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Gestión Educativa y Evaluación Educativa



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

  1. Administración
    escolar
  2. Aprendizaje organizacional y resolución
    de conflictos
  3. La
    Dirección Escolar
  4. Proceso de actualización del
    personal
  5. Evaluación
    institucional
  6. Implementación y evaluación de
    innovaciones educativas
  7. Estrategias docentes para un aprendizaje
    significativo
  8. Metodología del marco
    lógico
  9. Procedimiento parlamentario
  10. Legislación educativa
  11. Normas constitucionales sobre la
    educación
  12. Leyes
    relacionadas con la educación
    ecuatoriana
  13. Glosario de términos frecuentes en la
    legislación educativa
  14. Bibliografía

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UNION NACIONAL DE EDUCADORES, NÚCLEO PROVINCIAL
DE LOJA.

Lic. José Guamán Guajala.

PRESIDENTE.

Diseño de portada y digitación: Trudy
Riofrío Román

Corrección: Dr. León Benigno
Albán

Junio de 2007

Gestión Educativa Legislación
Educativa

  • Rafael Riofrío Tacuri

Miembro del Comité Ejecutivo de la Unión
Nacional de Educadores, Núcleo Provincial de
Loja

Investigador Socio Educativo

Profesor de la Unidad Educativa San Francisco
Asís

2585647 093275895

Loja – Ecuador

La reproducción total o parcial por cualquier
medio queda plenamente autorizada siempre que se mencione la
fuente.

CONTENIDO

GESTIÓN EDUCATIVA

UNIDAD 1

ADMINISTRACIÓN ESCOLAR

UNIDAD 2

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

UNIDAD 3

DIRECCIÓN DE LA
ESCUELA

UNIDAD 4

PROCESO DE ACTUALIZACIÓN DEL
PERSONAL

UNIDAD 5

EVALUACIÓN
INSTITUCIONAL

UNIDAD 6

IMPLEMENTACION Y EVALUACIÓN DE
INNOVACIONES EDUCATIVAS

UNIDAD 7

ESTRATEGIAS DOCENTES PARA EL
APRENDIZAJE

UNIDAD 8

METODOLOGÍA DEL MARCO
LÓGICO

LEGISLACIÓN
EDUCATIVA

UNIDAD 9

PROCEDIMIENTO
PARLAMENTARIO

UNIDAD 10

LEGISLACION EDUCATIVA.

UNIDAD 11

NORMAS CONSTITUCIONALES SOBRE LA
EDUCACION.

UNIDAD 12

LEYES RELACIONADAS CON LA
EDUCACIÓN:

Ley orgánica de
Educación y Reglamento

Ley de Carrera Docente y
Escalafón del Magisterio Nacional y su
Reglamento.

Código de la niñez y la
adolescencia;

Ley de la sexualidad y el
amor

Estatuto de la Unión Nacional
de Educadores

GLOSARIO

BIBLIOGRAFÍA

Estimado Rafael,

… se lo dije personalmente, sin embargo debo
expresarle que el tema que nos presenta es de gran importancia en
la tarea educativa. En su texto se aprecia con facilidad que
usted tiene un gran compromiso con la educación y que su
redacción responde a los requerimientos de los directivos
escolares…

Varios estudios de administración educativa
consideran que el liderazgo y la competencia del administrador es
el rol principal en la escuela o colegio. En última
instancia, dicen los teóricos, es el administrador el
responsable de la orientación para que sus colaboradores
desarrollen las habilidades de enseñanza a fin de que los
estudiantes aprendan a aprender y a aprehender. Hunt
dice:"desarrollar la capacidad de aprender a aprehender
quizá sea el compromiso de desarrollo más
importante que pueda hacer una persona…".

Si bien existen numerosos trabajos sobre gestión
educativa son escasos los relacionados con la legislación
educativa, de ahí que el presente trabajo del reconocido
educador e investigador Rafael Riofrío Tacuri constituye
un valioso material de apoyo y de consulta para quienes dirigen
las instituciones educativas y para el magisterio en general,
pues sus contenidos están direccionados a la
actualización en las destrezas de la administración
educativa, lo cual sumado al espíritu critico de los
docentes en su calidad de mediadores administrativos o mediadores
del aprendizaje posibilitarán el éxito en la
difícil tarea de dirigir de manera estratégica la
institución educativa.

Me congratulo con usted, cuyo compromiso y solidaridad
lo conduce a contribuir con el mejoramiento de nuestra
educación.

Dra. Nancy Sirimbo

GESTIÓN

EDUCATIVA

Presentación y
justificación

Desde que se puso en vigencia la Reforma Curricular de
la Educación Básica (1995), se han realizado un
conjunto de acciones que buscan aumentar la calidad y la equidad
de los servicios educativos, acciones que parten del
reconocimiento de los principales problemas educativos y de las
causas que los originan.

La producción editorial y la oferta de cursos de
actualización dirigidos al personal docente y directivo,
no ha sido oportuna ni acorde a los requerimientos que exigen una
reforma educativa y la actual situación de cambio. La sola
presencia de los materiales en las aulas no garantiza su uso
adecuado y tampoco el establecimiento de formas de trabajo
docente congruentes con las metas educativas, aún cuando
sean precedidas de cursos de capacitación. Por otra parte,
cuando el diseño de los cursos responde a las necesidades
del quehacer de los maestros y éstos son bien realizados,
apenas logran mejorar las cualidades individuales de los
profesores, lo cual no es despreciable. Sin embargo, los maestros
frecuentemente enfrentan mayores dificultades cuando intentan
renovar su práctica en escuelas cuya actividad y
costumbres son poco propicias a la labor disciplinada y rigurosa,
a la acción colectiva y al cambio de tradiciones y rutinas
establecidas.

Estas medidas deben incluir, la reorientación de
las funciones de directores y supervisores, el impulso de medidas
de evaluación diagnóstica y la promoción de
la elaboración de proyectos educativos institucionales
como instrumento para promover una mayor colaboración de
maestros, directivos y padres de familia en el mejoramiento de
los resultados educativos.

La constitución de una "cultura escolar" es
producto de la combinación de varios factores externos e
internos, por ello, su transformación sólo puede
ser producto de un proceso que modifique esos factores e
involucre al personal docente y directivo en el reconocimiento de
los problemas de la escuela y sus causas, así como de los
recursos y capacidades de que se disponen para
superarlos.

La integración y capacitación de un equipo
nacional para promover, con conocimiento de causa y con las
herramientas fundamentales, así como para realizar el
seguimiento del proceso en los planteles.

La realización de cursos y talleres pero
también la "capacitación en la acción", es
decir, del aprendizaje derivado de la experiencia de promover el
cambio en varias escuelas, de apoyar a los directivos y
profesores a superar dificultades, frecuentemente imprevisibles
en cualquier diseño de innovación.

Por otro lado está la participación
voluntaria de todos los miembros de la comunidad educativa. Este
propósito se logra mediante acciones de información
y "sensibilización" con el fin de que el personal docente
y directivo reconozca los problemas que enfrenta la escuela en el
cumplimiento de su misión, el papel que juegan los
factores internos (las deficiencias derivadas de la
organización y funcionamiento de los planteles, el trabajo
de los profesores y la relación entre la escuela y las
familias) y, en consecuencia, asuman la necesidad de realizar
transformaciones en la organización y el funcionamiento
escolar, así como en el trabajo cotidiano de los
maestros.

En este propósito, se han buscado y conseguido
los contenidos básicos importantes que permitan actualizar
y ampliar algunos conocimientos que tienen que ver con la
realidad educativa actual, ya que históricamente el
sistema educativo ecuatoriano no forma profesionales en esta
área. Es por ello que en el presente módulo usted
distinguido/a maestro/a encontrará principios,
fundamentos, técnicas y actividades sugeridas para
desarrollar la administración educativa.

UNIDAD 1

Administración
escolar

INTRODUCCIÓN

La presente unidad ofrece a los administradores
escolares los fundamentos de la administración necesarios
para una labor efectiva de los administradores
prácticos.

Los directores de escuelas para lograr la mejor de las
prácticas, deben aplicar la cienciael conocimiento
fundamental y organizado de la Administración- a la
realidad en cualquier situación. Cabe subrayar que no
existe una norma universal en cuanto a una forma óptima de
hacer las cosas en todos los casos, y en la aplicación de
la teoría y la ciencia administrativa siempre se ha
reconocido la importancia de la realidad en una situación
dada. Es decir, que lo que los administradores hacen en la
práctica debe reflejar y ser modificado por las
situaciones reales en las que operan y por las contingencias a
las que se enfrenta.

Aquí se presentan los principios generales de la
Administración y las fases del proceso administrativo, que
no deben tomarse sólo como teoría, si no que
aplicados de manera adecuada, deben ser eminentemente
prácticos, y la verdadera prueba de su validez radica en
la práctica.

Es importante que los directores generen un verdadero
cambio en su institución y que como responsables de la
actividad de sus maestros, estén preparados teórica
y técnicamente para constituirse en gestores de una
escuela nueva.

1. OBJETIVOS:

  • Promover la transformación de la escuela en
    una institución capaz de alcanzar niveles de
    eficiencia y eficacia óptimas.

  • Reconocer que la práctica de la
    Administración como proceso dinámico y
    evolutivo, es esencial en toda actividad humana.

  • Reflexionar sobre la importancia del conocimiento y
    aplicación de las fases del proceso
    administrativo.

2. REFLEXIONES PREVIAS.

Quizá no exista un área más
importante de la actividad humana que la de administrar.
La tarea del administrador en todo tipo de institución,
consiste en crear y mantener un ambiente adecuado en el que los
individuos, trabajando en grupo, puedan llevar a cabo funciones y
objetivos preestablecidos.

Tenemos la convicción que la educación es
el instrumento esencial para el desarrollo, pero ésta
solamente alcanzará su cabal beneficio si es el fruto de
una adecuada administración.

Uno de los esfuerzos de mayor importancia a realizar
para el desarrollo de una más eficiente
administración escolar es el relativo a la
formación y preparación de los profesores y
funcionarios
que han asumido responsabilidades de
administración en las escuelas de nuestro
país.

Taylor afirma: "En todos los problemas administrativos
el elemento humano es el más importante." Y se dice: el
éxito de la administración educativa depende, ante
todo, del elemento humano. Por lo tanto, hay que llevar a la
administración personas capacitadas, seleccionadas de
acuerdo con su formación y competencia técnica y
administrativa. Es necesario, asimismo, formar los futuros
funcionarios y perfeccionar continuamente los que ya estén
en servicio.

Es importante la selección de los administradores
educativos. No basta la experiencia, es necesario poseer ciertos
atributos personales, poder de comunicación, liderazgo,
estabilidad emocional, sentimiento de seguridad, una
preparación sólida. También es importante
reconocer que la administración se basa en normas y
principios éticos o morales que, obligatoriamente, debe
regular la conducta de las personas que trabajan en la
administración. La conducta de estas personas, debe
informarse en normas y principios éticos o morales, y en
valores, vivencias e influencias positivas.

La administración es conforme con una
filosofía de la vida que, al nivel personal y social,
establece como objetivos deseables la congruencia entre acciones
y fines, la mejor utilización de los recursos y el
mejoramiento progresivo de las capacidades del hombre a fin de
que éste sea el elemento fundamental para la acción
de cambio que tanto requerimos.

3. CONCEPTOS

Administración: por administración,
en general, entendemos el conjunto de conocimientos y acciones
encaminadas hacia el control de determinados factores para la
consecución de un objetivo determinado.

La acción de administrar (de ministrar, servir),
se entiende, como la de congregar personas, distribuirles tareas
y regular sus actividades con el fin de que el conjunto sirva los
propósitos generales que todo el grupo tiene en
vista.

Administración escolar: es la
acción encargada de ejecutar y llevar a la práctica
las disposiciones organizativas y legales de la educación.
Es el control y manejo de los recursos materiales y humanos para
ponerlos al servicio de los grandes fines y aspiraciones
determinados por la política educacional.

La Administración Escolar tiene estrecha
relación con: a) Organización Escolar; b)
Legislación Escolar; c) Supervisión Escolar; d)
Planeamiento; e) Política.

Organización escolar: es el ordenamiento
de los distintos elementos que intervienen en el quehacer
educativo, incluyendo a todo lo relacionado con una comunidad
determinada.

Legislación escolar: se refiere a normas
de derecho escritas, encaminadas a regular las actividades de los
elementos humanos encargados de la educación.

La Legislación se interesa por la acción
del administrador, ante todo porque le indica las directrices
generales de su labor, luego, porque le marca los límites
dentro de los cuales puede decidir, determinando su competencia
general y el alcance de sus propias decisiones.

Supervisión escolar: conjunto de acciones
dirigidas al mejoramiento de las condiciones del proceso de
enseñanza y aprendizaje de estudiantes y maestros, al
perfeccionamiento profesional de los educadores y al mejoramiento
de la situación educativa.

Planeamiento: la previsión de los
distintos aspectos que tienen que considerarse en el desarrollo
de una situación, en este caso, educativa.

Política: es la finalidad y
aspiración de un modo de vida, de acuerdo con los
conceptos de sociedad, patria y educación que poseen los
individuos y las instituciones encargadas del
gobierno.

4. PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN
.

Son los principios que todo administrador aplica con
mayor frecuencia.

  • División del trabajo. Su objeto es
    llegar a producir más y mejor con el mismo esfuerzo o
    producir lo mismo con menos esfuerzo. Es un medio de obtener
    el máximo provecho por vía de la
    simplificación de funciones, separación de
    actividades y especialización del personal.

  • Autoridad y responsabilidad. Concibe la
    autoridad como una combinación de la autoridad
    oficial, derivada de la posición del administrador, y
    la autoridad personal, desprendida de su inteligencia,
    experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. Es la
    función de mandar y lograr la
    colaboración.

  • Disciplina. Es el respeto por las normas,
    cuyo objeto es la colaboración, la constancia, la
    actividad y las muestras exteriores de respeto. Para lograr
    la disciplina se requiere contar con buenos superiores en
    todos los niveles.

  • Unidad de mando. Cada colaborador no debe
    recibir órdenes de más de un superior. Cuando
    se viola este principio, la autoridad sufre menoscabo, la
    disciplina queda comprometida, el orden alterado y la
    estabilidad amenazada.

  • Unidad de dirección. Las actividades
    que tengan un mismo objetivo, deben contar con un solo
    director y un solo plan.

  • Subordinación del interés
    individual al interés general.
    Significa que el
    interés de un director, docente o grupo de docentes,
    no debe prevalecer sobre el interés de la
    institución.

  • Remuneración. Todo servicio tiene un
    precio. Este precio es la remuneración, que debe ser
    equitativa y en lo posible, dar satisfacción tanto al
    personal como a la institución, al director y a los
    docentes.

  • Centralización. Es la
    concentración de la autoridad en un nivel
    jerárquico particular con el fin de reunir en una sola
    persona o cargo el poder de tomar las decisiones más
    importantes. Cuando las órdenes las comparten
    además los directores inferiores, hay
    descentralización.

  • Jerarquía de autoridad. Significa
    líneas de autoridad claramente definidos. Es la serie
    de niveles de autoridad que va desde el director hasta los
    distintos puestos de colaboración.

  • Orden. "Un lugar para cada cosa y cada cosa
    en su lugar". Equivale a dar a cada docente o empleado un
    lugar y que cada docente o empleado, ocupe el lugar asignado
    en la institución.

  • Equidad. Es el sentimiento de igualdad que
    debe existir en los grados de jerarquía, que se
    obtiene con sensatez, experiencia y bondad. Igual trato a
    todos en igualdad de condiciones.

  • Estabilidad en el empleo. La inestabilidad
    causa perjuicios a la empresa. Fayol señala los
    frecuentes cambios de personal como causa y efecto de la mala
    administración.

  • Iniciativa. Se concibe como la
    creación y ejecución de un plan. Se aconseja
    que los administradores sacrifiquen su vanidad personal con
    el fin de permitir a sus subordinados utilizar su
    iniciativa.

  • Espíritu de grupo. La unión
    hace la fuerza; se refiere a la armonía que debe
    existir entre el personal de una empresa, se basa en la
    unidad de mando. Para su logro las buenas comunicaciones son
    importantes.

Fayol concluye el tema de los principios formulando las
ideas que siguen: sin principios se está en la oscuridad,
en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece muy
perplejo, incluso con los principios, debido a que, "el
principio es el faro que permite orientarse: no puede servir sino
a aquellos que conocen el camino al puerto
".

5. FASES FUNDAMENTALES DE LA
ADMINISTRACIÓN.

Las fases o funciones fundamentales de la
administración (planeación, organización,
ejecución y control o vigilancia) constituyen el PROCESO
ADMINISTRATIVO y son los medios por los cuales administra un
gerente. Son también las señales que distinguen a
un director de otro que no lo es.

  • Proceso administrativo preguntas fases
    resultados

¿Qué es lo que se necesita?

¿Qué cursos de acción deben
adoptarse, cómo y cuándo deben seguirse?

  • Planeación

Objetivos, políticas, procedimientos,
métodos.

¿Cuándo deben tener lugar las acciones y
quién debe hacer ese trabajo?

  • Organización

División del trabajo, distribución del
trabajo y delegación de autoridad.

¿Por qué y cómo ejecutan sus tareas
los miembros del grupo?

  • Ejecución

Dirección, comunicación e
incentivos.

¿Están siendo ejecutadas las acciones;
cuándo, dónde y cómo de acuerdo con los
planes?

  • Control

Informes, comparaciones, costos,
presupuestos.

6. LA ESCUELA COMO PROYECTO EDUCATIVO
INSTITUCIONAL

Proyecto Educativo Institucional:

Es un sistema establecido a través de una serie
de planes con la finalidad de desarrollar ciertas
políticas y estrategias básicas para alcanzar
objetivos propuestos.

La escuela concebida como proyecto, es una visión
global que comprende una serie de ámbitos en
términos más abiertos para alcanzar resultados
más significativos para la comunidad educativa.

La escuela como Proyecto Educativo
Institucional:

Como la escuela no se reduce a la existencia de
docentes, de niños y niñas, sino es una unidad
más compleja que tiene objetivos de corto, mediano y largo
plazo, por lo que su naturaleza de proyecto le da una estructura
especial y que requiere de un tratamiento técnico-
administrativo peculiar. No es sólo la concepción
de hacer trabajo en el aula en tiempos estrictamente cortos,
tales como períodos de clase, jornadas o ciclos
escolares.

La escuela como centro de
formación:

Básicamente hay que considerar que la escuela es
un centro que tiene como objetivo fundamental la formación
de los niños y de las niñas, en áreas
estratégicas, con la finalidad de desarrollar competencias
cognitivas, afectivas, lingüísticas, culturales y de
sobrevivencia.

El enfoque del currículum centrado en contenidos
ya debe ser parte de la historia de la educación
ecuatoriana, por lo que la visión de una formación
para la sostenibilidad de la comunidad y de la sociedad son los
espacios que se abren, al visualizar la educación escolar
como una formación auténtica.

El ámbito pedagógico del
proyecto:

Es lo esencial de la parte técnica del proyecto.
Consiste en un modelo pedagógico que establece los
criterios básicos para orientar los principios, los
objetivos, los lineamientos metodológicos, la naturaleza
de los materiales y recursos didácticos, y los procesos de
monitoreo y evaluación.

El enfoque exclusivamente administrativo que
caracterizan los planes escolares debe reorientarse para dar un
espacio amplio al desarrollo del proyecto
pedagógico.

El ámbito de gestión y
administración:

Es la serie de procesos y estrategias que se siguen en
la escuela como proyecto, para llevar el control de la calidad,
de la gestión y de los resultados alcanzados.

No es que no sea importante la parte administrativa,
sino el enfoque no debe ser exclusivista, sino estar en respuesta
y pertinencia con la parte pedagógica.

Estrategias para elaborar el Proyecto Educativo
Institucional:

Son todos los pasos a seguir y la serie de
procedimientos e instrumentos utilizados para llegar a la
concepción del Proyecto Educativo, su desarrollo, su
sistema de monitoreo y evaluación y los planteamientos
para los procesos de seguimiento.

Es importante dejar claro, que no existe una receta de
diseño de plan que pueda responder a todas las necesidades
educativas detectadas, sino tener un planteamiento general y
hacer las adaptaciones necesarias con el fin de alcanzar los
mejores resultados.

Es el plan que establece las estrategias básicas
para llegar a alcanzar los resultados óptimos en tiempos
cortos y al más bajo costo.

  • b) El Plan por objetivos y
    resultados

Es un plan de mediano plazo, que establece un objetivo
superior, un objetivo del proyecto, un objetivo de la fase,
resultados de la fase y actividades para alcanzar los
resultados.

  • c) El Plan Anual

Es el plan operativo que se traza anualmente para
responder a asuntos puntuales a través de estrategias que
habrá que desarrollar cada mes, para alcanzar los
indicadores de logro establecidos.

  • d) Los proyectos
    específicos:

Es la operativización de las actividades
planificadas en el plan operativo anual, en tiempos más
cortos, sean estos diarios, semanales, mensuales, con la
finalidad de evaluar constantemente los niveles de desarrollo y
avance, para replantear y recalendarizar los desfases.

UNIDAD 2

Aprendizaje
organizacional y resolución de conflictos

1. OBJETIVOS

  • Aprovechar lo bueno y exitoso que se ha realizado en
    la escuela y superar las deficiencias del trabajo
    realizado.

  • Aprovechar al máximo la experiencia vivencial
    de los docentes, colaboradores en el proceso
    aprendizaje-enseñanza, con la finalidad de crear un
    insumo para fortalecer la labor en la escuela.

  • Describir qué es el aprendizaje
    organizacional y la forma en que se genera y documenta en pro
    y beneficio del mantenimiento y sostenimiento de la escuela
    como una organización inteligente.

  • Evaluar el concepto del conflicto como algo natural
    y no necesariamente positivo o negativo.

  • Analizar, comprender y enfocar con claridad el
    meollo de un conflicto.

  • Practicar un análisis de casos
    reales.

2. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

En la llamada era de la información, la respuesta
lógica de las escuelas que desean mantenerse a la
vanguardia es tornarse en algo lo llamado organización
inteligente. Hoy en día no se cuenta con un conjunto
aceptado de normas para medir los centros educativos
inteligentes. El caso es que la carencia de normas codificadas en
forma típica no impide actuar como si de hecho existiera
alguna. La organización inteligente, o cualquier titulo
honorario similar, se convierte en un emblema de estatus que las
escuelas deben considerar codiciado.

Para éste fin se toma dos premisas
respecto al concepto de escuela inteligente. Estas
servirán para brindar información útil y
utilizable.

Primera premisa. "Toda escuela es una
organización inteligente".
No es creíble
que el aprendizaje ocurra en algunas escuelas y en otras no. Es
poco funcional identificar alguna escuela como
organización inteligente y relegar a las demás al
nivel de no inteligentes.

Segunda premisa. "Algunas escuelas aprenden mejor
y más rápido que otras
". Ésta
afirmación es obvia; para ello es necesario tener presente
todos y cada uno de los factores que favorecen y cimientan el
aprendizaje organizacional. Parece ser que explorar la actividad
del aprendizaje organizacional es ciertamente una empresa
más fructífera que sondear la identidad de algo
llamado organización inteligente.

Aprendizaje organizacional es ganar un conocimiento que
ayuda a la escuela a desempeñarse con éxito. El
conocimiento se gana en por lo menos de dos formas. La primera es
adquirirlo, es algo que se busca con claridad. El segundo es
creándolo como un experimento, y a veces es resultado de
algo fortuito. El aprendizaje organizacional supone "La
capacidad de generar y generalizar ideas con impacto
". Por
lo general se conoce como transferencia de conocimiento o
difusión. Es cuestión de adquirir, crear y
después diseminar el conocimiento que proporciona una
conducta nueva y distinta. El conocimiento puede llevar a una
conducta debida a que permite que ocurra la conducta o bien la
hace ocurrir, o ambas cosas. Si la conducta no es nueva,
entonces, por definición, el aprendizaje no ha
ocurrido.

2.1. APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y
ORGANIZACIONAL
.

Para empezar, es posible considerar una
organización como si fuera una persona. No existe el
aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual, el segundo
es una condición necesaria, pero no suficiente del
primero. Para que ocurra el aprendizaje organizacional debe
ocurrir primero el individual. Si una persona tiene un
conocimiento que pudiera prolongar hacia la organización,
sigue siendo necesario persuadir a los demás, ayudarlos a
desaprender así como a aprender, de modo que el
conocimiento pueda institucionalizarse.

2.2. CAPTAR EL CONOCIMIENTO
INDIVIDUAL
.

Relación entre los aprendizajes individual y
organizacional, gran parte de lo que se sabe, en especial
respecto al conocimiento empírico, no es articulado, es
tácito. Es el conocimiento de que una persona puede
demostrar muy bien, pero no necesariamente poner en palabras; al
menos de inmediato. Un requerimiento fundamental para el
aprendizaje organizacional es ayudar a las personas a hacer
explicito y transferible lo que podría estar sólo
implícito en la manera en que comprenden y realizan su
trabajo. La conclusión es que en muchas escuelas existe
una riqueza literal de conocimiento con la que caminan por
allí los docentes, pero que no pudieron registrar el
conocimiento organizacional, la escuela como organización
nunca lo capto.

2.3. LOS AGENTES DEL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL

Es posible considerar el aprendizaje organizacional como
un proceso transmitido por la investigación en
colaboración de los miembros individuales, que concluye
hasta que se registran los resultados, descubrimientos,
inversiones y evaluaciones de la investigación de la
memoria organizacional.

La teoría referida es la base del aprendizaje
organizacional. Cambiar y hacer avanzar la teoría en uso
organizacional es mejorar el desempeño de la escuela. Es
evidente que son las personas (docentes), quienes son los agentes
reales del aprendizaje. Los docentes forman y reforman sus
teorías en uso bajo la influencia de la cultura y
práctica de sus centros educativos. Actúan en forma
colectiva y política para transferir el conocimiento a
políticas y prácticas organizacionales.

2.4. NIVELES DE APRENDIZAJE:

Existe un primer nivel percibido como Aprendizaje de
ciclo único conocido también "Como permanecer
dentro de la caja". Trata de encontrar las cosas que no funcionan
y arreglarlas, tiende a enfocarse más en saber cómo
hacer que se hagan en lugar de porque se hacen esas
cosas.

Otro nivel es el denominado Aprendizaje del ciclo doble
que se interpreta como el pensamiento "Fuera de la caja", Se
denominara "Aprendizaje de ciclo doble" a los tipos de
investigación organizacional que resuelven normas
organizacionales incompatibles al establecer nuevas prioridades y
ponderación de normas, o bien al reestructurar las propias
contra las estrategias y suposiciones sociales.

El aprendizaje organizacional en la escuela es una
imperante necesidad en la que deben participar todos los
docentes, superando el nivel antiguo cuando no se pedía a
los trabajadores de la educación que contribuyeran a la
mejora de su labor, situación que hoy en día se
convierte en una necesidad, paralelo a la presencia de sistemas
computarizados que hacen que los educadores tengan una
oportunidad sin precedentes para ejercer el razonamiento por
inferencia, manipulando información simbólica y,
sí, practicar el pensamiento sistemático. El
liderazgo de una organización es la fuerza crítica
que determina el clima para experimentar o inquirir. Pero el
liderazgo solo comparte la responsabilidad del aprendizaje
organizacional. El resto de la responsabilidad pertenece a la
fuerza del trabajo y se ha descubierto que ésta puede ser
más que adecuada para la tarea.

2.5. APRENDER A APRENDER.

Aprender a aprender es una de las frases de moda que se
escucha con bastante frecuencia en organizaciones inteligentes.
La frase se une al argumento respecto al ejercicio de hacer
surgir los modelos mentales. Las habilidades que contribuyen al
aprendizaje organizacional son:

  • Abstracción: capacidad de utilizar, crear
    posibilidades para reinterpretar, después reacomodar,
    experiencias; descubrir patrones de significados; poner las
    cosas en orden.

  • Pensamiento sistemático: capacidad de ver el
    todo y cómo se relacionan las partes, ver la forma de
    unir un problema a otro.

  • Investigación experimental: habilidad de
    aprender a explorar sistemáticamente un rango de
    posibilidades y resultados.

  • Colaboración: capacidad de buscar y aceptar
    la critica de los compañeros y trabajar hacia las
    soluciones en las que todos ganen.

2.6. APRENDIZAJE DE ACCIÓN.

Es el aprendizaje por medio del que se logra la
reducción de problemas en el trabajo. El ingrediente
crítico en el aprendizaje de acción es la
reflexión, sin ésta, es solo acción. El reto
para hacer que ocurra el aprendizaje de acción consiste en
ser capaz de hacer surgir la reflexión. La
capacitación, cuyo principal fracaso es la carencia de
aprendizaje transferido al trabajo.

El aprendizaje de acción se ha mostrado como un
motor poderoso para el cambio y la renovación. De manera
típica, el aprendizaje de acción se enfoca en
problemas o retos y en el trabajo real. La intención es
presionar la envoltura del aprendizaje, forzar a cierta
introspección y llevar al pensamiento hacia nuevas
dimensiones.

Toda organización debe aprovechar al
máximo experiencias de éxito, como experiencias de
fracaso, este aprovechamiento en función de superar las
deficiencias y mejorar el servicio, la calidad del producto y
otros aspectos que permiten que una escuela realmente responda a
la demanda y que genere satisfacción en los y las
estudiantes.

En nuestro medio, muchos de los planteles educativos, si
no todos, descuidan la importancia del conocimiento experiencial
de cada uno de sus miembros, sin percatarse que es allí
donde radica el potencial de desarrollo, mantenimiento y
sostenibilidad.

3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

3.1. CONCEPTOS

Todas las organizaciones están sujetas a cambios.
Unos vienen del exterior y otros se generan dentro de la misma
organización. Independientemente de donde vengan o donde
se originen, producen el conflicto y el stress.

Una razón importante por la que se producen
conflictos en las organizaciones es que las personas no
comprenden sus asignaciones ni las de sus compañeros de
trabajo. Sin importar qué tan bien concebida haya sido una
estructura de organización, las personas deben
comprenderla para hacerla que funcione. La comprensión se
ve apoyada en forma material mediante un uso apropiado de
organigramas, de descripciones precisas de puestos, de la
especificación de las relaciones de autoridad y de
información, y mediante la introducción de metas
específicas que den vida a los puestos.

¿Qué es el conflicto? Se refiere a
las diferencias incompatibles percibidas que resultan de alguna
forma de interferencia u oposición. Si el administrador
percibe las diferencias y si estas son reales y relevantes,
entonces, existe conflicto. El conflicto es parte de la vida de
la organización y puede ocurrir dentro de las personas,
entre personas, entre una persona y el grupo y entre
grupos.

Sobre el conflicto se manejan 3
teorías:

a. Teoría tradicional: obligadamente hay
que evitar el conflicto y su existencia revela un mal
funcionamiento dentro de la organización. El conflicto es
malo y produce un impacto negativo en la organización. Por
lo tanto, el buen administrador debe evitarlo.

b. Teoría contractual: el conflicto ocurre
en forma natural e inevitable en toda organización y hay
que aceptarlo, en cuanto no puede eliminarse y en ciertos
momentos es beneficioso para la organización.

c. Teoría interaccionista: el conflicto
debe ser estimulado sobre la base que una organización
pacífica, tranquila, colaboradora o armónica, puede
convertirse en una organización estática,
apática y ajena a los cambios. Hay que mantener bajos
niveles de conflicto, suficientes para mantener la viabilidad, la
autocrítica y la creatividad. Esta última
teoría divide los conflictos en funcionales si
apoyan las metas de la organización en forma constructiva
y en disfuncionales si obstaculizan las metas en forma
destructiva. Como consecuencia, el director debe aprender a
valorar el conflicto. Para formar un juicio de valor del
conflicto, el director debe estar seguro de que sirve para
estimular el cambio, favorecer la creatividad, aclarar detalles y
metas, ampliar la comunicación o incrementar el trabajo.
Si el conflicto no sirve estos fines definitivamente es
disfuncional.

3.2. ESTRUCTURA DEL CONFLICTO

Cuando sentimos que estamos en un problema, buscamos
salir del mismo. Paradójicamente, a nivel popular, la
"salida" depende de una "entrada". Por eso decimos, "hay que
buscar como entrarle al problema, y como entrarle a la persona."
"Entrarle" implica el analizar y comprender bien la
situación, a fin de solucionarla. El problema debemos
manejarlo: con claridad, paciencia y cuidado. Se han
identificado varias facetas que forman la estructura del
conflicto
, las cuales nos ayudan a realizar un
análisis adecuado del mismo: las personas, el proceso y
el problema.

A. LAS PERSONAS

  • Comprender la magnitud del
    problema.

Lo primero que hay que hacer, al analizar un
conflicto, es comprender la magnitud del problema. Hay que
conocer a los involucrados y afectados. Luego, hay que ver
qué papel desempeñan, cómo se relacionan, y
qué influencia tienen. Un pleito casi nunca se limita a
dos personas. Rápidamente otro se involucra. Tenemos que
recordar que la persona afectada a menudo se apoya en otros. Cada
vez hay más gente involucrada, y la situación se
complica. Pero, siempre es posible encontrar a personas de
confianza que ayuden a tender el puente en las relaciones
quebrantadas, para salir del problema.

  • La dinámica del "encerrarse en sí
    mismo".

En segundo lugar, un análisis debe comprender la
dinámica del "encerrarse en sí mismo". Esto quiere
decir, que las personas directamente implicadas a menudo se
limitan a exigir las soluciones que a ellas les convienen, y no
quieren escuchar las preocupaciones y razones del otro. Suelen
asumir una actitud intransigente e inflexible, basada en su
propia solución.

"Quiero impartir clases en sexto y no en
quinto…"

"Si ella sigue aquí yo me voy a otro
lado".

Por una parte, tenemos que reconocer la legitimidad de
los sentimientos agrios que han radicalizado el problema. Pero,
por otra parte, debemos traer a la luz las verdaderas
preocupaciones y las necesidades de fondo de la gente. Es decir,
la gente suele mezclar sus sentimientos y sus necesidades de
fondo con los hechos ocurridos. El análisis debe
contribuir a separar estos puntos, y a aclarar los diferentes
puntos de vista.

Siempre hay que tomar en cuenta las emociones y
sentimientos, la necesidad humana de justificarse y desahogarse,
la necesidad de respeto, y las distintas perspectivas de un
problema. El aspecto personal tiene que ver con los elementos
psicológicos y subjetivos legítimamente
experimentados por cada persona. Quizás tenga que ver con
la estima propia, más que con cualquier otra cosa. Muchas
veces, hacemos del conflicto una cuestión personal.
Respondemos a la persona que nos desafía, y no a las
cuestiones esenciales que nos separan. Esto siempre intensifica y
polariza el conflicto, lo que hace que las posturas de las
personas sean cada vez más extremistas. Una vez iniciado
el proceso, no se puede perder, ni se puede permitir que otro
gane. El resultado es que, para defendernos, solemos atacar al
otro, poniendo en tela de juicio su persona e integridad. Sin
embargo, llevar el conflicto al terreno de lo personal no hace
más que confundir el problema.

Para hacer frente al conflicto, sin llevarlo al terreno
personal es necesario hacer una clara distinción entre
la persona y el problema
, y evitar el juzgar o menospreciar a
las personas. Para nosotros el problema debe concebirse como algo
que demanda una solución, y no como una batalla que se
debe ganar. No se deben mezclar los sentimientos y emociones con
los hechos (que no esté de por medio el amor
propio).

B. EL PROCESO

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6

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