Liderazgo basado en competencias (página 2)

• Cuadro 2. Clasificación
  de competencias por tipo de puesto:

• Cuadro 3. Resumen de
  competencias Directivas

Niveles de competencia

Alles (2007) en su texto "Gestión por
competencias" dice que los niveles son una apertura
arbitraria en cuanto a número, se pueden utilizar 5
niveles u otra cantidad. En su caso aplica las
siguientes:

• A. Alto desempeño superior.
  Según Spencer y Spencer es una desviación por
  tipo por encima del promedio de desempeño.
  Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel
  superior en una situación laboral.

• B. Bueno, por sobre el
  estándar.

• C. Mínimo necesario para el puesto
  pero dentro del perfil requerido. El grado C en esta
  calificación se relaciona con la definición de
  Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo
  general, esto significa un nivel "mínimamente
  aceptable" de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un
  empleado; de lo contrario, no se lo consideraría
  competente para el puesto.

• D. Insatisfactorio. Este nivel no se aplica
  para la descripción del perfil, ya que si no es
  necesaria esa competencia para el puesto, no será
  necesario indicar nivel.

Según la OIT (2004) en su artículo
"Competencia laboral" informa:

Las Normas de Competencia Laboral están
elaboradas para reflejar condiciones reales de trabajo, que se
presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y
autonomía. Tales grados representan distintos niveles de
competencia requeridos para el desempeño.

En el sistema de normalización y
certificación de competencias del Reino Unido, los niveles
se han estructurado a partir del análisis de las funciones
productivas. Su intención fue la de crear un marco de
referencia lo suficientemente amplio para conservar un sentido de
flexibilidad y mantener las posibilidades de los individuos para
transferir sus competencias a nuevos contextos
laborales.

La definición de niveles de competencia hace
parte de las estructuras de los sistemas normalizados de
certificación de competencia laboral; su
utilización permite visualizar las posibilidades de
ascenso y transferencia entre diferentes
calificaciones.

Los cinco niveles de competencia definidos en el
Reino Unido son:

• Nivel 1: Competencia en la realización de
  una variada gama de actividades laborales, en su
  mayoría rutinarias y predecibles.

• Nivel 2: Competencia en una importante y variada
  gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes
  contextos. Algunas de las actividades son complejas o no
  rutinarias y existe cierta autonomía y responsabilidad
  individual. A menudo, puede requerirse la colaboración
  de otras personas, quizás formando parte de un grupo o
  equipo de trabajo.

• Nivel 3: Competencia en una amplia gama de
  diferentes actividades laborales desarrolladas en una gran
  variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y
  no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y
  autonomía y, a menudo, se requiere el control y la
  provisión de orientación a otras
  personas.

• Nivel 4: Competencia en una amplia gama de
  actividades laborales profesionales o técnicamente
  complejas, llevadas a cabo en una gran variedad de contextos
  y con un grado considerable de autonomía y
  responsabilidad personal. A menudo, requerirá
  responsabilizarse por el trabajo de otros y la
  distribución de recursos.

• Nivel 5: Competencia que conlleva la
  aplicación de una importante gama de principios
  fundamentales y técnicas complejas, en una amplia y a
  veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una
  autonomía personal muy importante y, con frecuencia,
  gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la
  distribución de recursos sustanciales. Asimismo,
  requiere de responsabilidad personal en materia de
  análisis y diagnósticos, diseño,
  planificación, ejecución y
  evaluación.

Estos niveles de competencia han servido como modelo
en otros sistemas y actualmente se pueden encontrar casi en la
misma forma en los sistemas aplicados en México, Colombia
y Chile, entre otros. También en países del Caribe
inglés, como Barbados, Jamaica y Trinidad y Tobago
utilizan este referente.

Liderazgo basado en competencias

Gramigna (2002), en su artículo "Gestión
por competencias" señala, El profesional más
adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene
habilidades, actitudes e intereses compatibles con su
función.

Un modelo que se viene delineando como uno de los
más adecuados para los nuevos tiempos es el de la
Gestión por Competencias. Se trata de una manera de lidiar
con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la
formación del capital intelectual de una empresa o
institución.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e
internalicen la gestión por competencias, pasarán
al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos
antes que otros.

La gestión por competencias, además de
suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas
como:

• La posibilidad de definir perfiles profesionales
  que favorecerán a la productividad.

• El desarrollo de equipos que posean las
  competencias necesarias para su área específica
  de trabajo.

• La identificación de los puntos
  débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
  garantizan los resultados.

• El gerenciamiento del desempeño en base a
  objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de
  observación directa.

• El aumento de la productividad y la
  optimización de los resultados.

• La concientización de los equipos para
  que asuman la co-responsabilidad de su autodesarrollo.
  Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento
  en que las expectativas de todos están
  atendidas.

Cuando se instala la gerencia por competencias, se
evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en
programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con
las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de
cada puesto de trabajo.

Cardona y García en su libro "Cómo
desarrollar las competencias de liderazgo" subrayan que en
los últimos años se ha ido imponiendo una
visión del liderazgo que se basa en comportamientos
específicos y medibles de los directivos, que llaman
competencias.

Reconocen que un directivo desarrolla el liderazgo a
base de formación, aprendizaje y esfuerzo personal.
Además, – dice – que un directivo
puede perder ciertas competencias críticas de liderazgo si
no mantiene una actitud de aprendizaje y mejora
personal.

El modelo de liderazgo propuesto por Cardona y
García se apoya sobre dos paradigmas: un modelo
antropológico de la empresa y un modelo de competencias
directivas. De la primera se extrae una visión del
liderazgo como dimensión directiva: el líder es
capaz de hacer crecer la unidad de la organización, a
través del desarrollo de sus colaboradores y de su
adecuada motivación hacia el logro de los objetivos de la
organización. Las competencias necesarias para desarrollar
esta dimensión se adquieren con formación,
entrenamiento y esfuerzo personal. La definición de la
función propia del líder y la especificación
de aquellas actividades que entran en su desempeño
profesional servirán para concretar las competencias
necesarias para el desempeño de la función
directiva.

Condiciones de liderazgo basado en
competencias.

Después de crear el directorio de
competencias, queda la cuestión de definir cuales
competencias son esenciales para el liderazgo. Entre otras cosas
porque las competencias necesarias en un contexto determinado no
son necesariamente las mismas que las que se requieren en un
contexto distinto. Por ello la solución no pasa tanto por
la selección de un conjunto de competencias
específicas de liderazgo como por la determinación
de unas condiciones mínimas para que exista liderazgo.
Este enfoque de la cuestión permite discriminar, ante un
perfil directivo, si tiene o no las competencias críticas
de un líder. Y en caso de que no se den las condiciones
necesarias, permite establecer las áreas de mejora que
deberían trabajarse para impulsar el liderazgo en ese caso
particular.

Las condiciones mínimas que permiten hablar
de liderazgo en un determinado perfil de competencias son las
siguientes:

• 1. Debe existir un grado suficiente de
  desarrollo de todas las dimensiones directivas, es decir,
  debe darse una situación de
  equilibrio.

Esto significa que ninguna de las dimensiones debe
sobrepasar excesivamente a las demás o, dicho de otro modo
ninguna dimensión debe quedar excesivamente
Infra-representada. Un líder, en tanto que directivo, debe
ser capaz de definir estrategias y producir valor
económicos para la empresa. También necesita un
cierto nivel de competencias interpersonales para poder comunicar
a su gente las tareas a realizar y ayudarles en el logro de los
objetivos. Para todo ello es imprescindible que sepa dirigirse a
sí mismo, gestionar sus emociones, su aprendizaje y su
desarrollo personal. Ninguna de estas dimensiones es
prescindible, aunque lógicamente variará el grado
de desarrollo de cada una de ellas según la
persona

• 2.  Debe existir también un
  desarrollo suficiente de las competencias personales
  internas.

Mora (2005) en su articulo "Relevancia de la Gerencia
por Competencias, indica que la gerencia por competencia
permite el desarrollo de líderes más que de
gerentes, profesionales creativos capacitados para dirigir a las
organizaciones en entornos de incertidumbre.

La gerencia por competencia favorece a la calidad y
productividad a través del desarrollo de un recurso humano
capacitado, flexible, involucrado con la organización y
satisfecho en sus expectativas personales y profesionales. Un
recurso humano involucrado con la misión de la
organización se compromete en el mejoramiento continuo de
la calidad en los procesos proponiendo continuamente ideas nuevas
para mejorarlo y está capacitado para asumir retos y tomar
las decisiones pertinentes, y de algún modo vincula su
desarrollo personal con el desarrollo de la
organización.

La gestión por competencias es una forma de
gerenciar obteniendo el máximo provecho de las
capacidades, conocimientos, habilidades, valores y actitudes de
cada uno de los trabajadores que integran el equipo de trabajo.
En esta valoración de los "talentos" individuales, un buen
líder, encuentra un potencial para el crecimiento de todos
los integrantes de su grupo de trabajo, ya que no sólo se
evalúan las potencialidades de cada persona para
desempeñar una labor, sino que es posible favorecer el
desarrollo de nuevas competencias en el personal, que les haga
más eficientes y lleven a la empresa a ser más
competitiva.

La gerencia por competencias se basa en que los
líderes no sólo aprovechen las competencias de cada
miembro de la organización y promuevan la
adquisición de nuevas competencias, sino también
analicen sus propias competencias y sean conscientes de las que
les falta por desarrollar para favorecer la calidad y
productividad de la empresa donde se desenvuelve.

Alles (2007) en su libro "Gestión por
competencias" habla de la gestión por competencias,
haciendo referencia a David C. McClelland quien analiza la
motivación humana y es la base sobre la que se desarrolla
la gestión por competencias.

Comprender la motivación humana a partir de
este método lleva a la definición de un motivo como
el interés recurrente para el logro de un objetivo basado
en un incentivo natural; un interés que energiza, orienta
y selecciona comportamientos.

La explicación de los términos clave
de esta definición ayuda a clarificar y resumir lo que los
psicólogos han aprendido acerca de la motivación
humana. Básicamente, un motivo puede darse cuando se
piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata
de un interés recurrente y no de pensamientos
ocasionales.

Los tres importantes sistemas motivacionales que
gobiernan el comportamiento humano.

• Los logros como motivación.
  Representa u interés recurrente por hacer algo
  mejor. Mejorar significa tener el mismo resultado con menos
  trabajo, obtener un mayor resultado con el mismo trabajo o,
  lo mejor de todo, obtener un mayor resultado con menos
  trabajo.

• El poder como motivación.
  Altos niveles de poder como motivación
  están asociados con muchas actividades competitivas y
  asertivas con un interés en obtener y perseverar
  prestigio y reputación.

• La pertenencia como
  motivación. Se sabe menos de esta
  motivación que sobre las dos anteriores.
  Estaría derivada de la necesidad de estar con
  otros.

Estas motivaciones se combinan con otras
características para determinar
acción.

Los grandes déficits, para el siglo que se
inicia, derivados de las mutaciones tecnológicas con sus
consecuencias en materia de empleo, calificación,
formación, motivación y remuneración.
Mantener una adecuación cualitativa y cuantitativa del
empleo implica un enfoque dinámico, una lógica
empleabilidad de cada una de las personas, una gestión
preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para
la calificación y recalificación de la persona en
su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y
los nuevos métodos de selección constituyen el
encuadre necesario de un esquema de dirección por
competencias.

Así mismo, los complejos escenarios dentro
del mundo laboral, requieren:

• Identificar las características y las
  capacidades personales necesarias para enfrentar
  adecuadamente el actual contexto siempre más complejo
  y desafiante.

• Planificar las organizaciones y los recursos
  humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los
  individuos que en ella trabajan.

• Adoptar sistemas de gestión y
  evaluación que contemplan valorar y premiar de un modo
  coherente a las personas.

Con todo lo anterior se llega al esquema de la
gestión por competencias, que para ser implantado se deben
definir:

• Definir visión y
  misión

• Definición de competencias por la
  máxima dirección de la
  compañía

• Prueba de las competencias en un grupo de
  ejecutivos de la organización

• Validación de las
  competencias

• Diseño de los procesos de recursos
  humanos por competencias.

Para definir criterios efectivos de competencias se
debe:

• Definir criterios de
  desempeño

• Identificar una muestra

• Recoger información

• Identificar taras y requerimientos en materia de
  competencias de cada una de ellas, esto implica la
  definición final de la competencia y su
  correspondiente apertura en grados.

• Validar el modelo de
  competencias

• Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos
  humanos.

Ramírez (2007) en su taller "Liderazgo para
todos" menciona que: En la actualidad hay una creciente
necesidad de contar con personas comprometidas que actúen
con liderazgo, para el logro de las metas tanto personales como
grupales.

Por lo que es importante implementar un modelo de
formación en cuanto a los conocimientos, actitudes e
incluso en el desarrollo de algunas de las principales
habilidades que requieren los líderes del siglo
XXI.

El liderazgo por competencias busca responder a las
necesidades de las nuevas estructuras organizacionales, en donde
se buscan empleados cada vez más capacitados y
comprometidos, que ayuden a enfrentar de manera competitiva un
entorno cambiante y globalizado.

Con este modelo se pretende encontrar líderes
que hagan suya la misión organizacional, que tengan una
visión trascendental, para influyan y guíen a sus
colaboradores en la consecución de los objetivos tanto
personales como de la organización.

Lo que hace diferente al liderazgo por competencias
de los modelos anteriores del liderazgo, es que identifica las
características, capacidades, conocimientos, habilidades y
actitudes del líder, haciéndolo competente para
responder a los cambios vertiginosos y desafíos que se dan
en la actualidad.

El líder competente es el que
tiene

• El saber (conocimientos de liderazgo y de la
  actividad a realizar)

• El saber hacer (Llevar a la práctica sus
  conocimientos haciendo uso de sus
  habilidades)

• El saber ser (Tener la actitud y valores
  necesarios para influir y dirigir a sus colaboradores;
  actuando de manera ética y confiable, respetando al
  ser humano en todos los contextos y
  condiciones)

Zamora (2003) en su artículo "La gestión
por competencias" indica que la actualidad se caracteriza por
cambios constantes. El cambio en si no es un factor nuevo, pero
si lo es la rapidez, frecuencia, naturaleza e impacto de los
cambios. En este entorno, los factores tangibles de la
gestión pierden importancia frente a aquellos intangibles
que se derivan de la propia intervención humana. Es
aquí donde adquiere importancia una gestión de
recursos humanos que permita estimular y optimizar esa
intervención humana.

En paralelo, los proceso de globalización e
internacionalización de las empresas y de la sociedad en
general han generado organizaciones extensas y complejas cada vez
más difíciles de gestionar. Se hace necesaria la
aplicación de criterios que permitan objetivizar y manejar
esta gestión de recursos humanos. Es aquí donde la
gestión por competencias aporta valor, al dotar de un
método integral que de manera pseudo científica,
permita objetivizar para grandes colectivos los procesos
fundamentales de esa gestión.

En estos momentos, muchas compañías
están viendo en algunos modelos de gestión de
competencias, instrumentos demasiado rígidos o demasiado
limitativos en un contexto de rápido cambio y alta
rotación de personal. Es necesario tener en cuenta no
sólo lo que la persona es, sino de lo que es capaz. Las
competencias sin motivos son recursos que no se utilizan; los
motivos sin valores no son perdurables; y los valores sin
competencias son sólo intenciones. Es imprescindible
evaluar lo que un profesional valora, que es lo que le motiva y
que es capaz de hacer. No se puede seguir atrayendo y reteniendo
a los empleados a base de talonario.

Para desempeñar eficazmente un trabajo, un
colaborador necesita tener, además de competencias,
determinadas motivaciones y valores. Esto abre las puertas de
nuevos enfoques como "la gestión por valores" o la
"gestión del talento".

Un profesional despliega el talento adecuado cuando
posee las competencias necesarias para desarrollar el trabajo,
encuentra en el entorno y en el proyecto los motivos adecuados y
percibe las consecuencias de su trabajo como algo valioso y
deseable.

Competencias para el liderazgo

Eslava (2008) en su presentación "Liderazgo
Transformador" menciona que el líder debe tener tres tipos
de competencias; las estratégicas, las
"intratégicas" y las de eficacia personal, que ha
continuación se describen.

• 1. Estratégicas:

• Visión del Negocio: Reconoce y aprovecha
  las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que
  inciden en la competitividad y la efectividad del
  negocio.

• Resolución de problemas: .-Identifica los
  puntos clave de una situación o problema complejo y
  tiene capacidad de síntesis y de toma de
  decisiones.

• Gestión de los recursos.- Utiliza los
  recursos del modo más idóneo, rápido,
  económico y eficaz para obtener los resultados
  deseados.

• Orientación al cliente.- Responde con
  prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del
  cliente.

• Red de relaciones efectivas.- Desarrolla y
  mantiene una amplia red de relaciones con personas clave
  dentro de la empresa y en el sector.

• Negociación.- consigue el apoyo y la
  conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su
  área de responsabilidad.

Competencias personales
afectivas

• Comunicación.- Comunica de manera
  efectiva, empleando tanto procedimientos formales como
  informales, y proporciona datos concretos para respaldar sus
  observaciones y conclusiones.

• Organización.- Asigna objetivos y tareas
  a las personas adecuadas para realizar el trabajo y planifica
  el seguimiento.

• Empatía.- Escucha, tiene en cuenta las
  preocupaciones de los demás y respeta sus
  sentimientos.

• Delegación.- Se preocupa de que los
  integrantes de su equipo dispongan de la capacidad de tomar
  decisiones y de los recursos necesarios para lograr los
  objetivos.

• "Coaching".- Ayuda a sus colaboradores a
  descubrir sus áreas de mejora ya desarrollar sus
  habilidades y capacidades profesionales.

• Trabajo en equipo.- Fomenta un ambiente de
  colaboración, comunicación y confianza entre
  los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de
  los objetivos comunes.

Competencias de Eficacia
Personal

• Proactividad.-

• a) Iniciativa, Muestra un comportamiento
  emprendedor, iniciando y empujando los cambios necesarios con
  tenacidad.

• b) Creatividad, Genera planteamientos y
  soluciones innovadoras a los problemas que se
  presentan.

• c) Autonomía personal, Toma
  decisiones con criterio propio, no como un resultado de una
  simple reacción de su entorno.

• Autogobierno.-

• a) Disciplina.- Hace de cada momento lo que
  se ha propuesto realizar, sin abandonar su propósito a
  pesar de las dificultades de llevarlo a cabo.

• b) Concentración, Mantiene un alto
  grado de atención ante uno o varios problemas durante
  un largo período de tiempo.

• c) Autocontrol.- Controla sus emociones y
  actúa de manera apropiada ante distintas personas y
  situaciones.

• Gestión personal.-

• a) Gestión del tiempo, prioriza sus
  objetivos programando sus actividades de manera adecuada y
  ejecutándolas en el tiempo previsto.

• b) Gestión del estrés,
  mantiene el equilibrio personal ante las situaciones de
  especial tensión.

• c) Gestión del riesgo, Toma
  decisiones adecuadas en situaciones de gran responsabilidad y
  alto grado de incertidumbre.

• Desarrollo personal.-

• a) Autocrítica, Evalúa con
  frecuencia y profundidad su propio comportamiento y la
  realidad que lo circunda.

• b) Autoconocimiento. Conoce sus puntos
  fuertes y débiles, tanto en el ámbito personal
  como profesional.

• c) Cambio personal, Cambia sus
  comportamientos, con el fin de fortalecer sus puntos fuertes
  y superar sus puntos débiles.

Gramigna (2002) en su artículo "Gestión
por competencias" destaca las dieciséis competencias
universales en las áreas de liderazgo y
"gerenciamiento", son:

• 1. Ser una persona de muchos recursos:
  saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser
  capaz de pensar estratégicamente y poder tomar
  decisiones correctas en situaciones de mucha presión;
  liderar sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas
  flexibles en la solución de problemas; capacidad de
  trabajo con los superiores en problemas complejos de
  gestión.

• 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante,
  concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir
  responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y
  también con los demás cuando es
  necesario.

• 3. Aprender rápido: dominar
  rápidamente nuevas tecnologías.

• 4. Tener espíritu de
  decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con
  precisión.

• 5. Administrar equipos con eficacia: saber
  delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus
  actuaciones.

• 6. Crear un clima propicio para el
  desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para
  crear un clima que favorezca el desarrollo de su
  equipo.

• 7. Saber lidiar con sus colaboradores
  cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad
  cuando se presentan problemas con sus
  colaboradores.

• 8. Estar orientado hacia el trabajo en
  equipo.

• 9. Formar un equipo de talentos: invertir
  en el desarrollo del potencial de sus colaboradores,
  identificando y ofreciendo nuevos desafíos y
  responsabilidad compartida.

• 10. Establecer buenas relaciones en la
  empresa: saber establecer buenas relaciones de trabajo,
  negociar cuando existan problemas, conseguir
  cooperación.

• 11. Tener sensibilidad: demostrar
  interés por los demás y sensibilidad ante las
  necesidades de sus colaboradores

• 12. Enfrentar los desafíos con
  tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los
  otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de
  situaciones difíciles.

• 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo
  y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la
  vida personal y profesional de manera
  armoniosa.

• 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de
  sus puntos débiles y sus puntos fuertes y estar
  dispuesto a invertir en uno mismo.

• 15. Tener buen relacionamiento: ser
  agradable y dar muestras de buen humor.

• 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para
  adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y
  dejarse liderar – opinar y aceptar opiniones de los
  demás.

Cardona y García (2007) en su libro "Cómo
desarrollar las competencias de liderazgo" proponen un
directorio de competencias de liderazgo; dicho directorio
presenta una organización de las competencias en grupos o
dimensiones directivas que representan distintos niveles de
profundidad.

Dimensión de Negocio

Competencias dirigidas al logro de un mayor valor
económico para la empresa.

• Visión de negocio. Es la
  capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las
  oportunidades que repercuten en la competitividad y
  efectividad del negocio.

• Visión de la
  organización. Es la capacidad de conocer
  la empresa más allá de los límites de la
  propia función, comprender la interrelación
  entre las distintas unidades y desarrollar la
  cooperación interfuncional.

• Orientación al cliente.
  Es la capacidad de satisfacer las necesidades del
  cliente, proporcionando una oferta de valor, cuidando todos
  los detalles de la relación, y dando respuesta a sus
  peticiones y sugerencias.

• Gestión de recursos. Es
  la capacidad de utilizar los recursos materiales y
  económicos del modo más idóneo,
  rápido, económico y eficaz para obtener los
  resultados deseados.

• Negociación. Es la
  capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes
  implicadas, descubriendo o creando elementos que produzcan
  valor añadido a la relación.

• Networking. Es la capacidad de
  desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relaciones
  con personas clave dentro de la empresa y del
  sector.

• 1. Dimensión
  Interpersonal

Competencias que permiten el desarrollo de las
capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el
trabajo.

• Comunicación. Es la
  capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva,
  empleando el canal adecuado en el momento oportuno, y
  proporcionando datos concretos para respaldar sus
  observaciones y conclusiones.

• Gestión de conflictos. Es
  la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos
  interpersonales con prontitud y profundidad, sin dañar
  la relación personal.

• Carisma. Es la capacidad de
  lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su
  confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a
  conseguir sus objetivos.

• Delegación. Es la
  capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo
  dispongan de la información y los recursos necesarios
  para tomar decisiones y lograr sus objetivos.

• Coaching. Es la capacidad de
  ayudar a desarrollar el potencial de cada
  persona.

• Trabajo en equipo. Es la
  capacidad de fomentar un ambiente de colaboración,
  comunicación y confianza entre los miembros del
  equipo.

Dimensión Personal

Competencias que desarrollan la confianza y la
identificación de los colaboradores con la misión
de la empresa.

• A) EXTERNA

• a. Productividad

• Iniciativa. Es la capacidad de
  mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e impulsando
  los cambios necesarios con energía y responsabilidad
  personal.

• Optimismo. Es la capacidad de
  ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las propias
  posibilidades y afrontar las dificultades con
  entusiasmo.

• Ambición. Es la capacidad
  de establecer metas elevadas para sí y para los
  demás, y de perseguirlas con
  determinación.

• b. Gestión
  personal

• Gestión del tiempo. Es la
  capacidad de priorizar los objetivos, programar las
  actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo
  previsto.

• Gestión de la
  información. Es la capacidad de
  identificar y tratar de manera efectiva la información
  relevante para su trabajo.

• Gestión del estrés.
  Es la capacidad de mantener el equilibrio personal ante
  situaciones de especial tensión.

• B) INTERNA

• a. Mejora personal

• Autocrítica. Es la
  capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y errores
  personales.

• Autoconocimiento. Es la
  capacidad de entender como es y como reacciona uno mismo ante
  distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo
  profesional.

• Aprendizaje. Es la capacidad de
  adquirir nuevos conocimientos, modificar hábitos y
  estar abierto al cambio.

• b. Autogobierno

• Toma de decisiones. Es la
  capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el
  momento oportuno.

• Autocontrol. Es la capacidad de
  acometer acciones costosas.

• Equilibrio emocional. Es la
  capacidad de reaccionar con las emociones y los estados de
  ánimo apropiados a cada
  situación.

• Integridad. Es la capacidad de
  comportarse de manera recta y honrada ante cualquier
  situación.

Según Alles (2007) las competencias para los
niveles ejecutivo y gerencial son:

• Desarrollo de su equipo. Es la
  habilidad de desarrollar el equipo, incluye la capacidad de
  generar adhesión, compromiso y
  fidelidad.

• Modalidades de contacto. (Tipo
  de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no
  verbal, persuasión, comunicación oral, impacto)
  Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de
  comunicación clara. Alienta a otros a compartir
  información, habla por todos y valora las
  contribuciones de los demás. En un concepto más
  amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible
  que los demás tengan fácil acceso a la
  información que posea.

• Habilidades mediáticas.
  Están asociadas a la asimilación de los
  nuevos y tradicionales medios de comunicación y su
  aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los
  medios.

• Liderazgo. Es la habilidad
  necesaria para orientar la acción de los grupos
  humanos en una dirección determinada, inspirando
  valores de acción y anticipando escenarios de
  desarrollo de la acción de ese grupo.

• Liderazgo para el cambio. Es la
  habilidad de comunicar una visión de la estrategia de
  la firma, que hace que esa visión parezca no solo
  posible sino también deseable para los accionistas,
  creando en ellos una motivación y un compromiso
  genuinos; actúa como "sponsor" de la innovación
  y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte
  recursos para la instrumentación de cambios
  frecuentes.

• Pensamiento estratégico.
  Es la habilidad para comprender rápidamente los
  cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las
  amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su
  propia organización a la hora de identificar la mejor
  respuesta estratégica. Capacidad para detectar nuevas
  oportunidades de negocios. Incluye la capacidad para saber
  cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por
  otro.

• Empowerment. Establece claros
  objetivos de desempeño y las correspondientes
  responsabilidades. Proporciona dirección y define
  responsabilidades. Aprovecha claramente la diversidad de los
  miembros del equipo para lograr un valor añadido
  superior para el negocio. Combina adecuadamente situaciones,
  personas y tiempos. Tiene adecuada integración al
  equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los
  resultados con todos los involucrados. emprende acciones
  eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los
  demás.

• Dinamismo – Energía.
  Se trata de la habilidad para trabajar duro en
  situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy
  diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en
  jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
  afectado su nivel de actividad.

• Cosmopolitismo –
  Adaptabilidad. Implica la habilidad para
  adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en
  cualquier contexto extranjero. La investigación indica
  que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con
  los viajes y conocer otros lugares, resistencia al
  estrés, comprensión de diferentes culturas y
  capacidad de establecer relaciones
  interpersonales.

• Relaciones Públicas.
  Habilidades para establecer relaciones con redes
  complejas de personas cuya cooperación es necesaria
  para tener influencia sobre los que manejan los productos
  líderes del mercado, clientes, accionistas,
  representantes de sindicatos, gobernantes en todos los
  niveles, grupos de interés, proveedores y toda la
  comunidad.

• Orientación al cliente.
  Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de
  comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse
  por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del
  cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la
  empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos
  que cooperan en la relación empresa cliente, como los
  proveedores y el personal de la
  organización.

• Trabajo en equipo. Implica la
  capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de
  formar parte de un grupo y trabajar juntos: lo opuesto a
  hacerlo individual y competitivamente. Para que esta
  competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es
  conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un
  grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definición
  más amplia, es un grupo de personas que trabaja en
  procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un
  número uno de áreas o empresa, la competencia
  "trabajo en equipo" no significa que sus subordinados
  serán pares sino que operarán como equipo en su
  área / grupo.

• Orientación a los resultados.
  Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de
  urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes
  necesarias para superar a los competidores, responder a las
  necesidades del cliente o mejorar la organización. Es
  la capacidad de administrar los procesos establecidos para
  que no interfieran con la consecución de los
  resultados esperados.

• Integridad. Es la capacidad de
  actuar en consonancia con lo que se dice o se considera
  importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y
  sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a
  actuar con honestidad incluso en negociaciones
  difíciles con agentes externos.

• Iniciativa. Es la
  predisposición a actuar proactivamente y a pensar no
  sólo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica
  marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo
  de palabras. Los niveles de actuación van desde
  concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la
  búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los
  problemas.

• Entrepreneurial. Esta
  competencia hace referencia a la calidad del empresario, que
  es aquel que lleva recursos económicos desde zonas de
  baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta
  productividad y buen rendimiento. Busca el cambio, responde a
  él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para
  si mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su
  espíritu natural de transformación a su
  gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los
  negocios y se transforma en el espíritu de los mismos.
  Vive y siente la actividad empresarial y los
  negocios.

• Competencia "del naufrago". Es
  la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa
  o área de negociaos en la que trabaja en épocas
  difíciles, aun en las peores condiciones del mercado
  que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos
  en general, en un contexto donde según los casos la
  gestión pueda verse dificultada por la ruptura de la
  cadena de pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a
  aquellos managers que deben gerenciar compañías
  en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo
  de acreedores.

En el sitio ApuntesGestion.com se presenta el
artículo: Competencias básicas del Liderazgo en el
que se publican las siguientes competencias.

• Visión: Un buen
  líder debe ser la visión, la imagen del futuro,
  el guía de la organización. Para mejorar la
  visión necesitas muchas ideas y gente que contribuya a
  desarrollarla.

• Inspiración: Tras crear
  la visión el líder debe ser el motor que genere
  la inercia para conseguir la visión. Los empleados de
  las grandes organizaciones deben ser apasionados de lo que
  hacen lo cual se traspasará a los clientes,
  inversores, proveedores, etc.…

• Estrategia: Los líderes
  estratégicos son directos y plantan cara a las
  fortalezas y debilidades de sus empresas, así como a
  sus oportunidades y amenazas. Ellos piensan en pescar los
  peces gordos y en una cala virgen donde poder generar
  ventajas competitivas pero además buscan alianzas en
  las que generar cientos de pescas.

• Táctica: Los buenos
  líderes piensan en resultados, sienten los resultados,
  sueñan los resultados y por eso se concentran en la
  táctica. Ellos mejoran los hechos, cifras,
  números y datos. Si no están orientados a los
  números se rodean de talentos
  financieros.

• Enfoque: Una vez establecidas
  visión y misión los buenos dirigentes logran lo
  propuesto antes de comenzar con nuevas
  iniciativas.

• Persuasión: No son
  necesariamente buenos vendedores, los buenos líderes
  pueden aportar a los demás su punto de vista usando la
  lógica, el raciocinio, la emoción y la fuerza
  de su personalidad. Motivan a través de la
  persuasión más que por la intimidación.
  La clave está en hablar desde el
  corazón.

• Empatía: Los buenos
  líderes se concentran en las personas. Pueden ser
  científicos, ingenieros o expertos técnicos
  pero reconocen que las habilidades interpersonales son
  primordiales. Ellos disponen de una elevada inteligencia
  emocional que mejora su empatía.

• Decisión: Los buenos
  líderes toman decisiones rápidamente con datos
  incompletos. Roosevelt decía que "En todo momento lo
  que se puede hacer es tomar la decisión correcta, lo
  segundo mejor es equivocarse. Pero lo peor es no hacer
  nada."

• Ética: Los buenos
  líderes son directos y simples. Establecen las
  expectativas de forma clara y asignan responsables. Esto
  requiere ser directo y veraz lo que puede ser difícil
  pero se basa en un principio de liderazgo. Buenos
  líderes saben que es difícil de vencer la
  verdad.

• Abierto a Comentarios: Los
  buenos líderes son proactivos en cuanto a la
  educación permanente. Buscan comentarios acerca de su
  rendimiento a través de conversaciones y herramientas
  de feedback de 360º. Buscan la mejora continua no solo
  en sus empresas sino en si mismos.

• 5. 2. Niveles en las competencias del
  liderazgo

Eslava (2008) en su presentación "Liderazgo
Transformador" menciona los siguientes niveles de competencia en
el liderazgo:

• Competencias

• Estratégicas

• Competencias de eficacia
  personal

Cardona y García (2007) en su libro "Cómo
desarrollar las competencias de liderazgo" definen los siguientes
niveles de competencias directivas:

• 1. Competencias de negocio: son aquellas
  que se dirigen al logro d un mayor valor económico
  para la empresa. Estas competencias se refieren al
  conocimiento del sector y de la organización, a la
  gestión y negociación de los recursos, al tato
  con clientes y todo lo que tenga una repercusión
  directa en los beneficios económicos.

• 2. Competencias interpersonales: son
  aquellas que permiten el desarrollo de las capacidades de los
  empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas
  competencias se refieren sobre todo al trato efectivo de las
  relaciones interpersonales como la comunicación, el
  trabajo en equipo o la delegación, además de
  todo lo relacionado con la actitud y la aptitud de los
  colaboradores.

• 3. Competencias personales: desarrollan la
  confianza y la identificación de los colaboradores.
  Estas competencias se refieren a aquellos aspectos del
  autoliderazgo que promueven la profesionalidad y la
  ejemplaridad del directivo. A su vez, este grupo se divide en
  competencias personales externas e internas.

• Las competencias personales externas recogen
  aspectos relacionados con la respuesta personal a
  estímulos externos, como la iniciativa o la
  gestión del estrés.

• Las competencias personales internas se centran
  en aquellos aspectos más íntimos de la persona,
  como su capacidad de aprendizaje o su
  integridad.

Estos grupos de competencias son de diferente
naturaleza: afectan a niveles distintos en la persona, y por ello
requieren un proceso específico de desarrollo. Podemos
representar los distintos niveles como círculos, desde los
más externos o técnicos a los más internos o
personales. (Véase la Figura 7)

• Figura 7. Niveles de
  competencias directivas

La relación entre los parámetros de
calidad de una empresa, los talentos directivos y las
competencias necesarias para lograr el éxito en estas
dimensiones es la que se muestra en el cuadro 4.

• Cuadro 4. Relación entre
  los parámetros de calidad, el talento directivo y las
  competencias

Entre las funciones de un directivo está la
de generar e implantar estrategias dirigidas a obtener buenos
resultados económicos para la empresa: el fracaso de esta
dimensión conlleva por lo general, la desaparición
misma de la empresa. En el desempeño de las tareas ligadas
a esta dimensión de la función gerencial, el
directivo pone en juego todo un grupo de competencias directivas
de negocio. El grado de desarrollo de estas competencias
determinará la medida de su talento estratégico es
una dimensión importante, puesto que de su desarrollo
depende en gran medida, la eficacia de la empresa, y por lo
tanto, su supervivencia.

El talento estratégico actúa como
condición necesaria paro no suficiente para alcanzar el
éxito en la función directiva. Si el directivo toma
sus decisiones utilizando como único criterio el de
eficacia, estará dejando de ver una gran parte de la
realidad y por lo tanto sus decisiones no serán correctas
a medio y largo plazo.

Gran parte de esta situación queda paliada
cuando el directivo, además de buscar la eficacia, toma
decisiones utilizando el criterio de la atractividad. Esto
significa que, con su actividad diaria, el directivo puede hacer
que quienes trabajan en la empresa obtengan cada vez mayor
satisfacción de esta pertenencia. Para lograrlo pone en
funcionamiento un conjunto de competencias interpersonales que
desarrollan la motivación intrínseca de los
colaboradores. Numerosos estudios muestran que, en el entorno
profesional. El directivo, a través de un estilo de
dirección concreto, puede nutrir esta motivación.
En el ejercicio de esta segunda dimensión el directivo
desarrolla su talento ejecutivo: su capacidad de motivar y
desarrollar personas.

La tercera dimensión es la más profunda,
la que se dirige al logro de la unidad en la empresa,
entendida como el grado de confianza e integración de las
personas con la misión de la misma. La unidad no se logra
a base de repartir en todos los niveles la misión de la
empresa. La unidad se consigue, sobre todo, demostrando
coherencia personal en cada una de las decisiones directivas. La
ejemplaridad personal del directivo es indispensable para
desarrollar la confianza de los colaboradores, que s la base de
la unidad. Si se rompe esta confianza es muy difícil pedir
a los colaboradores que se muevan por motivación
trascendente, esto es, por sentido de
misión.

Estas tres dimensiones de la función
directiva presentan una visión amplia y completa del
trabajo de un directivo. No se trata de escoger entre una u otra
dimensión: todas ellas son necesarias y vitales para la
empresa, sobre todo en el medio y largo plazo. El éxito en
cada una de ellas requiere el desarrollo de un tipo concreto de
competencias. La excelencia en estas tres dimensiones, como
veremos en el capítulo siguiente, da lugar al liderazgo.
De ahí que a estas competencias directivas se les
conozca como competencias del liderazgo.

Formación de competencias para el
liderazgo

Gramigna (2002), en su artículo "Gestión
por competencias" señala, Las etapas en la
implementación del modelo de Gestión por
competencias.

La gestión por competencias es un modelo que
se instala a través de un programa que contempla los
siguientes pasos que se suceden de esta manera:

• 5. Sensibilización: Para lograr el
  éxito es fundamental la adhesión de las
  personas clave que "gerencian" los puestos de trabajo. La
  sensibilización de este público, en busca de un
  compromiso, es la primera etapa del proceso.

Esta sensibilización podrá ser
realizada a través de metodologías variadas
como:

• Reuniones de presentación y
  discusión del modelo, para el desarrollo y
  adquisición de nuevas competencias.

• "Focus" de discusión que tendrán
  como finalidad detectar las falencias del modelo
  vigente.

• Participación en charlas o seminarios
  específicos que traten el tema.

• 6. Análisis de los puestos de
  trabajo: Una vez lograda la adhesión y compromiso de
  la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda
  etapa. Dos acciones son fundamentales en este
  momento:

• Verificar si las misiones o planes
  estratégicos de las áreas en particular son
  compatibles con la Misión de la
  empresa.

• Realizar una descripción completa de cada
  puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes
  a cada uno.

• 7. Definición del perfil de
  competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar
  las competencias requeridas para cada área y delinear
  los perfiles en base a ello.

• 8. Evaluación sistemática y
  redefinición de los perfiles: El proceso de
  evaluación y redefinición de perfiles es
  fundamental para el éxito del modelo. La plana
  gerencial será responsable del acompañamiento y
  desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de
  excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que
  demuestren un desempeño acorde o encima del perfil
  exigido, recibirán nuevos desafíos y
  serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
  Los colaboradores que presenten un desempeño por
  debajo del perfil exigido, serán entrenados y
  participarán de programas de capacitación y
  desarrollo.

Conclusiones

El liderazgo basado en competencias es indispensable en
las organizaciones actuales, ya que permite observar los
conocimientos, actitudes y aptitudes de los líderes para
llevar a cabo las actividades en una era de cambios
rápidos.

Las principales competencias para el liderazgo
son:

Visión, relaciones efectivas, la
comunicación, negociación, saber trabajar en
equipo, solución de problemas, autoconocimiento, la
ética y el saber manejar los recursos (tiempo, personal, y
materiales), iniciativa y actitud de aprendizaje
continuo.

La formación del líder depende de donde se
desempeñará, siendo que las competencias
varían según el contexto donde ejerza el liderazgo,
así como del equipo que lo apoye y la situación que
se presente en ese momento.

En México hace falta un mayor estudio a cerca del
tema, y sobre todo traducir de la teoría a la
práctica el manejo de las competencias en el ámbito
laboral, principalmente en el área del liderazgo, pues es
gracias a este, como se podrá compartir la
convicción de trabajar de esta manera con el resto del
equipo.

Literatura
citada

Fuentes Bibliográficas:

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  humano. Basado en competencias; Ediciones Granica;
  Argentina.

• Alles, Martha Alicia (2007); Gestión por
  competencias. El diccionario; Ediciones Granica;
  Argentina.

• Belker, Loren B. y Topchik, Gary S. (2007); Gerente
  por primera vez; 5ª ed. Editorial Grupo Nelson; EE.
  UU.

• Cardona, Pablo y García –
  Lombardía, Pilar (2007); Cómo desarrollar las
  competencias en el liderazgo; 3ª Ed.; Editorial EUNSA;
  España.

• Casares Arrangoiz, David (1994); Liderazgo;
  Capacidades para dirigir; 2ª ed. Editorial Fondo de
  cultura económica; México.

• Huerta, Juan José y Rodríguez, Gerardo
  (2006). Desarrollo de habilidades directivas. Editorial
  Pearson, Prentice Hall, México.

• Maxwell, John C., (2006). Desarrolle los
  líderes que están alrededor de usted. 26ª
  ed. Editorial Grupo Nelson; EE. UU.

• Microsoft ® Encarta ® 2006. © 1993-2005
  Microsoft Corporation.

• Perdomo Lajas, Karla Carol; Diseñar cursos de
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  Estado de Chihuahua; México.

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• Alles, Martha Alicia

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Otras fuentes de consulta

• Feliú Salazar, P., Taricani Lozada J.,
  Rodríguez Trujillo; Manual Descriptivo y de
  Aplicación del Inventario Multidimensional
  IMD.

• Ramírez Rodríguez, Rosa Isela (2007);
  Taller "Liderazgo para todos"; Un modelo basado en
  competencias. México.

Autor:

Manuel Arnoldo Soto
Carmona

Chihuahua, Chih., SEPTIEMBRE de
2012