Cuadro 2. Clasificación
de competencias por tipo de puesto:
PUESTO | COMPETENCIAS | ||
Ejecutivos | Razonamiento estratégico. Liderazgo del cambio. Gestión de las relaciones. | ||
Directores | Flexibilidad. Introducción del cambio. Sensibilidad interpersonal. Delegación de responsabilidades. Trabajo en equipo. Transferibilidad a diferentes entornos | ||
Empleados | Flexibilidad. Motivación para buscar información y Orientación hacia el logro. Motivación para el trabajo bajo Colaboración en grupos Orientación hacia el cliente. |
Cuadro 3. Resumen de
competencias Directivas
Gestión | Pensamiento analítico Planificación Toma de decisiones Orientación hacia la calidad |
Orientación hacia | Ambición de logro Orientación hacia el cliente Sentido del negocio Interés por el aprendizaje |
Interpersonales | Comunicación oral Sensibilidad interpersonal Habilidad relacional Trabajo en equipo |
Orientación al | Iniciativa Asunción de riesgos Innovación Adaptabilidad, flexibilidad |
Liderazgo | Ascendencia, autoridad Capacidad para motivar Desarrollo de otros Resistencia al estrés |
Niveles de competencia
Alles (2007) en su texto "Gestión por
competencias" dice que los niveles son una apertura
arbitraria en cuanto a número, se pueden utilizar 5
niveles u otra cantidad. En su caso aplica las
siguientes:
A. Alto desempeño superior.
Según Spencer y Spencer es una desviación por
tipo por encima del promedio de desempeño.
Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel
superior en una situación laboral.B. Bueno, por sobre el
estándar.C. Mínimo necesario para el puesto
pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta
calificación se relaciona con la definición de
Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo
general, esto significa un nivel "mínimamente
aceptable" de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un
empleado; de lo contrario, no se lo consideraría
competente para el puesto.D. Insatisfactorio. Este nivel no se aplica
para la descripción del perfil, ya que si no es
necesaria esa competencia para el puesto, no será
necesario indicar nivel.
Según la OIT (2004) en su artículo
"Competencia laboral" informa:
Las Normas de Competencia Laboral están
elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo, que se
presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y
autonomía. Tales grados representan distintos niveles de
competencia requeridos para el desempeño.
En el sistema de normalización y
certificación de competencias del Reino Unido, los niveles
se han estructurado a partir del análisis de las funciones
productivas. Su intención fue la de crear un marco de
referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de
flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para
transferir sus competencias a nuevos contextos
laborales.
La definición de niveles de competencia hace
parte de las estructuras de los sistemas normalizados de
certificación de competencia laboral; su
utilización permite visualizar las posibilidades de
ascenso y transferencia entre diferentes
calificaciones.
Los cinco niveles de competencia definidos en el
Reino Unido son:
Nivel 1: Competencia en la realización de
una variada gama de actividades laborales, en su
mayoría rutinarias y predecibles.Nivel 2: Competencia en una importante y variada
gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes
contextos. Algunas de las actividades son complejas o no
rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad
individual. A menudo, puede requerirse la colaboración
de otras personas, quizás formando parte de un grupo o
equipo de trabajo.Nivel 3: Competencia en una amplia gama de
diferentes actividades laborales desarrolladas en una gran
variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y
no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y
autonomía y, a menudo, se requiere el control y la
provisión de orientación a otras
personas.Nivel 4: Competencia en una amplia gama de
actividades laborales profesionales o técnicamente
complejas, llevadas a cabo en una gran variedad de contextos
y con un grado considerable de autonomía y
responsabilidad personal. A menudo, requerirá
responsabilizarse por el trabajo de otros y la
distribución de recursos.Nivel 5: Competencia que conlleva la
aplicación de una importante gama de principios
fundamentales y técnicas complejas, en una amplia y a
veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una
autonomía personal muy importante y, con frecuencia,
gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la
distribución de recursos sustanciales. Asimismo,
requiere de responsabilidad personal en materia de
análisis y diagnósticos, diseño,
planificación, ejecución y
evaluación.
Estos niveles de competencia han servido como modelo
en otros sistemas y actualmente se pueden encontrar casi en la
misma forma en los sistemas aplicados en México, Colombia
y Chile, entre otros. También en países del Caribe
inglés, como Barbados, Jamaica y Trinidad y Tobago
utilizan este referente.
Liderazgo basado en competencias
Gramigna (2002), en su artículo "Gestión
por competencias" señala, El profesional más
adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene
habilidades, actitudes e intereses compatibles con su
función.
Un modelo que se viene delineando como uno de los
más adecuados para los nuevos tiempos es el de la
Gestión por Competencias. Se trata de una manera de lidiar
con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la
formación del capital intelectual de una empresa o
institución.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e
internalicen la gestión por competencias, pasarán
al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos
antes que otros.
La gestión por competencias, además de
suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas
como:
La posibilidad de definir perfiles profesionales
que favorecerán a la productividad.El desarrollo de equipos que posean las
competencias necesarias para su área específica
de trabajo.La identificación de los puntos
débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.El gerenciamiento del desempeño en base a
objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de
observación directa.El aumento de la productividad y la
optimización de los resultados.La concientización de los equipos para
que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.
Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento
en que las expectativas de todos están
atendidas.
Cuando se instala la gerencia por competencias, se
evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en
programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con
las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de
cada puesto de trabajo.
Cardona y García en su libro "Cómo
desarrollar las competencias de liderazgo" subrayan que en
los últimos años se ha ido imponiendo una
visión del liderazgo que se basa en comportamientos
específicos y medibles de los directivos, que llaman
competencias.
Reconocen que un directivo desarrolla el liderazgo a
base de formación, aprendizaje y esfuerzo personal.
Además, – dice – que un directivo
puede perder ciertas competencias críticas de liderazgo si
no mantiene una actitud de aprendizaje y mejora
personal.
El modelo de liderazgo propuesto por Cardona y
García se apoya sobre dos paradigmas: un modelo
antropológico de la empresa y un modelo de competencias
directivas. De la primera se extrae una visión del
liderazgo como dimensión directiva: el líder es
capaz de hacer crecer la unidad de la organización, a
través del desarrollo de sus colaboradores y de su
adecuada motivación hacia el logro de los objetivos de la
organización. Las competencias necesarias para desarrollar
esta dimensión se adquieren con formación,
entrenamiento y esfuerzo personal. La definición de la
función propia del líder y la especificación
de aquellas actividades que entran en su desempeño
profesional servirán para concretar las competencias
necesarias para el desempeño de la función
directiva.
Condiciones de liderazgo basado en
competencias.
Después de crear el directorio de
competencias, queda la cuestión de definir cuales
competencias son esenciales para el liderazgo. Entre otras cosas
porque las competencias necesarias en un contexto determinado no
son necesariamente las mismas que las que se requieren en un
contexto distinto. Por ello la solución no pasa tanto por
la selección de un conjunto de competencias
específicas de liderazgo como por la determinación
de unas condiciones mínimas para que exista liderazgo.
Este enfoque de la cuestión permite discriminar, ante un
perfil directivo, si tiene o no las competencias críticas
de un líder. Y en caso de que no se den las condiciones
necesarias, permite establecer las áreas de mejora que
deberían trabajarse para impulsar el liderazgo en ese caso
particular.
Las condiciones mínimas que permiten hablar
de liderazgo en un determinado perfil de competencias son las
siguientes:
1. Debe existir un grado suficiente de
desarrollo de todas las dimensiones directivas, es decir,
debe darse una situación de
equilibrio.
Esto significa que ninguna de las dimensiones debe
sobrepasar excesivamente a las demás o, dicho de otro modo
ninguna dimensión debe quedar excesivamente
Infra-representada. Un líder, en tanto que directivo, debe
ser capaz de definir estrategias y producir valor
económicos para la empresa. También necesita un
cierto nivel de competencias interpersonales para poder comunicar
a su gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los
objetivos. Para todo ello es imprescindible que sepa dirigirse a
sí mismo, gestionar sus emociones, su aprendizaje y su
desarrollo personal. Ninguna de estas dimensiones es
prescindible, aunque lógicamente variará el grado
de desarrollo de cada una de ellas según la
persona
2. Debe existir también un
desarrollo suficiente de las competencias personales
internas.
Mora (2005) en su articulo "Relevancia de la Gerencia
por Competencias, indica que la gerencia por competencia
permite el desarrollo de líderes más que de
gerentes, profesionales creativos capacitados para dirigir a las
organizaciones en entornos de incertidumbre.
La gerencia por competencia favorece a la calidad y
productividad a través del desarrollo de un recurso humano
capacitado, flexible, involucrado con la organización y
satisfecho en sus expectativas personales y profesionales. Un
recurso humano involucrado con la misión de la
organización se compromete en el mejoramiento continuo de
la calidad en los procesos proponiendo continuamente ideas nuevas
para mejorarlo y está capacitado para asumir retos y tomar
las decisiones pertinentes, y de algún modo vincula su
desarrollo personal con el desarrollo de la
organización.
La gestión por competencias es una forma de
gerenciar obteniendo el máximo provecho de las
capacidades, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de
cada uno de los trabajadores que integran el equipo de trabajo.
En esta valoración de los "talentos" individuales, un buen
líder, encuentra un potencial para el crecimiento de todos
los integrantes de su grupo de trabajo, ya que no sólo se
evalúan las potencialidades de cada persona para
desempeñar una labor, sino que es posible favorecer el
desarrollo de nuevas competencias en el personal, que les haga
más eficientes y lleven a la empresa a ser más
competitiva.
La gerencia por competencias se basa en que los
líderes no sólo aprovechen las competencias de cada
miembro de la organización y promuevan la
adquisición de nuevas competencias, sino también
analicen sus propias competencias y sean conscientes de las que
les falta por desarrollar para favorecer la calidad y
productividad de la empresa donde se desenvuelve.
Alles (2007) en su libro "Gestión por
competencias" habla de la gestión por competencias,
haciendo referencia a David C. McClelland quien analiza la
motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla
la gestión por competencias.
Comprender la motivación humana a partir de
este método lleva a la definición de un motivo como
el interés recurrente para el logro de un objetivo basado
en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta
y selecciona comportamientos.
La explicación de los términos clave
de esta definición ayuda a clarificar y resumir lo que los
psicólogos han aprendido acerca de la motivación
humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se
piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata
de un interés recurrente y no de pensamientos
ocasionales.
Los tres importantes sistemas motivacionales que
gobiernan el comportamiento humano.
Los logros como motivación.
Representa u interés recurrente por hacer algo
mejor. Mejorar significa tener el mismo resultado con menos
trabajo, obtener un mayor resultado con el mismo trabajo o,
lo mejor de todo, obtener un mayor resultado con menos
trabajo.El poder como motivación.
Altos niveles de poder como motivación
están asociados con muchas actividades competitivas y
asertivas con un interés en obtener y perseverar
prestigio y reputación.La pertenencia como
motivación. Se sabe menos de esta
motivación que sobre las dos anteriores.
Estaría derivada de la necesidad de estar con
otros.
Estas motivaciones se combinan con otras
características para determinar
acción.
Los grandes déficits, para el siglo que se
inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas con sus
consecuencias en materia de empleo, calificación,
formación, motivación y remuneración.
Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del
empleo implica un enfoque dinámico, una lógica
empleabilidad de cada una de las personas, una gestión
preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para
la calificación y recalificación de la persona en
su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y
los nuevos métodos de selección constituyen el
encuadre necesario de un esquema de dirección por
competencias.
Así mismo, los complejos escenarios dentro
del mundo laboral, requieren:
Identificar las características y las
capacidades personales necesarias para enfrentar
adecuadamente el actual contexto siempre más complejo
y desafiante.Planificar las organizaciones y los recursos
humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los
individuos que en ella trabajan.Adoptar sistemas de gestión y
evaluación que contemplan valorar y premiar de un modo
coherente a las personas.
Con todo lo anterior se llega al esquema de la
gestión por competencias, que para ser implantado se deben
definir:
Definir visión y
misiónDefinición de competencias por la
máxima dirección de la
compañíaPrueba de las competencias en un grupo de
ejecutivos de la organizaciónValidación de las
competenciasDiseño de los procesos de recursos
humanos por competencias.
Para definir criterios efectivos de competencias se
debe:
Definir criterios de
desempeñoIdentificar una muestra
Recoger información
Identificar taras y requerimientos en materia de
competencias de cada una de ellas, esto implica la
definición final de la competencia y su
correspondiente apertura en grados.Validar el modelo de
competenciasAplicar el modelo a los subsistemas de recursos
humanos.
Ramírez (2007) en su taller "Liderazgo para
todos" menciona que: En la actualidad hay una creciente
necesidad de contar con personas comprometidas que actúen
con liderazgo, para el logro de las metas tanto personales como
grupales.
Por lo que es importante implementar un modelo de
formación en cuanto a los conocimientos, actitudes e
incluso en el desarrollo de algunas de las principales
habilidades que requieren los líderes del siglo
XXI.
El liderazgo por competencias busca responder a las
necesidades de las nuevas estructuras organizacionales, en donde
se buscan empleados cada vez más capacitados y
comprometidos, que ayuden a enfrentar de manera competitiva un
entorno cambiante y globalizado.
Con este modelo se pretende encontrar líderes
que hagan suya la misión organizacional, que tengan una
visión trascendental, para influyan y guíen a sus
colaboradores en la consecución de los objetivos tanto
personales como de la organización.
Lo que hace diferente al liderazgo por competencias
de los modelos anteriores del liderazgo, es que identifica las
características, capacidades, conocimientos, habilidades y
actitudes del líder, haciéndolo competente para
responder a los cambios vertiginosos y desafíos que se dan
en la actualidad.
El líder competente es el que
tiene
El saber (conocimientos de liderazgo y de la
actividad a realizar)El saber hacer (Llevar a la práctica sus
conocimientos haciendo uso de sus
habilidades)El saber ser (Tener la actitud y valores
necesarios para influir y dirigir a sus colaboradores;
actuando de manera ética y confiable, respetando al
ser humano en todos los contextos y
condiciones)
Zamora (2003) en su artículo "La gestión
por competencias" indica que la actualidad se caracteriza por
cambios constantes. El cambio en si no es un factor nuevo, pero
si lo es la rapidez, frecuencia, naturaleza e impacto de los
cambios. En este entorno, los factores tangibles de la
gestión pierden importancia frente a aquellos intangibles
que se derivan de la propia intervención humana. Es
aquí donde adquiere importancia una gestión de
recursos humanos que permita estimular y optimizar esa
intervención humana.
En paralelo, los proceso de globalización e
internacionalización de las empresas y de la sociedad en
general han generado organizaciones extensas y complejas cada vez
más difíciles de gestionar. Se hace necesaria la
aplicación de criterios que permitan objetivizar y manejar
esta gestión de recursos humanos. Es aquí donde la
gestión por competencias aporta valor, al dotar de un
método integral que de manera pseudo científica,
permita objetivizar para grandes colectivos los procesos
fundamentales de esa gestión.
En estos momentos, muchas compañías
están viendo en algunos modelos de gestión de
competencias, instrumentos demasiado rígidos o demasiado
limitativos en un contexto de rápido cambio y alta
rotación de personal. Es necesario tener en cuenta no
sólo lo que la persona es, sino de lo que es capaz. Las
competencias sin motivos son recursos que no se utilizan; los
motivos sin valores no son perdurables; y los valores sin
competencias son sólo intenciones. Es imprescindible
evaluar lo que un profesional valora, que es lo que le motiva y
que es capaz de hacer. No se puede seguir atrayendo y reteniendo
a los empleados a base de talonario.
Para desempeñar eficazmente un trabajo, un
colaborador necesita tener, además de competencias,
determinadas motivaciones y valores. Esto abre las puertas de
nuevos enfoques como "la gestión por valores" o la
"gestión del talento".
Un profesional despliega el talento adecuado cuando
posee las competencias necesarias para desarrollar el trabajo,
encuentra en el entorno y en el proyecto los motivos adecuados y
percibe las consecuencias de su trabajo como algo valioso y
deseable.
Competencias para el liderazgo
Eslava (2008) en su presentación "Liderazgo
Transformador" menciona que el líder debe tener tres tipos
de competencias; las estratégicas, las
"intratégicas" y las de eficacia personal, que ha
continuación se describen.
1. Estratégicas:
Visión del Negocio: Reconoce y aprovecha
las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
inciden en la competitividad y la efectividad del
negocio.Resolución de problemas: .-Identifica los
puntos clave de una situación o problema complejo y
tiene capacidad de síntesis y de toma de
decisiones.Gestión de los recursos.- Utiliza los
recursos del modo más idóneo, rápido,
económico y eficaz para obtener los resultados
deseados.Orientación al cliente.- Responde con
prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del
cliente.Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y
mantiene una amplia red de relaciones con personas clave
dentro de la empresa y en el sector.Negociación.- consigue el apoyo y la
conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su
área de responsabilidad.
Competencias personales
afectivas
Comunicación.- Comunica de manera
efectiva, empleando tanto procedimientos formales como
informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones.Organización.- Asigna objetivos y tareas
a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica
el seguimiento.Empatía.- Escucha, tiene en cuenta las
preocupaciones de los demás y respeta sus
sentimientos.Delegación.- Se preocupa de que los
integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar
decisiones y de los recursos necesarios para lograr los
objetivos."Coaching".- Ayuda a sus colaboradores a
descubrir sus áreas de mejora ya desarrollar sus
habilidades y capacidades profesionales.Trabajo en equipo.- Fomenta un ambiente de
colaboración, comunicación y confianza entre
los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de
los objetivos comunes.
Competencias de Eficacia
Personal
Proactividad.-
a) Iniciativa, Muestra un comportamiento
emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con
tenacidad.b) Creatividad, Genera planteamientos y
soluciones innovadoras a los problemas que se
presentan.c) Autonomía personal, Toma
decisiones con criterio propio, no como un resultado de una
simple reacción de su entorno.
Autogobierno.-
a) Disciplina.- Hace de cada momento lo que
se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a
pesar de las dificultades de llevarlo a cabo.b) Concentración, Mantiene un alto
grado de atención ante uno o varios problemas durante
un largo período de tiempo.c) Autocontrol.- Controla sus emociones y
actúa de manera apropiada ante distintas personas y
situaciones.
Gestión personal.-
a) Gestión del tiempo, prioriza sus
objetivos programando sus actividades de manera adecuada y
ejecutándolas en el tiempo previsto.b) Gestión del estrés,
mantiene el equilibrio personal ante las situaciones de
especial tensión.c) Gestión del riesgo, Toma
decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y
alto grado de incertidumbre.
Desarrollo personal.-
a) Autocrítica, Evalúa con
frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la
realidad que lo circunda.b) Autoconocimiento. Conoce sus puntos
fuertes y débiles, tanto en el ámbito personal
como profesional.c) Cambio personal, Cambia sus
comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos fuertes
y superar sus puntos débiles.
Gramigna (2002) en su artículo "Gestión
por competencias" destaca las dieciséis competencias
universales en las áreas de liderazgo y
"gerenciamiento", son:
1. Ser una persona de muchos recursos:
saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser
capaz de pensar estratégicamente y poder tomar
decisiones correctas en situaciones de mucha presión;
liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas
flexibles en la solución de problemas; capacidad de
trabajo con los superiores en problemas complejos de
gestión.2. Hacer lo que conoce: ser perseverante,
concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir
responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y
también con los demás cuando es
necesario.3. Aprender rápido: dominar
rápidamente nuevas tecnologías.4. Tener espíritu de
decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con
precisión.5. Administrar equipos con eficacia: saber
delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus
actuaciones.6. Crear un clima propicio para el
desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para
crear un clima que favorezca el desarrollo de su
equipo.7. Saber lidiar con sus colaboradores
cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad
cuando se presentan problemas con sus
colaboradores.8. Estar orientado hacia el trabajo en
equipo.9. Formar un equipo de talentos: invertir
en el desarrollo del potencial de sus colaboradores,
identificando y ofreciendo nuevos desafíos y
responsabilidad compartida.10. Establecer buenas relaciones en la
empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo,
negociar cuando existan problemas, conseguir
cooperación.11. Tener sensibilidad: demostrar
interés por los demás y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores12. Enfrentar los desafíos con
tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los
otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de
situaciones difíciles.13. Mantener el equilibrio entre el trabajo
y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la
vida personal y profesional de manera
armoniosa.14. Autoconocerse: tener una idea exacta de
sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar
dispuesto a invertir en uno mismo.15. Tener buen relacionamiento: ser
agradable y dar muestras de buen humor.16. Actuar con flexibilidad: capacidad para
adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y
dejarse liderar – opinar y aceptar opiniones de los
demás.
Cardona y García (2007) en su libro "Cómo
desarrollar las competencias de liderazgo" proponen un
directorio de competencias de liderazgo; dicho directorio
presenta una organización de las competencias en grupos o
dimensiones directivas que representan distintos niveles de
profundidad.
Dimensión de Negocio
Competencias dirigidas al logro de un mayor valor
económico para la empresa.
Visión de negocio. Es la
capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las
oportunidades que repercuten en la competitividad y
efectividad del negocio.Visión de la
organización. Es la capacidad de conocer
la empresa más allá de los límites de la
propia función, comprender la interrelación
entre las distintas unidades y desarrollar la
cooperación interfuncional.Orientación al cliente.
Es la capacidad de satisfacer las necesidades del
cliente, proporcionando una oferta de valor, cuidando todos
los detalles de la relación, y dando respuesta a sus
peticiones y sugerencias.Gestión de recursos. Es
la capacidad de utilizar los recursos materiales y
económicos del modo más idóneo,
rápido, económico y eficaz para obtener los
resultados deseados.Negociación. Es la
capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes
implicadas, descubriendo o creando elementos que produzcan
valor añadido a la relación.Networking. Es la capacidad de
desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones
con personas clave dentro de la empresa y del
sector.
1. Dimensión
Interpersonal
Competencias que permiten el desarrollo de las
capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el
trabajo.
Comunicación. Es la
capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva,
empleando el canal adecuado en el momento oportuno, y
proporcionando datos concretos para respaldar sus
observaciones y conclusiones.Gestión de conflictos. Es
la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos
interpersonales con prontitud y profundidad, sin dañar
la relación personal.Carisma. Es la capacidad de
lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su
confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a
conseguir sus objetivos.Delegación. Es la
capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo
dispongan de la información y los recursos necesarios
para tomar decisiones y lograr sus objetivos.Coaching. Es la capacidad de
ayudar a desarrollar el potencial de cada
persona.Trabajo en equipo. Es la
capacidad de fomentar un ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros del
equipo.
Dimensión Personal
Competencias que desarrollan la confianza y la
identificación de los colaboradores con la misión
de la empresa.
A) EXTERNA
a. Productividad
Iniciativa. Es la capacidad de
mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando
los cambios necesarios con energía y responsabilidad
personal.Optimismo. Es la capacidad de
ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las propias
posibilidades y afrontar las dificultades con
entusiasmo.Ambición. Es la capacidad
de establecer metas elevadas para sí y para los
demás, y de perseguirlas con
determinación.
b. Gestión
personal
Gestión del tiempo. Es la
capacidad de priorizar los objetivos, programar las
actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo
previsto.Gestión de la
información. Es la capacidad de
identificar y tratar de manera efectiva la información
relevante para su trabajo.Gestión del estrés.
Es la capacidad de mantener el equilibrio personal ante
situaciones de especial tensión.
B) INTERNA
a. Mejora personal
Autocrítica. Es la
capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y errores
personales.Autoconocimiento. Es la
capacidad de entender como es y como reacciona uno mismo ante
distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo
profesional.Aprendizaje. Es la capacidad de
adquirir nuevos conocimientos, modificar hábitos y
estar abierto al cambio.
b. Autogobierno
Toma de decisiones. Es la
capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el
momento oportuno.Autocontrol. Es la capacidad de
acometer acciones costosas.Equilibrio emocional. Es la
capacidad de reaccionar con las emociones y los estados de
ánimo apropiados a cada
situación.Integridad. Es la capacidad de
comportarse de manera recta y honrada ante cualquier
situación.
Según Alles (2007) las competencias para los
niveles ejecutivo y gerencial son:
Desarrollo de su equipo. Es la
habilidad de desarrollar el equipo, incluye la capacidad de
generar adhesión, compromiso y
fidelidad.Modalidades de contacto. (Tipo
de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no
verbal, persuasión, comunicación oral, impacto)
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de
comunicación clara. Alienta a otros a compartir
información, habla por todos y valora las
contribuciones de los demás. En un concepto más
amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible
que los demás tengan fácil acceso a la
información que posea.Habilidades mediáticas.
Están asociadas a la asimilación de los
nuevos y tradicionales medios de comunicación y su
aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los
medios.Liderazgo. Es la habilidad
necesaria para orientar la acción de los grupos
humanos en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo.Liderazgo para el cambio. Es la
habilidad de comunicar una visión de la estrategia de
la firma, que hace que esa visión parezca no solo
posible sino también deseable para los accionistas,
creando en ellos una motivación y un compromiso
genuinos; actúa como "sponsor" de la innovación
y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte
recursos para la instrumentación de cambios
frecuentes.Pensamiento estratégico.
Es la habilidad para comprender rápidamente los
cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su
propia organización a la hora de identificar la mejor
respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocios. Incluye la capacidad para saber
cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por
otro.Empowerment. Establece claros
objetivos de desempeño y las correspondientes
responsabilidades. Proporciona dirección y define
responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los
miembros del equipo para lograr un valor añadido
superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones,
personas y tiempos. Tiene adecuada integración al
equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los
resultados con todos los involucrados. emprende acciones
eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
demás.Dinamismo – Energía.
Se trata de la habilidad para trabajar duro en
situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en
jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad.Cosmopolitismo –
Adaptabilidad. Implica la habilidad para
adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en
cualquier contexto extranjero. La investigación indica
que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con
los viajes y conocer otros lugares, resistencia al
estrés, comprensión de diferentes culturas y
capacidad de establecer relaciones
interpersonales.Relaciones Públicas.
Habilidades para establecer relaciones con redes
complejas de personas cuya cooperación es necesaria
para tener influencia sobre los que manejan los productos
líderes del mercado, clientes, accionistas,
representantes de sindicatos, gobernantes en todos los
niveles, grupos de interés, proveedores y toda la
comunidad.Orientación al cliente.
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse
por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del
cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la
empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos
que cooperan en la relación empresa cliente, como los
proveedores y el personal de la
organización.Trabajo en equipo. Implica la
capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de
formar parte de un grupo y trabajar juntos: lo opuesto a
hacerlo individual y competitivamente. Para que esta
competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es
conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un
grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición
más amplia, es un grupo de personas que trabaja en
procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un
número uno de áreas o empresa, la competencia
"trabajo en equipo" no significa que sus subordinados
serán pares sino que operarán como equipo en su
área / grupo.Orientación a los resultados.
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de
urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes
necesarias para superar a los competidores, responder a las
necesidades del cliente o mejorar la organización. Es
la capacidad de administrar los procesos establecidos para
que no interfieran con la consecución de los
resultados esperados.Integridad. Es la capacidad de
actuar en consonancia con lo que se dice o se considera
importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y
sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a
actuar con honestidad incluso en negociaciones
difíciles con agentes externos.Iniciativa. Es la
predisposición a actuar proactivamente y a pensar no
sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica
marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo
de palabras. Los niveles de actuación van desde
concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los
problemas.Entrepreneurial. Esta
competencia hace referencia a la calidad del empresario, que
es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de
baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta
productividad y buen rendimiento. Busca el cambio, responde a
él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para
si mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su
espíritu natural de transformación a su
gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los
negocios y se transforma en el espíritu de los mismos.
Vive y siente la actividad empresarial y los
negocios.Competencia "del naufrago". Es
la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa
o área de negociaos en la que trabaja en épocas
difíciles, aun en las peores condiciones del mercado
que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos
en general, en un contexto donde según los casos la
gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la
cadena de pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a
aquellos managers que deben gerenciar compañías
en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo
de acreedores.
En el sitio ApuntesGestion.com se presenta el
artículo: Competencias básicas del Liderazgo en el
que se publican las siguientes competencias.
Visión: Un buen
líder debe ser la visión, la imagen del futuro,
el guía de la organización. Para mejorar la
visión necesitas muchas ideas y gente que contribuya a
desarrollarla.Inspiración: Tras crear
la visión el líder debe ser el motor que genere
la inercia para conseguir la visión. Los empleados de
las grandes organizaciones deben ser apasionados de lo que
hacen lo cual se traspasará a los clientes,
inversores, proveedores, etc.…Estrategia: Los líderes
estratégicos son directos y plantan cara a las
fortalezas y debilidades de sus empresas, así como a
sus oportunidades y amenazas. Ellos piensan en pescar los
peces gordos y en una cala virgen donde poder generar
ventajas competitivas pero además buscan alianzas en
las que generar cientos de pescas.Táctica: Los buenos
líderes piensan en resultados, sienten los resultados,
sueñan los resultados y por eso se concentran en la
táctica. Ellos mejoran los hechos, cifras,
números y datos. Si no están orientados a los
números se rodean de talentos
financieros.Enfoque: Una vez establecidas
visión y misión los buenos dirigentes logran lo
propuesto antes de comenzar con nuevas
iniciativas.Persuasión: No son
necesariamente buenos vendedores, los buenos líderes
pueden aportar a los demás su punto de vista usando la
lógica, el raciocinio, la emoción y la fuerza
de su personalidad. Motivan a través de la
persuasión más que por la intimidación.
La clave está en hablar desde el
corazón.Empatía: Los buenos
líderes se concentran en las personas. Pueden ser
científicos, ingenieros o expertos técnicos
pero reconocen que las habilidades interpersonales son
primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia
emocional que mejora su empatía.Decisión: Los buenos
líderes toman decisiones rápidamente con datos
incompletos. Roosevelt decía que "En todo momento lo
que se puede hacer es tomar la decisión correcta, lo
segundo mejor es equivocarse. Pero lo peor es no hacer
nada."Ética: Los buenos
líderes son directos y simples. Establecen las
expectativas de forma clara y asignan responsables. Esto
requiere ser directo y veraz lo que puede ser difícil
pero se basa en un principio de liderazgo. Buenos
líderes saben que es difícil de vencer la
verdad.Abierto a Comentarios: Los
buenos líderes son proactivos en cuanto a la
educación permanente. Buscan comentarios acerca de su
rendimiento a través de conversaciones y herramientas
de feedback de 360º. Buscan la mejora continua no solo
en sus empresas sino en si mismos.
5. 2. Niveles en las competencias del
liderazgo
Eslava (2008) en su presentación "Liderazgo
Transformador" menciona los siguientes niveles de competencia en
el liderazgo:
Competencias
Estratégicas
Competencias de eficacia
personal
Cardona y García (2007) en su libro "Cómo
desarrollar las competencias de liderazgo" definen los siguientes
niveles de competencias directivas:
1. Competencias de negocio: son aquellas
que se dirigen al logro d un mayor valor económico
para la empresa. Estas competencias se refieren al
conocimiento del sector y de la organización, a la
gestión y negociación de los recursos, al tato
con clientes y todo lo que tenga una repercusión
directa en los beneficios económicos.2. Competencias interpersonales: son
aquellas que permiten el desarrollo de las capacidades de los
empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas
competencias se refieren sobre todo al trato efectivo de las
relaciones interpersonales como la comunicación, el
trabajo en equipo o la delegación, además de
todo lo relacionado con la actitud y la aptitud de los
colaboradores.3. Competencias personales: desarrollan la
confianza y la identificación de los colaboradores.
Estas competencias se refieren a aquellos aspectos del
autoliderazgo que promueven la profesionalidad y la
ejemplaridad del directivo. A su vez, este grupo se divide en
competencias personales externas e internas.
Las competencias personales externas recogen
aspectos relacionados con la respuesta personal a
estímulos externos, como la iniciativa o la
gestión del estrés.Las competencias personales internas se centran
en aquellos aspectos más íntimos de la persona,
como su capacidad de aprendizaje o su
integridad.
Estos grupos de competencias son de diferente
naturaleza: afectan a niveles distintos en la persona, y por ello
requieren un proceso específico de desarrollo. Podemos
representar los distintos niveles como círculos, desde los
más externos o técnicos a los más internos o
personales. (Véase la Figura 7)
Figura 7. Niveles de
competencias directivas
La relación entre los parámetros de
calidad de una empresa, los talentos directivos y las
competencias necesarias para lograr el éxito en estas
dimensiones es la que se muestra en el cuadro 4.
Cuadro 4. Relación entre
los parámetros de calidad, el talento directivo y las
competencias
Parámetros | Talentos del | Competencias | ||
Eficacia | Estratégico | De negocio | ||
Atractividad | Ejecutivo | Interpersonales | ||
Unidad | De liderazgo personal | Personales |
Entre las funciones de un directivo está la
de generar e implantar estrategias dirigidas a obtener buenos
resultados económicos para la empresa: el fracaso de esta
dimensión conlleva por lo general, la desaparición
misma de la empresa. En el desempeño de las tareas ligadas
a esta dimensión de la función gerencial, el
directivo pone en juego todo un grupo de competencias directivas
de negocio. El grado de desarrollo de estas competencias
determinará la medida de su talento estratégico es
una dimensión importante, puesto que de su desarrollo
depende en gran medida, la eficacia de la empresa, y por lo
tanto, su supervivencia.
El talento estratégico actúa como
condición necesaria paro no suficiente para alcanzar el
éxito en la función directiva. Si el directivo toma
sus decisiones utilizando como único criterio el de
eficacia, estará dejando de ver una gran parte de la
realidad y por lo tanto sus decisiones no serán correctas
a medio y largo plazo.
Gran parte de esta situación queda paliada
cuando el directivo, además de buscar la eficacia, toma
decisiones utilizando el criterio de la atractividad. Esto
significa que, con su actividad diaria, el directivo puede hacer
que quienes trabajan en la empresa obtengan cada vez mayor
satisfacción de esta pertenencia. Para lograrlo pone en
funcionamiento un conjunto de competencias interpersonales que
desarrollan la motivación intrínseca de los
colaboradores. Numerosos estudios muestran que, en el entorno
profesional. El directivo, a través de un estilo de
dirección concreto, puede nutrir esta motivación.
En el ejercicio de esta segunda dimensión el directivo
desarrolla su talento ejecutivo: su capacidad de motivar y
desarrollar personas.
La tercera dimensión es la más profunda,
la que se dirige al logro de la unidad en la empresa,
entendida como el grado de confianza e integración de las
personas con la misión de la misma. La unidad no se logra
a base de repartir en todos los niveles la misión de la
empresa. La unidad se consigue, sobre todo, demostrando
coherencia personal en cada una de las decisiones directivas. La
ejemplaridad personal del directivo es indispensable para
desarrollar la confianza de los colaboradores, que s la base de
la unidad. Si se rompe esta confianza es muy difícil pedir
a los colaboradores que se muevan por motivación
trascendente, esto es, por sentido de
misión.
Estas tres dimensiones de la función
directiva presentan una visión amplia y completa del
trabajo de un directivo. No se trata de escoger entre una u otra
dimensión: todas ellas son necesarias y vitales para la
empresa, sobre todo en el medio y largo plazo. El éxito en
cada una de ellas requiere el desarrollo de un tipo concreto de
competencias. La excelencia en estas tres dimensiones, como
veremos en el capítulo siguiente, da lugar al liderazgo.
De ahí que a estas competencias directivas se les
conozca como competencias del liderazgo.
Formación de competencias para el
liderazgo
Gramigna (2002), en su artículo "Gestión
por competencias" señala, Las etapas en la
implementación del modelo de Gestión por
competencias.
La gestión por competencias es un modelo que
se instala a través de un programa que contempla los
siguientes pasos que se suceden de esta manera:
5. Sensibilización: Para lograr el
éxito es fundamental la adhesión de las
personas clave que "gerencian" los puestos de trabajo. La
sensibilización de este público, en busca de un
compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser
realizada a través de metodologías variadas
como:
Reuniones de presentación y
discusión del modelo, para el desarrollo y
adquisición de nuevas competencias."Focus" de discusión que tendrán
como finalidad detectar las falencias del modelo
vigente.Participación en charlas o seminarios
específicos que traten el tema.
6. Análisis de los puestos de
trabajo: Una vez lograda la adhesión y compromiso de
la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda
etapa. Dos acciones son fundamentales en este
momento:
Verificar si las misiones o planes
estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la
empresa.Realizar una descripción completa de cada
puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes
a cada uno.
7. Definición del perfil de
competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar
las competencias requeridas para cada área y delinear
los perfiles en base a ello.8. Evaluación sistemática y
redefinición de los perfiles: El proceso de
evaluación y redefinición de perfiles es
fundamental para el éxito del modelo. La plana
gerencial será responsable del acompañamiento y
desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de
excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que
demuestren un desempeño acorde o encima del perfil
exigido, recibirán nuevos desafíos y
serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Los colaboradores que presenten un desempeño por
debajo del perfil exigido, serán entrenados y
participarán de programas de capacitación y
desarrollo.
Conclusiones
El liderazgo basado en competencias es indispensable en
las organizaciones actuales, ya que permite observar los
conocimientos, actitudes y aptitudes de los líderes para
llevar a cabo las actividades en una era de cambios
rápidos.
Las principales competencias para el liderazgo
son:
Visión, relaciones efectivas, la
comunicación, negociación, saber trabajar en
equipo, solución de problemas, autoconocimiento, la
ética y el saber manejar los recursos (tiempo, personal, y
materiales), iniciativa y actitud de aprendizaje
continuo.
La formación del líder depende de donde se
desempeñará, siendo que las competencias
varían según el contexto donde ejerza el liderazgo,
así como del equipo que lo apoye y la situación que
se presente en ese momento.
En México hace falta un mayor estudio a cerca del
tema, y sobre todo traducir de la teoría a la
práctica el manejo de las competencias en el ámbito
laboral, principalmente en el área del liderazgo, pues es
gracias a este, como se podrá compartir la
convicción de trabajar de esta manera con el resto del
equipo.
Literatura
citada
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Rodríguez Trujillo; Manual Descriptivo y de
Aplicación del Inventario Multidimensional
IMD.Ramírez Rodríguez, Rosa Isela (2007);
Taller "Liderazgo para todos"; Un modelo basado en
competencias. México.
Autor:
Manuel Arnoldo Soto
Carmona
Chihuahua, Chih., SEPTIEMBRE de
2012
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