Como se puede implementar el TOC para alcanzar el mejoramiento continuo de la cadena de suministro en las PyMES
Principios
Ginna
El cumplimiento de las metas y objetivos es
básico en la evolución y desarrollo de la empresa
ya que es el fin que ésta persigue, lo que busca desde el
inicio de las actividades y lo que paulatinamente le va mostrando
el horizonte, haciendo necesario la medición para
determinar si se va por el camino deseado y el enfoque es el
preciso o es necesario tomar medidas correctivas.
Palabras Claves -Meta, Throughput, Restricciones,
Capacidad Productiva, Utilidades, Indicadores y Calidad
Total-
Introducción
Los resultados deben medir lo que realmente la empresa
necesita ya que existen una buena variedad de indicadores de gran
utilidad pero no todos sirven para lo mismo, así mismo es
necesario saber que no solo los indicadores tienen el
propósito de mostrar los resultados sino también de
buscar estrategias que permita a la empresa posesionarse y
adquirir mayor valor agregado; cada empresa debe analizar sus
estrategias, su competitividad, el sector y el mercado en el que
se desarrolla para tener un mayor campo de acción y ser
altamente competitivos.
Es importante anotar que "el uso de indicadores en la
auditoria administrativa obedece a la necesidad de contar con un
instrumento que permita establecer el marco de referencia para
evaluar los resultados de la gestión de una
organización". 1
En la Teoría de las restricciones TOC, la meta de
una empresa es ganar dinero por lo tanto la medición de la
meta se realizará a través de los indicadores que
muestren la gestión de la misma; Throughput (T),
Inventarios (I), y Gastos Operativos (GO). Del mismo modo el
método recomendado por TOC para encontrar es el
socrático, el cual fomenta la participación del
personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en
equipo. TOC favorece la aplicación de metodologías
que impliquen el desarrollo del "Saber cómo", en lugar de
la utilización de consultores externos.
Identificar las restricciones del sistema: Una
restricción es una variable que condiciona un curso de
acción. Pueden haber distinto tipo de restricciones,
siendo las más comunes, las de tipo físico:
maquinarias, materia prima, mano de obra, etc.
Explotar las restricciones del sistema: Implica buscar
la forma de obtener la mayor producción posible de la
restricción.
Subordinar todo a la restricción anterior: Todo
el esquema debe funcionara al ritmo que marca la
restricción.
Elevar las restricciones del sistema: implica encarar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la
restricción.
Logrando identificar las restricciones que se encuentran
al interior de las organizaciones, se podrán plantear las
Teorías necesarias para contrarrestar las fallas
generadas. Todo sistema o empresa tiene restricciones y algunas
de estas son:
Restricción de Mercado: La demanda máxima
de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla
depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de
éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta,
etc.).
Restricción de Materiales: El Throughput se
limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad
adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de
mala programación, asignación o calidad.
Restricción de Capacidad: Es el resultado de
tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida
de ellos.
Restricción Logística: Restricción
inherente en el sistema de planeación y control de
producción. Las reglas de decisión y
parámetros establecidos en éste sistema pueden
afectar desfavorablemente en el flujo suave de la
producción.
Restricción Administrativa: Estrategias y
políticas definidas por la empresa que limitan la
generación de Throughput. Fomentando la
optimización local.
Restricción de Comportamiento: Actitudes y
comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el
tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil.
De esta manera lograremos determinar el camino para
mejorar el desempeño y la eficiencia de las Pymes,
poniendo esta Teoría en práctica dentro de los
procesos empresariales.
La Teoría De Restricciones TOC fue descrita por
primera vez por Eliyahu Goldratt a principios de los años
80s, y, desde entonces, ha sido ampliamente utilizada en la
industria. Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza
la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede
y, así, encontrar alternativas de mejora. Está
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de
cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso
más lento.
La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador en el paso más lento, y lograr que trabaje
hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso
completo. La teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripción
de esta teoría estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella".
La práctica común en las organizaciones en
general como en las Pymes colombianas en particular es atacar los
problemas individualmente, conocido comúnmente este
comportamiento, como apagar incendios. El TOC plantea que la gran
mayoría de los problemas (efectos) son originados por un
problema raíz (Causa Raíz). Entonces una mejora de
la organización como un todo es el producto de un cambio
en la Causa Raíz (la restricción del sistema). E.
Goldratt distingue dos fenómenos denominados:
Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos
deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Para
atender una demanda de 100 previamente es necesario que el
recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que
este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo
numero uno.
Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los
eventos dependientes se van a producir sin ningún tipo de
alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que
afectan los niveles de actividad de los distintos recursos
productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo
del personal, rotura de máquinas, corte de energía
eléctrica, faltante de materia prima e incluso
disminución de la demanda.
La combinación de estos dos fenómenos,
genera un desajuste inevitable cuando la planta está
balanceada, produciendo la pérdida de throughput y el
incremento de inventarios
Se puede señalar entonces que TOC se está
aplicando con éxito en muchos países y en todos los
aspectos de la actividad empresarial: Operaciones (bienes y
servicios), Supply Chain Management, Gestión de Proyectos,
Toma de Decisiones, Marketing y Ventas, Gestión
Estratégica y Recursos Humanos.
No cabe la menor duda de que con la
identificación y adecuada gestión de las
restricciones se consiguen mejoras significativas en poco
tiempo.Como proceso, TOC se estructura en pasos iterativos
enfocados a la restricción del sistema. Restricción
es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o
empresa. Se identifican 2 tipos de restricción:
Las restricciones físicas que
normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y
la disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de política que
normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por
ejemplo; Reglas, procedimientos, sistemas de evaluación y
conceptos.
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende
del tipo de restricción que se analice.
Para obtener los resultados deseados, la Teoría
de Restricciones plantea la aplicación continua de los
cinco pasos que se presentan a continuación:
1. Identificar la restricción. La
restricción se identifica a través de varios
métodos. La cantidad de trabajo en cola en un proceso
operacional es un indicador clásico.2. Explotar la Restricción. Una vez se
identifica la restricción, el proceso se mejora o de
otra forma es apoyado para lograr su máxima capacidad
sin mayores actualizaciones costosas o cambios.3. Subordinar otros procesos a la
restricción. Cuando el proceso limitante está
trabajando a su máxima capacidad, la velocidad de
otros procesos subordinados siguen el paso a la velocidad o
capacidad de la restricción. Algunos procesos
sacrificaran la productividad individual por el beneficio del
proceso en conjunto. Procesos subordinados generalmente son
encontrados previo a la restricción. Procesos
después de la restricción no son mayor
problema- estos procesos deben estar ya produciendo a una
capacidad menos debido a que tienen que esperar el proceso
limitante.4. Mejorar la Restricción. Si el
resultado del sistema general no es satisfactorio, un mayor
mejoramiento es requerido. La compañía debe
ahora contemplar mayores cambios a la restricción.
Cambios pueden involucrar mejoramiento de capital,
reorganización u otros gastos mayores de tiempo o
dinero. Esto se llama elevar o mejorar la restricción
o tomar cualquier acción necesaria para
eliminarla.5. Repetir el ciclo. Una vez que se controla la
restricción, otra parte del sistema o cadena de
proceso se convierte en la nueva restricción. Ahora es
el tiempo de repetir el ciclo de mejoramiento. El
desempeño del sistema como un todo es re-evaluado
buscando nuevas restricciones, explotándolas,
subordinándolas y mejorándolas.
TOC presenta los procesos de manufactura como cadenas
donde el sistema entero es tan fuerte como su punto más
débil. El propósito fundamental de TOC es
identificar esta debilidad (Restricción) dentro de la
organización y fortalecerla hasta el punto en el que no
sea un factor limitante, sin importar la fortaleza de la cadena.
Por esta razón, TOC puede ser pensada como un proceso de
mejoramiento continuo debido a que, sin importar que tan alto sea
el desempeño de una organización, siempre
habrá por lo menos una limitación que restrinja a
la organización en ser un poco mejor. 2
La teoría de restricciones efectivamente lidera
esfuerzos de mejoramiento continuo que influencian el
desempeño de la organización general con el fin de
mantener competitividad. De hecho, las compañías en
ocasiones experimentan mejoramientos en el desempeño
dramáticos luego de un corto periodo de tiempo de haber
sido implementado TOC 3
Goldratt ha creado una relación muy simple para
determinar el efecto que cualquier acción localizada tiene
en el progreso hacia el objetivo del sistema. Cada acción
es medida por su efecto en tres dimensiones del sistema:
throughput, inventario y gastos de operación.4
Las definiciones que Goldratt le ha dado a cada
dimensión son:
Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera
dinero a través de las ventas.
Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha
invertido en comprar cosas que pretende vender.
Gastos de Operación: Es todo el dinero que el
sistema gasta en transformar el inventario en
throughput.5
Con una panorámica más general observemos
algunos conceptos básicos:
Calidad total: La Calidad Total es el estadio más
evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un
primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en
la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de
inspección aplicadas a Producción. Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión
empresarial íntimamente relacionado con el concepto de
Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los
principios fundamentales de este sistema de gestión son
los siguientes:
Consecución de la plena satisfacción de
las necesidades y expectativas del cliente (interno y
externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar
la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo
activo de todo el equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo hacia una
Gestión de Calidad Total.
Involucración del proveedor en el sistema de
Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de
éste en la consecución de la Calidad en la
empresa.
Identificación y Gestión de los Procesos
Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos
procesos.
Toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la
intuición. Dominio del manejo de la
información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una
concepción global que fomenta la Mejora Continua en la
organización y la involucración de todos sus
miembros, centrándose en la satisfacción tanto del
cliente interno como del externo. Podemos definir esta
filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo
directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los
requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente) Total (todo miembro de la organización
está involucrado, incluso el cliente y el proveedor,
cuando esto sea posible)
Mejora continua: El Proceso de mejora continua es un
concepto del siglo XX que pretende mejorar los productos,
servicios y procesos.
Postula que es una actitud general que debe ser la base
para asegurar la estabilización del proceso y la
posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una
organización o comunidad, es necesaria la
identificación de todos los procesos y el análisis
mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las
herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas,
preventivas y el análisis de la satisfacción en los
miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de
mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. En el
caso de empresas, los sistemas de gestión de calidad,
normas ISO y sistemas de evaluación ambiental, se utilizan
para conseguir calidad total.
UTILIZA BÁSICAMENTE 6 PILARES PARA
SU DESARROLLO
Mantenimiento Productivo Total
SMED
Kanban
Jidoka
Just In Time
Poka-Yoke
Troughtput: Goldratt denominó Throughput
Accounting (TA) a la alternativa ofrecida por TOC para resolver
los problemas creados por la contabilidad de costes cuando se
utiliza como soporte para la toma de decisiones
estratégicas de negocio. TA provee a la
organización con respuestas fiables a preguntas del tipo:
"¿Cómo lo estamos haciendo?"; "¿Cómo
de buena es esta inversión?"; "¿Fabricamos o
compramos?"
Es importante señalar que no sólo
Goldratt, sino también otras destacadas figuras del
'mainstream' del management science, como Robert Kaplan,
coinciden en considerar a la contabilidad de costes como la
responsable de errores garrafales de gestión,
elevándola a la categoría de enemigo público
nº1 de las empresas.
Cadena de abastecimiento: Una cadena de suministro
está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de una
solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no
solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e
incluso a los mismos clientes. Dentro de cada
organización, como la del fabricante, abarca todas las
funciones que participan en la recepción y el cumplimiento
de una petición del cliente. Estas funciones incluyen,
pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos,
la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las
finanzas y el servicio al cliente.
Rentabilidad: En Economía, la rentabilidad hace
referencia al beneficio, lucro, utilidad o ganancia que se ha
obtenido de un recuso o dinero invertido. La rentabilidad se
considera también como la remuneración recibida por
el dinero invertido. En el mundo de las finanzas se conoce
también como los dividendos percibidos de un capital
invertido en un negocio o empresa. La rentabilidad puede ser
representada en forma relativa (en porcentaje) o en forma
absoluta (en valores).
Todo inversionista que preste dinero, compre acciones,
títulos valores, o decida crear su propio negocio, lo hace
con la expectativa de incrementar su capital, lo cual sólo
es posible lograr mediante el rendimiento o rentabilidad
producida por su valor invertido.
La rentabilidad de cualquier inversión debe ser
suficiente de mantener el valor de la inversión y de
incrementarla. Dependiendo del objetivo del inversionista, la
rentabilidad generada por una inversión puede dejarse para
mantener o incrementar la inversión, o puede ser retirada
para invertirla en otro campo.
Para determinar la rentabilidad es necesario conocer el
valor invertido y el tiempo durante el cual se ha hecho o
mantenido la inversión.
Básicamente existen dos tipos de
inversión: la de rentabilidad fija o la de rentabilidad
variable
La rentabilidad fija, es aquella que se pacta al hacer
la inversión como es un CDT, bonos, títulos de
deuda, etc. Este tipo de inversiones aseguran al inversionista
una rentabilidad aunque no suele ser elevada.
La rentabilidad variable es propia de las acciones,
activos fijos, etc. En este tipo de inversiones la rentabilidad
depende de la gestión que de ellas alga los encargados de
su administración. En el caso de las acciones,
según sea la utilidad de la empresa, así mismo
será el monto de las utilidades o dividendos a
distribuir.
Utilidad: Se entiende por utilidad neta, la utilidad
resultante después de restar y sumar de la utilidad
operacional, los gastos e Ingresos no operacionales
respectivamente, los impuestos y la Reserva legal. Es la utilidad
que efectivamente se distribuye a los socios.
Los ingresos de una empresa se deben depurar para poder
determinar la utilidad neta con que pueden contar los socios o
dueños de la empresa.
El proceso de depuración inicia con la
disminución del Costo de venta a las ventas, para luego
determinar la utilidad bruta. A la utilidad bruta se le restan
los gastos operacionales lo cual resulta en la utilidad
operacional. A ésta última se le suman los Ingresos
no operacionales y se le restan los gastos no operacionales para
llegar a la utilidad antes de impuestos y reservas.
Información de Pymes
colombianas
Con la aplicación del modelo TOC, algunas Pymes
colombianas han mostrado resultados positivos, claro ejemplo los
casos que se presentan a continuación
ALGAMAR S.A.
Empresa de metalmecánica especializada en la
Fabricación de Sistemas para Exhibición y
Almacenamiento ubicada en Itagüi – Colombia
Áreas Trabajadas
Estrategia: Construcción de las Estrategia y
Táctica de la Compañía
Finanzas: Contabilidad del trúput
Producción: Implementación solución
de producción TOC SDBR-BM
Distribución: Implementación gerencia
dinámica de amortiguadores
Resultados Obtenidos
La intervención tuvo una duración de un
año con lo cual se obtuvieron los siguientes
resultados:
Aumento de las Utilidades en un 45%: el aumento es
debido al crecimiento y mejora de rentabilidad de las ventas y a
una reducción en el consumo de materias primas, gracias a
una mejor gestión de la producción.
Disminución promedio del 30% del Inventario en
Proceso
Aumento de las Ventas en un 15% y el Trúput en
más del 25%
Red de Empresarios Innovadores 2008-2009
Intervención a 116 empresas de la Red de
Empresarios Innovadores el cual es un programa que busca
fortalecer las capacidades de innovación de las empresas
Mipyme de la ciudad, en el cual se trabajo un proceso colectivo
de implementación de TOC, con muy buenos resultados,
reconocidos con el premio LOGyCA a la
Innovación.
Áreas Trabajadas
Bases Conceptuales para una Gerencia
Sistémica
Introducción al enfoque de Teoría de
Restricciones
Estrategia: Fundamentos básicos sobre Estrategia
y Táctica
Análisis Competitivo: Análisis Causal de
la Realidad Actual de cada una de las empresas involucradas en el
proceso.
Plan de Innovación: Construcción de un
plan de innovación a partir de la Realidad Actual
identificada y las necesidades del mercado.
Producción: Gestión de la
Producción bajo el modelo TOC
Distribución: Manejo de inventarios bajo el
modelo TOC
Mercadeo: Diseño y validación de la oferta
al mercado
Finanzas: Definición de la mejor mezcla de
producto y definición de precios.
Todo el proceso se hace bajo el acompañamiento de
un consultor sénior, facilitando la implementación
de las soluciones correspondientes.
Resultados Obtenidos
El proceso tuvo una duración de 9 meses y se
lograron los siguientes resultados consolidados:
Crecimiento en utilidades y rentabilidad de más
del 50%.
Aumento de las ventas en un 31%.
Aumento del empleo en un 12%.
Alrededor de 300 innovaciones. El 83% de las empresas
desarrollaron algún tipo de innovación
gerencial.
Una organización es como una cadena. La
resistencia de la cadena depende del eslabón más
débil, por lo tanto, de lo que se trata es de encontrar
cuál es el eslabón más débil de la
organización (restricción).
Por otro lado, la práctica común en las
organizaciones es atacar los problemas (efectos) individualmente;
conocida comúnmente como apagar incendios. TOC plantea que
la gran mayoría de los problemas (efectos) son originados
por un problema raíz (Causa Raíz). Entonces una
mejora de la organización como un todo es el producto de
un cambio en la Causa Raíz (la restricción del
sistema).
Por lo tanto el primer paso para un proceso de mejora en
las organizaciones es encontrar la causa raíz, validando
que realmente sea la generadora de todos los problemas actuales
de la organización, mediante herramientas de pensamiento
lógico propias de TOC (Nube del Conflicto Crónico,
Árbol de la Realidad Actual). En definitiva se logra
consenso en la definición del problema
Raíz.
Conclusiones
Es claro que toda organización llámese
Pyme o no debe realizar un diagnostico periódico de los
procesos de la empresa con el objetivo de optimizarlos mejorando
la productividad y por ende el posicionamiento en el sector al
que pertenezca.
También es importante que las gerencias de las
Pymes colombianas tengan una mentalidad flexible y poco ambigua
de tal forma que manejen los paradigmas adecuadamente y vean la
iluminación después de haber implementado un TOC en
sus compañías.
Se entiende que una mejora continua se refiere a mejores
resultados globales de la organización. Si se trata de una
organización con ánimo de lucro, una mejora se
traduce en ganar más dinero hoy y en el futuro por lo
tanto creemos firmemente que con la adaptación del TOC en
las pymes colombianas se tienen una teoría fácil
para implementar y excitante en sus resultados.
La Teoría de las Restricciones TOC es una
filosofía de administración aplicable a cualquier
tipo de Pyme colombiana que plantea además una nueva
manera de administrar hacia el logro de objetivos, aplicables y
verificables periódicamente.
Se evidencia que la aplicación de este modelo no
solo genera mayores utilidades y control sobre los procesos a las
pymes, sino que también permite que el sector obtenga un
crecimiento como se ha podido ver en los estudios, quizás
debido a que nuestro mercado tiene aun bastante por ofrecer y
optimizar.
Referencias
http://www.youtube.com/watch?v=PMzXTRKRkqU&feature=related
http://revistapostgrado.eia.edu.co/Revista%20Edici%F3n%20N%BA.2/Soluciones%202%20art%209.pdf
http://www.cimatic.com.mx/articulos/toc-conceptos.php
http://teoriaderestricciones.blogspot.com/2009/07/que-preguntas-responde-teoria-de.html
http://www.revistavirtualpro.com/revista/index.php?ed=2011-09-01&pag=20
http://cdiserver.mba-sil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio%20Empresarial/6%20n57%20may.04/empresa_teoriarestric.htm
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/818/81802707.pdf
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21207704
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21208702
Autor:
Ginna Hernandez,
Shirlys Gómez,
Gustavo
Santamaría,
David Triana,
Lorena Porras,
Giovanny Castiblanco
Luis Guillermo Vega
Ginna H., Estudiante de IX semestre – Facultad de
Administración FUSM. Shirly G., Estudiante de IX semestre
– Facultad de Administración FUSM. Gustavo S.,
Estudiante de IX semestre – Facultad de
Administración FUSM. David T., Estudiante de IX semestre
– Facultad de Administración FUSM, Giovanny C.,
Estudiante de IX semestre – Facultad de
Administración FUSM, Lorena P., Estudiante de IX semestre
– Facultad de Administración FUSM, Guillermo V.,
Estudiante de IX semestre – Facultad de
Administración FUSM