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Elementos culturales que fundamentan los principales paradigmas de administradores de ONGs (página 4)




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RECUADRO 3

COMENTARIOS SOBRE LA INFLUENCIA DE LA CULTURA

PATRIARCAL EN LA REGIÓN Y EN ADMINISTRADORES DE ONGs

DIVERSOS SECTORES

¿Cree que los valores, comportamientos e ideología de la cultura patriarcal y occidental que favorecen la competencia, el poder, la desconfianza, el desprecio por lo local, la materialidad de la vida, el dinero y la discriminación de la mujer dominan en la región occidental del país?

POBLACION

EXPERTOS

ADMINISTRADORESY PERSONAL ONGs

Por el mal manejo de lo económico. Por la discriminación en la vida diaria y de la mujer indígena. Porque el dinero es lo más importante. Porque el área rural es discriminada.

Es predominante en la vida de la región. Está presente y pocos conviven de manera diferente. Con el agravante que se reproduce en los hijos y se transmite de generación en generación, hay un desprecio por la mujer, la usura, en contraste con el amor y el cuidado.

Se da en las relaciones de familia, individuales, hombre y mujer y entre los mismos pueblos, en el área urbana y rural, con los profesionales y no profesionales, donde se profundizan las relaciones de discriminación étnica, niveles económicos y socioeconómicos, que generen poder y discriminación, marca enfoque en lo que se planifica, define el estilo de trabajo, estilos que buscan democracia, pero se violan derechos.

Debido a que es difícil desestructurar ese aprendizaje. Esos patrones se han ido replicando cada vez más, se manifiestan en la práctica y cultura institucional.

Se vela más por el interés propio y no por el bien común en la iniciativa de participación. Está interiorizado en los hombres y mujeres lo origina la lucha por el poder, la desigualdad y discriminación hacia la mujer. Es parte de la realidad actual, y se refuerza por el sistema prepotente que vivimos, sistema de dominación que no se ha podido erradicar. No hay cambio de conciencia, las mujeres mismas aceptan el machismo.

¿Cree usted que los administradores/organizaciones de desarrollo no gubernamental han sido influenciados negativamente por estos valores, comportamientos y filosofía de vida?

POBLACION

EXPERTOS

ADMINISTRADORES Y PERSONAL ONGs

Debido a la corrupción que se ha dado. Por el poder administrativo. Consideran que la mujer no es capaz y no la toman en cuenta para un cargo superior. Se quieren apoderar de las instituciones. No ven valores sino desarrollo. Sólo critican y analizan. Sólo ven el pago económico, buscan prestigio y por la prepotencia. Sólo ven sus intereses y velan por la institución. Porque desde su niñez fueron formados y es difícil cambiar su forma de pensar y actuar.

Desde su definición y estructura ya vienen con esos matices, va teniendo sus cambios, es más negativo, pasa por la conciencia cuando se cuestiona, pero esto casi muy poco ocurre. Se acepta.

Mediante las estructuras organizativas, verticales, elección al que tenga un perfil profesional y que obedezca a los patrones o jefes, en los sistemas, manuales, en la base legal y reglamentos. En la escasa democracia interna, en la división sexual, en los cargos medios entre hombre y mujeres o mujeres mismas. El que dirige generalmente no es mujer, ni maya-hablante, las gerencias están en hombres o población mestiza que no tienen conciencia de género. Se percibe la población como los que están mal, no salen, no se dan al dialogo abierto de saberes, se hacen procesos de educación, económicos, organización, marco jurídico pero no se toma en cuenta los saberes de las comunidades, la educación, la organización comunitaria. Discurso mujeres ONGs pero influenciada por la formación occidental, ideológica, el trabajo de casa aun no sirve, se invisibiliza la economía de los pueblos mayas, se planifica y evalúa verticalmente.

El personal recibe influencias en la forma en que se dirige la organización, que dice lo que hay que hacer, luchar, sin mayores cuestionamientos.

Debido a que la cooperación impone sus reglas. Hay paternalismo hacia los pueblos, se considera incapacidad, también por la cultura institucional. Por el trato, lucha de poder y liderazgo, hay que cumplir las exigencias de la cooperación y no se atiende lo básico. No se actúa como tal (discurso), los medios de comunicación han influenciado la vida cotidiana. Muy pocos se cuestionan y reflexiona. El sistema hace que se olvide de sus objetivos. Aunque algunos están erradicando dicha cultura no sólo en la institución sino que trascienda a una forma de vida. Muchas mujeres no son compensadas según su capacidad.

Fte. Trabajo de campo

II. PARADIGMAS DE LOS ADMINISTRADORES DE ONGs ESTUDIADOS EN LOS MUNICIPIOS DE QUETZALTENANGO Y TOTONICAPAN.

Considerando que un paradigma en cierto sentido es una verdad a medias, hasta que no sea suplido por otro, en esta segunda parte del capítulo se destacan los paradigmas principales que los administradores ONGs opinan tener, realizando seguidamente una contrastación con los paradigmas que en opinión de la población y los expertos, las ONGs del occidente del país verdaderamente tienen y ponen en práctica, confirmando estos primeros o disintiéndoles en definitiva.

Cuando caracterizamos la realidad social, económica, cultural y política de la región occidental de Guatemala, no podemos dejar de pensar hasta qué punto las organizaciones sociales y el sector no gubernamental se encuentran actualmente impulsando modelos de desarrollo pertinentes a esa realidad, con el afán de superar no sólo la exclusión social sino también otros problemas que se reviven continuamente, tales como la conflictividad social, la violencia en distintas manifestaciones, corrupción, perdida de valores sociales, así como patrones de comportamiento social tales como el machismo, la discriminación, etc., o, si por el contrario, promueven prácticas, ideología y marcos lógicos contraproducentes a la complejidad de los problemas que se viven, siendo por lo tanto "cómplices" de la reproducción de estos esquemas sociales y culturales.

En este sentido y realizando un acercamiento al pensamiento y criterio de los administradores de ONGs en el occidente del país, puede apreciarse que los paradigmas con los que ellos se identifican e impulsan en sus modelos de trabajo, planificación, modelos administrativos y desarrollo de programas y proyectos sociales, hasta cierto punto obedecen a modelos paradigmáticos coherentes con las necesidades sociales y culturales de la región, y son los que idealmente se requieren no sólo para construir culturas organizacionales sanas y proactivas al interior de las organizaciones, sino que puedan trascender e impactar los distintos ámbitos de la realidad donde se desenvuelven, promoviendo procesos de trabajo y desarrollo acordes a las características y necesidades culturales, sociales, económicas y políticas del contexto, así como la filosofía institucional y el cambio que demanda la región y el país.

En el recuadro de abajo, (04), puede apreciarse la opinión de los administradores de ONGs y del personal que labora en las mismas, con relación a los paradigmas con los que se identifican los administradores, directores o gerentes de las organizaciones estudiadas en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán. Las respuestas obtenidas, muestran una similitud en cuanto al criterio de los administradores y el personal de las ONGs, respecto a los paradigmas, lo cual es positivo, sobre todo por el lado de que institucionalmente se comprende que dichos paradigmas tienen una repercusión en la realidad donde se interactúa.

RECUADRO 4

PRINCIPALES PARADIGMAS DE

ADMINISTRADORES DE ONGs

MUNICIPIOS DE QUETZALTENANGO Y TOTONICAPAN

OPINION DE ADMINISTRADORES

OPINION DE TRABAJADORES ONGs

  • Promover programas de desarrollo de acuerdo con las características de la región

  • Consenso en la conducción de la ONG

  • Impulsar el desarrollo local

  • Promover la cultura

  • Transparencia en el manejo de fondos

  • Compromiso y responsabilidad social

  • Eficiencia y eficacia

  • Los valores y conocimientos de la cultura

  • Coherencia con lo que se predica

  • Ser parte de la realidad de vida y corresponsable de la solución

  • Compromiso con la realidad

  • No ser radicales

  • Considerar que los límites son mentales y los que uno establece

  • La ideología y filosofía institucional

  • Base organizativa

  • Ser modelo administrativo

  • La poca disposición del personal a los cambios

  • No ser feministas

Identificación por los sectores excluidos y pueblos indígenas

La cultura, valores, cosmovisión de los pueblos indígenas.

Visión comunitaria

Oportunidades a trabajadores

Compromiso con la organización

Trabajo en equipo

Respeto a la opinión

Honradez y responsabilidad

Delegar autoridad

Enseñar a tomar decisiones

Equilibrio y equidad

Red de la vida

Generar proyectos de desarrollo

Disciplina

Responsabilidad colectiva

El guía es un líder no dictador

Calidad en las acciones

Democracia y consenso

Cuidado de los valores institucionales

Necesidad de mejoras

Centrado en su quehacer no visión de futuro

Fte. Trabajo de campo.

Los anteriores paradigmas con los que se identifican los administradores de ONGs parecen complementarse con el estilo gerencial y de liderazgo que impulsan al interior de las organizaciones y por lógica en los procesos que impulsan en la sociedad. Al respecto, nuevamente la opinión de los administradores concuerda con el criterio de los trabajadores, lo cual es favorable para la articulación de criterios con relación a la forma en que piensa y actúa quien está guiando a la organización. De los directores encuestados, el 90% opina que el estilo gerencial asumido en la organización es democrático participativo, lo cual es confirmado con la opinión dada por los trabajadores, que indican en un 75% que el estilo gerencial asumido por el administrador en la organización es democrático participativo. Un 10% responden que el estilo gerencial es funcional, un 10% que es autoritario y 5% que lleva un estilo gerencial delegativo irresponsable.

El estilo gerencial democrático, que los administradores y trabajadores de ONGs indican que se tiene en la organización, resulta ser por lo menos hasta el momento una respuesta al perfil ideal que deben tener todas aquellas personas que ejercen una influencia en los grupos y procesos sociales que se promueven para el desarrollo en los municipios de la región occidental, debido a que está ligado a la posibilidad de crear escenarios donde se promueva la participación, con todos los desafíos que esto implica, en la búsqueda de consensos y aportes que permitan mayores y efectivos niveles de participación e involucramiento en los proyectos de cambio social, lo cual es uno de los objetivos, por lo menos en teoría, de todos los actores y sectores que trabajan el desarrollo. Obviamente para este tipo de estilo gerencial, es necesario un liderazgo con características personales especiales, debido a que es necesario involucrar e integrar la participación colectiva, la cual es un cimiento para la construcción de una cultura democrática, tan necesaria y anhelada en Guatemala.

Tanto directores y personal de las ONGs estudiadas opinan que el estilo de gerencia basado en la democracia y la participación es necesario en la cultura de trabajo institucional para tener coherencia con lo que se dice, así como para involucrar a todos en los procesos y responder de acuerdo a las perspectivas y necesidades de la región donde se trabaja. Por otro lado, es necesario para propiciar el empoderamiento e identidad institucional al interior de la organización, y como una vivencia de la filosofía y metodología institucional.

Aunque en las respuestas no deja de reflejarse en un mínimo porcentaje que la democracia y la participación debe de ser en menor grado en los aspectos económicos financieros y en lo administrativo, debido a que en esos temas no todos deben decidir.

2.1 LOS PARADIGMAS DE LOS ADMINISTRADORES DE ONGs EN LA OPINIÓN DE LA POBLACIÓN Y LOS EXPERTOS ENTREVISTADOS.

El antropólogo Guatemalteco Fredy Herrarte Raymundo, en el artículo La Crisis del Paradigma Dominante y su Influencia en las Organizaciones Sociales para el Desarrollo, publicado por distintas organizaciones, entre ellas la Red de Organizaciones de Educadores Populares, Asociación SERJUS y FLACSO Guatemala, menciona que paradigmas tradicionales tales como "la racionalidad dominante que está convirtiendo la acción para el desarrollo y a las ONGs en puros instrumentos operativos de los programas neoliberales que se objetivan en los esquemas de administración eficaces y eficientes, de los recursos y de los criterios que orienta la implementación de los programas…son verdaderos caballos de Troya que están instalados en las creencias "profesionales" de la mayoría de personas directivas y operativas de las ONGs de desarrollo social"25/, lo cual da como resultado una combinación de neoliberalismo y feudalismo, y es una nueva forma de colonización. La intervención Onegeista en el desarrollo social como simples espacios "laborales profesionales", que posibilita a los dirigentes mantener un status burgués de vida con (vehículo de modelo más o menos reciente, ya sea propio o haciendo uso de los privilegios por ser director, coordinador o miembro de la junta directiva, posibilidad de viajar a otros países para participar en talleres, congresos, etc., y de paso pasar como turista unos días con recursos inicialmente destinados para el desarrollo, o para saturarnos de reuniones en hoteles de 4 o 5 estrellas (comiendo bien, subiendo de peso y aportando a la flamante industria hotelera del país). Pero dentro de todo esto, no hay que confundir el acomodamiento con el pago merecido por el trabajo realizado en el "campo social", el cual es legitimo, siempre y cuando nuestro status o sobrevivencia no sea el único interés que motiven nuestra presencia laboral en la ONG"26/ Los discursos y prácticas capitalistas, democracia liberal conservadora, la competitividad desde los más aptos, capitalismo económico y cultural, la negación racional a todas las formas epistemológicas que no se adaptan a los principios y reglas metodológicas del positivismo, las exigencias de la cooperación internacional que va da moda en moda y que impulsa una visión del mundo totalitarista de una forma de conocimiento que se pretende utilitario y funcional, con capacidad para dominar la realidad, antes de la capacidad de comprenderla, la modernización de la sociedad y el estado mediante la introducción del internet y la computadora, la tecnología, el reduccionismo de la complejidad social, el enfoque economicista, etc. Son paradigmas que "lamentablemente se encuentran fuertemente arraigados en muchos directivos, coordinadores, equipos técnicos y administradores que desarrollan su actividad profesional en el mundo de las ONGs, luciendo sus imponentes caballos de Troya"27/ Todo esto, en opinión del mismo autor guarda una relación con la crisis de identidad política y crisis financiera de las ONGs, pues han sido marcos referenciales incapaces de dar respuestas a los complejos problemas sociales, a una democracia real, para lo cual es necesario y urgente en la actualidad atender.

Este punto de vista es confirmado por la opinión vertida de los expertos entrevistados y de la población, lo cual disiente del pensamiento de los administradores y trabajadores de las ONGs, considerando que los paradigmas que identifican a los administradores de las organizaciones sociales de desarrollo son mantener la estructura organizativa vertical, lo que es contrario a la tendencia comunitaria que es horizontal, importancia a la toma del poder/-pérdida de poder, lo que es una dificultad para crecer, visión corta y cerrada, se está en la escucha de quienes conocen la "verdad y tienen el conocimiento", se cede, el que sabe es el que es, aunque no conozca la realidad local. Creer: para qué explicar a los señores sino se les queda. Mantener el poder, controlar la organización pues es un negocio de ellos mismos. Mantener asamblea de dueños. Creer que quien manda es el ejecutivo, o el dueño y los demás quienes obedecen. La verdad lo tiene el técnico quien debe salvar a la comunidad. No creer en los ejercicios democráticos ante un sistema acostumbrado al control. Creer que los equipos, subalternos, la participación no permiten democracia. No asumir porque se cree: a mi no me toca eso! Al gerente le toca dirigir, los demás deben de hacer. Creer que lo financiero no hay que darlo a conocer pues no se entiende o con ello se crea desconfianza, y todo esto como producto de la misma cultura de desconfianza que se tienen en el contexto.

"Los paradigmas en los administradores de ONGs es un problema cultural: se va reproduciendo y creando paradigmas que la sociedad impone, no está pasando por el razonamiento personal sino están replicando lo de otros: tal como lo que dice la Biblia, lo que dice el pastor. Antes era la guerrilla, combatir sus ideas y propósitos, luego vinieron otros personajes carismáticos preparados para cambiar la mentalidad "Comunista" de la sociedad, impulsaron el carisma, vino el paradigma de una sociedad "obediente" a lo que dice el pastor, o el que está en el gobierno, el funcionario, el jefe. La teología de la prosperidad, la fama, el dinero. Se están necesitando imágenes e iconos. Se cree que la sociedad necesita un gobierno x, un pastor x. Lo que se cree es lo que dice la cooperación que da el dinero. Sobresale el oportunismo, el éxito, tener poder, el prestigio, el dinero, el status y la gente por eso se mata. Lastimosamente en las ONGs se da. Quien de las ONGs está consciente que nadie que se mete a política, religión y ONGs debe salir rico, si es honrado! Ninguna ONG está hecha para salir de pobre, pues su filosofía es de ayuda, para servir, surgieron debido al mal uso de recursos de apoyo por parte del gobierno, producto de que los países quisieron cambiar el destinatario de los recursos para el desarrollo, ya no a través del Estado sino de grupos y organizaciones civiles para generar desarrollo. Que el propio pueblo decidiera. Sin embargo, las ONGs muchas son de los mismos políticos que las organizan, para su propio beneficio. Otras para lucrar, para modos vivendus, explotar financieras, bancos, créditos, para hacer pisto. Eso se convierte en sus paradigmas"28/

Con estas opiniones, es claro que existe aquí una forma diferente de concebir las creencias y marcos de referencias con los cuales actúan los administradores de ONGS en el occidente del país, lo que hasta cierto punto es normal, dado que como personas y sectores conciben los procesos institucionales y el mundo de forma diferente, no obstante, es fundamental la comprensión de las dificultades que se derivan de este problema, principalmente para el sector de la ONGs de desarrollo, lo cual exige profundizar en las formas de pensamiento social e institucional, que de alguna forma determinan o influyen en el accionar institucional como de sus mismos miembros de son parte de una sociedad, y de la sociedad misma, de tal manera que analizando los problemas se puedan encontrar puntos de vista convergentes y caminos que se acerquen a la realidad cultural de los municipios y de los pueblos de la región, así como aporten con ideas y prácticas a la solución de sus innumerables problemas, sobre todo de los derivados de una cultura patriarcal, de divisionismo, desconfianza, poder, etc., que obstaculizan el desarrollo de

Esta dicotomía en los puntos de vista de quienes se encuentran en una ONG y quienes las ven desde afuera, encuentra luces en las mismas personas que se desenvuelven en el sector, (administradores y trabajadores), ya que al ser cuestionados sobre si consideran que los administradores de las organizaciones asumen posiciones contrarias a su discurso, se respondió positivo. Las respuestas se aprecian en las gráficas números 12 y 13 de abajo.

Gráfico No. 12

¿Los administradores de ONG asumen

Posiciones contrarias a su discurso?

Opinión de administradores ONGs

Fte. Trabajo de campo.

Gráfico No. 13

¿Los administradores de ONG asumen

Posiciones contrarias a su discurso?

Opinión de Trabajadores ONGs

Fte. Trabajo de campo.

En las respuestas obtenidas, es claro que se genera una diferencia en la opinión de los administradores y del personal, no obstante, aunque así, el 50% de los mismos administradores opinan que de alguna forma los administradores de ONGs asumen prácticas contrarias a su discurso. El porcentaje de trabajadores que opinan que el administrador asume prácticas y posiciones distintas a su discurso, es mayor. 80%. Y debido a que dicho personal está compuesto por los coordinadores, de alguna forma tienen una mirada distinta respecto a esta pregunta, al contradecir lo indicado en las preguntas anteriores, respecto al estilo de liderazgo asumido y los paradigmas que consideran que el administrador tiene y asumen en la organización, lo cual juzgaron de positivo. Este aspecto, revela algo muy importante, que en la práctica no sólo de alguna forma se falla, sino que el personal que es más cercano a los administradores "ve y está consciente de esa falla".

Esta última opinión, concuerda con la opinión vertida por la población, aunque en menor porcentaje, pues el 60% de la población opina que quienes dirigen las organizaciones no gubernamentales asumen prácticas y posiciones distintas a sus discursos. Estas respuestas reflejan que aunque la población ve los procesos desde afuera, y si bien no tiene claramente la información de la práctica de los administradores al interior de las instituciones, los casos de corrupción, incoherencias o problemas que han trascendido los limites institucionales y la privacidad, y que ha sido del conocimiento público, hacen que la población se refiera a las ONGs y a quienes las dirigen, como instituciones y personas que manejan paradigmas de aprovechamiento de recursos, intereses económicos, corrupción, etc.

En no pocos casos, también están las ONGs que con el afán de lograr su sostenibilidad han sucumbido a la tentación de la malversación de fondos y corrupción con intereses institucionales o personales, que en muchos casos ha sido en componenda con personajes políticos insertos en las instancias públicas, lo cual ha ido alimentando la mala imagen y el paradigma que se tiene del sector no gubernamental en los municipios donde se encuentran las organizaciones estudiadas.

Ejemplos en la malversación de fondos puede mencionarse el caso de la ONG INTERVIDA, una de las mas grandes de Guatemala y a nivel latinoamericano, ampliamente conocida en el región occidental de Guatemala, a quien desde el año 2007 se le lleva un proceso judicial por su contraparte en España (Fundación INTERVIDA), por la malversación de más de 110 millones de euros, recursos que tuvieron como origen dinero donado por padrinos españoles destinado para niños en países de Guatemala, Bolivia y Perú, los cuales no llegaron a su destino.

Esta malversación de fondos fue del conocimiento de gran parte de la población en el occidente del país, principalmente de los municipios donde la fundación ejecutaba programas de desarrollo. Por otro lado, una de las causas por las cuales los administradores de la Fundación en España, por orden judicial suspendiera las inversiones en proyectos en Guatemala y los otros dos países latinoamericanos, los cuales representaban el 80% de las operaciones de la Fundación INTERVIDA a nivel mundial, fue debido a que al exigirles el reintegro de dicho dinero, la rendición de informes de la situación, despido de personal y cierre de proyectos, las fundaciones de INTERVIDA en Guatemala, Bolivia y Perú, se negaron a realizar.

Ante la suspensión de fondos y los procesos legales seguidos a INTERVIDA por parte de su contraparte en España, en la región occidental personeros de la institución con el propósito de continuar con el trabajo, los proyectos que venían desarrollando, así como beneficiarse de la capacidad instalada y base social, adquirida con fondos provenientes de España, organizaron una nueva ONG, separándose de otro grupo que sigue funcionando como INTERVIDA Guatemala, disputándose los recursos y la base social lograda. Ambas organizaciones aunque con escasos recursos para funcionar se encuentran actualmente promoviendo trabajo de desarrollo y buscando financiamiento para desarrollar nuevos proyectos.

En comunicado de prensa en Barcelona con fecha 09 de mayo de 2011, la Fundación de INTERVIDA España, manifestó que el dinero en cuestión asciende a la cantidad de 118 millones de euros, así como que las instituciones contrapartes en los tres países debieron operar con los fondos de reserva durante estos últimos cuatro años para concluir con los proyectos que venían ejecutando a partir del momento en que se descubrieron los desvíos, pues estas se negaron a devolver cuando se les requirió, además desde el momento en que la fundación española se enteró de los problemas informó a los padrinos proponiendo el cambio de destino de sus donaciones.

Otros ejemplos, aunque en escalas menores y con problemas que no se han ventilado públicamente no dejan de darse con otras entidades ampliamente reconocidas, lo que pone al descubierto el sistema de paradigmas y valores que otros sectores opinan que estas ONGs o por lo menos quienes las dirigen promueven, lo cual hace pensar que el sistema de valores que orienta a resultados inmediatos, la supremacía de lo económico y la lucha por los recursos es un tema que ocupa las necesidades inmediatas de las instituciones y de quienes las dirigen corriendo el riesgo de abandonar los propósitos y la visión planteada a lo teórico.

Ejemplos de casos y acciones como estos, son los que alimentan la desconfianza y la opinión pública de que las ONGs se establecen únicamente para el beneficio de sus fundadores o para enriquecerse a costa de las necesidades de los pueblos indígenas y de su pobreza. Es la causa por la cual todo el sector está desprestigiado y del porque la opinión pública considera que lo que dicen los dirigentes de las ONGs es sólo discurso, con carácter persuasivo cuando en realidad a tras luz los que hablan de desarrollo comunitario, servicio, igualdad de género y de oportunidades, vida democrática, participación, transparencia, son vistos como interesados y poco creíbles que repiten únicamente ideologías, conceptos, modelos, teorías que muchas veces no son propias, que bien aprendidas, estudiadas y utilizadas en el discurso, se vuelve ventajoso para convencer.

Un articulo publicado en el Diario de Centro América con fecha 19 de enero del corriente año (2011), hace una aseveración durísima al respecto: "El negociazo de las O.N.G. en Guatemala. Pero ¿cómo ingresar a ese oscuro y redituable mercado de trabajo? Bueno, para ello, apreciado lector, hay que tener ciertas calificaciones y potencialidades especiales. En primer lugar, si usted es crítico sincero y sólo desea los mejores resultados en su trabajo, de entrada ya tiene vetado el ingreso a ese paraíso. En dicho lugar, si usted quiere escalar, ha de coserse, –literalmente– la boca y aceptar como verdades universales todo lo que opinan sus jefes, o sea, los dueños de la ONG. Y por supuesto, jamás someter a escrutinio local lo que el país donante sugiera hacer. No vaya a ser que de verdad le atinen desde Europa y usted tenga que salir en realidad al campo a hablar con los campesinos y le toque trabajar verdaderamente… Pero la clave de todo este negociazo es el lenguaje, ese código ininteligible que permite a los actores históricos aparecer al menos en sus informes, aunque en realidad de los cuarenta y tres mil ciudadanos que dicen atender, con "énfasis en mujeres y población indígena", lo que en realidad atiendan sean cuarenta familias en un terrenito a orillas de San Juan Sacatepéquez, llevándoles sus respectivas bolsas solidarias de vez en cuando, nada mas para sacarse fotos con ellos y justificar así los fondos recibidos. El lenguaje basta para que las ONG  existan. Y es un mérito que no se les puede negar: han logrado un lenguaje críptico e ininteligible para el común de los mortales, pero esa es la clave de su éxito. Comunicarse para no decir nada y para seguir viviendo de los pobres"29/

El factor de recursos ha contribuido a retrasar el proceso de evolución que las ONGs han esperado o debieran haber tenido como efecto natural de su quehacer diario y de su práctica institucional. El escenario antes presentado ha permitido reconocer en la actualidad la existencia de fuertes desfases y falta de coordinación, así como la debilidad en cuanto a formación gerencial, los valores y compromiso con su discurso y planteamiento filosófico los cuales han hecho resaltar la fragilidad en los aspectos organizativos y en el manejo de los recursos de forma transparente, evidenciando por tanto, la necesidad de trabajar y analizar la situación interna, la visión y la misión de cara a su papel dentro de una sociedad que presenta grandes retos y problemas. Esta circunstancia descrita es en si misma un problema, influido por la falta de recursos.

El punto correspondiente a los paradigmas de aprovechamiento y corrupción, desde la óptica de los valores y la cultura también se identifica como un problema, debido a la perspectiva de la conducta en lo personal y colectivo. Aquí es donde, los temas y áreas relacionadas a la conciencia colectiva, las bases ideológicas y sobre todo la convicción deben de estar muy bien definidos. En la realidad esta situación es muy difícil explicarla en que medida se da respecto a todas las ONGs, toda vez que a nivel personal o incluso de forma institucional probablemente exista una definición en cuanto a la convicción y compromiso se refieren, de ahí que la respuesta encontrada en las encuestas tiene una valoración positiva, pero, cuando la misma se requiere para efectos de fortalecimiento del trabajo grupal y colectivo mediante una entidad social no es muy clara o por lo menos no se evidencia, y por tanto ya es en sí un problema, de aquí la opinión de la población que es quien juzga que luego de muchos años de invertir en las condiciones de pobreza, la cosas siguen igual, o del paradigma que se tiene de ellas, que en su mayoría está para aprovecharse o beneficiarse de los recursos de la cooperación internacional o de las poblaciones. El aspecto de compromiso, lealtad, valores democráticos, igualdad de género, por lo tanto no debe percibirse como algo absolutamente individual o puramente ideológico, sino como medio real que posibilitaría el desarrollo y crecimiento personal, organizativo y comunitario. Hechos contrarios a la vivencia de valores y la puesta en práctica de un planteamiento filosófico que se tiene por parte de las ONGs, han generado la individualización de una convicción que por su carácter tiene que ser para compartirlo entre un conglomerado social, es decir individualmente se cree en los valores, pero colectivamente se falla en la vivencia, obviamente porque también se falla en la práctica individual. A nivel de trabajo, hay que reconocer un hecho que es también ineludible tocar, y es lo referente a la falta de una orientación seria hacia el desarrollo colectivo y no solamente personal, compartir un destino común, lo que implicaría esfuerzos comunes y sostenibles por hacer de las organizaciones entidades distintas a las que hoy encontramos. El hecho es que el administrador o director no ha tenido la habilidad gerencial para dirigir a la organización, conducirla hacia un cause donde los criterios, la vivencia de valores, la coherencia, la filosofía de vida institucional trascienden lo individual y sean un bien común de referencia colectiva en el nivel municipal, departamental y regional.

Un aspecto que también interviene en este problema lo constituye el hecho de que algunos colaboradores o trabajadores de ONGs carecen de una madurez personal en cuanto al compromiso por el desarrollo colectivo, dado que el esquema nacional no sólo reproduce sin mayores obstáculos la búsqueda del interés particular sobre el colectivo, impidiendo la unificación de esfuerzos por buscar un desarrollo compartido para todos o la mayoría. Parece que esto se puede evidenciar en el momento en que, al realizar actividades o bien al tener que participar en procesos de carácter social, la participación comprometida de una ONG es escasa o nula. Por supuesto que la participación que aquí se refiere no es en el sentido ideal, cuando lo que se tiene es el resultado de un constructo social desarticulado.

Aquí el administrador o director toma una especial atención en vista de que él se convierte en el líder que promueve, guía y orienta a hacer sentir al grupo la necesidad de llevar adelante su propio proyecto personal, y su proyecto social de cara a la construcción de una cultura con nuevos paradigmas. Empero, si ocurre lo contrario, toma una dirección transversal que va paulatinamente generando un absoluto desinterés hacia el trabajo social que se realiza, hacia los mismos sectores objetos de ayuda, lo que permite que se olviden de sus objetivos y fines y sea más fácil caer en la dinámica de malversación de fondos y corrupción, siendo así, las ideas que se tienen del sector de las ONGs no cambiará.

Monografias.com

CAPÍTULO V

Cultura organizacional de las ONGs estudiadas en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán

CULTURA ORGANIZACIONAL

Siendo la cultura organizacional un sistema de significados compartidos por sus integrantes, fundamentada principalmente por elementos tales como los valores, las creencias y principios, los cuales de acuerdo a las conductas y procedimientos que dentro de la organización los administradores e integrantes asumen, se va configurando, siendo posible definirla en un momento determinado; no obstante, en este sentido, lo que se pretende en el presente análisis es realizar una aproximación a la realidad para caracterizar la cultura organizacional de las ONGs estudiadas en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, mediante la opinión de los administradores y personal de dichas organizaciones, sin olvidar que en la práctica de alguna forma esos significados compartidos precisamente son los que diferencian a la cultura de una organización, de otra. Por otro lado, a partir de dicha caracterización, puede realizarse una aproximación a la definición del clima organizacional que en ellas se vive, como resultado de la cultura organizacional y de los aspectos que demandan a los administradores prestarles atención para fortalecer las mismas.

Para obtener las opiniones de los administradores y personal de las ONGs respecto a la cultura organizacional, se plantearon una serie de preguntas tal y como se aprecia en el modelo de abajo, en áreas importantes tales como la confianza, la comunicación, la transparencia, trabajo en equipo, compromiso, imagen institucional, etc., los cuales permitieron apreciar el grado de cumplimiento respecto a una serie de valores, principios, creencias y actitudes de los administradores y del mismo personal al interior de la organización. Las preguntas tuvieron dos formas de respuesta, una respecto a la valoración del grado de cumplimiento en que se da actualmente dentro de la organización un determinado aspecto (valor, principio, actitud, práctica, etc.), y la otra, respecto a la medida en que debería de darse. Esta última valoración dentro de una escala de interpretación de los datos, refleja el grado de importancia que dicho aspecto evaluado tiene para los administradores y el personal de las organizaciones de desarrollo en el occidente del país, cuya diferencia con la valoración respecto a como se da en la práctica, representa la brecha en la cual es necesario institucionalmente trabajar.

Modelo de pregunta utilizada:

0. Coordinación con los jefes de la organización.

Monografias.com

En los recuadros de abajo, número (05) y (06) del presente capítulo, se resumen e integran las respuestas de los empleados y administradores en relación a aspectos cuyas frecuencias muestran en qué medida se dan (o el grado que tienen de cumplimiento dentro de la cultura organizacional de las ONGs), y en qué medida deberían darse. Además, se presenta la gráfica de interpretación que indica de acuerdo a la escala de interpretación el perfil que posee la organización en la vivencia de valores, principios y prácticas dentro de su cultura organizacional, ligadas a su filosofía institucional.

RECUADRO 5

CULTURA ORGANIZACIONAL

OPINION DEL PERSONAL DE LAS ONGs

EN RELACIÓN AL GRADO DE CUMPLIMIENTO

DE VALORES Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

EN PORCENTAJES

 

Fte. Trabajo de campo

RECUADRO 6

CULTURA ORGANIZACIONAL

OPINIÓN DE ADMINISTRADORES DE LAS ONGs

EN RELACIÓN AL GRADO DE CUMPLIMIENTO

DE VALORES Y PRINCIPIOS DE LA ORGANIACIÓN EN PORCENTAJES

Monografias.comMonografias.com

 

Fte. Trabajo de campo.

GRÁFICO 14

ESCALA DE INTERPRETACIÓN

POR ASPECTO EVALUADO

INTERPRETACIÓN:

INDICADORES DE CUMPLIMIENTO E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Fte. Construcción propia con base a encuestas realizadas.

En cuanto a los puntos que tuvieron una mejor valoración y se manifiesta el mayor número de frecuencias de respuestas por parte del personal o trabajadores de las organizaciones en estudio, se encuentran o se cumplen en una mejor medida en la cultura de trabajo de la organización: el compromiso y la automotivación por lo que se hace, el cuidado y respeto por los bienes de la organización, la valoración y promoción de la mujer, promoción del trabajador con iniciativa antes que al mal trabajador, evaluación de los valores institucionales y buena imagen ante la población. En un menor grado, aunque representan el 50% de las respuestas, también se encuentra que en la práctica los empleados valoran en un perfil medio, el buen cumplimiento de compromisos al interior de la organización y en las relaciones con otras organizaciones. Estos valores reflejados con la ayuda de la escala de valoración e interpretación de indicadores y resultados construidos para el efecto, pueden considerarse que dichos elementos de la cultura organizacional, poseen un buen nivel de cumplimiento dentro de la organización, a criterio de los trabajadores.

Concretamente el 60% ó más de trabajadores consideran que en la organización se cumple en buena medida los elementos enunciados anteriormente, lo cual es positivo pues refleja cierto esfuerzo y nivel de habilidades organizacionales, además de evidenciar que existen significados positivos comunes que comparten los empleados que están dispuestos cumplir dentro de la cultura de trabajo. Estos elementos por otro lado y de alguna forma, manifiestan cierta percepción que las ONGs tienen de si mismas y la que se esperaría que la población tuviera de ellas, "buena imagen y compromiso por lo que realizan socialmente".

De estos aspectos resalta la valoración y promoción de la mujer, lo cual es también positivo, en el sentido que las instituciones tienen una dinámica de trabajo donde toman en cuenta a las mujeres; no obstante, es importante mencionar que de 9 ONGs mixtas (hombres y mujeres) y 01 organización de mujeres encuestadas, 07 de ellas están dirigidas por un director hombre, lo cual concuerda con los datos del contexto, con la opinión de la población, de los expertos y de algunos empleados de las ONGs, en relación a que las mujeres tienen menos oportunidades a que los hombres cuando se refiere a responsabilidades y altos puestos dentro de las organizaciones.

Ahora, desde la perspectiva de los administradores, el nivel de cumplimiento en algunos aspectos coincide con la opinión de los empleados, lo cual refuerza la percepción de la imagen que dichas organizaciones tienen de si mismas ante los demás y la importancia del alcance de los objetivos institucionales, lo que estaría relacionado con el paradigma de la eficiencia y eficacia, y esta ultima con los sistemas de control, jerarquía y estructura definida que otorgan mayor importancia a los sistema de trabajo y medios para alcanzarlos, en relación a la importancia que es menor, otorgada a otros aspectos tales como los relacionados a las personas y sus diversas necesidades. Lo indicado en este aspecto puede confirmarse con la respuesta que dan los administradores respecto a considerar en qué medida se da la imposición de la autoridad en la organización, teniendo como resultados y el mayor número de frecuencias de respuesta (en valores de 1 a 3, el 80%). Específicamente, un 10% considera que la imposición de la autoridad se da de un nivel nulo o bajísimo (en una cultura de trabajo democrática en este nivel se esperaría que tuviera el mayor porcentaje de respuestas); un 30% considera que se da en un nivel bajo, el 40% que se da en un perfil medio y un 20% manifiesta que se da en buena medida, de lo cual podríamos decir que la imposición de la autoridad y la concentración del poder en la toma de decisiones sigue formando parte de la cultural organizacional de las ONGs, tal y cómo considera la opinión pública, que aun se encuentra arraigado en la cultura del occidente del país.

Este análisis se complementa con la respuesta dada por los administradores respecto a la imposición de la autoridad en la organización, desde la segunda forma de responder cada inciso, ¿en qué medida debería de darse…La imposición de la autoridad?, cuyas respuestas fueron las siguientes: El 20% de administradores consideró que la imposición de la autoridad debería de darse en un nivel mínimo o nulo, el 20% en un nivel bajo, el 50% en un nivel medio y el 10% consideró debería ser en una buena medida. Estas respuestas evidencian que el paradigma de la imposición de la autoridad en el ejercicio de la administración y del estilo gerencial asumido dentro de la cultura organizacional, sigue en alguna medida siendo importante, toda vez que las circunstancias y factores lo sigan justificando.

Desde un punto de vista donde se considera la cultura organizacional como el fundamento del sistema gerencial así como las raíces de ciertas prácticas y estilo (gerencial) mismo, se asume que las respuestas de los administradores en cuanto a este punto, muy seguramente se ve justificado por la necesidad de imponer la autoridad para que los empleados respeten y cumplan el sistema de normas establecidos en la organización, así como necesario hasta cierto punto para alcanzar los objetivos. Aunque si se coteja este resultado con los paradigmas y el estilo gerencial que los administradores opinan tener, existe una contradicción, entre la práctica y el sistema de creencias, discursos y paradigmas que asumen los directores y personal en las organizaciones, que manifiestan en su mayoría que los administradores asumen un estilo gerencial democrático y participativo. No obstante, esta otra variante de la realidad, refleja otros paradigmas y patrones de comportamiento, los cuales son producto de esquemas mentales y patrones de comportamiento social fuertemente arraigados e influidos por el contexto.

En relación a los aspectos que se manifiestan en menor grado en las organizaciones se encuentran: el trabajo en equipo, buena comunicación, confianza para realizar críticas constructivas, por el lado de la opinión de los administradores, y, por el lado de los trabajadores: integridad en lo que se hace, unidad y solidaridad entre los compañeros, trabajo en equipo, buena comunicación, confianza para realizar criticas constructivas, información constante y confiable en asuntos financieros, los superiores son la inspiración del trabajo. Estos aspectos dan muestra que los empleados en un nivel significativo no tienen toda la confianza en la organización como para expresar lo que piensan y sienten, manifiestan desconfianza en la información financiera, al considerar que se da en un nivel bajo, lo que por un lado contradice lo indicado por los administradores, que consideran que lo relacionado a la información financiera se da en un mayor nivel dentro de la organización (30% en un buen cumplimiento y 30% en un alto cumplimiento). La transparencia por el lado de la opinión de los empleados dentro de la cultura es un valor que no se práctica a un alto nivel, (30% considera que se da en un bajo nivel y 30% en un nivel medio), lo cual hace suponer que no es un aspecto al que se le apuesto toda la atención en la cultura organizacional. La valoración que realizan los empleados y el contraste que se encuentra con la opinión de los administradores, representa en sí otro problema de percepción dentro de la misma organización, debido a que se comparten significados distintos en cuanto a principios, valores y prácticas esenciales en la vida institucional.

En otro aspecto, el administrador o director no sale tan bien evaluado por parte del empleado, debido a que las respuestas en cuanto a considerar si los superiores (administradores, directores, gerentes, etc.) son generalmente la inspiración del trabajo en la organización, el 20% considera que inspira en un bajo nivel, el 60% en un nivel medio y, únicamente el 15% considera que inspira en un nivel alto. Este aspecto refleja deficiencias en el perfil actual de los directores y administradores de las ONGs en el occidente del país, por el lado de las cualidades y características ideales que se esperan tengan dichas personas para dirigir la organización, y del cual se esperarían buenos resultados en cuanto a trabajar valores, principios y comportamientos dentro de las organizaciones.

"…en los administradores de ONGs hay esfuerzo por profesionalizarse (en carreras universitarias y capacitaciones), pero descuidan una formación como gerentes, no tienen un perfil para direccionar equipos, están formados por presión. Este aspecto es una falla en la cultura organizacional y en la formación de quienes las dirigen porque hay un vacío en formar a los gerentes, en los cuales hay escasa visión política, en la visión que tienen de los recursos, en la visión de profesionales, no hay integralidad en la visión de hombre y de mujer, así como del contexto, generalmente son patriarcales, muy al tanto de la cooperación a quienes complacen y no tanto a los procesos comunitarios y del personal mismo, pesa más lo técnico que lo político. Sin embargo hay también casos distintos, que quieren hacer cambios y que tienen sed de aprender, contrario a los que creen que ya lo saben todo, no hay cultura de planificar y si lo hay, cultura de bajo cumplimiento. Es necesario la formación política, gerencial, la comunicación horizontal"30/

En este ultimo punto, llama la atención uno de los comentarios vertidos por un empleado encuestado, quien hace la observación "que esto no necesariamente debería ser así", que los superiores sean la fuente de inspiración del trabajo en la organización.

Profundizando en la anterior opinión y relacionándolo con la cultura organizacional así como de los principios y valores organizacionales sobre la que está fundamentada, es necesario desarrollar una responsabilidad y visión más colectiva que permita un desarrollo de conciencia más profunda en cada integrante de la ONG, lo que a su vez permitiría que cada uno esté más consciente de lo que está haciendo en la organización y la forma de cómo se está comportando, de cara a poner en práctica los valores y principios que permitan la construcción de una cultura propicia para el desarrollo individual y colectivo. De esta cuenta, el conducirse bajo un sistema de valores, principios y prácticas determinadas tendría mayor valor para todos en la organización, y no solamente en el administrador o director, de quien se cree que si la cultura organizacional está mal, mucha de la responsabilidad es de él. 31/

Estos puntos evidencian las áreas en las que las ONGs han dejado de trabajar y en consecuencia no han crecido, lo cual dentro de la cultura de trabajo se vuelve potencial para la generación de un clima de insatisfacción laboral, así como potencial para la generación de problemas derivados de esas debilidades institucionales (Escaso nivel de transparencia, poca unidad y solidaridad, escasa confianza para desenvolverse en la diversidad de opiniones y criterios, para generar discusión y encontrar consensos en la divergencia de criterios, poco trabajo en equipo, escasa comunicación, desconfianza en la información financiera, etc.), muy a pesar por supuesto que otros aspectos sean satisfechos, (el salario, la estabilidad, la promoción por el trabajador con iniciativa, la buena imagen de la institución con sus clientes, el cumplimiento de compromisos, el prestigio institucional, el alcance de los objetivos de los proyectos, etc.)

Esta dificultad, sobre la capacidad gerencial, la misma que es débil y refleja grandes deficiencias en cuanto al liderazgo de las organizaciones, se ve acompañada de otra serie de factores que influyen en la cultura de la organización. La situación personal que ha rodeado y que rodean a cada uno de los integrantes, los intereses laborales y económicos, las frustraciones derivadas de aspiraciones personales, rencores con compañeros de trabajo, falta de formación y orientación hacia la conducta individual y colectiva, además de los problemas de naturaleza laboral y social que se presentan en la vida institucional, la desconfianza en el manejo de los recursos, lucha de poder o liderazgo, falta de claridad en los roles y finalmente, la influencia que ejerce un contexto social fuertemente determinada por los medios de comunicación, los cuales marcan la pauta para la construcción de una cultura eminentemente consumista, por encima de los principios y valores.

Vista la realidad de la cultura organizacional, por el lado de la segunda forma de responder, ¿cómo debería de darse… la vivencia de principios, valores y prácticas de comportamiento en la organización?, las respuestas encontradas están entre los niveles 4 y 5. Lo que significa un alto grado de importancia que tanto los administradores como trabajadores de las ONGs estudiadas, le otorgan al interés de que los valores, principios y prácticas institucionales deberían de mejorar en la vivencia institucional. Esta alta expectativa en las escalas 4 y 5, representan el 95% y 100% de respuestas.

El análisis anterior, presenta a los administradores el desafío de promover una cultura capaz de poner en práctica lo que se dice en el discurso y en el planteamiento ideológico de la organización, lo cual es un reto bastante grande tomando en cuenta las limitaciones que cada trabajador de ONG posee, su formación, los paradigmas que maneja y el tipo de liderazgo asumido por otros actores institucionales, el impacto y los efectos de un mundo globalizado en ciertos aspectos, pero totalmente individualista en otros, que irrumpe violentamente en el escenario de vida institucional impactando los patrones de comportamiento colectivo e individual.

Los sujetos desarrollan sus acciones en un contexto determinado, una forma de delimitarlo es considerar la posición que cada uno ocupa al interior de una organización, es decir no sólo dentro de un esquema organizativo sino dentro de un entramado de posiciones y de relaciones que se establecen dentro de la organización. Los motivos o incentivos de cada uno recibe y busca son como un dispositivo subjetivo de la acción social que ellos establecen dentro de su ambiente y cultura organizacional. Cuando existen elementos tales como disputas o problemas derivados de algún ámbito de interés económico,32/ social, cultural o incluso simbólico, todo esto se convierte en un elemento creativo de la construcción del clima y de la cultura organizacional. "En la politización de necesidades intervienen factores de percepción y de valor, propios de cada actor y de cada colectivo social y relaciones de poder (capacidades para imponer puntos de vista, para peticionar, para conformar la agenda, etc.)"33/

Resumidamente puede anotarse que el sistema de valores y principios en la práctica no son fáciles de observar; tal como lo muestran los cuadros de resultados de las encuestas, el comportamiento organizacional de las ONGs pareciera tener actualmente el sistema de valores a medio camino, ni todo teoría ni todo a la práctica, lo que exige una revisión profunda por parte de quienes se desenvuelven en dicho sector, así como de la implementación de esfuerzos por cambiar dicha cultura organizacional prevaleciente, hacia la definición de una donde predomine la vivencia de principios y valores y sea fuerte en la influencia hacia los colabores de la misma.

En este sentido, se tiene que las ONGs estudiadas poseen una cultura organizacional donde los principios y valores que idealmente se esperarían rijan una organización de desarrollo social con la filosofía de servicio y enfocado al desarrollo colectivo de los grupos sociales y de las comunidades, se practican y viven dentro de un perfil medio-bajo, estando por lo tanto vulnerables a la influencia de prácticas, ideas, filosofías y patrones de conducta patriarcales y de elementos culturales fuertemente arraigados en el sistema de vida cultural, social, político y económico del occidente del país. En este sentido, resulta importante reconocer que las organizaciones grandes que han logrado sobrevivir y son ampliamente reconocidas actualmente en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, así como en la región del occidente del país, aun cuando en algún momento han realizado algunos aportes importantes para grupos y comunidades y han presentado grandes avances en el crecimiento institucional y en el tema de la sostenibilidad financiera, no dejan de reflejar en la opinión de la población una preocupación debido a que se considera que los paradigmas de ellas o las que impulsan sus dirigentes son de interés propio o institucional, el cual es un paradigma que lastimosamente está presente en la vida de las personas de la región, y de la cual se habla constantemente, al considerar que hoy en día cada quien vela únicamente por sus intereses.

Conclusiones

1. En cuanto a la primera hipótesis "Los principales paradigmas de los administradores de Organizaciones no gubernamentales de los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán están fundamentados en la filosofía, valores y comportamientos de una cultura patriarcal que prevalece en la región". Esta aseveración resulta cierta de acuerdo al estudio que aportó evidencias claras que los administradores de organizaciones no gubernamentales han sido influidos por la cultura patriarcal; existiendo un alto porcentaje, 80% de los mismos administradores de ONGs, que consideran que han sido influenciados negativamente por estos valores, comportamiento y filosofía de vida. Esta opinión es sustentada también con la valoración que realiza la población y expertos entrevistados. No obstante, es necesario no descartar que los resultados de la investigación plantean una antítesis a la hipótesis planteada por el lado de que los administradores de las organizaciones no gubernamentales estudiados en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, manifiestan por otro lado tener paradigmas que contrastan con las ideas, filosofía y valores de la cultura patriarcal, siendo estos: la democracia, la participación en la toma de decisiones, la transparencia, confianza, trabajo en equipo, etc. Lo cual sugiere seguir profundizando este tema en otros estudios.

2. La segunda hipótesis que reza "Los administradores de las organizaciones no gubernamentales en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán al interior de las organizaciones asumen posiciones, comportamientos y valores que contradicen su planteamiento teórico de trabajo donde se fomenta la unidad, equidad de género, inclusión, participación", pese a la antítesis derivada de la consideración de los administradores sobre los paradigmas que rigen su comportamiento al interior de las ONGs, esta hipótesis también es válida, debido a que la investigación reflejó que en la práctica los administradores de las ONGs estudiados asumen actitudes y comportamientos que contradicen su discurso y el planteamiento filosófico de la organización. En un 50% los administradores consideran que asumen prácticas contrarias a su discurso y planteamiento filosófico y; por parte del personal de las ONGs, se considera que los administradores en un 80% definitivamente asumen prácticas contrarios a su discurso y planteamiento filosófico.

3. De acuerdo a los objetivos que guiaron la investigación, y en cuanto al primero de ellos, puede concluirse que existen dos marcos de referencia distintos en cuanto a los elementos culturales que determinan los principales paradigmas de los administradores de las organizaciones no gubernamentales estudiadas en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán.

El primero de ellos y desde la perspectiva de quienes se desenvuelven en el ambiente de las organizaciones no gubernamentales (administradores y personal), puede apreciarse que los principales paradigmas de los administradores de las organizaciones no gubernamentales de desarrollo han sido determinados por elementos tales como los rasgos, patrones y esquemas culturales que denotan un sistema de creencias, valores, cosmogonía y comportamientos propios de la cultura tradicional de los pueblos indígenas mayas presentes en el occidente del país, lo que ha influido no sólo el pensamiento de quienes se desenvuelven en el sector Onegeista sino en la definición de enfoques y programas de trabajo que impulsan. Por otro lado, han determinado la concepción de la verdad y los postulados teóricos que impulsan los administradores la misma situación política, económica y social del país y de la región que demandan cambios, así como la intervención de actores con principios y valores democráticos para su transformación. Dentro de esta primera línea de pensamiento, los siguientes paradigmas definen a los administradores de dichas organizaciones: Compromiso social, promover programas de desarrollo de acuerdo con las características de la región, consenso en la conducción de la ONG, Impulsar el desarrollo local, promover la cultura, transparencia en el manejo de fondos, compromiso y responsabilidad social, pueblos indígenas, eficiencia y eficacia, coherencia con lo que se predica, ser modelo administrativo, etc.

Dentro de un segundo marco de referencia, y desde la percepción externa, mediante la cual los administradores y las ONGs se someten a la opinión de la población así como de otros sectores, se juzga que los paradigmas principales de los administradores de las organizaciones no gubernamentales de desarrollo estudiados en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, son el aprovechamiento de recursos, la desconfianza, corrupción, el servilismo al sistema, protagonismo, etc., y están establecidos bajo la influencia de un sistema de vida patriarcal, así como de otros elementos como la educación, la historia propia de los pueblos y el conflicto armado interno que vivió el país, los estilos de vida actual, el sistema económico y de vida que valora el placer, el poder, el consumismo, donde el sistema de ideas, marcos conceptuales y de referencia paradigmáticas son un problema cultural en virtud que se reproducen y asimilan por parte de los administradores sin que pase por un ejercicio de reflexión, por lo cual los discurso sobre la democracia, igualdad, promoción de la mujer, transparencia, en cierta forma no dejan de ser eso, una alocución, utilizado como mecanismo para la captación de recursos y buscar el status quo dentro del sector no gubernamental.

4. De acuerdo al segundo objetivo, y derivado de la opinión de los administradores y trabajadores, (que ocupan puestos de coordinación) en las ONGs estudiadas en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, puede concluirse que el estilo gerencial de los administradores de ONGs, es asumido desde un estilo gerencial democrático y participativo; sin embargo, desde el análisis que se realiza de su comportamiento en la organización, el administrador posee característica relacionadas a un estilo gerencial autocrático.

Desde el enfoque del comportamiento, se comprende que como administrador asume posiciones y actitudes distintas al estilo democrático en ciertas áreas y temas, como por ejemplo lo concerniente al relacionamiento con el grupo, a la toma de decisiones y al desempeño del personal en el cumplimiento de tareas. Se evidencia que le otorga importancia al mantenimiento de la estructura jerárquica y de poder, al control y al cumplimiento de las normas establecidas, aunque ello implique la imposición de la autoridad, concentración del poder en la toma de decisiones de carácter administrativo tales como en el tema del manejo de los recursos, el manejo de la información financiera, escasa apertura para la critica de los integrantes del equipo y otras áreas donde el personal aprecia la incoherencia entre lo que dice y hace.

Esta dicotomía en la apreciación del estilo gerencial de los administradores de ONGs puede explicarse a partir de comprender que mas allá de los pensamientos, discursos y opiniones que los administradores tienen respecto a su liderazgo, existen dentro de ellos mismos una serie de patrones subyacentes, esquemas mentales, paradigmas y comportamientos que han sido determinados por el contexto, la experiencia, la formación y la historia que ha sido influenciada por la cultura patriarcal.

5. El tercer objetivo, de acuerdo a la evaluación de la cultura organizacional de las ONGs estudiadas, puede concluirse que existen elementos de juicio para realizar ciertas aseveraciones elementales, en cuanto a considerar que en la cultura de trabajo de las organizaciones no gubernamentales estudiadas en los municipios de Quetzaltenango y Totonicapán, existen prácticas, valores, creencias y principios de trabajo relacionados a la cultura patriarcal, con lo cual tanto administradores como personal fomentan en alguna medida una cultura de desconfianza, escasa comunicación y dudas en el manejo de la información, lo cual se traduce a nivel social en una opinión de desconfianza y débil imagen que la población tiene de ellas.

Visto desde el nivel de cumplimiento que poseen en la vivencia de valores, prácticas y principios relacionados a su planteamiento filosófico, las ONGs estudiadas poseen un perfil medio-bajo en la vivencia de dichos axiomas, que denota debilidad en sus capacidad de influenciar positivamente a todo el personal que labora en la misma, estando a la vez como organización, proclive a la influenciada de elementos propios de la cultura patriarcal que prevalece en el contexto donde se desenvuelven.

Recomendaciones

POR PARTE DEL AUTOR DE LA TESIS.

1. De acuerdo al análisis realizado, el cual destaca que en la cultura organizacional de las ONGs estudiadas existe una serie de problemas adaptativos que definen su cultura de trabajo, con diferencias entre el significado de los valores y códigos de conducta de las personas, brechas de desconfianza y falta de comunicación, brecha entre los valores postulados en su planteamiento filosófico y la práctica, escaso nivel de trabajo en equipo, desconfianza en la información financiera que se presenta, etc. Se hace necesario que el administrador esté consciente que para abordarlos y superarlos se requiere de cierto grado de aprendizaje a nivel de cultura organizacional para impulsar el cambio de valores, creencias y conductas al interior de la organización, lo cual tiene como condición asumir el liderazgo social para poder conducir y movilizar al personal (lo que implica motivar, organizar, orientar, asumir y focalizar hacia la atención de dichos desafíos institucionales), superando la búsqueda de soluciones técnicas no acordes a la realidad derivadas por lo general del puesto.

2. En concordancia con lo anterior, los administradores de las ONGs deben promover urgentemente ejercicios de introspección para que las organizaciones puedan conocerse a si mismas y reflejar su realidad mediante el espejo de la práctica individual y colectiva, de cara a la consolidación y fortalecimiento del sistema de valores, principios y prácticas que deben definir su cultura organizacional, así como el sistema de ideas y valores acerca del compromiso por la transformación social, por el bien común y la colectividad, contrario a las ideas que como paradigmas dominantes han llevado a algunos dirigentes de organizaciones no gubernamentales a copar las instituciones y ejercer el poder por caminos exclusivos de la dominación, el centralismo en la toma de decisiones y el aprovechamiento de los recursos con fines personales o corporativos, lo que implica en consecuencia reproducir el sistema de valores y prácticas que han representado un obstáculo al desarrollo integral de las personas y sociedad en su conjunto.

3. Por otro lado, es fundamental que cómo actores no gubernamentales de desarrollo en el occidente del país, discutan, definan y diseñen un código de ética, valores y conducta, monitoreadas mediante un comité de vigilancia con miras a fortalecer su imagen ante la opinión pública y permita superar las prácticas que desvirtúan sus postulados y planteamientos filosóficos.

4. En este mismo sentido, la generación de espacios de diálogo en el sector para abordar y reflexionar desafíos y problemas que le atañen a todas las ONGs, así como la implementación de modelos organizativos e instrumentos metodológicos que posibiliten condiciones para la construcción de visiones y significados compartidos tanto en el nivel institucional como colectivo.

5. Para futuros tesistas e investigadores se sugiere profundizar en el estudio de los paradigmas de los gerentes y administradores de ONGs en virtud de evaluar la forma en que estos marcos conceptuales y visiones impactan la vida organizacional y el precio que se paga por ello ante la generación de desconfianza por parte de la población y otros sectores del medio donde se desenvuelven, así mismo profundizar en el estudio de factores y elementos asociados a la generación o determinación de marcos paradigmáticos de los administradores de organizaciones de desarrollo, tanto no gubernamentales como de otros sectores, tal es el caso de los sistemas de capacitación, formación y educación que operan en el occidente del país.

POR PARTE DE LA POBLACIÓN Y EXPERTOS ENTREVISTADOS

RECUADRO 9

SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES

POR PARTE DE LA POBLACIÓN Y EXPERTOS ENTREVISTADOS

SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES POR PARTE DE LA POBLACION ENTREVISTADA

Y EXPERTOS A ADMINISTRADORES DE ONGs OCCIDENTE DEL PAÍS

  • 1. Mejorar la comunicación con quienes y para quienes laboran.

  • 2. Generar el dialogo organizativo, entender qué saberes tenemos todos, no imponer en la institución, saber escuchar.

  • 3. Revisar su planteamiento filosófico para ver si su cultura que promocionan es de vida, sino va de nuevo el patriarcado.

  • 4. Revisar su estructura: Algunas tienen organigrama horizontal pero su práctica es vertical, desde ahí deben de construir un nuevo planteamiento estratégico, para un nuevo modelo de organización.

  • 5. Generar programas de acción y proyectos en conjunto, que permita ver hacia donde van todos, tener incidencia colectiva y movilización para lograr más.

  • 6. Superar el desafió técnico de la toma de decisiones centrada en lo técnico y no en la participación colectiva.

  • 7. Escuchar a las autoridades ancestrales, en la construcción del saber.

  • 8. Escuchar a las mujeres, aunque no tengan fundamento de un teórico.

  • 9. Construir desde la cultura.

  • 10. Reconocer y revisar su papel en el territorio, no de decisores sino de facilitadores y servidores.

  • 11. Fomentar la consulta y participación en los pueblos con hombres y mujeres. Implementar un sistema de planificación, monitoreo y evaluación participativa e incluyente.

  • 12. Generar una cultura y clima favorable entre los hombres y mujeres, fomentar la democracia, relaciones humanas sanas para el crecimiento de la persona, impulsar el trabajo no sólo desde los procesos, sino desde el corazón, con ternura en el trabajo. Someterse a consulta, a la crítica externa.

  • 13. Actualizarse de acuerdo al contexto, a las exigencias de los pueblos y del país.

  • 14. No ser específicamente técnico, sino pasar por la reflexión.

  • 15. No impulsar la equidad como una moda, el tema de pueblos indígenas, el tema de género, sino como proyecto de vida individual y organizacional.

  • 16. Ser coherentes en la práctica y con lo que se sueña y quieren vivir, no sólo para ellos sino para todos, no sólo en un lado, sino donde vayan.

  • 17. Asumir el reto de construir la vida y equidad en su vida institucional, la justicia y la buena comunicación, desde su esfuerzo.

  • 18. Realizar un manejo transparente de los recursos y no aprovechamiento.

  • 19. Tener pilares en su enfoque: Planteamiento político colectivo hombres y mujeres. Equipo de trabajo, valores y cultura de principios tomado de los pueblos, no alimentados desde afuera.

  • 20. Fortalecer su plataforma organizativa, sociopolítica,

  • 21. Garantizar la participación real de la población en sus procesos, hombres, mujeres, no dando prioridad a los expertos de fuera, sino mediante el esfuerzo de construir procesos propios.

  • 22. Generar capacidad instalada no sólo de recursos materiales sino de personal con calidad humana, con visión política, técnica, expertos en saberes ecológicos, con prácticas éticas, principios realmente democráticos, etc.

  • 23. Comprometidos aunque no sacrificados.

  • 24. Desarrollar clima laboral de calidad humana.

  • 25. Fortalecer la identidad institucional y de los pueblos.

  • 26. Generar procesos sostenibles en varios aspectos no sólo financieros.

  • 27. Incidir localmente.

  • 28. Que sus acciones generen impacto real en la institución y ayude a recuperar el principio de la equidad, sin acomodamientos, sin fomentar el control y la dependencia social, el autoritarismo, la imposición, teniendo en cuenta el planteamiento de los pueblos y no sus agendas.

  • 29. No simplemente administrar, sino gerenciar, crear cultura y clima favorable.

  • 30. Que sean abiertos y modernicen.

  • 31. No desviar fondos sino destinarlos a los verdaderos beneficiarios.

  • 32. Solucionar sus problemas.

  • 33. Dar a conocer a sus beneficiarios y sociedad sus logros y problemas, información del manejo de recursos, si están logrando lo que se proponen.

  • 34. Ver que la capacidad no está en la apariencia o en lo que dice o sabe, sino en el perfil de vida.

  • 35. Ser un buen administrador, dar oportunidades a las mujeres, respetarlas, no realizar malas inversiones y uso inadecuado a los bienes.

  • 36. Que logren sus metas, valoren a todos por igual, que vayan al campo y conozcan la realidad.

  • 37. Que trabajen con transparencia y coordinen, que no se queden estancados sólo en los proyectos, que no discriminen, que no sean orgullosos ni se aíslen, ni discrimen, que se empoderen, que sean más humanistas y responsables, que no sean corruptos, que sean más prudentes en sus actitudes, que velen por beneficios de la comunidad, por mejorar las relaciones humanas, que concienticen a los integrantes de las organizaciones en sus prácticas y valores, que se capaciten, que sean coherentes dentro y fuera de la organización.

Propuesta

MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LAS ONGs

ORIENTADO AL FORTALECIMIENTO DEL ESTILO GERENCIAL DE LOS ADMINISTRADORES Y TRABAJO EN EQUIPO.

  • 1. JUSTIFICACIÓN.

Siendo la organización social un organismo que se integra bajo objetivos comunes para lograr metas y finalidades mediante una red de sistemas, técnicas, métodos, conocimientos, capacidades, dones y talentos individuales de sus integrantes, es importante, que éstas estén conscientes que para influir positivamente en el contexto donde se desenvuelven, deben de responder de manera proactiva, planificando y promoviendo cambios al interno de las mismas organizaciones, que permitan fortalecer su institucionalidad y su capacidad como entes sociales para promover cambios en sus relaciones de trabajo y en el medio donde se desenvuelven, mediante creencias, valores, principios y prácticas que responda a los ideales humanos y sociales.

Por otro lado, el escenario actual, derivado de las condiciones culturales, sociales, políticas, económicas y organizacionales de distintos sectores, que han favorecido una cultura de desconfianza, desarticulación social, individualismo, lucha de poder, incoherencia entre lo que se dice y hace, corrupción, discriminación de la mujer, etc., demandan la presencia y actuación de líderes capaces de saber identificar y responder adecuadamente a estas necesidades que presenta la realidad, dentro de un marco de creencias, capacidades, habilidades, principios y valores para construir procesos y narrativas innovadoras en los sujetos y medios donde se desenvuelven, ampliando posibilidades de generar relaciones personales efectivas tanto al interno de las organizaciones como con la sociedad misma.

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