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Procedimiento para la implementación de la planificación estratégica




Enviado por Evili Martìnez



Partes: 1, 2

  1. Marco
    teórico referencial
  2. Procesos de la planificación
    estratégica en el contexto de la Misión Sucre y
    las aldeas universitarias
  3. Debilidades de la planificación
    estratégica en las aldeas
    universitarias

CAPITULO I.

Marco
teórico referencial

1. Introducción

El presente capítulo tiene como objetivo exponer
algunas reflexiones teóricas, haciendo a los aspectos
generales y las características más significativas
en el tema de la implementación de la planificación
estratégica. Se profundiza en la función que cumple
la gerencia con relación a la planificación
estratégica de las aldeas universitarias para el
desarrollo sus fines y propuestas asociados estos a la nueva
tendencia de educación universitaria en Venezuela. De lo
anteriormente expuesto se desprende el hilo conductor de esta
investigación que se muestra en la figura 1.

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Figura 1. Hilo Contutor

Fuente: Elaboración propia

1.1 Planificación
estratégica.

La planificación es una de las actividades
fundamentales dentro del proceso administrativo de una
organización. Algunos autores la definen de la siguiente
manera: Según Jiménez (1982) "La
planificación es un proceso de toma de decisiones para
alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la
situación actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos". La
planeación es el principio de la administración, es
decidir con anticipación responde qué se va hacer,
cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién se
encargará de hacerlo. Estrategia es la concepción
de un plan general dirigido a un objetivo, Jarillo y Stoner
(1996), Menguzzato y Renau (1997).

Tomando en cuenta lo anterior, se puede definir ahora
planeación estratégica como, un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una
organización (David, 1990). Para Sierna (1994) "Planear
significa diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo". Para Steiner (1996) la
planificación estratégica es el resultado
sistemático y más o menos formal de una
compañía para establecer sus propósitos,
objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en
práctica las políticas y estrategias para
así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la organización. Otro autor más
reciente, Martínez (1999) es el conjunto de procesos
organizacionales e intervenciones individuales clave que concilia
las oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y
debilidades de la organización a fin de definir un sistema
de objetivos, estrategias y de preferencias que optimicen y
concentren recursos, esfuerzos y voluntades.

Las razones más significativas por la cual es
importante la planeación estratégica, pueden
mencionarse que: a) Condiciona a la empresa al ambiente que lo
rodea; b) Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al
máximo las oportunidades; c) Promueve la eficiencia al
eliminar la improvisación; d) Al establecer un esquema o
modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de
las cuales operará la empresa y e) Permite al ejecutivo
evaluar alternativas antes de tomar una
decisión.

Con respecto a su enfoque, la planificación
estratégica es considerada poridferente autores como un
sistema o resultado sistemático Koontz y Weihrich (1994);
David (1990); Sierna (1994) y Steiner (1996) que
incluye:

  • La debida organización

  • Conocimientos de la institución

  • Análisis y pronóstico del
    medio

  • Definición de los objetivos y
    metas

  • Modelos

  • Desarrollo de estrategias para las unidades de
    negocios y para la empresa en su conjunto

  • Desarrollo del plan

  • Implantación e interrelación con otros
    esfuerzos de planificación.

Toda organización constituye un sistema social,
lo que significa que posea también el principio de un
sistema abierto, el cual representa la relación de
intercambio con su entorno que hace posible que el sistema
social, llámese aldea universitaria, puedan sobrevivir,
pues le permite tener un intercambio con su medio donde se
encuentra ubicada y gracias a ese intercambio, pueda obtener los
elementos necesarios para adaptarse a ese entorno, lo que le
permite poder desarrollarse en el tiempo. Ver Gráfico1.1,
donde se representa un sistema abierto.

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Gráfico 1.1 Esquema de sistema
abierto.

Todo directivo debe tener presente que este tipo de
sistema consta de principios sociales, lo que indica a la
organización que:

  • La sobrevivencia de la organización no es, ni
    puede ser un "capricho" de las personas que la dirigen,
    obedece al análisis de la relación:
    Institución – Entorno.

  • El entorno de toda organización es
    dinámico, lo que implica a la
    organización un cuestionamiento constante de sus fines
    y medios para alcanzarlos.

  • Otro principio importante que la organización
    hereda de los sistemas sociales es el principio de
    albedrío que hace tener presente a los directivos que
    toda entidad posee distintas formas de organizar sus
    elementos o factores básicos para alcanzar sus metas u
    objetivos.

Se puede afirmar entonces que si una organización
no posee una planificación estratégica, la
relación con su entorno se realiza de manera
espontánea y con un alto grado de incertidumbre,
por lo que no garantiza el sostenimiento en el tiempo de sus
éxitos y/o que sus resultados no estén a la altura
de su potencial.

A continuación las cinco enfermedades más
recurrentes de las organizaciones:

1. Excesiva burocracia

2. Falta de definición político –
estratégica de la organización

3. Desorganización administrativa

4. Escaso conocimiento del entorno organizacional
(comunidad, institución, vinculantes, leyes)

5. Uso inadecuado de la información y
comunicación

Todo esto implica que la planificación
estratégica, integra el desarrollo de objetivos, metas,
estrategias, políticas y funciones a través de toda
institución; proporciona un método mediante el cual
se decide por adelantado lo que se va a hacer, cuándo,
cómo, y quién lo va a realizar y documenta los
impactos futuros esperados, por causa de las decisiones
actuales.

Para cerrar este rótulo, se concluye que la
planificación estratégica vista con un enfoque
sistémico, requiere de una serie de pasos que permitan a
la gerencia establecer un modelo para el desarrollo. A
continuación se estudian algunos de utilidad para esta
investigación.

1.2 Procedimientos para la planificación
estratégica

Los procedimientos son los que permiten establecer la
secuencia para efectuar las actividades rutinarias y
específicas; se establecen de acuerdo con la
situación de cada organización, de su estructura
organizacional, clase de producto y/o servicio, turnos de
trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos determinan el orden cronológico que se
debe seguir en una serie de actividades, por ejemplo:
Procedimiento para la fabricación de un soporte de motor:
1. Corte de lámina. 2. Doblez de lámina. 3.
Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de estas piezas. 5.
Preparación de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura
y acabado. 9. Almacenamiento. En este ejemplo el procedimiento es
cada uno de los pasos a seguir.

Toda organización debe diseñar su propio
procedimiento para sus planes estratégicos para el logro
de sus objetivos y metas planteadas. Esto planes pueden ser a
corto, mediano y a largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la organización. A continuación se
presentan tres de ellos que servirán de gran utilidad para
la propuesta de esta investigación.

1- Planificación estratégica
según Serna (1994)

Serna (1994) en su enfoque define siete
pasos:

Paso 1. Definición del horizonte de Tiempo:
tiempo durante el cual se desarrollará la
Planificación estratégica de la
organización.

Paso 2. Establecimiento de los Principios Corporativos:
valores, creencias, normas, que regulan la vida de una
organización.

Paso 3. Diagnóstico estratégico:
¿Dónde estamos hoy? información sobre el
entorno con el fin de identificar oportunidades y amenazas,
así como las condiciones de fortalezas y debilidades
internas de la organización.

Paso 4. Direccionamiento estratégico:
¿Dónde queremos estar? Lo integran los principios
corporativos, la visión y la misión de la
organización y los objetivos
estratégicos.

Paso 5. Proyección estratégica:
¿Cómo lo lograremos? Determinación de
proyectos estratégicos con el fin atender y elevar el
desempeño y asegurar una competitividad en el
mercado.

Paso 6. Planes operativos para alcanzar la
visión: las estrategias encaminadas al logro de los
objetivos y los planes de acción para concretar las
estrategias.

Paso 7. Evaluación Estratégica:
¿Cuál es el nivel de desempeño de la
organización y cuáles los logros del proceso?
Seguimiento sistemático del proceso estratégico con
base a unos índices de desempeño y otros de
gestión que permitan medir los resultados del
proceso.

2- Planificación estratégica
según Clake y Goldsmith (1995)

Estos autores presentan el siguiente proceso de seis
pasos:

  • Reconocimiento del contexto: creencias, decisiones,
    suposiciones y conclusiones referentes al mundo con que se
    relaciona la empresa, determina su cultura.

  • Establecimiento de la Visión: Compromiso para
    crear una realidad que realmente no existe y que sirve como
    contexto fundamental para la vida del individuo, como una
    aclaración del propósito de la vida de la
    organización.

  • Elaboración de los Objetivos y Metas: fines o
    propósitos medibles y alcanzables.

  • Identificación de Barreras: Son
    obstáculos para la realización de las metas y
    la visión; fuentes internas y externas de resistencia
    al cambio que constituyen retos o problemas a ser resueltos,
    convirtiéndose en indicadores para establecer
    estrategias.

  • Formulación de estrategias: Son guías
    para la asignación de recursos y vías para
    vencer barreras a través de múltiples
    tácticas.

  • Elaboración de los Planes de Acción:
    Son descripciones concretas de lo que sucederá y
    vías detalladas para implementar las estrategias para
    superar las barreras.

3- Planificación estratégica
según Steiner (1996)

Este autor presenta cuatro fases para la
planificación:

Fase 1. Elaboración del diagnóstico
inicial: cuestionario, recopilación de información,
procesamiento e informes.

Fase 2. Retroinformación: entrevista con los
directores del área, reuniones grupales, se revisan los
retos y prioridades del área.

Fase 3. Elaboración del plan de mejora y
seguimiento: establecimiento de acciones de mejora, seguimiento,
motivación y compromiso.

Fase 4. Actualización del
diagnóstico.

Estas fases se sintetizan en:

A) Análisis de Situación, que
consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y
fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la
formulación e implantación de estrategias, incluye:
a) estudio de los elementos los externos; b) expectativas de las
personas dentro de la organización c) análisis de
la clientela y del mercado, recursos de la empresa, competencia,
medio ambiente y otras áreas de interés; f)
identificación de Oportunidades, Amenazas (Peligros),
Fortalezas y Debilidades, dando como resultado una lista exacta
de debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas.

B) Formulación de la Misión y
Objetivos
: requiere que las premisas generales de la
misión y de los propósitos se hagan en forma
concreta mediante el desarrollo de objetivos a largo
plazo.

Un análisis hecho por la autora de esta
investigación es que, permite reconocer que aunque estos
procedimientos son de diferentes autores, son sistemáticos
y conducen a una misma finalidad: identificar los elementos
básicos que construyen a la planificación
estratégica en cada organización como lo son
definir la misión analizando e identificando los agentes
externos involucrados y los internos que la constituyen; la
construcción de la visión para la
formulación de objetivos y metas; formulación de
estrategias y lo planes de acción los cuales se someten a
control o seguimiento para optimizar los resultados, siendo la
clave para esto en consecuencia, poder adecuar y crear un
procedimiento que se ajuste a las necesidades del contexto de la
organización.

1.3 Misión, visión y objetivos de una
organización

La definición de misión constituye la base
de la Planificación y la fuerza impulsora tanto de las
metas estratégicas como de las operativas es decir, es la
razón que justifica la existencia de la
organización; es la meta general de la organización
basada en las premisas de planificación, por lo que
constituye sus bases, su objetivo, sus valores, su ámbito
y su sitio en el mundo. Para Menguzzato y Renal "La Misión
se considera cómo la expresión muy general de lo
que quiere ser la institución, de sus aspiraciones en
cuanto a su papel en la sociedad." Por lo que es razonable que
hay que estarla ajustando periódicamente de acuerdo los
cambios que sufra la organización.

¿Cuándo la empresa debe ajustar su
Misión?:

  • Cuando otro hace lo mismo, pero mejor.

  • Cuando hay cambio drástico del
    entorno.

  • Cuando la necesidad ya está
    satisfecha.

  • Cuando no motiva a sus integrantes.

  • Cuando todo funciona bien.

El éxito de la misión radica en conjugar
las necesidades de los clientes, (Ver gráfico 1.2) para
ello debe responder: ¿Qué somos, qué
necesidades satisface la organización?; ¿Qué
queremos ser?; ¿Quienes son mis clientes y a quienes desea
atender?; ¿Qué le resolvemos al cliente y como
procederá para atenderlos? y ¿Qué cualidades
distintivas poseemos?

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Gráfico 1.2 Las relaciones de
la misión hacia el interior de la
organización

En el gráfico se explica que la
misión puede estar estructurada en: a) Misión
Objeto social: necesidad social por la cual se
crea la empresa; b) Misión – Funciones
distintivas de la organización
: actividades que la
diferencian de sus competidores y c) Misión –
Oficios: competencias que la organización debe
poseer para actuar de la manera esperada.

En este gráfico se puede apreciar que la
misión está dirigida a garantizar el bienestar
personal y la seguridad a los clientes. Sin embargo, es necesario
para su orientación los componentes que dicen en realidad
para qué existe dicha organización, estos
son:

a) Definición de la actividad: enfoca hacia el
cliente o usuario más que a los servicios que brinda. En
otras palabras, quiénes, qué y
cómo.

b) Cuáles son sus metas principales: es lo que
desea la organización alcanzar o tener. Ejemplo: mantener
el primer lugar como productor de cacao, de la región o
del país.

c) Cuál es su filosofía corporativa:
conjunto de creencias básicas, valores, cultura,
apetencias, prioridades que deben orientar el procedimiento de la
organización y sus integrantes.

Las fuerzas del entorno externo, que pueden afectar las
organizaciones se deben valorar desde el macroentorno y el
microentorno. La valoración del macroentorno consiste en
el estudio de las dimensiones que guardan relación con los
sectores legales, económicos, políticos, sociales,
educativos, tecnológicos, culturales, demográficos
y ecológicos. Este estudio del macroentorno organizado en
cada una de sus dimensiones debe llevar a identificar el conjunto
de variables que influyen sobre la institución, aquellas
que por su impacto puedan considerarse estratégicas y lo
estratégico en ellas vendrá dado por su influencia
sobre el rumbo y posición futura que proyecte ocupar la
empresa. De estas se analizan las más
importantes:

Dimensión legal: regulaciones gubernamental con
el objetivo de que se produzca el acople de las organizaciones
con el modelo socioeconómico que representa dicho
gobierno. Está presente en todas las dimensiones del
entorno, Las normas jurídicas que inciden en la empresa
son de diferente índole, las hay de carácter
comercial, penal, laboral, civil, fiscal, según la
actividad a que se dedica la empresa.

Dimensión económica: Su estudio es
importante ya que las condiciones presentan cambios permanentes.
Las variables que se deben considerar a nivel de
diagnóstico, de políticas y de tendencias deben ser
revisadas a nivel internacional y nacional y en particular a la
región donde opera la empresa.

Dimensión educativa: Abarca aspectos referentes a
la proporción de personas con un alto nivel profesional
y/o capacitación especial. Posibilidades de mejorar o
adecuar el nivel de educación de la fuerza de
trabajo.

Dimensión política: Se refiere a las
realidades que caracterizan el clima político del
país, su estabilidad, proyección gubernamental
sobre el control y crecimiento de los sectores económicos
de la nación, referido a actitudes políticas frente
a la industria y al producto, la protección de la
industria nacional; la actividad sindical y de las organizaciones
sociales.

Dimensión social: Se contempla en esta
dimensión la composición de la población y
en particular la atendida por la empresa. La situación
actual y tendencias en el empleo, desempleo y subempleo, en la
ocupación de la población. La situación
social y perspectivas de su desarrollo, políticas del
gobierno sobre: salud, educación, viviendas, empleo,
ingresos, seguridad, etc.

Dimensión cultural: Su importancia
radica en que muchos proyectos considerados inicialmente como
exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los
valores y el comportamiento de la población que circunda a
la organización, bien sea como cliente o usuario,
proveedor, trabajador o simplemente vecino.

En cuanto a la valoración del microentorno o
entorno competitivo, se denomina microentorno al conjunto de
empresas que producen los mismos bienes o servicios. En este
caso, los servicios son los que se denomina sector. Este
constituye para la institución su ambiente más
cercano, cuando se refiere al entorno. Asimismo, estos sectores
están representados por las siguientes fuerzas de
competitivas:

Clientes: La competencia en un sector está
determinada en parte por el poder de negociación que
tienen los clientes con las empresas que producen el bien o
servicio. El análisis de esta fuerza en este caso, se debe
hacer en dos dimensiones: sensibilidad a la adquisición y
posibilidad de negociación. La principal variable es el
impacto de la calidad del servicio, la demanda, y la sensibilidad
a la adquisición.

Proveedores: Definen el posicionamiento de una
empresa en un servicio. Debe analizarse la variable: la capacidad
para cubrir la demanda.

Competidores: Hay que analizar las variables que
están determinando la rivalidad de la competencia por el
mismo servicio: Crecimiento de la demanda y la oferta de bienes o
servicios.

Estas fuerzas crean Oportunidades y Amenazas para las
instituciones, las cuales se pueden combinar: a mayores
oportunidades, menores las amenazas; ante las amenazas existen
las oportunidades; ante pocas oportunidades, pocas amenazas y
ante pocas oportunidades, muchas amenazas.

Hacer un análisis interno al igual que como se
hizo con el entorno externo, implica estudiar sus recursos y
capacidades. De acuerdo con la investigación, una forma de
observar el interior de la organización es haciendo un
análisis funcional, el cual tiene por objetivo, estudiar
lo que la organización está realizando en cada una
de sus funciones a fin de llegar a determinar sus fortalezas y
debilidades.

Definición de la Visión:

Según las condiciones y situaciones que existan,
unas organizaciones determinan su visión, de ella sus
Metas y Objetivos; mientras que otras expresan solo sus metas y
objetivos; unas recogen en su misión elementos del estado
futuro que se desea (Misión – Visión), etc. en fin,
existiendo una variada combinación en dependencia de la
situación que se confronte, pero cumpliendo en todas la
necesidad de que la organización esté clara del
hacia dónde va encaminada.

Explicado esto, la visión y la misión
constituyen un paso decisivo de lo que debe llegar a ser la
organización, y por lo tanto es lo que permite establecer
con precisión un balance objetivo – problema, en
términos factibles y reales, y conformar la
formulación estratégica de un problema y de su
solución a través del logro de un estado deseado
mínimo aceptable. La visión está relacionada
con las metas, su finalidad es lograr un foco de atención
que permita que todos la sigan, comprometiéndose en dicho
empeño, de ahí que deba cumplir determinados
requisitos como son:

  • Formulada por los principales dirigentes.

  • Compartida con el equipo de dirección, para
    apoyarla.

  • No se expresa en cifras.

  • Se expresa en tiempo presente porque actuamos como
    si la hubiéramos logrado.

  • Debe ser evaluada al final en términos de
    impacto/costo.

Para lograr los planes futuros se requiere establecer
las áreas de resultados claves (ARC) y los objetivos
estratégicos, (ver gráfico 1.3)

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Gráfico 1.3 Relación
Visión – ARC – Objetivos

Un concepto de objetivo es qué se quiere,
cuándo se quiere y dónde lo quiere. Entre sus
características más importantes resaltan
según Stoner (1999): es mesurable a través del
tiempo; flexible; motivador; factible; aceptable y otros, con
vista a las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en las distintas dimensiones del
macroentorno.

Una de las técnicas a utilizar para generar
estrategias en la formulación de la misión y
determinación de la visión, es el uso de la Matriz
DOFA, (Weihrich; (1999) que se ha planteado como herramienta para
el diagnóstico del trabajo (ver anexo 1) en el que
se muestra la forma en que permite relacionar el ambiente interno
con el externo y posibilita la mayoría de la
interrelación de sus variables. De esta relación
surgen cuatro cuadrantes:

Primer Cuadrante DA: (Debilidades y Amenazas):
"VULNERABLE" (propio para realizar Estrategias Mini –
Mini): el propósito de estas estrategias consiste en
reducir al mínimo la desventajas o debilidades y las
amenazas. Una empresa que se enfrenta a amenazas externas y
desventajas internas puede encontrarse en verdad en una
posición precaria. De hecho, es posible que esa empresa
tenga que luchar por sobrevivir o tal vez incluso optar por la
liquidación. Esta posición es una que a cualquier
empresa intentará evitar.

Segundo Cuadrante DO: (Debilidades y
Oportunidades): "DESGASTE" (propio para realizar Estrategias Mini
– Maxi): Intenta reducir al mínimo las desventajas y
aumentar al máximo las oportunidades. Una empresa puede
identificar oportunidades en el ambiente externo pero tener
desventajas organizacionales que le impiden aprovechar la demanda
del mercado.

Tercer Cuadrante FA: (Fortalezas y Amenazas)
"ILUSIÓN": (propio para realizar Estrategias Maxi –
Mini): se basa en las ventajas de la organización que
pueden tratar con las amenazas de medio ambiente. El objetivo es
elevar al máximo las primeras y reducir al mínimo
las segundas.

Cuarto Cuadrante FO: (Fortalezas y Oportunidades)
"ÉXITO": (propio para realizar Estrategias Maxi –
Maxi): consiste en la posición que le permite a la empresa
acrecentar al máximo las ventajas y las oportunidades. Una
empresa así puede ser líder por sus ventajas y
utilizar recursos para aprovechar el mercado para sus productos y
servicios.

Se puede concluir que las empresas exitosas, aunque usen
estrategias diferentes, siempre intentarán lograr una
posición que les permita aprovechar las oportunidades. Si
tienen desventajas, intentarán superarlas y convertirlas
en ventajas. Si hay amenazas, la afrontarán para poder
concentrarse en las oportunidades.

Procesos de la
planificación estratégica en el contexto de la
Misión Sucre y las aldeas universitarias

En los momentos actuales, la mayor parte de los gerentes
de las organizaciones reconocen la importancia de la
planificación estratégica para su crecimiento y
bienestar a largo plazo. Las universidades como organizaciones no
quedan absueltas de esta situación por lo que se hallan
más bien inmersas en ella. En consecuencia, la sociedad
venezolana ha experimentado cambios en sus valores y hoy se
enfatizan valores como la calidad de los productos, la
competencia, la responsabilidad pública, la transparencia
y la eficiencia. El usuario asume en propiedad su rol de
"cliente" y exige bienes y servicios de calidad, incluyendo una
educación que satisfaga sus expectativas. Existe una
creciente presión social sobre la calidad de los servicios
universitarios; docencia, investigación, transferencia
tecnológica, etc. Lo que implica que los cambios y
transformaciones del entorno de la educación universitaria
repercuten de manera directa en el estilo de planificación
estratégica de los sistemas de gestión,
dirección y coordinación de las instituciones de
educación universitaria. Esto demuestra que no se
encuentra que las universidades tradicionales respondan a las
demandas y exigencias de una época, por lo que se plantea
la necesidad de revisar, los esquemas tradicionales de la
educación superior, su misión, su
metodología y en general, toda la estructura del sistema
educativo.

Al respecto, Millán (2007), plantea la seria
necesidad de revisar las formas de estructuración de red
que han tenido los espacios de la educación universitaria,
puesto que, éstas obedecen a una clara
manifestación del poder y su contenido, aunado a unas
deficiencias teóricas en la búsqueda de nuevos
planes estratégicos para el desarrollo del conocimiento.
Entonces que la atención a la planificación
estratégica pasa a ser, en el sector universitario una
nueva variable de la competitividad.

En la actualidad, una de las políticas y
estrategias para el desarrollo de la educación
universitaria en Venezuela, apunta hacia una mayor pertinencia
social. Según Delgado (2004), una de las formas de
evidenciar las oportunidades, es por medio de la coherencia que
existe entre los objetivos y los perfiles terminales establecidos
en los planes y programas de estudios. En este sentido se
están realizando esfuerzos por acercar la educación
a la economía y el sistema educativo a las empresas. Al
respecto afirma Ramírez et al, 1993 que la "universidad,
más que un fin en sí misma, es una
institución cuya misión, quehacer y resultados
deben estar al servicio del desarrollo armónico e integral
del hombre y de la sociedad, por lo que en primer término
debe responder y rendir cuenta a la comunidad nacional que la
rodea y la sustenta".

El actual enfoque de la dimensión de
Educación Universitaria está consagrada en la
Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999), donde se recogen y profundizan los principios y
normas que valoran la educación para la justicia, la
igualdad y la integración social, enmarcada en los
derechos humanos y los referidos al deber social, así lo
establece el artículo 102, de la misma; por consiguiente,
no existe discriminación alguna para acceder a la
educación universitaria con carácter obligatorio y
de forma gratuita. Esta manifestación de alternativas y
atención a las exigencias de las comunidades por parte de
las universidades, viene siendo asumida por una política
pública diseñada e impulsada por el Gobierno
Nacional, que también se le puede llamar plan
estratégico del Gobierno Bolivariano.

El documento del Plan de Desarrollo Económico y
Social de la Nación (2007-2013), denominado Proyecto
Nacional "Simón Bolívar", Señala el
presidente Hugo CHÁVEZ Frías, el presupuesto
ético del proyecto bolivariano es la primera directriz
hacia la construcción del "Socialismo del Siglo XXI" en
Venezuela: "la plena realización del Socialismo del siglo
XXI que estamos inventando y que solo será posible en el
mediano tiempo histórico pasa necesariamente por la
refundación ética y moral de la nación
Venezolana. Tal refundación supone un proyecto
ético y moral que hunde sus raíces en la
fusión de los valores y principios de lo más
avanzado de las corrientes humanistas del socialismo y de la
herencia histórica del pensamiento de Simón
Bolívar. Su fin último es la suprema felicidad para
cada ciudadano. La base de este objetivo fundamental
descansará en los caminos de la justicia social, la
equidad y la solidaridad entre los seres humanos y las
instituciones de la República…" (8).

La educación universitaria es entendida "como el
cuerpo de conocimientos y metodologías capaces de incidir
en el quehacer docente de la educación superior" Es el
proceso mediante el cual el docente a través del uso de
estrategias, técnicas y medios adecuados para la
enseñanza y el aprendizaje logra en el estudiante una
mejor y mayor comprensión del conocimiento. Así la
Universidad, "es una institución transmisora del
conocimiento y reconoce en el conocimiento una dimensión
fundamental para los seres humanos y la sociedad" (Zurita, 1998).
Por lo tanto, es imprescindible establecer claramente con la
realidad que se vive su misión, visión y objetivos,
darlos a conocer a la sociedad y distinguirse cada día
más por la calidad y la capacidad de responder a la
demanda social.

Se debe empezar desde ya a tomar algunas actitudes y
familiarizarse con algunas ideas como:

  • Asumir que hay que mejorar.

  • Asumir responsabilidades y riesgos frente al
    estancamiento y la apatía.

  • Debemos saber quiénes somos y dónde
    queremos ir. También debemos saber
    comunicarlo.

  • Hay que implantar una nueva cultura organizativa:
    coordinar y corresponsabilizar.

Todos somos necesarios; cada uno en su sitio (saber
encontrar el sitio).

  • Un Plan Estratégico es un instrumento de
    reflexión y de actuación.

  • Un Plan Estratégico es la única manera
    de gestionar la complejidad y la diversidad.

  • Hay que dotarse de objetivos concretos, viables y
    evaluables.

  • La planificación estratégica permite
    articular un gobierno fuerte con una gestión
    descentralizada.

En Venezuela, desde 2003, el gobierno nacional ha
promovido políticas destinadas a fortalecer el sistema
educativo y a hacer realidad el ejercicio de la dimensión
de educación en el sector universitario. Tomando en cuenta
que la educación universitaria es un derecho humano
universal y un deber social fundamental, orientada al desarrollo
del potencial creativo, y liberador del ser humano y de la
sociedad, esta se rige por los principios de autonomía,
carácter público, gratuidad, democracia
participativa y protagónica, calidad, pertinencia,
innovación, inter e intraculturalidad,
universalización, universalidad, territorialidad,
diversidad, igualdad y propugna la conducta ética como
sentido del bien común; así como por los otros
principios y valores establecidos en la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela y en la Ley
Orgánica de Educación. Esta ley se aplica a la
sociedad y en particular a las personas naturales y
jurídicas, instituciones universitarias de carácter
oficial, las de gestión popular, las de gestión
privada y demás organizaciones que componen el subsistema
de educación universitaria. Esta ley tiene por objeto
desarrollar los principios, valores, fines y procesos
fundamentales de la educación universitaria y regular la
organización, estructura, gestión y funcionamiento
del Subsistema de Educación Universitaria, como parte
integrante del Sistema Educativo de la República
Bolivariana de Venezuela, cuya rectoría ejerce el Estado
Docente, para garantizar los fines de la educación
universitaria.

En este marco surge la Misión Sucre en el
año 2003, la cual pretende representar un impulso a la
educación gratuita, obligatoria y de calidad, considerando
como población objetivo a quienes han sido excluidos por
las políticas del sistema educativo venezolano a nivel
universitario. La Misión Sucre es un Plan Extraordinario
del Gobierno venezolano, de carácter estratégico,
no permanente, orientado a facilitar la incorporación y
prosecución de estudios en la educación
universitaria de todos los bachilleres y bachilleras que, a pesar
de sus legítimas aspiraciones y plenos derechos, no han
sido admitidos o admitidas en ninguna institución de
educación superior oficial, en correspondencia con el
mandato constitucional de garantizar el derecho a la
educación de todos los venezolanos y venezolanas. Algunas
características que se ajustan a la Misión Sucre
como universidad del siglo XXI son:

  • 1. La gestión del cambio. Realizar los
    propósitos de cambio en una institución
    significa tener capacidad para ajustar su modelo
    organizativo, de manera que los objetivos estratégicos
    pesen más que las inercias del pasado.

  • 2. Relación de la universidad con el
    entorno económico y social.

  • 3. Relación de la universidad con la
    Comunidad.

El objeto primordial de la misión sucre es
conformar y consolidar una red de todas aquellas instancias,
instituciones y factores vinculados a la educación
superior, que resuelva el problema del cupo universitario, a
través de la generación de nuevos espacios y
creación de nuevas modalidades de estudios convencionales
y no convencionales.

Entre los objetivos y metas de la Misión Sucre se
pueden nombrar los siguientes:

  • Facilitar la incorporación y
    prosecución de estudios en la educación
    superior de todos los bachilleres y bachilleras que, a pesar
    de sus legítimas aspiraciones y plenos derechos, no
    han sido admitidos o admitidas en ninguna institución
    de educación superior oficial, e incrementar el nivel
    educativo de la población venezolana.

  • Promover la reflexión, discusión,
    concepción e implantación de nuevos modelos
    educativos universitarios, con base en los imperativos de la
    democracia participativa y protagónica, el
    diálogo con los actores involucrados teniendo como
    referencia fundamental el proceso histórico, social,
    político y económico que vivimos.

  • La oferta académica (es decir, los programas
    que podrán cursarse) podrá ser distinta en cada
    uno de los municipios, para adecuarse a las distintas
    características, demandas y potencialidades de cada
    localidad. Esta oferta de programas académicos se
    irá ampliando, cambiando y ajustando progresivamente
    durante el desarrollo de la Misión Sucre.

La ejecución del currículo universitario
en la Misión Sucre se basa en los principios de:
pertinencia social, participación, construcción de
la ciudadanía, Inter y transdisciplinariedad,
flexibilidad, dinamismo, humanismo, universalización,
movilización social y trascendencia de la
formación, como garantía de la formación de
un nuevo ciudadano responsable con el presente y el futuro de su
pueblo y que participe de forma protagónica en la
construcción de una patria nueva. Actualmente se han
creado líneas estratégicas para el reimpulso de la
Misión Sucre que se construyen en estrecha
relación con el poder popular, un fortalecimiento para las
capacidades técnicas, científicas,
políticas, y culturales de las comunidades para que
ejerzan la dirección real de la sociedad,
característica indeclinable del socialismo
bolivariano.

De manera resumida, son estas líneas
estratégicas (Fundación Misión Sucre,
2010ª) las siguientes:

1. Fortalecer la dimensión
político-ideológica.

2. Responsabilizar a los institutos y colegios
universitarios en proceso de transformación en el marco de
la Misión Alma Mater y a todas las Universidades ARBOL por
la certificación de los programas, el
acompañamiento académico y la sinergia
institucional con la Misión Sucre.

3. Garantizar los programas de
formación.

4. Fortalecer la estructura y organización local,
regional y nacional.

5. Fortalecer el cuerpo docente, su desarrollo
profesional y formación permanente.6. Desarrollar el
sistema de control de estudios y los procesos administrativos.7.
Profundizar la vinculación con el Poder Popular, los
órganos del Estado y las demás misiones. Asegurar
que las Aldeas y espacios alternativos se conviertan en espacios
de formación científica, tecnológica y
humanística, en polos de producción y
difusión cultural, y en espacios de debate y de lucha
comunitaria.

8. Impulsar el Poder Popular Estudiantil.

9. Asegurar la inserción socio productivo de las
y los graduados, y reorganizar las opciones de estudios para
garantizar su adecuación al Proyecto Nacional Simón
Bolívar y a las necesidades del desarrollo local
integral.

10. Profundizar la dimensión internacional de la
Misión Sucre.

Cabe destacar que las debilidades encontradas en la
Misión Sucre son parte de los obstáculos y
contradicciones cuando se impulsa una transformación
radical de la sociedad, enfrentando la ideología
dominante, las visiones burocráticas y las tradiciones
consagradas. Como consecuencia son: el debilitamiento en la
formación sociopolítica, la movilización
social, el compromiso de los órganos del gobierno
revolucionario y la vinculación con las demás
misiones. Por lo que se comprende que el carácter
político de la Misión Sucre es la clave para su
reimpulso, la calidad de los procesos académicos y
administrativos. Al respecto,

Entonces las acciones inmediatas sería la
profundización del eje sociopolítico como parte de
los programas de formación. Muchos de las y los
coordinadores regionales y la totalidad de las y los
coordinadores de aldeas y espacios alternativos tienen una
dedicación parcial a la actividad, pese la magnitud de la
responsabilidad que asumen.

Las acciones inmediatas que tiene prevista la
Misión Sucre para contrarrestar sus puntos débiles
son acciones que se mencionan a continuación:

a) Diagnóstico del perfil del personal de la
Misión Sucre.

b) Inicio de programa de formación en las
áreas sociopolítica, científica,
técnica y humanística para profesores-asesores de
la Misión Sucre.

c) Propuesta para la incorporación a estudios de
postgrado de al menos el 20% de los profesores-asesores de la
Misión Sucre. Su dedicación a la Misión
sería parte de su programa de postgrado;

De acuerdo con la Misión Sucre, (2004), la oferta
académica en cada municipio deberá responder a los
siguientes criterios:

  • Prioridades nacionales, correspondientes a la
    construcción de una sociedad justa democrática,
    participativa, multiétnica y pluricultural, y al
    desarrollo soberano, integral, sustentable y
    sostenible.

  • Respuestas a necesidades y potencialidades
    regionales y locales.

  • Instituciones de Educación Superior en
    capacidad de brindar apoyo académico para el
    desarrollo de los programas. Instituciones de
    Educación Superior en capacidad de validar los
    programas de formación, es decir, de supervisar y
    certificar los requisitos exigidos para el otorgamiento del
    título o certificación
    correspondiente.

  • Partes: 1, 2

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