo. Los afectos y la
comunicación entre el grupo de trabajo lo manifiesta
dentro de lo necesario.

4.2. Desempeño laboral de los trabajadores
administrativos.

4.2.1. Niveles del desempeño
laboral, por población censada total.

Cuadro 18. Resultados de los niveles de
desempeño laboral, por población censada
total.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 18.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 10. Niveles de
Desempeño Laboral.

Interpretación de resultados.

El 48,7% de los trabajadores administrativos que fueron
evaluados obtuvieron un nivel muy bueno en el desempeño
laboral. Es necesario aclarar que dicha evaluación fue
realizado por el jefe inmediato del trabajador evaluado. Le
sigue, el 25,9% que pertenece a un nivel bueno. Es destacable
observar que el 19,4% de los trabajadores administrativos
obtuvieron una calificación de sobresaliente. Sólo
un 6,1% de los trabajadores evaluados obtuvieron un nivel
regular.

4.2.2. Resultados del desempeño laboral, por
dependencias (Oficinas).

Cuadro 19. Resultados del
desempeño laboral, por dependencias.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración:
Propia.

Interpretación de resultados.

Para efectos de establecer la correlación
estadística en las variables de estudio, únicamente
se muestran los resultados de la evaluación del
desempeño laboral en determinadas oficinas o dependencias
donde participaron 05 a más trabajadores. No se
incluyó aquellas dependencias con menos de 04 trabajadores
participantes. Existen dependencias con una calificación
regular significativa entre sus miembros, por ejemplo: OASA, con
una muestra de 15 miembros, 6 obtuvieron calificación
regular en su desempeño laboral que equivale a 40,0%; OLOG
con una muestra de 35 miembros, 10 obtuvieron calificación
regular en su desempeño laboral de 28,6%; FACI, con una
muestra de 16 miembros 6 obtuvieron calificación regular
en su desempeño laboral que equivale a 37,5%. Esta
calificación de regular manifiesta la falta de requisitos
más exigentes en el personal para un desempeño
laboral óptimo, además de una tolerancia del
responsable de la dependencia ante esta
situación.

4.2.3. Desempeño laboral de los trabajadores
administrativos: resultados por indicadores de
desempeño.

A. Indicador de desempeño:
Conocimiento técnico.

Cuadro 20. Resultados del indicador Conocimiento
técnico.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 20.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 11. Niveles del
Conocimiento técnico.

A.1. Interpretación: El conocimiento
técnico se refiere al grado en que un trabajador conoce
los aspectos técnicos-administrativos necesarios para un
desempeño eficaz. En ese sentido, se observa que el 46,1%
de los trabajadores evaluados registraron un nivel Muy Bueno. Le
sigue un 37,4% de evaluados que obtuvieron puntuaciones
correspondientes al nivel Sobresaliente. Es muy bajo el
porcentaje de trabajadores que registraron un nivel Regular de
desempeño.

B. Indicador de desempeño: Logro
de Metas y Objetivos.

Cuadro 21. Resultados del
indicador de logro de metas y objetivos.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 21.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 12. Niveles de
logro de metas y objetivos.

B.1. Interpretación: Según la
evaluación de desempeño efectuada por los jefes
inmediatos, el 45,2% de los trabajadores pertenecen a la
categoría Muy Bueno. En segundo lugar, se observa que el
27,7% obtuvo una calificación de Sobresaliente. En tercer
lugar, se encontró que el 21,0% de los trabajadores
evaluados obtuvieron una calificación de Bueno. Un
porcentaje menor de 6,1% obtuvo una calificación
Regular.

C. Indicador de desempeño:
Trabajo en equipo.

Cuadro 22. Resultados del indicador del Trabajo
en equipo.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 22.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 13. Niveles del
trabajo en equipo.

C.1. Interpretación: El trabajo en equipo
también fue incluido en la evaluación del
desempeño, pues es una variable que en los últimos
años ha creado una enorme importancia en la gestión
moderna de recursos humanos. En tal sentido, en el gráfico
se observa que el 41,9% del personal evaluado obtuvo una
calificación de Muy Bueno. En segundo lugar, se observa
que el 36,8% pertenecen a la categoría
Sobresaliente.

D. Indicador de desempeño:
Capacidad de comunicación.

Cuadro 23. Resultados del
indicador de capacidad de comunicación.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 23.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 14. Niveles de
capacidad de comunicación.

D.1. Interpretación: La capacidad de
comunicación es un elemento imprescindible en toda
evaluación de desempeño laboral. En efecto, los
trabajadores que se comunican con mayor fluidez, claridad y de
modo directo son mejor valorados por los modernos gestores. En
este gráfico, se observa que el 41,0% del personal
evaluado obtuvo una calificación muy bueno. Le sigue el
33,9% de trabajadores que pertenecen a la categoría
sobresaliente.

E. Indicador de desempeño: Labor
de Asesoría.

Cuadro 24. Resultados del indicador de labor de
asesoría.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 24.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 15. Niveles de
labor de asesoría.

E.1. Interpretación: La labor de
asesoría es la capacidad que tiene un colaborador para
orientar a la toma de decisiones, mostrando conocimiento y
lealtad. En otras palabras, la labor de asesoría implica
la capacidad para orientar y aconsejar a sus colegas en
cuestiones relativas a la función y al cargo. En este
sentido, se encontró que el 43,9% de los evaluados
obtuvieron una calificación de muy bueno. Le sigue el
27,7% que pertenecen a la categoría de
sobresaliente.

F. Indicador de desempeño:
Compromiso Institucional.

Cuadro 25. Resultados del
indicador de compromiso institucional.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 25.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 16. Niveles de
compromiso institucional.

F.1. Interpretación: Se debe aclarar que
la participación del trabajador en actividades ajenas a su
labor no necesariamente es un indicador de un mayor compromiso
laboral. Si esta participación es espontánea y
natural sí reflejaría un real compromiso con la
institución. En este aspecto, se observa que el 48,1% del
personal evaluado obtuvo una calificación de muy bueno. En
segundo lugar, el 28,7% le corresponde la categoría de
sobresaliente.

G. Indicador de desempeño:
Utilización de equipos, materiales y
herramientas.

Cuadro 26. Resultados del indicador de
Utilización de equipos, materiales y
herramientas.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 26.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 17. Niveles de
utilización de equipos, materiales y
herramientas.

G.1. Interpretación: El personal
administrativo también fue evaluado en cuanto a la
utilización de equipos, materiales y herramientas. Sin
embargo, el equipo con mayor uso es la computadora personal,
impresoras y fax. La evaluación de este indicador
permitió conocer que el 49% obtuvo una calificación
de muy bueno. En segundo lugar se obtuvo un 32,9% en el nivel
sobresaliente.

H. Indicador de desempeño:
Disciplina

Cuadro 27. Indicador del
desempeño: Disciplina.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 27.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 18. Niveles de
disciplina.

H.1. Interpretación: La disciplina se
refiere al cumplimiento de las normas que rigen el comportamiento
del trabajador (asistencia, puntualidad, uso de licencias,
permisos). En este sentido, se logró determinar que el
46,8% del personal evaluado registró una
calificación de muy bueno en disciplina. En segundo lugar,
se encontró que el 31,9% obtuvo una calificación de
sobresaliente. Es necesario destacar que sólo el 8,4% del
personal fue considerado en un nivel regular.

I. Indicador de desempeño:
Creatividad e iniciativa.

Cuadro 28. Resultados del
indicador de creatividad e iniciativa.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 28.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 19. Niveles de
creatividad e iniciativa.

I.1. Interpretación: El indicador
propuesto implica la capacidad para aportar y concretar ideas
útiles y oportunas que permitan el mejoramiento continuo
de los procesos para alcanzar los objetivos establecidos. Este
indicador fue evaluado favorablemente por los jefes inmediatos,
quienes calificaron a un 48,1% del personal como muy bueno. En
segundo lugar, se registró un 31,9% del personal evaluado
con un nivel sobresaliente.

J. Indicador de desempeño:
Relaciones interpersonales y comunicación

Cuadro 29. Resultados de relaciones
interpersonales y comunicación.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Fuente: Cuadro 29.

Elaboración:
Propia.

Gráfico 20. Niveles de
relaciones interpersonales y comunicación.

J.1. Interpretación: Probablemente este es
el indicador más importante dentro de la evaluación
del desempeño en trabajadores administrativos. Consiste en
la habilidad para establecer y mantener relaciones
interpersonales con sus superiores, compañeros y
público en general y para exponer clara y precisa las
ideas y transmitir información. Se encontró que el
44,8% de los trabajadores obtuvo una calificación de muy
bueno, que significa la existencia de buenas relaciones humanas
entre los trabajadores y sus jefes inmediatos y consecuentemente
con los usuarios.

4.2.3. Resultados comparativos de los indicadores de
desempeño laboral.

Cuadro 30. Resultados comparativos
de los indicadores de desempeño laboral.

Fuente: Evaluación de
desempeño laboral / 2010.

Elaboración: Propia.

Interpretación: Los indicadores de
desempeño laboral que han merecido mejores calificaciones
en el nivel sobresaliente son los siguientes: Conocimiento
técnico con un 37,4%; trabajo en equipo que alcanza a
36,8%; relaciones interpersonales y comunicación con el
35,8% y capacidad de comunicación que equivale a 33,9%.
Destacan los siguientes indicadores de desempeño laboral
en el nivel regular: Labor de asesoría con el 8,4% y
disciplina con el 8,4%.

El indicador de desempeño laboral que manifiesta
deficiencias es disciplina que expresa a 1,0%. En efecto, la
percepción que ha tenido el jefe inmediato superior, quien
aplicó la Ficha o Escala de Evaluación de
desempeño laboral, manifestó que su personal a su
cargo, cumple satisfactoriamente con sus deberes laborales,
aunque en la disciplina, y en la colaboración de la toma
de decisiones, es conveniente mejorar.

4.3. Correlaciones.

4.3.1. Chi cuadrado: El reporte es el
siguiente:

Cuadro 31. Resultados Chi
cuadrado.

Fuente: Reporte del SPSS, versión
15.00.

Elaboración: Propia.

Cuadro 32. Pruebas de
chi-cuadrado.

Fuente: Reporte del SPSS, versión
15.00

Elaboración: Propia.

A. Interpretación: Valor del chi-cuadrado
es 0,821 (p = 0,002) implica que existe influencia o que existe
dependencia entre las variables analizadas.

4.3.2. Coeficiente de correlación de
Pearson:

También se aplicó el coeficiente de
correlación de Pearson, de donde:

Cuadro 33.
Correlaciones.

Fuente: Reporte del SPSS, versión
15.00

Elaboración: Propia.

• A. Interpretación: Se obtuvo un
  valor de r = 0,829 (p = 0,001); lo cual implica que existe
  una correlación estadísticamente significativa
  entre el funcionamiento en equipo y el desempeño
  laboral en el personal administrativo de la UNJBG.

Cuadro 34. Correlación entre los
indicadores del funcionamiento en equipo y el desempeño
laboral: Coeficientes de correlación de Pearson y valores
de significancia (p < 0,05).

Fuente: Reporte del SPSS, versión
15.00

Elaboración: Propia.

Todos los coeficientes son altos (0,6 – 0,7) y muy altos
(0,8 – 0,9) en todas las dimensiones e indicadores de la variable
funcionamiento en equipo.

4.4. Contraste de la hipótesis
general.

La hipótesis general se refiere a lo siguiente:
"Existe correlación entre el funcionamiento de los equipos
de trabajo y el desempeño laboral de los trabajadores de
la UNJBG de Tacna".

Para la comprobación de la hipótesis
general, observamos el cuadro 8, basado en la población
censada total de los trabajadores administrativos de la UNJBG,
los grupos de trabajo funcionales y moderadamente funcionales
representan un 69,7%. Por otro lado, los grupos de trabajo
disfuncionales representan un 30,4%, un aproximado de tercio de
disfuncionalidad grupal. En el cuadro 17, el indicador de
dinámica grupal con un nivel alto que ha merecido mejor
calificación es: Cumplimiento de roles con un 50,6%, junto
con la adaptabilidad de 40,0%. El indicador de dinámica
grupal cohesión, muestra la calificación en el
nivel regular de 47,4% y en el nivel deficiente de 35,8%.
Mientras se observa que el resto de indicadores con un nivel
regular alcanzan calificaciones entre el 50,0% y 60,0 %. Esto
indica que el trabajador administrativo asume su rol laboral
individual como lo más importante en el grupo de trabajo,
debido por su deseo natural de destacar. Los afectos y la
comunicación entre el grupo de trabajo lo manifiesta
dentro de lo estrictamente necesario (Armonía: Baja
(14,2%); Afectividad: Baja (11,6%)), debido a las consecuencias
laborales legales que actualmente está en boga;
además de manifestar deficiencias en la solidaridad
laboral (Cohesión: Bajo (35,8%)), debido al destaque del
rol laboral individual; por ello se explica el 30,4% de
disfuncionalidad grupal.

Pero existe un 69,7% de grupos funcionales junto con los
moderadamente funcionales, cuyos roles laborales individuales
suman (Roles: Alto(50,6%) + Regular(37,4%); Adaptabilidad: Alta
(40,0%) + Regular (52,9%) ), el deseo de destacar hace
perfeccionar su trabajo que es un aporte importante al trabajo en
equipo; con la armonía y afectos vitales en todo grupo de
trabajo (Armonía: Alta (20,8%) + Regular (59,0%);
Afectividad: Alta (33,2%) + Regular (55,2%) ), fruto de la
convivencia laboral de los trabajadores; junto con una
comunicación clara, efectiva (Comunicación: Alto
(27,4%) + Regular(59,0%); Permeabilidad: Alta (30,6%) + Regular
(56,1%)), necesarios para el cumplimiento del trabajo: estos
permiten un desempeño laboral satisfactorio.

Luego, nos demuestra en el cuadro 30, cuyas
calificaciones en desempeño laboral, destacan en el nivel
sobresaliente de conocimiento técnico con el 37,4%;
trabajo en equipo con 36,8%; en relaciones interpersonales y
comunicación con el 35,8% y en la capacidad de
comunicación que registra el 33,9%; y en el nivel muy
bueno, las calificaciones de los indicadores oscilan entre el
40,0 % y 50,0%. Estas calificaciones son apreciadas por el jefe
inmediato superior, quién evaluó el personal a su
cargo, y muestra satisfacción en su desempeño
laboral.

Para asegurar la comprobación de la
hipótesis general, observemos el cuadro 32, este cuadro
muestra el resultado de la aplicación de chi-cuadrado, el
valor de confianza es 0,002, esto es un valor óptimo, ya
que es menor al valor 0,05 (valor teórico alfa, referente
al nivel de confianza de 95%); esto indica que existe
relación entre las variable del funcionamiento de equipo
de trabajo y desempeño laboral. En el cuadro 33, muestra
los resultados de la aplicación de la correlación
de Pearson, el valor de correlación es 0,829; esto es un
valor óptimo, ya que cuanto más cerca de 1, mayor
es la asociación de las variables del funcionamiento de
equipo de trabajo y desempeño laboral. En el cuadro 34,
muestra los resultados de la aplicación de la
correlación de Pearson entre los indicadores del
funcionamiento de equipo y el desempeño laboral, los
valores de correlación (coeficiente r) oscilan entre 0,621
hasta 0,854; estos son valores óptimos para la
correlación de las variables en estudio; además los
valores de significancia (valor p) oscilan entre 0,000 hasta
0,004, estos valores son menores que 0,05 (valor teórico
alfa). Todos estos valores nos permiten descartar la
hipótesis nula, y afirmar que las variables de
funcionamiento de equipo de trabajo y desempeño laboral
están asociadas. Por lo expuesto, asumo que la
hipótesis general queda completamente aceptada.

CAPÍTULO V

Conclusiones y
recomendaciones

5.1. CONCLUSIONES

PRIMERA: El funcionamiento de los equipos de
trabajo influye directamente y positivamente en el
desempeño laboral de los trabajadores administrativos de
la UNJBG. Esto se ha detallado a través del contraste de
la hipótesis general y las inferenciales
estadísticas, que nos ha permitido comprobar la existencia
de esta correlación estadística significativa entre
las variables: funcionamiento del equipo de trabajo y el
desempeño laboral. Es decir, existe dependencia entre las
variables de estudio.

SEGUNDA: Los resultados sobre el funcionamiento
grupal de los trabajadores administrativos, nos muestran un
resultado de 69,7% de grupos funcionales y moderadamente
funcionales, y 30,4% de grupos disfuncionales y severamente
disfuncionales. Así como los resultados sobre el
desempeño laboral, nos muestran un resultado de 93,9% de
desempeño sobresaliente, muy bueno y bueno; 6,1% de
desempeño regular y 0,0% de desempeño
deficiente.

TERCERA: Los resultados sobre el funcionamiento
grupal según dependencias, nos indican un aproximado de un
tercio trabajo de equipo disfuncional entre los miembros de cada
una de las siguientes dependencias: Oficina de Actividades y
Servicios Académicos, Oficina de Logística y
Servicios, Facultad de Ciencias.

CUARTA: Los resultados del funcionamiento grupal
de los trabajadores administrativos según sus indicadores,
destacan el cumplimiento de roles (Alto) con 50,6%, adaptabilidad
(Alto) con 40,0%, cohesión grupal (Deficiente) con 35,8%.
El resto de los indicadores con un nivel regular alcanzan
calificaciones entre el 50,0% y 60,0 %.

QUINTA: Los resultados sobre el desempeño
laboral según dependencias, nos muestran un aproximado de
un 28,0% hasta 40,0% de desempeño laboral regular entre
los miembros de cada una de las siguientes dependencias: Oficina
de Actividades y Servicios Académicos, Oficina de
Logística y Servicios, Facultad de Ciencias.

SEXTA: Los resultados sobre el desempeño
laboral de los trabajadores administrativos según los
indicadores muestra que el nivel muy bueno oscilan entre 41,0%
hasta 49,0% en todos sus indicadores. Además destacan,
negativamente, labor de asesoría (Regular) con 8,4%,
disciplina (Regular) con 8,4% y disciplina (Deficiente) con
1,0%.

5.2. RECOMENDACIONES

PRIMERA: Uno de los aspectos clave que impulsa
tanto el funcionamiento óptimo de los equipos de trabajo
como el propio desempeño laboral es el referido al
liderazgo en la institución. Nos referimos al liderazgo de
tipo constructivo: esta es la piedra angular de la
formación e integración de los equipos. Por tal
razón, cuando se integra un equipo, aún cuando se
cuente con especialistas exitosos individualmente, la fuerza de
cohesión y el desarrollo del sistema de trabajo dentro del
mismo vienen del líder.

Tratándose de una institución de nivel
universitario, consideramos que las autoridades universitarias,
de modo automático, son los líderes natos. Ahora
bien, cabe preguntarse si el liderazgo constructivo es solamente
compatible con un cargo de alta jerarquía. Es decir, se
trata de un cargo lleno de solemnidad y prestancia social pero
que poca utilidad tiene para estimular y fomentar en los
trabajadores (verdaderos colaboradores en la gestión) el
trabajo en equipo y mucho menos incrementar el desempeño
laboral. En tal sentido, sugerimos que las autoridades de la
Universidad, reciban capacitación para convertirlos no
sólo en jefes sino en líderes en la gestión
universitaria.

SEGUNDA: Deben resolverse constructivamente los
conflictos interpersonales que surgen, pues si las diferencias y
aspectos emocionales de los miembros del equipo no se resuelven
rápida y adecuadamente, los mismos pueden afectar
negativamente los esfuerzos para que exista integración y
lo más probable es que el trabajo lo realice cada
trabajador por su propia cuenta, desarrollándose el
individualismo, afectando la esencia misma del trabajo en equipo.
Por lo expuesto, debe consolidarse una oficina que permita la
solución constructiva de los conflictos en las relaciones
interpersonales. En primer lugar, es el jefe inmediato quien debe
asumir dicha responsabilidad. Si esta gestión no tuviera
éxito, se debe hacer participar a los profesionales que
conforman una oficina a fin de resolver las
diferencias.

TERCERA: Los miembros del estamento
administrativo de la UNJBG esperan ser informados de forma
honesta y oportuna sobre cualquier asunto importante de la
gestión y de los proyectos, que las autoridades plantean,
aunque no los afectan directamente. Los trabajadores
también deben opinar sobre situaciones por las cuales no
son responsables directos y esas opiniones deben ser respetadas y
escuchadas. Esto es parte de la dinámica de que cada
miembro se crea que es un líder en el equipo capaz de
contribuir más allá de sus breves tareas de
funcionalidad específica en el equipo. La
comunicación entonces es un aspecto fundamental en el
desarrollo y funcionamiento de los grupos de trabajo.

CUARTA: El intercambio de información y/o
experiencias laborales entre los trabajadores administrativos es
valioso, para ello recomendamos la realización de foros
y/o conversatorios. Estas actividades permitirán
fortalecer el estatus laboral del expositor, cuya experiencia
laboral y/o académica enriquecerá a sus colegas en
la solución y perfeccionamiento de las diversas
actividades administrativas.

QUINTA: El esparcimiento entre los trabajadores
administrativos es fundamental, para ello recomendamos la
realización de actividades de recreo y confraternidad.
Estas actividades permitirán fortalecer la convivencia y
afectividad entre los trabajadores administrativos, obviando
jerarquías administrativas, para confraternizar
efectivamente.

SEXTA: La UNJBG espera mucho del Estado, lo que
inhibe la creación de una cultura más emprendedora,
lo que le resta capacidad de proyectarse hacia el futuro. Esta
cultura emprendedora se encuentra en la misma población
universitaria (docentes, trabajadores administrativos, y
estudiantes) y surgirá a partir de los estímulos
que las autoridades universitarias otorguen. En este sentido, se
requiere de:

• Estrategia de gestión orientada a la
  participación en la innovación y al
  emprendimiento.

• Presupuesto claro y transparente.

• Comunicación ascendente y descendente
  más fluida y clara.

• Jefaturas con mayor capacidad resolutiva.

• Gestión empresarial que permita la
  obtención de mayores recursos económicos
  propios.

• Estímulos para los trabajadores
  administrativos.

Referencias
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  Comportamiento Humano en el trabajo. Citado en: Davis,
  K. y Newtrom, J. Comportamiento Humano en el Trabajo.
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  Hill Interamericana S.A.

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  Habana: Material de estudio Maestría
  Bibliotecología y Ciencia de la Información:
  Módulo sobre comportamiento organizacional.
  Universidad de La Habana, Facultad de
  Comunicación.

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  Formando el equipo perfecto.

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  Santiago: Universidad de Chile, Facultad de Ciencias
  Físicas y Matemáticas, Departamento de
  Ingeniería Industrial.

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Partes: 1, 2, 3, 4