Liderazgo basado en competencias

Introducción

Con la globalización se esta haciendo cada vez
mas necesario modificar las estructuras organizacionales, lo que
implica que existan personas no solo capaces sino también
competentes para guiar a los demás en la adaptación
de los rápidos cambios que se dan en la
actualidad.

Por esta razón, es importante hablar de un
liderazgo que implica mucho mas que solo tener conocimientos del
área a liderar, también debe de ser conciente de
que la influencia se ejerce mejor reconociendo tanto las propias
virtudes y defectos, como la de los colaboradores, y a
través de este conocimiento saber como desarrollar todas
estas características para coordinar y potencializar los
esfuerzos logrando mejores resultados.

Al paso de la historia el liderazgo ha ido
evolucionando, prestando atención en cada momento a
diferentes factores, sin embargo, al comienzo de este siglo es
frecuente escuchar hablar de competencias, por lo que
también se esta intentando dar este enfoque al liderazgo,
pero al tratarse del área humana es difícil ponerse
de acuerdo en cuales son las competencias básicas para
ejercer el liderazgo.

Por lo tanto, al finalizar el presente estudio se
concluye que:

• El liderazgo basado en competencias es indispensable
  en las organizaciones actuales;

• Las principales competencias para el liderazgo son:
  Visión, relaciones efectivas, la comunicación,
  negociación, saber trabajar en equipo, solución
  de problemas, autoconocimiento, la ética y el saber
  manejar los recursos (tiempo, personal, y materiales),
  iniciativa y actitud de aprendizaje continuo.

• La formación del líder depende de
  donde se desempeñará, ya que las competencias
  varían según el contexto donde ejerza el
  liderazgo, así como del equipo que lo apoye y la
  situación que se presente en ese momento.

• En México hace falta un mayor estudio a cerca
  del tema, y sobre todo llevar la teoría a la
  práctica en cuanto al manejo de las competencias en el
  ámbito laboral, principalmente en el área del
  liderazgo, pues es gracias a este, como se podrá
  compartir la convicción de trabajar de esta manera con
  el resto del equipo.

Antecedentes

Aunque en la actualidad el liderazgo es fuente de
diversos estudios, este ha ido evolucionando para responder a los
cambios del entorno empresarial de un mundo
globalizado.

Al ir evolucionando el esquema de la
organización, también cambió el tipo de
liderazgo requerido.

El Sistema de Gestión

Los procesos básicos que se dan los integrantes
de la organización se representan en la figura 1; donde
cada persona que integra la organización posee cierto
conocimiento para realizar su trabajo, lo que produce una
interpretación por parte del empleado a cerca de su rol en
ese lugar, esta interpretación genera una actitud que lo
motivará para desarrollar sus aptitudes o talentos
mediante acciones que producen resultados específicos, que
al ser evaluados producirán un nuevo
conocimiento.

• Figura 1. Sistema de
  Gestión

El sistema de gestión y el estilo de
dirección de la empresa provocan la adopción de
actitudes y el desarrollo de motivaciones diferentes, por lo que
la evolución de las estructuras organizativas se puede
clasificar principalmente en tres modelos que son:

La organización jerárquica y la
dirección por tareas

Este tipo de organización surge desde la
administración científica con el trabajo de Fayol y
Taylor; donde el aspecto central era el qué hay
que hacer. Esto obligaba a manjar una estructura
jerárquica acompañada de una dirección por
tareas que garantizara el logro de los objetivos.

Dentro de este modelo el empleado toma la
posición de subordinado que al recibir una serie de
ordenes se muestra reactivo, de manera que desarrolla su talento
para trabajar con calidad pero sin iniciativa, con la
intención solo de cumplir dando resultados mínimos,
motivado por una recompensa (principalmente económica) que
dependerá de la evaluación de errores cometidos en
su trabajo. (Véase la Figura 2)

• Figura 2. Organización
  Jerárquica

La organización profesional y la
dirección por objetivos

Con el tiempo se ve la necesidad de reducir los niveles
jerárquicos y simplificar los procedimientos para que las
empresas puedan tener mayor flexibilidad, de modo que para poder
conseguir la descarga de la estructura se paso de un modelo de
tareas a objetivos, dando origen a un modelo de liderazgo que se
basa en la delegación (empowerment), donde el empleado ya
no recibe ordenes, sino que conoce los objetivos de la empresa, y
concibe su trabajo como una aportación al logro de esos
objetivos; por eso se ve a si mismo como un profesional ante
nuevos retos que actúa proactivamente logrando esto tanto
por la motivación de una retribución como del poder
dar valor a sus tareas, en este caso, los objetivos definen que
hacer, pero se le concede al profesional desarrollar nuevos
talentos que le permitan realizar las tareas que le
conducirán al logro de los objetivos, lo que
implicará de alguna manera el éxito personal, sin
embargo este tipo de liderazgo lleva a obtener solo los
resultados pactados, sin importar el cómo se llegó
a ellos (los empleados incluso pueden hacer trampa), y en este
caso la evaluación se hará comparando los objetivos
propuestos con los alcanzados. (Véase la figura
3).

• Figura 3. Organización
  Profesional

La organización competente y la
dirección (liderazgo) por competencias

Este modelo surge a principios de los años 1990 y
reconoce las ventajas del liderazgo por objetivos y busca
complementarlo en el sentido de cómo son
logrados.

Este enfoque surge ante un entorno globalizado,
competitivo y cambiante, donde el conocimiento, el
análisis y la gestión de competencias de las
personas en la empresa son más adecuados.

Con el liderazgo por competencias se permite establecer
un marco organizativo donde las tareas son las que se adaptan a
las personas, en función del perfil con el que
cuenta.

En estas organizaciones el empleado no se siente
subordinado, pues entiende el para qué de su trabajo,
así que se considera a sí mismo un miembro del
equipo que tiene una misión que logrará mediante la
cooperación con los demás miembros de la
organización; así mismo se siente motivado tanto
por el beneficio económico y el crecimiento profesional,
como por una motivación trascendental, que se refiere a la
satisfacción que el empleado siente por el hecho de
contribuir con su desempeño al logro de la misión y
los objetivos de la empresa; todo esto lleva al desarrollo de
talentos interdependientes (aquél que está
pendiente de las necesidades del conjunto y es capaz de tomar
decisiones en torno a ellas). Todas las actividades van
encaminadas al mejoramiento de la organización dando los
máximos resultados que son evaluados en base a la
contribución y desarrollo del empleado. (Véase
figura 4)

• Figura 4. Organización
  Competente

El liderazgo por competencias no sustituye al liderazgo
por objetivos, sino que lo complementa añadiendo
información sobre como llevar a cabo los objetivos; ya que
las competencias deben reflejar también los valores
culturales y la misión misma de la empresa.

Sin embargo aunque continuamente se hacen estudios que
lleven a la mejora del liderazgo para adaptarse a las empresas
modernas del mundo globalizado, casi siempre se quedan en modelos
teóricos que van muchísimo mas rápido que la
puesta en práctica, ya que requieren la
implantación de los cambios, a veces muy profundos que
requieren tiempo y experiencia.

Justificación

La presente investigación busca identificar las
habilidades, conocimientos y actitudes que destacan en un
líder competente, esto con la finalidad de complementar el
material de un curso de liderazgo llamado "Liderazgo para todos"
desarrollado por la investigadora durante la clase de
Dirección y Liderazgo y el curso de certificación
"impartición de cursos de capacitación basados en
competencias".

Este tema fue planteado pues el curso Liderazgo para
todos, aún esta en su etapa de desarrollo y se pretende
continuar con la investigación para después de
identificar las capacidades que convierten a una persona en
líder competente, se pueda proceder a desarrollar
técnicas y dinámicas que puedan favorecer al
desarrollo de las competencias durante la impartición del
curso.

OBJETIVO

Objetivo General:

Identificar las competencias básicas necesarias
para ejercer el liderazgo.

Objetivo Específico:

Identificar las habilidades, conocimientos y actitudes
que debe tener una persona para adquirir la competencia del
liderazgo.

Marco
conceptual

Concepto de Liderazgo

Maxwell (2006) en su texto "Desarrolle los
líderes que están alrededor de usted", define el
liderazgo de la siguiente manera El liderazgo es la
influencia. Todo líder tiene estas dos
características: (A) va a alguna parte y (B) es capaz de
persuadir a otros de acompañarlo.

Huerta y Rodríguez (2006) en su texto "Desarrollo
de habilidades directivas", afirman que liderazgo es la
influencia interpersonal orientada hacia el logro de metas
mediante la comunicación; este tipo de influencia va
más allá de las actividades rutinarias, las cuales
se dan mediante indicaciones y órdenes. Se trata de una
acción que hace que otros actúen o respondan en una
dirección compartida. Es la habilidad de inspirar
confianza y apoyo entre las personas necesarias para lograr las
metas; así como una fuerza dinámica que motiva y
coordina la organización. Es la habilidad para persuadir a
otros de que busquen con entusiasmo los objetivos
definidos.

La enciclopedia "Encarta (2006)" le define:
Liderazgo, en psicología social, rol de la
personalidad en el análisis de grupos pequeños. En
sociología, influencia que se puede ejercer sobre una
colectividad.

Casares (2004) en su libro "Liderazgo", proporciona la
siguiente definición, Liderazgo es la acción de
influir en los demás; las actitudes, conductas y
habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y
optimizar el quehacer de las personas y los grupos para lograr
los objetivos deseados, en virtud de su posición en la
estructura y de poder, y promover el desarrollo de sus
integrantes.

El instituto La Salle, en su presentación
"Liderazgo en procesos de gestión", señala; El
liderazgo puede definirse como el conjunto de procesos que
orientan a las personas y a los equipos en una determinada
dirección, primordialmente por medios no
coercitivos.

Se vincula con la capacidad de generar procesos de
sensibilización y convocatoria a trabajar en
colaboración con otros, en el logro de los fines y los
valores que la organización pretende.

Concepto de Líder

Belker y Topchik (2007) en su libro "Gerente por primera
vez" establece que el líder es la persona con la que
otros cuentan, la persona cuyos criterios son respetados porque
usualmente son razonables. Líderes son aquellos que pueden
adentrarse en el futuro y visualizar los resultados de sus
propias decisiones. También son los que pueden
dejar de lado problemas de personalidad y tomar decisiones
basadas en hechos. Esto no significa que ignoren los elementos
humanos; jamás los ignoran, sino que siempre tratan con
los hechos en sí mismos y no con la percepción
emocional de la gente sobre esos hechos.

Huerta y Rodríguez (2006) en su libro "Desarrollo
de habilidades directivas" definen al líder eficiente como
aquel que inspira a la gente a trabajar con ahínco
para aumentar la productividad.

Casares (1994) en su libro "Liderazgo", define a los
líderes como aquellos que dirigen a otros con su poder
personal, intelectual, psicológico o emocional; son
aquellos que, aun cuando tienen la autoridad formal,
confían en y utilizan más su influencia en los
atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma
original de percibir el medio, o de vivir las emociones…
que procuran fortalecer su influencia a partir de sus
conocimientos y experiencias; que se ganan el poder en la forma
de tratar a los demás; y sus principales fuerzas son la
entereza moral y las habilidades de dirección y
organización.

Ecofield (2009), en su artículo "Los estilos de
liderazgo que se requieren hoy", define: Un líder es
aquel a quien si se le entrega una foto distinta del escenario un
minuto antes de entrar en una reunión puede poner todos
los rasgos descriptos en juego para brindarse y encontrar una
salida.

Es decir, actúa con madurez emocional, usa su
creatividad para repensar la estrategia en función de la
situación, piensa en primer lugar en la
organización.

Tipos de líderes

Ecofield (2009), en su artículo "Los estilos de
liderazgo que se requieren hoy", indica que La consultora Hay
Group dio origen a una tipología de liderazgo que, sin ser
definitiva, sirve para revisar comportamientos.

• Directivo: es el líder que da
  órdenes claras y sólo espera que se
  cumplan.

• Visionario: busca inspiración en la gente
  y, luego de marcar senderos, da libertad.

• Afiliatorio: sabe cómo crear un grupo, un
  equipo de trabajo.

• Participativo: busca la participación,
  pero también el consenso; es decir, el acuerdo de
  todos.

• Marcapasos: quiere estar al tanto de todos los
  pasos de la gestión.

• Tutorial: trabaja para el desarrollo de
  habilidades de las personas, pensando en ellas y en el largo
  plazo.

Los líderes más interesantes son los
que utilizan un repertorio de tipos de
gerenciamiento.

Habilidades del líder

Ecofield (2009), en su artículo "Los estilos de
liderazgo que se requieren hoy", dice que Según
Carolina Miranda, de Hay Group, para lograr un clima motivador,
donde el alto desempeño sea corriente, el líder
debe contar con un balance de tres rasgos: madurez emocional,
creatividad y resiliencia, un término poco usual, pero muy
interesante.

• La madurez emocional implica la
  capacidad de mantener la calma en la adversidad. La tienen
  aquellos que no entran en pánico, pero también
  los que no juzgan como primera respuesta. El líder
  emocionalmente maduro mantiene una actitud positiva, que no
  reprime a sus colaboradores. Trata de entablar una
  relación de empatía, tiene buena escucha, y
  sabe interpretar las complejidades de las personas con las
  que trabaja.

El buen líder sabe destacarse sin ser
competitivo; es decir, no intenta aplastar a los demás,
sino que trabaja de manera armoniosa en situaciones
grupales.

• La creatividad está dada
  por características personales o competencias, que en
  general se entienden como dadas por la
  naturaleza.

• En cuanto a la resiliencia, se trata de
  la capacidad de repensar la estrategia y de reinventarse. En
  psicología, solía entenderse como una
  patología. La psicología más moderna la
  ve como un ajuste saludable frente a la adversidad. Hay
  personas que reaccionan mejor ante los problemas, con
  más voluntad para aceptarlos y
  superarse.

Ramírez (2007) en su taller "Liderazgo para
todos" menciona las siguientes características del
líder:

• Es inteligente

• Entusiasta

• Trabaja bien

• Es Leal

• Tiene valores

• Es servicial.

• Reconoce sus errores

• Es optimista

• Fomenta el diálogo

• Ve a futuro

De donde se desprenden las siguientes
habilidades:

• Dominio personal

• Capacidad de compromiso

• Capacidad para guiar, evaluar y formar a su
  gente

• Visión y comunicación
  trascendentales

• Trabajo en equipo y formación de la
  cultura organizacional

• Habilidades
  Sociopolíticas

Formación por competencias

Perdomo (2008) en el texto "Diseñar cursos de
capacitación" señala; La capacitación es
la actividad encaminada a generar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal para que
desempeñen mejor su trabajo. Por su parte la
capacitación con enfoque de competencias laborales permite
a los instructores desarrollar las competencias teniendo como
marco de referencia una la Norma Técnica de Competencia
Laboral.

Alles (2007) en el texto "Gestión por
competencias" menciona: Para trabajar con un esquema por
competencias es necesario "empezar por el principio". Esto
es:

• Definir visión y
  misión

• Definir competencias

• Probar competencias

• Validar las competencias

• Diseño de los procesos por
  competencias

Luego menciona los pasos necesarios para definir
criterios efectivos de competencias:

• Definir criterios de
  desempeño

• Identificar una muestra

• Recoger información

• Identificar tareas y los requerimientos en
  materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la
  definición final de la competencia y su
  correspondiente apertura en grados.

• Validar el modelo de
  competencias

• Aplicar el modelo.

Gramigna (2002), en su artículo "Gestión
por competencias" señala, Está comprobado que
el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias
durante toda su vida, siempre que se den los estímulos
apropiados y exista acceso a los recursos
necesarios.

Premisas básicas del modelo

Al establecer un modelo de gestión por
competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas
básicas que avalarán las acciones
gerenciales:

• 1. Concientizarse de que cada tipo de
  negocio necesita personas con perfiles específicos y
  que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
  características propias y debe ser ocupado por
  profesionales que posean un determinado perfil de
  competencias.

• 2. Reconocer que aquéllos que ocupan
  puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
  oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición
  de nuevas competencias.

• 3. Estar convencidos de que siempre
  habrá espacio para el desarrollo de nuevas
  competencias, y que a lo que hoy se exige como buen
  desempeño de una tarea, mañana podrán
  agregársele nuevos desafíos.

Estas premisas básicas deben ser difundidas
hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas
en las actitudes y comportamientos de todos.

Cardona y García en su libro "Cómo
desarrollar las competencias de liderazgo" mencionan que los
grupos o dimensiones directivas representan distintos niveles de
profundidad, lo que tiene repercusiones en el desarrollo de las
propias competencias. En general, las competencias más
internas representan hábitos más íntimos y
estables de la persona, mientras que las competencias
estratégicas responden a comportamientos cuya
erradicación o incorporación resultará, en
principio, más rápida. La metodología misma
de este desarrollo, tendrá diferentes matices en cada uno
de los casos, siendo más importante la formación y
el entrenamiento que la mera información cuanto mas
profundas sean las competencias.

Competencia Laboral

Perdomo (2008) en el Manual "Diseñar cursos de
capacitación" define a la competencia laboral como la
"Aptitud de una persona para desempeñar una misma
función para desempeñar una misma función
productiva en diferentes contextos de trabajo con base en los
resultados de calidad esperados por el sector productivo. Refleja
los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias
para la realización de un trabajo efectivo de
calidad." Así mismo menciona que la unidad de
competencia es "una función integrada por una serie de
elementos de competencia y criterios de desempeño, los
cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y
certificada. Una unidad es el nivel más bajo con el cual
se puede evaluar la competencia." E indica que los elementos
de competencia son: "las partes constitutivas de una unidad
de competencia que corresponden a la función productiva
individualizada. Describen, en términos de resultados,
cosas que el empleado que trabaja en un área particular
debe ser capaz de hacer; esto es, una acción o resultado
que es demostrable y evaluable."

Alles (2008) en su libro Desarrollo del talento humano
define la Competencia de la siguiente manera: "el
término competencia hace referencia a las
características de personalidad, devenidas
comportamientos, que contribuyen a un desempeño exitoso en
un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener
diferentes características en empresas y/o mercados
distintos."

Gramigna (2002) en su artículo "Gestión
por competencias" destaca:

Desde el siglo XV el verbo "competir"
significó "pelear con", generando sustantivos como
competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el
contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, y que las hace más
eficaces en una determinada situación".

Podemos también designarlas con las siglas
CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que,
puestas en acción, diferencian a unas personas de otras.
Las competencias pueden observarse en una situación
cotidiana de trabajo o con dinámicas de test, cuando se
presentan como aptitudes positivas, características
personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un
perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o
tareas.

Clasificación de las
competencias

Alles (2007) en su libro "Gestión por
competencias. El diccionario", hace referencia a la
clasificación de las competencias según diversos
autores, las cuales se citan a continuación:

Para Spencer y Spencer son cinco los principales
tipos de competencias:

• 1. Motivación: Los
  intereses que una persona considera o desea consistentemente.
  Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el
  comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan
  de otros.

• 2. Características:
  Características físicas y respuestas
  consistentes a situaciones o
  información.

• 3. Concepto propio o concepto de uno
  mismo: las actitudes, valores o imagen propia de
  una persona.

• 4. Conocimiento: la
  información que una persona posee sobre áreas
  específicas.

• 5. Habilidad: la capacidad
  de desempeñar cierta tarea física o
  mental.

Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen
pensamiento analítico y pensamiento
conceptual.

El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones
prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las
competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser
características visibles y relativamente superficiales.
Las competencias de concepto de sí mismo,
características y motivaciones están más
escondidas, más "adentro" de la
personalidad.

El conocimiento y la habilidad son relativamente
fáciles de desarrollar; la manera más
económica de hacerlo es mediante la
capacitación.

Las competencias de motivación y
características son más difíciles, desde el
punto de vista de la personalidad, de evaluar y
desarrollar.

Estos autores introducen el Modelo del Iceberg,
donde muy gráficamente dividen las competencias en dos
grandes grupos: las más fáciles de detectar y
desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos
fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto
de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo
mismo de la personalidad. (Véase la figura
1).

• Figura 5. Modelo del Iceberg de
  las competencias de Spencer y Spencer

De los mismos autores es también la siguiente
figura que representa la mayor o menor dificultad en la
valoración o apreciación de las competencias
según su tipo.

• Figura 6. Clasificación
  de competencias según su dificultad de
  detección

En síntesis, para Spencer y Spencer las
competencias se pueden clasificar en:

Competencias de logro y
acción

Orientación al logro

Preocupación por el orden, calidad y
precisión

Iniciativa

Búsqueda de
información

Competencias de ayuda y
servicio

Entendimiento interpersonal

Orientación al cliente

Competencias de influencia

Influencia e impacto

Construcción de relación
es

Conciencia organizacional

Competencias gerenciales

Desarrollo de personas

Dirección de personas

Trabajo en equipo y
cooperación

Liderazgo

Competencias cognoscitivas

Pensamiento analítico

Razonamiento conceptual

Experiencia técnica / profesional /de
dirección

Competencias de eficacia
personal

Autocontrol

Confianza en si mismo

Comportamiento ante los fracasos

Flexibilidad

Para Spencer y Spencer las competencias pueden
clasificarse también en dos categorías: "punto
inicial" y "diferenciales", según el criterio de
desempeño laboral que predicen.

Competencias de punto inicial. Son
características esenciales que todos necesitan en
cualquier empleo para desempeñarse mínimamente
bien.

Competencias diferenciales. Estos
factores distinguen a las personas de niveles superiores; es una
competencia que diferencia a las personas de niveles superiores
del resto del personal.

Después Alles hace referencia a Claude
Levy-Leboyer que resume el tema de la siguiente
manera:

"Las competencias son comportamientos; algunas
personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces
de transformarlas y hacerlas mas eficaces para una
situación dada.

Estos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación. Esas
personas aplican íntegramente sus aptitudes, sus rasgos de
personalidad y conocimientos adquiridos.

Las competencias son un rasgo de unión entre
las características individuales y las cualidades
requeridas para conducir mejor las misiones profesionales
prefijadas.

La misma autora presenta un listado de competencias
universales para los cuadros superiores:

• Presentación oral

• Comunicación oral

• Comunicación escrita

• Análisis de problemas de la
  organización

• Comprensión de los problemas de la
  organización

• Análisis de los problemas de fuera de su
  organización

• Comprensión de los problemas de fuera de
  su organización

• Planificación y
  organización

• Delegación

• Control

• Desarrollo de sus subordinados

• Sensibilidad

• Autoridad sobre individuos

• Autoridad sobre grupos

• Tenacidad

• Negociación

• Vocación para el
  análisis

• Sentido compón

• Creatividad

• Tomar riesgos

• Decisión

• Conocimientos técnicos y
  profesionales

• Energía

• Apertura a otros intereses

• Iniciativa

• Tolerancia al estrés

• Adaptabilidad

• Independencia

• Motivación.

Alles plantea diferentes listados de competencias. Otro
de ellos que resulta interesante es el que denomina
"supracompetencias".

Intelectuales

• Perspectiva estratégica

• Análisis y sentido
  común

• Planificación y
  organización

Interpersonales

• Dirigir colaboradores

• Persuasión

• Decisión

• Sensibilidad interpersonal

• Comunicación oral

Adaptabilidad

• Adaptación al medio

Orientación a
resultados

• Energía e iniciativa

• Deseos de éxito

• Sensatez para los negocios.

Según Alles, para Levy-Leboyer Las
competencias individuales y competencias clave de la empresa
están constituidas ante todo por la integración y
la coordinación de las competencias individuales, al igual
que, a otra escala, las competencias individuales representan una
integración y una coordinación de savoir-faire
(saber hacer), conocimientos y cualidades individuales. De
ahí la importancia, para la empresa, de administrar bien
su stock de competencias individuales, tanto actuales como
potenciales.

En otras palabras, así como las competencias
son la base y son muy importantes para un individuo,
también lo son para la empresa.

Las competencias individuales se identifican a
través del análisis de los comportamientos. Las
competencias de la empresa en cambio, utilizando métodos
de análisis de mercado y de evolución de proyectos
de la empresa.

Los diagnósticos de competencias individuales
permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una
misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor
posible. El análisis de las competencias de la empresa
permite definir los espacios del mercado en los que la empresa
competitiva a largo y corto plazo.

Las competencias individuales son propiedad del
individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en
común por los individuos, pero pertenecen a ella. De todos
modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de
las empresas depende de su capacidad para crear conocimientos en
sus recursos humanos y utilizarlos.

Según Alles, para otra francesa, Nadine
Jolis, las competencias se correlacionan entre si y se
dividen en:

• a) Competencias teóricas. Por
  ejemplo conectar saberes adquiridos durante la
  formación con la información.

• b) Competencias prácticas. Por
  ejemplo: traducir la información y los conocimientos
  en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con
  calidad.

• c) Competencias sociales. Por ejemplo:
  lograr que trabaje un equipo o capacidad de
  relacionarse.

• d) Competencias del conocimiento (Combinar
  y resolver). Por ejemplo: conjugar información con
  saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y
  saber) aportar innovaciones y creatividad.

Las tres primeras convergen en la
última.

El reconocimiento de las diferentes competencias
tiene mucha importancia en la implementación de los
procesos humanos. Para capacitar o evaluar al personal
podrá ser de gran ayuda comprender la diferencia entre
unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o
soluciones para ponerlas en marcha.

Rodríguez, en su artículo
"Selección efectiva de personal basada en competencias"
comenta lo siguiente:

El Diccionario de Competencias de Hay McBer,
(Spencer y Spencer, 1993), agrupa las Competencias en
Conglomerados, es decir, categorías que muestran relativa
homogeneidad.

El conjunto de Conglomerados y Competencias incluido
en el cuadro 1, es especialmente adecuado para el trabajo
gerencial y de ventas, aunque posiblemente no se adecuen para un
maestro de preescolar o para un investigador científico,
lo que significa, que puede haber otras Competencias adecuadas
para otros tipos de trabajo.

• Cuadro 1. Resumen de las
  Competencias de Hay Mcber.

Valdés, en su artículo "Desarrollar el
capital humano" indica que: Al momento de clasificar los
diferentes tipos de competencias, encontramos una gran variedad,
que clasificaremos de la siguiente manera:

• 1. Las Competencias Metodológicas
  corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de
  información requeridos para desarrollar una o
  más tareas.

• 2. Las Competencias Técnicas se
  refieren a las aplicaciones prácticas precisas para
  ejecutar una o más tareas.

• 3. Las Competencias Sociales responden a la
  integración fluida y positiva del individuo a grupos
  de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello
  implica, aunque siempre vivencias desde la perspectiva
  laboral.

• 4. Las Competencias Individuales tiene
  relación con aspectos como la responsabilidad, la
  puntualidad, la honradez, etc.

La integración de estas 4 competencias
relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al
Perfil Ocupacional de éste.

Pues bien, cuando se hace referencia a la
evaluación de las competencias laborales de una persona,
se dice Qué sabe hacer, Cuánto sabe, Por Qué
lo sabe, Cómo lo aplica y Cómo se comporta en su
puesto de trabajo… y todo ello, además, dimensionando en
qué medida.

Existe también otra clasificación
que se representa en el cuadro 2 y presenta un resumen de
competencias directivas (véase el cuadro 3).