Psicología Industrial (página 3)

que en el método de
comparación por pares, los jueces tienen que comparar dos
a dos todos los ítems, que componen la escala, indicando
cuál de los dos es más favorable hacia el objeto de
la actitud. Este método tiene la desventaja de que resulta
enormemente costoso por la cantidad de comparaciones que deben
realizar los jueces, sin embargo, cimienta los fundamentos
teóricos de este tipo de escalas.Como se menciona
anteriormente, si a un estimulo "X" le corresponde un cierto
proceso típico de discriminación, que le asigna un
valor escalar definido como t1, y a un estimulo "Y" le
corresponde un proceso típico de discriminación,
que le asigna un valor escalar definido como t2, cuando
encontramos que las evaluaciones determinan que t1 < t2
podemos suponer una correspondencia "X" < "Y" Esta
superioridad no es asumida de forma matemática sino
estadística 1 es decir, que los valores observados
están sujetos a error, de manera que los individuos pueden
percibir en ocasiones que "X" > "Y", y, sin embargo, la
comparación, N veces, de "X" y "Y", determinará una
diferencia significativa que establece una mayor
proporción de juicios y, por ende, probabilidad de asumir
que "X" < "Y".Si bien, esto se corrobora en el campo de la
psicofísica al contar con una escala objetiva con la cual
establecer la correspondencia, en el campo de las actitudes, este
principio se supone que existe sin poder verificarse. El problema
para construir una escala de actitudes según esta
analogía es establecer la consistencia o confiabilidadde
la medición a nivel intra-personal e
ínter-personal. Es decir, que si intentamos construir una
escala con unos ítems, que cubran todo el espectro de
favorabilidad/desfavorabilidad hacia un objeto, se requiere que
los N sujetos de la población concierten, en otras
palabras, estén de acuerdo en la ordenación que se
ha hecho de los ítems, y que cada sujeto perciba que
existe efectivamente un orden.Este fundamento teórico
guía la construcción del método de
comparación por pares, su elevado costo, hizo desarrollar
a Thurstone métodos más económicos como el
que expondremos a continuación: el método de
intervalos aparentemente iguales.Sin olvidar que Thurstone
creó otros dos métodos de confección de
escalas: el de estimación y el de intervalos
sucesivos.

Es un método de comparación
del desempeño que compara a los empleados de dos en dos se
anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en
relación con el desempeño. Con este método
también se puede utilizar factores de
evaluación.

Cada hoja del cuestionario es ocupada por
un factor de evaluación del desempeño. Incluye a
cuatro empleados: A, B, C y D, que han sido evaluados por pares
empleando este método, dando por resultado una
clasificación final en torno al indicador de
evaluación del desempeño: productividad.

5.13. Metodo de Distribucion
Forzada

Es un metodo de evaluacion desarrollado por
equipo de tecnicos estadounidenses, durante la guerra
mundial,para la escogencia de los oficiales de las fuerzas
armadas de su pais que debian ser promovidos. El ejercito deseaba
lograr un sistema de evaluacion que neutralizara los efectos de
halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de
llevar a cabo la observacion de su desempeno, este problema se
presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a
quienes no lo son). El sujetivismo, y el proteccionismo propio
del metodo de escala graficas, y que permitiese obtener
resultados de evaluacion mas objetivos y validos. Los metodos
utilizados hasta entonces no permitian resultados
efectivos.

a).Caracteristicas:

Conciste evaluar el desempeno de los
individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempeno individual.

La natualeza de las frases pueden variar
mucho;no obstante, hay dos formas de composicion:

Se forman bloques de dos frases de
significado positivo y dos de significado negativo,al juzgar al
empleado,el supervisor o evaluador elige la frase qiue mas se
ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeno del
evaluado.

Se forman bloques de solo cuatro frases de
significado positivo, el supervisor o evaluador elige las frases
que mas se ajusten al desempeno del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o
bloques no se escogen al azar,sino que deben seleccionarse de
manera razonable mediante un procedimiento estadistico tendiente
a verificar su adecuacion a los criterios existentes en la
empresa y su capacidad de distcriminacion, a traves de dos
indices: el de aplicabilidad y el de descriminacion.

b).Ventajas:

Proporciona resultados mas confiables y
exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto
elimina el efecto de generalizacion (halo).

Su aplicación es simple y no
requiere preparacion intensa o sofisticada de los
evaluadores.

Reduce las distorciones introducidas por el
evaluador.

Es facil de aplicar y se adapta a una gran
variedad de puestos.

c).Desventajas:

Su elaboracion e implementacion son
complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y
demorado.

Es un metodo basicamente comparativo y
discriminativo y presenta,respuesta resultado globales;discrimina
solo los empleados buenos, medios y debiles, sin dar mayor
informacion.

Obliga al evaluador a seleccionar la frase
más descriptiva del desempeño del empleado en cada
par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas
expresiones son de carácter positivo o negativo. En
ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación
más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases.
Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan
los puntos en categorías determinadas de antemano, como la
habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones
interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada
uno de estos aspectos se puede computar sumando el número
de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.
Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan
mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones
introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se
adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico
y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de
carácter general en que se basa pueden no estar
específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede
limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su
desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la
selección de una frase sobre otra. Cuando se utiliza para
fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementacion de informaciones acerca de las necesidades de
entrenamiento potencial y desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna
nmocion de resultado de la evaluacion con respeto a sus
subordinados. El proposito es lograr una mayor diferenciacion
entre los empleados de tal manera que los empleados
sobresalientes puedan ser identificados. La metodologia consiste
en establecer intervalos en porcentajes, donde solo pueden entrar
los subordinados que reunan los criterios de evaluacion
encuadrandolos en los intervalos no entrando mas personas con
porcentajes diferentes a los establecidos.

5.14. Metodo del Incidente
Critico

Requiere que el evaluador lleve una
bitácora diaria (o un archivo en computadora), el
evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas
o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos características: se refiere
exclusivamente al período relevante a la
evaluación, y se registran solamente las acciones
directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a
su control sólo se registran para explicar las acciones
que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar
retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de
distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su
efectividad depende de los registros que lleve el evaluador.
Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con
lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro,
hasta que al acercarse la fecha de evaluación
añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se
presenta el efecto distorsión que ejercen los
acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va
registrando todos los acontecimientos, el empleado puede
considerar que el efecto negativo de una acción equivocada
se prolonga demasiado. Se recomienda que se utilice el
método para complementar una técnica de
calificación, con la limitante que no es útil para
comparar a los empleados o toma de decisiones
salariales.

5.15. Formas Narrativas

Se presenta un formato en el que se pide al
supervisor:

Que califique el desempeno del empleado en
terminos de los criterios del puesto.

Que presente ejemplos criticos y un plan de
accion para el mejoramiento disenado para ayudar al empleado a
cumplir o exceder esos criterios.

Finalmente una conclusion de la discusion
de la evaluacion haciendo enfasis en la solucion del
problema.

5.16. Escala de Calificacion Basada en
el Comportamiento

Utilizan el sistema de comparación
del desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos. El objetivo es
la reducción de los elementos de distorsión y
subjetividad. A partir de descripciones de desempeño
aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de
diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor,
se determinan parámetros objetivos que permiten medir el
desempeño. Una seria limitación del método
radica en que el método sólo puede contemplar un
número limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administración práctica. La mayor
parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros,
debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque.
Método, cuya finalidad es combinar los beneficios de los
incidentes críticos, narrativos y calificaciones
cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos
narrativos específicos de buen o mal desempeño,
combina los beneficios de las formas narrativas y las
calificaciones cuantificadas según los promotores, es la
técnica mas adecuada y etiquetada que las anteriores y
comprende cinco pasos: Generar incidentes
críticos.

Desarrollar dimensiones del
desempeño. Reasignar incidentes.

Calificación de los
incidentes.

Desarrollar un instrumento
final.

Ventajas

Un indicador mas preciso

Criterio mas claros

Retroalimentación

Dimensiones independientes

Consistencia

5.17. El Método De La
Administración Por Objetivos (APO)

Adopta objetivos medibles especificos para
cada empleado y despues se comenta su progreso. La administracion
por objetivos presenta las siguientes caracteristicas
principales:

1).Establecimiento conjunto de
objetivos entre el ejecutivo y su superior. Tanto el ejecutivo
como su superior participan del proceso de establecimiento y
fijacion de objetivos. En la mayor parte de los casos, el
supervisor hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los
consultores externos hacen casi todo. La participacion del
ejecutivo puede ir desde su simple presencia durante las
reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de
reestructuracion del trabajo, con relative autonomia en el
desarrollo del plan. 2).Establecimiento de objetivos para
cada departamento o posicion.

Esta fundamentada en el establecimiento de
objetivos por niveles de gerencia, Los objetivos, a alto nivel,
pueden denominarse objetivos, metas, propositos o finalidades.
Los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables y con
tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos
para los cargos de staff. La mayoria de los sistemas acepta de
cuatro a diez objetivos para cada posicion especifica.
3).Interrelacion de los objetivos de los departamentos.
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de
varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se
apoyen en los mismos principios basicos. Ese encadenamiento es
casi automatico, e involucre objetivos comerciales con objetivos
de produccion.

4).Elaboracion de planes tacticos y
planes operacionales, con enfasis en la medicion y el control. A
partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su superior elaboran los planes tacticos adecuados
para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se constituyen
en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada
departamento. A continuacion, los planes tacticas se descomponen
y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la
APO hace enfasis en la cuantificacion, la medicion y el control.
Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos
con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse,
sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede ser
controlado, al alcanzalo no se puedra evaluarlo. La medida y el
control son los factores que causan mayors dificultades en la
implantacion de la APO. 5).Evaluacion permanente, revision
y reciclaje de los planes.

Casi todos los sistemas de la APO tienen
alguna forma de evaluacion y revision regular del progreso
realizado. Generalmente existe un ciclo tipico de la APO que
contiene las siguientes etapas: A partir de los objetivos
globales de la empresa y de la planeacion estrategica se
establecen los objetivos por departamento para el primer ano, en
una reunion entre el ejecutivo y su superior; El ejecutivo
elabora su plan tactico que le permita alcanzar los objetivos
fijados por departamento; El ejecutivo elabora conjutamente con
sus subordinados los planes operacionales necesarios para la
implementacion del plan tactico del departamento;

Los resultados de la ejecucion de los
planes se evaluan y comparan continuamente con los objetivos
fijados;

En function de los resultados obtenidos, se
procede a revisar y a reajustar los planes o modificar los
objetivos establecidos;

En el ciclo siguiente,se establecen los
objetivos por departamento para el Segundo ano, en una reunion
entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los
resultados del primer ano; Se repite la secuencia del ciclo
indicado anteriormente.

6).Participacion activa de la
direccion.

La mayor parte de los sistemas de la APO
involucran mas al superior que al suborninado. En algunos casos,
el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y
evalua el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho mas un control por objetivos que una administracion por
objetivos. 7). Apoyo constante del staff durante las
primeras etapas. La implantacion de la APO require del fuerte
apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque
del tipo hagalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues
esta exige coordinacion e integracion de esfuerzos, lo que puede
ser efectuado por el staff. Cada area de actividad de la empresa
presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y
resultados, de tal manera que el esfuerzo de un area generalmente
anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de
sub-objetivacion. Ansoff destacar que el esfuerzo ideal seria no
simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicacion: el
sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combiner
los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente
producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De
alli, la necesidad de un sistema de resultados globales
previamente definidos por divisions, por departamentos, etc.,
donde los objetivos convergen en una misma direccion. Toda la
empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten
en una situacion de equilibrio inestable.

Adiestramiento y
desarrollo de personal

6.1. La Importancia de Medir la
Efectividad del Adiestramiento

Desde hace ya varios años
atrás, se ha hablado de la importancia de adiestrar al
personal, de brindarle cursos, talleres y cualquier actividad
formativa que sirva para hacer del empleado un mejor empleado,
más eficiente, y con destrezas y habilidades que le
permitan efectuar su trabajo de la mejor manera posible, en el
menor tiempo y al menor costo para la empresa. A nivel mundial,
se observa una preocupación creciente sobre este tema, y
las estadisticas reflejan que, a pesar de la crisis mundial,
desde las mas pequeñas empresas hasta las grandes
corporaciones, se mantienen los esfuerzos por capacitar y
desarrollar de forma constante al personal. Estamos en la era de
la información y la generación de conocimiento, por
lo que quien lo posea tiene en sus manos no sólo "poder"
sino también grandes posibilidades de sobrevivir a los
constante cambios del entorno.El empleado, por su parte,
también ha comenzado a tomar conciencia sobre el valor o
la necesidad de realizar una variada cantidad de cursos y
más cursos. En este punto, puede surgir la interrogante de
si esto es por el deseo de cubrir verdaderas deficiencias en la
ejecución de su trabajo, o porque le aportan mayor peso a
su resumen curricular,que en el tiempo se traduce en mejores
ingresos. Por supuesto, no se puede dejar de lado a quienes
desean desarrollar o mejorar sus actitudes, habilidades y
destrezas (AHD), a fin de crecer profesionalmente y hacer carrera
dentro de una organización, mas alla de la
motivación económica. En algún momento,
cualquiera de estos factores mencionados ha jugado un papel
decisivo a la hora de tomar la decisión invertir en
capacitación (si se trata del administrador o empresario)
o de solicitar una mayor participación en las actividades
de adiestramiento (si se trata de los empleados).Lo importante,
sin embargo, no son las razones por las que se invierte o se
solicita el adiestramiento, sino si realmente alguna vez
(indistintamente de la perspectiva de la que se trate) nos hemos
cuestionado acerca de la efectividad de estas actividades de
adiestramiento. Cabe la interrogante sobre si estas actividades
en las que se invierte tanto tiempo y dinero, cumplen con su
función; que debe ser principalmente la de desarrollar o
mejorar las actitudes, habilidades y destrezas (AHD) de los
empleados, mejorando así su desempeño o incluso
haciéndolo superior a los requerimientos del cargo.Esta
medición de la efectividad, contempla una
metodología compuesta de varios pasos, para lo que
llamamos el estudio de la efectividad del adiestramiento. Este
proceso debe ir más allá de la simple
contratación de servicios de uno o varios instructores
expertos en un área determinada.Primero que nada, la
función de la capacitación y sus objetivos deben
estar alineados con la misión y los valores de la
organización. No se trata de la cantidad de cursos
impartidos, sino la calidad de los mismos y su utilidad para la
mejora en la ejecución del trabajo de cada individuo,
según su área de responsabilidad. Muchas veces
observamos que en numerosas empresas, los cursos estàn
más orientados al aprendizaje de habilidades
técnicas como: la redacción de informes, el trato
al cliente, la administración del tiempo, entre otros. No
es para nada la intención dar a entender que estos cursos
no sean importantes, pero la planificación del
adiestramiento debe ir más allá. Un alto ejecutivo,
un jefe de división o un gerente corporativo, si bien
pueden darle buen uso a esta información, ocupan
posiciones que les permiten contar con un equipo de trabajo bajo
su supervisión, conformado por: secretarias, analistas,
coordinadores, etc. En estos equipos de trabajo, hay quienes
pueden encargarse o darle mayor uso a estos conocimientos
prácticos y de uso diario. Al gerente, por su parte se le
puede dar un adiestramiento más enfocado al desarrollo de
habilidades de comunicación, la organización
efectiva de equipos multidisciplinarios de trabajo, manejo de
indicadores de gestión, habilidades de liderazgo, etc.,
que se ajustan más a los requerimientos de su cargo. Hay
por supuesto casos en los que se encuentra de por medio una
planificación de carrera, que requiere que ciertos
empleados se formen en áreas de competencia que los
preparen para un ascenso o la oportunidad de asumir nuevas
responsabilidades, pero esto no nos aparta del hecho imperioso y
necesario de sincerar la planificación del adiestramiento
y realizar un verdadero y exhaustivo diagnóstico de las
necesidades de cada empleado. El aprendizaje o el desarrollo de
conocimientos y habilidades del personal dentro de la
organización, se lleva a cabo, principalmente, a
través de dos procesos. Uno de ellos es la influencia del
entorno organizacional sobre el comportamiento general y laboral
del individuo. En cierta medida, este proceso se relaciona con
aspectos como la cultura organizacional, los estilos de
liderazgo, el espacio para la toma de decisiones y la
autonomía El otro medio para aumentar el conocimiento y
desarrollar el potencial de los trabajadores, es justamente, la
capacitación y los planes desarrollo. La
capacitación está orientada al desarrollo de las
competencias requeridas por un individuo para la ejecución
de su trabajo, el "hacer actual" del empleado dentro de la
organización. El desarrollo, en cambio, es el proceso que
permite acentuar o adquirir valores, estilos y otras facetas de
la personalidad, relacionado con aspectos del "ser", que
facilitan el desarrollo de las potenciales del individuo para
poder hacer frente a futuros desafíos. Para llevar a cabo
esta medición de la que hablamos, se deben seguir entonces
una serie de pasos que enumeramos a continuación El primer
paso consiste, como acabamos de mencionar, en la
evaluación de las necesidades. Se deben evaluar de forma
detallada las actitudes, habilidades y destrezas (AHD) necesarias
para el desempeño aceptable del trabajo. Esto implica la
revisión o elaboración (si no existen formalmente)
de las descripciones de cargo de cada puesto dentro de la
organización. También es recomendable la
elaboración de una lista de otras tareas clave que no
estén incluidas en las descripciones de los cargos, pero
que sean consideradas importantes por los supervisores y
administradores.

De esta lista de tareas, se deben escoger
un máximo de cinco que sean las más críticas
para el desempeño de los participantes. Analizar cada una
de las cinco tareas e identificar los estándares
profesionales u organizacionales y las expectativas para un
desempeño aceptable; los elementos clave sin los
cuá les la tarea no puede llevarse a cabo en forma
efectiva; y los conocimientos, actitudes y habilidades que se
requieren para realizar estas tareas.En segundo lugar, se debe
medir en qué nivel poseen los trabajadores desarrolladas
estas actitudes, habilidades y destrezas (AHD), antes de que sea
llevada a cabo la capacitación. Recordemos que la
intención de la capacitación es desarrollar
competencias en los individuos y que éstas deben alcanzar
un nivel o grado de desarrollo que se corresponda con el
requerido por el cargo. Cuando no existe esa correspondencia,
hablamos de una "brecha" y el objetivo entonces es cerrar esta
brecha. Para esta etapa se requiere de una metodología
adecuada, pues estas mediciones no son al azar, sino que
requieren la elaboración de instrumentos de
medición (encuestas, cuestionarios, etc.) que deben ser
válidos y confiables. Simultáneamente, se deben
evaluar los elementos asociados con la capacitación:
costos, selección de los capacitadores y participantes,
planes de estudio, lugar, materiales, etc.

En tercer lugar, y de ser posible
según la duración y objetivos del programa, se
recomienda monitorear -durante la capacitación- la
receptividad que muestran los participantes hacia los contenidos
impartidos y hacer las modificaciones que se consideren
pertinentes.Luego, como siguiente paso, se deben evaluar las
nuevas o mejoradas actitudes, habilidades y destrezas
(observables) en los empleados después de la
capacitación. Se recomienda hacer ésta
evaluación en dos (2) momentos posteriores a la
capacitación, con un intervalo de por lo menos tres (3)
meses entre ellos.Esta evaluación nos dará la
información que necesitamos. Lograremos definir a
través: del análisis de los indicadores, las
entrevistas con los supervisores, las evaluaciones regulares de
desempeño y la aplicación de los instrumentos de
medición diseñados para tal fin, la efectividad del
adiestramiento. Será posible determinar en qué
grado se logró el cierre de la brecha existente entra las
competencias requeridas por el cargo y las competencias mejoradas
o adquiridas por el individuo después de la
capacitación-.Esta metodología, le permitirá
a la dirección redefinir el enfoque que tiene la
organización con respecto a la función de la
capacitación. No solo favorecerá a la empresa en el
aspecto económico, sino que al mejorar el desempeño
de los empleados, hará que incremente la productividad.
Los beneficios son muchos, pues el empleado al evidenciar por
sí mismo las mejoras alcanzadas, también se
sentirá más motivado y comprometido con su
labor.

6.2. Diferenciar Capacitacion y
Adiestramiento

¿Que Significa
Capacitacion?Capacitación, o desarrollo de personal,
es toda actividad realizada en una organización,
respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.
Concretamente, la capacitación: – busca perfeccionar al
colaborador en su puesto de trabajo, – en función de las
necesidades de la empresa,- en un proceso estructurado con metas
bien definidas.La necesidad de capacitación surge cuando
hay diferencia entre lo que una persona debería saber para
desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas
diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de
desempeño, o descripciones de perfil de puesto. Dados los
cambios continuos en la actividad de las organizaciones,
prácticamente ya no existen puestos de trabajo
estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar
las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo
que cada persona debe saber, y también sobre la forma de
llevar a cabo las tareas.Una de las principales responsabilidades
de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo
demandas futuras de capacitación, y hacerlo según
las aptitudes y el potencial de cada persona.

¿Donde Aplicar la
Capacitacion?Los campos de aplicación de la
capacitación son muchos, pero en general entran en una de
las cuatro áreas siguientes:

a) InducciónEs la
información que se brinda a los empleados recién
ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del
ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las
pautas, de modo de que la acción sea uniforme y
planificada.

b) Entrenamiento:Se aplica al
personal operativo. En general se da en el mismo puesto de
trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay
novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace
necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal
operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo
deberían ser puestas por escrito.

c) Formación básica:Se
desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura
personal especialmente preparado, con un conocimiento general de
toda la organización. Se toma en general profesionales
jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la
empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del
futuro.

d) Desarrollo de JefesSuele ser lo
mas difícil, porque se trata de desarrollar mas bien
actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las
demás acciones de capacitación, es necesario el
compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el
compromiso de la gerencia general, y de los máximos
niveles de la organización. El estilo gerencial de una
empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre
todo con reflexión común sobre los problemas de la
gerencia. Deberían difundirse temas como la
administración del tiempo, conducción de reuniones,
análisis y toma de decisiones, y otros. En cualquiera de
los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia
como el contenido de las actividades, de modo de obtener un
máximo alineamiento.

El Adiestramiento, de manera
general, es la capacitacion, que consiste en que el empleado sepa
como hacer las tareas relativas a su puesto y que involucran la
utilizacion de herramientas, procesos, sistemas y
metodos.

Por su propia naturaleza el adiestramiento
es fundamental para el correcto desempeno de los empleados,
porque de nada sirve que los empleados se capaciten si no se les
da la oportunidad de aplicar los conocimientos, habilidades y
actitudes adquiridos.

6.3. Metodo de Adiestramiento para
Ejecutivos

Aceptando que no hay productos, planes o
soluciones perfectas en el complejo mundo de los negocios,
algunas corporaciones prominentes creen firmemente que el
entrenamiento personal puede traer algunos beneficios
cuantificables a los ejecutivos.

IBM, por ejemplo, tiene más de 60
"entrenadores" (coach) en su nómina interna. No
contratistas independientes, sino como empleados directos.
Partidarios de las corporaciones creen que el entrenamiento trae
algunos de los siguientes beneficios.

Aporta objetivos enfocados en el trabajo,
vida personal y logros profesionales. Como los grandes
entrenadores de atletas, los entrenadores de personal
experimentados pueden desarrollar el enfoque tipo "láser"
que los ejecutivos necesitan para obtener rendimiento superior,
una mejor calidad de vida y éxito laboral.

Un valioso apoyo a quienes muestran un
desempeño destacado. No sólo para los que obtienen
menor rendimiento, el entrenamiento ejecutivo puede ofrecer un
maravilloso apoyo y motivación aún a los ejecutivos
de más alto nivel.

Técnicas importantes para corregir
un desempeño no satisfactorio. Los ejecutivos pueden verse
involucrados en "desplomes". El entrenamiento de personal puede
ofrecer valiosas sugerencias para ayudar a los altos ejecutivos a
regresar a sus altos niveles de desempeño.

Afinamiento de habilidades, tanto para
ejecutivos actuales como aspirantes. Poca gente, aun los
más talentosos obtienen estatus de superestrella en el
campo atlético, en la medicina, en el ámbito legal
o en el campo de batalla de los negocios sin ayuda. El
entrenamiento ejecutivo puede afinar las habilidades y el sello
personal que separa a los grandes de los eficientes.

6.4. Capacitacion en el Puesto de
Gerente

Objetivo de la Capacitacion de
Gerente

Es el metodo preferido por su pertinencia y
la posibilidad de trasladar el aprendizaje inmediatamente al
trabajo. Hay tres metodos usados para capacitar gerentes en el
trabajo, mismos que pueden ser usados simultaneamente.

La gerencia es una actividad realizada por
seres humanos y como tal, influenciada por sus
características personales, como elementos determinantes
de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.El liderazgo,
la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la
personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así
como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel
de desempeño. Muy ligado a la capacitación del
personal, se encuentra un tema de suma importancia en área
de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial,
el mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño
de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la
mejor manera. El Desarrollo Gerencial tiene como propósito
preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una
elevación de los conocimientos a la par que un cambio de
actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las
habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el
desempeño futuro de toda la organización. Se
pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta
poderosa para preparar a los empleados y en especial a los
gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que
lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como
la promoción "desde dentro" en una organización.
Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es
importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una
organización, posteriormente verificar el talento
gerencial con el que se cuenta a través de la
información pertinente que se tenga de las personas que
aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de
desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por
último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada
persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser
entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado.

"No enseñar cada vez más y
mayores cantidades de información, sino entrenar a los
ejecutivos a aprender, pensar y crear".

Piter Druck.

6.5. Entrenamiento y
Asesoria.

Uno de los mayores retos que enfrenta
cualquier país en la actualidad es poseer un capital
humano capaz de enfrentar de manera objetiva los procesos de
cambio que en el orden económico y social se operan en las
organizaciones empresariales y públicas.

Es el hombre como ser biosicosocial quien
juega el papel fundamental en esta transformación, siendo
el principal actor en el logro de la competitividad de cualquier
organización.

Las empresas y entidades de la
administración pública, no están exentas de
estas realidades, requiriendo de recursos humanos capaces de
asimilar, manejar y generar cambios que permitan el desarrollo y
crecimiento de sus organizaciones y que se conviertan en
impulsores de su competitividad.

La creciente socialización del
conocimiento hace imprescindible preparar los recursos humanos de
forma competente para enfrentar dichos procesos de cambio como
práctica sistemática del quehacer de la empresa
contemporánea, y así transformar y mejorar la misma
a partir de los nuevos conocimientos que posibiliten el progreso
de la organización.

En la actual dirección de las
empresas un rol fundamental lo juegan los directivos, quienes
lideran y propician que se puedan adoptar rápidamente los
procesos de cambios institucionales en correspondencia con las
exigencias del entorno, de manera que las capacidades que han ido
adquiriendo las conviertan en habilidades.

Para ayudar a desarrollar y aplicar estas
capacidades por los directivos de empresas y entidades de la
administración pública se diseñó un
programa de entrenamiento para la gestión empresarial y
pública donde se aplican procedimientos, métodos y
técnicas de la Metodología de la
Investigación Científica en función de
lograr que estos tengan aplicabilidad práctica para
resolver problemáticas en las organizaciones.

Método de Asesoría y
Reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo
gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa
de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del
entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza.
Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en
este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se
demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por
parte del reemplazante.

Rotación de Puestos: "Saber
de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se
rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en
experiencia en todas las operaciones de una organización y
pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles
actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de
suma importancia este punto para un gerente porque este
podría entender, de una mejor forma, las necesidades de
los demás.

Paneles de Gerentes en
Entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar
capacitación e información a gerentes de nivel
medio acerca de los procedimientos generales de una
compañía y motivarlos a que propongan soluciones
ante problemas o situaciones difíciles que se estén
presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para
mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional.
Aprendizaje Acción: también tiene que ver
con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos
trabajan en la solución de problemas en departamentos que
no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego
determinar resultados y logros alcanzados. Un pequeño
inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los
servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar
este en otros departamentos.

"La capacitación gerencial puede
darse en el interior como fuera del puesto de
trabajo".Además de las técnicas anteriormente
expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden
realizar otras fuera de este.Se puede encontrar el método
de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe
escrito de un problema determinado él debe realizar un
diagnóstico y brindar una solución; están
también los juegos gerenciales, aquí los grupos de
gerentes compiten entre sí ante una situación
simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría
computarizadas. Otras técnicas fuera del puesto de trabajo
son los seminarios dictados para la capacitación de
gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se
encuentran los programas de educación continua, cursos
individuales y los programas de grado como las maestrías o
las especializaciones.Así mismo, también se
encuentran la interpretación de papeles, en este
entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que
asuma el rol protagónico en una situación
imaginaria dentro de una organización; los modelos de
comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor
forma de solucionar un problema, se le permite que practique el
modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron
surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo
que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para
capacitar a posibles gerentes. Cada tipo de comportamiento
gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que
afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la
respuesta de una organización, cuyas
características se constituyen en la contrapartida del
estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo
que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de
un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial,
publicidad creativa), o uno altamente estructurado
(refinería o línea de ensamblaje). Hay que
identificar los componentes del negocio más vulnerables al
estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al
momento de definir el perfil del gerente; el cual está
dado por las demandas de los procesos y principalmente por las
características de la gente a ser gerenciada. Es diferente
gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario;
a alta calificación técnica, que a aprendices; en
un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos
variables caso a caso.El mejor estilo gerencial es aquel que
logra los mejores resultados, pues su estilo coincide más
frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene
la facilidad de adaptarse en los casos restantes.Con lo expuesto
hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar
distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes
efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un
tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las
adecuadas. Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea,
es bueno para las situaciones de
transición/transformación en las cuales las sumas
de cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una
vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado
para gerenciar una actividad estabilizada.Uno podría
llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de
un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente.Si cada
gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo
este impacta en los resultados, entonces tendría la
posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles
de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El
estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que
mayor influencia tiene (70% según Hay Group) sobre el
ambiente y la motivación de la gente.La manera de acotar
la variabilidad que puede significar la diferencia entre un
estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser
hechas y de qué manera, evitando aquellas que no sean
necesarias.Parte importante del rol de la gerencia consiste en la
jerarquización y priorización de cada aspecto de la
actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica
adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva
a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.La
brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las
características del gerente son el indicador de
propensión al resultado de una
organización:

Si el estilo coincide con el requerimiento,
las condiciones están dadas para que haya resultados
satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es
grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los
elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización
o inclusive renunciar al trabajo.

El mejor estilo es el que funciona, y en
tiempos de transformación como los que vive nuestra
América Latina, se convierte en importante identificar la
combinación de estilo gerencial con tipo de
organización, que dará como resultado el
éxito.

"El gerente efectivo debe ser humano,
benevolente y justo" (Confucio). .

Desarrollar Competencias
Gerenciales"Las CG son una combinación de los
conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que
necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de
labores gerenciales y en diversos entornos
organizacionales".

Seis Competencias
Gerenciales:

Comunicación

Planeación y
administración

Trabajo en equipo

Acción estratégica

Globalización

Manejo de personal

Modelo de la Evaluación del
Desempeño

El enfoque está en descubrir lo
productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con
la misma eficacia o más en el futuro.

Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos, despidos.

Se utilizan formatos de evaluación y
files personales.

Evaluación 360º.

Una Guía de
Autoevaluación: Los estudios demuestran que cada vez
que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente
preocupado principalmente por la gente, asegurándose de
que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se
preocupen también por la gente. A continuación
presento algunas características del gerente
exitoso:

Enfatiza en las políticas y
procedimientos

Mantiene su independencia

Evita métodos
autoritarios

Enfatiza la competitividad

Favorece el desarrollo personal

Alienta la participación en la
planificación

Establece objetivos desafiantes

Promueve las iniciativas
personales

Favorece nuevas ideas e
innovaciones

Ofrece incentivos económicos
prácticos

Se asegura un adecuado coaching

Alienta el pensamiento no
estructurado

Establece los límites en las
relaciones internas

Favorece el debate interno

Mantiene el equilibrio entre la autoridad y
el debate

Promueve el compromiso con el trabajo y con
la empresa

Favorece a los mas participativos y
contributivos

Mide el resultado mas que el
esfuerzo

Favorece al que usa intensivamente los
recursos tecnológicos a su alcance

Establece con claridad los resultados
esperados y deja difusos los medios para lograrlo

Incentiva la comunicación en todos
los sentidos

Evalúa en forma independiente el
desempeño de los equipos del de sus integrantes

Desalienta el juego político en
favor de la relación cara a cara

Corrige cuando se equivoca y lo considera
parte del trabajo

Evalúa basado en el pasado, el
presente y el futuro con igual peso

Reconoce la orientación al sí
y los tiempos de respuesta dinámicos

Vincula cada asignación con el
desempeño global del negocio

Valora la conciencia de costos y gastos,
pero favorece la rentabilidad

Establece un buen sistema de reportes e
información

Gerencia el cambio

Delega, delega y delega

"El profesional más adecuado es
aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades,
actitudes e intereses compatibles con su
función".

6.6. Adiestramiento de Desempleados en
Pocas Posibilidades de Ser Contratados.

La mejor clasificacion de metodos de
capacitacion los divide en formales e informales y en el trabajo
o fuera del trabajo.

La capacitacion en el trabajo abarca
rotacion,sistema de aprendices,asignaciones de suplencia y
programas de mentores formales. La capacitacion en el trabajo
tiene el inconveniente de que trastornan el centro laboral,por
tal motivo muchas empresas han optado por invertir en
capacitacion fuera del trabajo. Las lecciones en aulas son
todavia la forma mas popular, pero tambien comprende
videos,seminarios publicos,programas de aprendizaje autodidacta,
cursos de internet,emisiones de television por satelite y
actividades de grupo con respresentacion de papeles y estudios de
casos. En los ultimos anos,el medio de capacitacion de mayor
crecimiento ha sido la educacion por computadora,o capacitacion
electronica (e-learning).

El éxito de un programa de
capacitación y desarrollo se miden por los cambios
efectivos que induzca en el desempeño del
individuo.

6.7. Evaluacion de los Programas de
Adiestramiento y Desarrollo

La evaluacion es una investigacion que se
realiza con el fin de comprobar si el programa ha surtido los
efectos deseados.

Se requieren cinco pasos para evaluar un
programa de capacitacion. En el primero se definen los criterios
de evaluacion, es preciso establecer dichos criterios antes de
evaluar cualquier cosa.

Fases del adiestramiento Según
Sherman y Bohlander (1994), las fases de un programa de
adiestramiento se pueden desglosar de la siguiente
forma:

Fase de Determinación de la
Necesidades: Los gerentes y personal de recursos humanos deben
estar alerta a los indicadores del tipo de adiestramiento que se
necesita, y donde se necesita. Por ejemplo, el hecho de que los
trabajadores no cumplan con las cuotas de producción puede
significar una necesidad de adiestramiento. De igual manera, un
número excesivo de piezas rechazadas o el material
desperdiciado pueden indicar que hay entrenamiento que no es
adecuado. No obstante, los gerentes cuidaran de enfocar las
necesidades de adiestramiento de una manera sistemática.
Se recomiendan tres análisis diferentes para usarlos en la
fase de determinación de necesidades: análisis
organizacional, análisis de las tareas y análisis
de la persona.

Análisis Organizacional: Los
objetivos a largo plazo de la organización son importantes
para desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de
adiestramiento. El análisis organizacional no solo implica
el estudio de la empresa como un todo, su misión, sus
objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos
para la consecución de los objetivos, sino también
del ambiente socioeconómico y tecnológico en cual
esta situada la organización. Este análisis ayuda a
responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse
en términos de un plan, con el fin de establecer la
filosofía de adiestramiento para toda la
empresa.

El análisis organizacional consiste
en "determinar en donde deberá hacer énfasis el
adiestramiento". En este sentido, el análisis
organizacional deberá verificar todos los factores
(planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima
organizacional, entre otros) capaces de evaluar los costos
implicados y los beneficios esperados de adiestramiento, en
comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los
objetivos empresariales, y determinar así la
política global relacionada con el
adiestramiento.

Las políticas de recursos humanos y
el clima organizacional tienen un efecto en las metas del
programa de adiestramiento. De manera similar, los factores
externos tales como las políticas públicas como se
reflejan en las leyes, reglamentos y fallos de tribunales
también influyen en los puntos del adiestramiento sobre
los que se hace hincapié.

El diseño de un programa
específico de adiestramiento requiere que una empresa
revise la descripción del puesto la cual indica que
actividades deben ser desarrolladas en un puesto en particular y
las condiciones en que se les lleva a cabo. Esta revisión
se ve seguida por un Análisis de las Tareas que significa
determinar cual debe ser el contenido del programa de
adiestramiento, con base en un estudio de las tareas o deberes
del puesto. El análisis de las tareas parece estar
cambiando y no hace tanto hincapié en lo que se requiere
actualmente sino en lo que será necesario en el futuro
para que el empleado sea efectivo en un puesto en
particular.

Se puede determinar el tipo de habilidades
de desempeño y conocimiento que necesitan los sujetos de
adiestramiento, observando y cuestionando a personas
hábiles en esos trabajos y/o revisando las descripciones
del puesto. Esta información ayuda al personal de
adiestramiento a seleccionar el contenido del programa y elegir
el método de adiestramiento más
efectivo.

Una vez realizados los análisis de
la organización y de la tarea es necesario hacer un
análisis de la persona. Este conlleva a determinar si el
desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las
características de las personas y grupos que se
encontraran en el adiestramiento. Es importante tener en cuenta
qué sujetos de adiestramiento pueden y no pueden hacerlo
de tal manera que se pueda diseñar el programa de
adiestramiento para subrayar las áreas en las que tienen
deficiencias.

Después de realizados todos los
análisis, surge un panorama de las necesidades de
adiestramiento. Entonces es necesario establecer formalmente los
resultados deseados de los programas de adiestramiento en forma
de Objetivos de instrucción. Por lo general, estos
objetivos significan adquirir habilidades o conocimientos del
cambio de actitudes.

Al mismo tiempo, Dessler (1996), expone que
detectar necesidades de adiestramiento para los trabajadores que
son nuevos en sus puestos es lo mas fácil y que
determinando lo que comprende el mismo, se puede dividir en
subtareas y se les indicaran que deben aprender de cada uno de
ellos, en caso de los empleados actuales de la detección
de necesidades es mas complicado y lo que debe hacerse es
verificar si la solución será realmente lo del
adiestramiento.

Asimismo, Dessler (1996), refiere que la
detección de necesidades de adiestramiento
básicamente consiste en establecer lo que sucede y
compararlo con lo que debería suceder, la diferencia
representa las fallas existentes y sobre lo que se debería
trabajar.

Partiendo de estas diferencias se
procederá a establecer los planes de acción del
adiestramiento que deberán de desarrollarse, así
como el tipo de intensidad, prioridad y el tiempo del
mismo.

En el mismo orden de ideas,
Rodríguez y Ramírez (1997), plantean que la palabra
necesidad significa carencia o falta y denota cualquier
diferencia cuantificable entre un "ser" y un "deber ser", entre
el rendimiento exigido por su puesto y el de las personas que lo
ocupan, o bien entre el rendimiento debido y el previsible de las
personas que van a ocupar el puesto. Detectar necesidades de
adiestramiento es sumamente importante, mientas mejor se realice
mejores son los resultados.

Sin embargo, Chiavenato (1999), dice: "el
inventario de necesidades de entrenamiento es un
diagnóstico basándose en información
pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo
sistemático, en tanto que otra reposa de forma disponible
en manos de ciertos administradores de línea".

Fase de Adiestramiento y Desarrollo: Una
vez que se han determinado las necesidades de adiestramiento y
que se han especificado los objetivos de la instrucción,
el siguiente paso consiste en desarrollar el tipo de ambiente
necesario para lograr estos objetivos. Este incluye formular una
estrategia específica de entrenamiento y elaborar planes
de instrucción. Uno de los principales elementos que se
debe tomar en cuenta al crear un ambiente de adiestramiento es
elegir un método que permita al sujeto del adiestramiento
aprender con mayor efectividad.

Fase de Evaluación: El
adiestramiento, al igual que cualquier otra función de la
administración de recursos humanos, debe ser evaluado para
determinar su efectividad. No obstante, por desgracia pocas
organizaciones cuentan con sistemas adecuados para evaluar la
efectividad de sus programas de adiestramiento.

Aunque los métodos de
evaluación están mejorando, todavía hay
muchas conclusiones acerca de la efectividad del adiestramiento
con bases en las reacciones subjetivas de los entrenadores y los
sujetos de adiestramiento. Resulta fácil reunir
comentarios entusiastas de los sujetos de adiestramiento, sin
embargo, esta información, por gratificante que sea para
el personal de recursos humanos, puede no ser muy útil
para la organización. El adiestramiento no exige por su
valor de entretenimiento, el punto real es si el esfuerzo de
adiestramiento se producirá en una mejor conducta o
desempeño en el trabajo.

No solamente se debe poner a prueba los
sujetos de adiestramiento antes y después del mismo, sino
que también se deben hacer las mismas evaluaciones a los
individuos de un grupo de control. Es necesaria una
evaluación para tener datos que sirvan para tomar una
decisión especifica, como por ejemplo si adoptar o no, o
si continuar un curso de adiestramiento o como mejorar el curso.
La planeación de la evaluación con respecto a
objetivos específicos aumenta la probabilidad de que los
hallazgos produzcan cambios significativos. Los directores de
adiestramiento muchas veces se limitan al no poder probar en
forma objetiva su efectividad, en términos de los
beneficios específicos del adiestramiento para la empresa
y los costos para obtener dichos beneficios.

Alcanzar las metas del Adiestramiento:
Finalmente se evalúan si se alcanzaron las metas del
adiestramiento para poder determinar la efectividad del
adiestramiento, la fase de evaluación debe observar el
valor del programa, por lo cual es posible tener varias metas. La
opción de cuál meta buscar, depende de la
información que se requiere y los límites bajo las
que se actúa. (Chiavenato, 1999, p. 567), De la cual se
describen cuatro opciones de la siguiente manera tal como se
señala en la siguiente ilustración:

1) Validez del Adiestramiento: si
los sujetos de adiestramiento aprenden durante el
mismo.

2) Validez de Transferencia: Si lo
que se ha aprendido en el adiestramiento se traduce en un mejor
desempeño en la organización.

3) Validez Interna en la empresa: Si
el desempeño e un grupo nuevo de sujetos de adiestramiento
de la empresa que desarrolló el programa es congruente con
la actuación del grupo original de adiestramiento de la
misma empresa.

4) Validez Inter – empresarial: Si
el programa de adiestramiento que resulto efectivo de una empresa
puede ser usado con éxito en otra empresa.

6.8. Motivacion, Satisfaccion y
Participacion Activa en el Trabajo

La satisfaccion en el puesto implica la
sensacion de agrado o desagrado que el empleado experimenta con
su puesto. Puede variar incluso en empleados que tienen
exactamente el mismo puesto y condiciones de trabajo, un
trabajador con determinadas caracteristicas personales puede
estar satisfecho con su puesto, y otro con diferente perfil,
puede estar absolutamente insatisfecho. Ante esto debemos senalar
la conveniencia de evaluar continuamente la satifaccion de cada
uno de los empleados que colaboran en la empresa. La
motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso
mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta
hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades
importantes del individuo y a la vez permite el logro de las
metas organizacionales. La motivación, en general, es un
fenómeno complejo por la variedad de formas como los
motivos se expresan y se combinan para producir una determinada
conducta.

Puede decirse que la motivación es
el resorte que activa todo nuestro capital humano en busca de
resultados. En esta afirmación inicial se han utilizado
conceptos cuyo significado ha evolucionado sensiblemente en los
últimos cien años. Satisfechas ahora, casi siempre,
nuestras necesidades básicas, los trabajadores de grandes
y medianas empresas nos movemos ya en busca del afecto, el
reconocimiento, la autorrealización, la autonomía y
aun el poder, tanto más cuanto mayor sea nuestra
cualificación. En una empresa bien organizada y dirigida,
la motivación en las personas es seguramente la norma,
pero no se nos escapa que es vulnerable: la motivación
padece esporádicas interferencias, procedentes, por
ejemplo, de aparentes contradicciones en la organización,
de desencuentros personales o de agravios comparativos.
Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes debían
motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser objeto de
matización y reflexión, ahora que se van
consolidando postulados como el empowerment, el liderazgo, el
trabajo en solidaria colaboración, el compromiso con el
proyecto de empresa y la calidad de vida en el trabajo. Ocho anos
atras, en los inicios de mi carrera laboral, me encontré
con un nuevo significado del verbo motivar. Nunca nos
habían hablado en la escuela de este tema. O tal vez no
nos habíamos enterado. Desde luego, se necesita
motivación para estudiar y encarar los frecuentes
exámenes que conducen al título, pero francamente
no se estaba preparado para el léxico laboral. Al
consultar la palabra motivación en el diccionario de la
Real Academia Española se lee, en tercera acepción:
"Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un
determinado modo"; se trata de un verbo transitivo. Puede que las
circunstancias familiares, sociales, e incluso algún buen
profesor, nos motivaran a aprender, y además nosotros
mismos encontráramos estímulo en la
superación de obstáculos. De modo que, en la
práctica, quizá hemos de considerar al verbo
también de modo reflexivo: motivarse. De hecho, se
considera más efectiva la automotivación que
aquella trasnochada motivación procedente del primer jefe,
cuando manifestaba su fuerte intención de motivar. Hoy los
buenos directivos, conscientes de la mayoría de edad de
sus colaboradores, procuran crear un entorno que propicie la
automotivación o motivación intrínseca de
éstos, y tratan de evitar malas prácticas que les
desmotiven o desconecten de la sinergia organizacional.Aunque
conocemos bien la ironía que le caracteriza, Scott Adams
parece mostrarse cada día más convencido de que los
jefes no pueden motivar a sus colaboradores, aunque sí
tienen gran capacidad para desmotivarles.

Seguramente hay un poco de todo: nos
resistimos a creer que el directivo-líder no posea un
papel determinante en la motivación o energización
de las personas de su entorno de influencia. De hecho, Bob Nelson
parece conocer "1001 ways to energize employees".

6.9. Principales Tipos de
Entrenamiento

Lo siguientes metodos de capacitacion se
usan frecuentemente en los programas organizacionales; se les
puede usar de manera combinada, ya que un buen programa tal vez
requiera aprovechar las ventajas de diferentes metodos para
diferentes aspectos del entrenamiento. Entrenamiento de induccion
o orientacion.

La inducción como una
subfunción de la integración, se refiere a una
adecuada guía para un empleado nuevo en la empresa y
ambiente de trabajo. Esta inducción implica que el
empleado reconozca su puesto en relación con otras
personas, puestos, departamentos y factores del ambiente externo.
También se usan otros términos como
orientación para describir esta subfunción.
Prácticamente la mayoría de la gente siente que la
inducción y orientación son conceptos
sinónimos y ocasionalmente los autores y practicantes de
personal hacen diferencia entre los dos.

Inducción y
Entrenamiento:

Aunque por lo general se cree que el
entrenamiento del empleado es posterior a la inducción, no
es posible determinar con precisión en donde finaliza la
inducción y donde comienza el entrenamiento. Por lo
general la inducción implica una orientación
general de todo el ambiente de trabajo, en tanto que el
entrenamiento se refiere a las habilidades y deberes
específicos del trabajo relacionados con una tarea
determinada. Sin embargo, hay que considerar a ambos como
actividades parcialmente coincidentes y relacionadas.

Finalidad de la
Inducción:

Ø Busca establecer actitudes
favorables del empleado hacia la empresa, su política y su
personal.

Ø Los procedimientos de la
orientación ayudan a producir una sensación de
pertenecer y ser aceptado, lo que a su vez ayudará a crear
entusiasmo y a elevar la moral.

Mediante un programa de inducción
bien desarrollado reducirá el numero de violaciones,
despidos, abandonos, quejas y malentendidos. Sin embargo,
también pueden existir aspectos del mal funcionamiento,
como la conformidad, pensamiento de grupo, énfasis en una
lealtad de igualdad en lugar del cumplimiento del
trabajo.

Inducción General :

La Dirección de Recursos Humanos es
responsable de brindar al recién llegado

(esta clase de inducción se aplica
sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca
de los siguientes aspectos:

Ø Historia y evolución de la
organización, su estado actual, objetivos y
posicionamiento.

Ø Puesto de trabajo que va a ocupar,
características, funciones, relaciones con otros puestos,
medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo,
salario (se recomienda la entrega de una copia de la
descripción del puesto).

Ø Reglamentos, códigos e
instrucciones existentes.

Se recomienda, cuando existan las
condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo
trabajador algún artículo que estimule su
identificación con la empresa. Esta acción cuesta
muy poco y genera mucho." El espiritu de la induccion debe ser de
celebracion".

Inducción Específica
:

La inducción específica se
aplica a recién llegados y a todos los movimientos
internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato
ejecutará esta inducción mediante las siguientes
acciones:

Ø Presentación entre los
colegas

Ø Mostrar el lugar de
trabajo

Ø Objetivos de trabajo del
área, estrategia, etc.

Ø Ratificación de las
funciones del puesto y entrega de medios necesarios

Ø Formas de evaluación del
desempeño

Ø Relaciones personales en lo
referido al clima laboral, costumbres, relaciones de
jerarquía, etc.

Ø Diagnóstico de Necesidades
de Aprendizaje

Ø Métodos y estilos de
dirección que se emplean

Ø Otros aspectos relevantes del
puesto, área o equipo de trabajo

Ø Mostrar principales instalaciones
de la empresa.

Resulta favorable brindar estas
informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas
por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez
reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo
trabajador.

Ambas, las Inducción general y
Específica se completaran en el marco de los primeros 30
días de trabajo, es conocido que si consume más
tiempo del necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Inducción
será evaluada por el Especialista Técnico que
atiende la actividad. Se empleará como criterio de
Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del
trabajador de los aspectos constitutivos de la misma.

Sus instrumentos son:

Ø Reglamento interior de
trabajo

Ø Contrato

Ø Descripción de
puestos

Ø Manuales de organización,
procedimientos, etc.

Ø Folletos

Ø Películas

Ø Recorrido por las
instalaciones.

Entrenamiento en aspectos conceptuales.
Busca desarrollar el conocimiento respecto a contenidos,
informacion, datos, principios y teorias.

Desarrollo de habilidades. Incluye metodos,
tecnicas, sistemas y patrones que brindan herramientas concretas
para poner en practica los conocimientos para mejorar
cuantitativa y cualitativamente los resultados.

Formacion de reciclaje. Actualiza a los
trabajadores en relacion a nuevas formas o procedimientos en la
realizacion de sus actividades.

Formacion de equipo. Es un proceso de
desarrollo que ayuda o prepara a los integrantes de la
organizacion para que trabjen mejor en grupos. Mejora la
capacidad de los integrantes para la solucion de problemas, la
comunicacion y sensibilidad hacia los demas. Formacion en
distintas funciones. Los individuos rotan por una serie de
puestos. Pueden estar en un puesto desde una semana hasta un ano
antes de ser rotados. Se utiliza con los obreros de produccion y
con los ejecutivos. Familiariza a los trabajadores con varios
puestos dentro de una empresa y les da la oportunidad de aprender
haciendo cosas. Formacion en creatividad. Desarrolla a traves de
ejercicios practicos la creatividad de los empleados para adoptar
soluciones nuevas al desarrollo de sus actividades.

Desarrollo de habilidades interpersonales.
Busca mejorar o perfeccionar las habilidades sociales y de
relacion y comunicacion de los trabajadores.

"Es un error ver en demasía hacia
el futuro. Solamente un eslabón a la vez en la cadena del
destino se puede llevar a cabo
simultáneamente".

Sir Winston Churchill

6.10. Deteccion de Necesidades de
Capacitacion

Tiene como fin determinar cuales empleados
requieren entrenamiento y que debe incluir este. La deteccion de
necesidades sirve para garantizar que los recursos se inviertan
de manera apropiada en las areas en las que alguna necesidad
patente de capacitacion.

El Diagnóstico de Necesidades de
Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la
estructuración y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o
actitudes de los miembros de una organización, a fin de
contribuir en el logro de los objetivos de la misma.

La información que se obtiene del
DNC, permite determinar cuál es la capacitación
más apropiada o pertinente para el trabajador, que en
términos de resultados le permita mejorar la forma en que
realiza su trabajo, indudablemente en beneficio de la
empresa.

Un reporte de DNC debe expresar en
qué, a quién (es), cuánto y cuándo
capacitar.

Brindale la oportunidad a los trabajadores
de adquirir Conocimientos, ya sea de carácter
técnico, científico o administrativo.

Adecuar Lineamientos Legales con los de la
Empresa y cumplimiento legal en procesos de Integración de
Comisión Mixta, Planes y Programas de Capacitación,
Constancia de Habilidades Laborales.

Efectuar la Detección de Necesitades
de Capacitación acordes a la Empresa vía traje a la
madida, ya sea manual o vía Herramienta Eficaz de
capacitación.Dar al trabajador las oportunidades para
desarrollar su capacidad, a fin de que se alcancen las normas de
Rendimientos que se estrablezcan, así como para lograr que
se desarrollen todas sus Potencialidades.

La deteccion de necesidades de capacitacion
es la parte medular de la planeacion. Implica cuatro
pasos:

Establece en que areas se necesita
capacitacion para desempenar correctamente un puesto de
trabajo.

Identificar quienes son los empleados que,
en un mismo puesto,necesitan capacitacion y en que
actividad.

Determinar la profundidad y en que cantidad
se requiere que un empleado domine su especialidad ( ya sean
conocimientos, habilidades o actitudes).

Determinar cuando y en que orden seran
capacitados segun las prioridades y los recursos con que cuenta
la empresa.

6.11. Planeacion de un Programa de
Capacitacion

El diseño del Plan de
Capacitación Empresarial se ajusta a los requerimientos
organizacionales, que resultan del Diagnóstico de
Capacitación que realizamos, según el perfil de la
Empresa.El Plan de Capacitación de su Empresa se
desarrolla con base a la aplicación de evaluaciones
personalizadas y ajustadas a la planeación
estratégica organizacional.Nuestro objetivo en todos los
casos es generar valor al capital humano de nuestros clientes a
través de la estructuración de servicios que
promuevan la motivación y el sentido de pertenencia, lo
cual se verá reflejado en los resultados individuales y
organizacionales.

6.12. Reconocimiento
Personal

El término reconocimiento deriva del
latín re-cognoscere, y expresa el conocimiento en
profundidad de algo o de alguien. En lenguaje platónico
significaría sacar a la luz el verdadero conocimiento de
algo. No es un conocimiento conceptual ni sólo un
conocimiento entendido como visión, sino como movimiento
para ver las cosas de modo radical. El reconocimiento nos
aproxima al misterio de la realidad y nos aleja de su
delimitación como mero problema positivamente
objetualizable. Nos hallamos ante una suerte de conocimiento
preconceptual y prediscursivo, próximo al conocimiento
amoroso, que se acerca a cualquiera otra realidad, incluida la
propia, no en cuanto lo que esa realidad ha sido y está
siendo, sino que asimismo nos proyecta a lo que ella puede
ser.

Los programas de reconocimiento concisten
en atencion personal,manifestar interes, aprobacion y aprecio por
un trabjo bien hecho.El reconocimiento puede ser financiero como
de ora indole, genera un poderoso mensaje al personal de una
empresa respecto a la clase de organizacon que la direccion
superior busca crear y mantener, y respecto a que clase de
comportamiento y actitudes se buscan.

Un buen desempeno siempre debe ir seguido
de una retribucion tanto economica (sueldo, prestacion, bonos,
incentivos, aumentos de sueldo). Psicologica (retroalimentacion,
diplomas, etc.)como sociologica (reconocimiento ante los demas
empleados). Es importante que el trabajador perciba que la
retribucion reciba por el nivel de desempeno obtenido sea justa;
es decir, si tiene un desempeno sobresaliente se le debe
incentivar y si tiene un desempeno inadecuado ser orientado,
capacitado o incluso advertido para que mejore sus
resultados.

6.13. Compensaciones al
Personal

El trabajo realizado por cada uno de los
colaboradores de la empresa implica una remuneracion
correspondiente. Al hablar de Compensaciones se incluyen los
siguientes términos: salarios, jornales, sueldos,
viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de
retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones,
etc.)La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es
la gratificación que los empleados reciben a cambio de su
labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener
los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus".Es
decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con
que la organización retribuye a quienes en ella
trabajan.

Al considerar las empresas el sistema de
compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios,
esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece
un incentivo, espera un resultado de su "inversión".El
hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está
originado en la hipótesis de que los niveles de
contribución de las personas a los resultados de la
organización son distintos. Es por ello que no se habla de
un salario o compensación propio de cada empresa y
válido para todos sus empleados. Al admitir la existencia
de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por
niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más
que el portero porque impacta más con sus decisiones y
actitudes sobre los resultados de la empresa.Un nivel inadecuado
de compensación puede afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del
entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor
compensación puede disminuir el desempeño,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a
buscar un empleo diferente. Además, el escaso
interés que despierte una función compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta
pasiva.Los resultados de la falta de satisfacción
también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad
y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la
rentabilidad y competitividad de la organización.Encontrar
el punto de equilibrio entre la satisfacción con la
compensación obtenida y la capacidad competitiva de la
empresa constituye el objetivo del departamento de personal en
cuanto a la retribución de la labor.Lo que el
administrador de compensación debe tener claro al ejercer
su función es: Procurar ofrecer el máximo nivel de
satisfacción de las necesidades del empleado procurando
que para la empresa resulte una relación atractiva de
costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con
la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo
que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.La
administración del departamento de personal garantiza la
satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organización a obtener, mantener y retener una fuerza de
trabajo productiva.

6.14. Planes de Carrera

La planeacion de carrera en la
organización consiste en hacer corresponder las
aspiraciones profesionales de los empleados con las oportunidades
que hay en la organización. Una gestión integrada
de recursos en nuestra organización, exige contar con los
recursos humanos, que son pieza clave en el desarrollo de la
empresa. El trabajar por objetivos, negociados y participados,
supone una planificación estratégica de la Empresa
en su globalidad y una planificación estratégica
del personal en particular. Esto nos asegurará el
desarrollo del personal, en consonancia con el crecimiento de la
empresa. Para la implantación de un plan de carreras,
conviene tener en cuenta algunos puntos:

Los recursos humanos contratados por la
Empresa pertenecen a la organización. No son propiedad de
una unidad o departamento determinado.

Requiere del mando un auténtica
gestión de personal, administrando, evaluando motivando y
movilizando recursos humanos.

La profesionalidad que van a desarrollar
tanto mandos como técnicos y comerciales, va a ser mayor,
con lo que supone de oportunidad para el individuo y de riesgo
para la empresa.

La planificación de los recursos
humanos internos no puede aislarse de la planificación de
la entrada de nuevo personal.

Objetivos de un plan de carrera:

· Desarrollo profesional de las
personas con alto ponencia, mediante la planificación de
acciones en materia de:

· Gestión de
Personal.

· Formación.

· Rotación.

· Promoción.

· La cobertura de la
Organización del puesto en el tiempo planificado, por la
persona adecuada.

· La dotación a la
Dirección de un Sistema que permita una Gestión
planificada de las personas de Alto Potencial.

· La garantía para la Empresa
de que, por una parte, existirá una cobertura de los
puestos Directivos y, por otra parte, las personas de
Dirección tendrán una dinámica de
desarrollo.

Ámbito de aplicacion

en un primer momento, se aplicará
cuando concluyan las siguientes circunstancias:

1. Puestos Clave o de Alto Riesgo en la
Organización.

2. Personas de alto potencial, que
reúnan las siguientes condiciones:

· Titulación
universitaria.

· Entre 25 y 45
años.

· Con dos años de experiencia
en la empresa.

· La Dirección es la que debe
decidir cuáles serán considerados Puestos Clave y
quiénes son las personas con Alto Potencial, que entran en
el plan de carreras. Cada año se irá ampliando este
universos hasta contar con dos personas preparadas para ocupar el
puesto considerado clave o de alto riesgo. En un segundo momento
se aplicará al personal normal y especialmente al personal
problemático.

Principales conceptos manejados

Carrera profesional: Es el conjunto de
comportamientos profesionales, que junto con actividades y
aspiraciones confluyen en la trayectoria de cada persona en su
vida laboral.

Planificación de carreras: Es el
diseño de cada carrera, dentro de un proyecto global de
empresa, que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo
a corto, a medio y a largo plazo.

Desarrollo de carreras: Es la
realización de acciones formativas, evaluativas,
prácticas contenidas en el diseño de
carrera.

Madurez de carrera: Es la
culminación de la carrera profesional, en un terminado
momento, tras haber realizado las acciones planificadas en el
diseño de carrera.

Etapas de una carrera: Son las fases por
las que pasa una persona en su trayectoria profesional.
Considerando el ciclo vital podemos decir, en general, que la
persona pasa por cuatro grandes etapas:

· Exploración (hasta los 25
años): Abarca la infancia, adolescencia y juventud, hasta
finalizar los estudios superiores y encontrar un puesto de
trabajo estable en el que piensa finalmente que puede
desarrollarse profesionalmente.