1.- HISTORIA SubCuando la contabilidad analítica de costes
fue desarrollada en los años 1890, el trabajo era la
fracción más grande de coste de producto y
podría ser considerado un coste variable. Los trabajadores
a menudo no sabían (conocían) cuantas horas ellos
trabajarían en una semana cuando ellos hicieron un informe
el lunes por la mañana porque los sistemas de control de
entrada y salida del trabajo (cronometraje) eran
rudimentarios.
Goldratt argumenta que, en condiciones corrientes, la eficacia de
trabajo conduce a decisiones que dañan más bien que
organizaciones de ayuda. La Contabilidad de Rendimiento, por lo
tanto, quita la confianza de la contabilidad analítica de
costes estándar sobre la eficacia en general, y la
eficacia de trabajo en particular, de la práctica de
dirección. Mucho coste y contables financieros
están de acuerdo con la crítica de Goldratt, pero
ellos no han estado de acuerdo sobre un reemplazo (suplente) de
su propio y hay enorme inercia en la base instalada de la gente
entrenada para trabajar con prácticas existentes.
2-. IMPORTANCIA: Uno de los aspectos más importantes de
Contabilidad de Rendimiento es la importancia de la
información que esto produce. Throughput Accounting relata
que actualmente pasa en funciones de negocio como operaciones,
distribución y marketing. Esto no confía
únicamente en los informes financieros de la contabilidad
del GAAP que todavía tienen que ser verificados por
auditores externos(exteriores) y son así relevantes a
decisiones corrientes hechas por la dirección que afecta
el negocio ahora y en el futuro.
3.- CONCEPTO De acuerdo a la Teoría de Restricciones, el
Throughput es la velocidad con que el sistema genera dinero
(convierte los inventarios en ingreso efectivo) a través
de las ventas. Es muy importante entender con claridad la
diferencia entre el tradicional concepto de contribución y
el concepto del Throughput
La fórmula matemática del Throughput T = PV –
CVV Donde: T = Throughput PV = Precio de Venta CVV = Costos
Verdaderamente Variables
FACTORES DEL THROUGHPUT Gestión de restricción
inversión Gastos operativos
¿ QUE ES SER COMPETITIVOS ? Por su término
parecería que tiene que ver con la capacidad de una
empresa para competir en el mercado. Podemos concentrarnos en los
resultados globales de una empresa (utilidad neta; rentabilidad;
y liquidez)
COMPETITIVIDAD Michael E. Porter Xavier Sala-i-Martin tiene que
ver con la prosperidad centrada en el crecimiento de la
productividad debemos poder proyectarla hacia el futuro – debemos
poder predecir lo que posiblemente suceda dado todos los factores
que intervienen
FUNDAMENTOS DE LA COMPETITIVIDAD:competitividad es algo relativo
y no absoluto. Es relativo fundamentalmente por el hecho que si
nuestra competencia hace algo mejor que nosotros, entonces no
somos tan competitivos. La Meta Las restricciones
Para toda empresa con fines de lucro, podemos suponer con
bastante certeza que la meta es hacer dinero. Si la meta de una
empresa es hacer dinero, entonces el hacer más dinero es
siempre mejor que el hacer menos o igual cantidad de dinero.
También, las empresas no viven un horizonte de corto
plazo, por lo que buscarán hacer dinero hoy y en el
futuro. Por ello es que podemos establecer que la meta de una
empresa de la siguiente manera: "Hacer más dinero ahora y
en el futuro". La meta la meta no tiene límites. Es una
continuidad sin restricciones.
LAS RESTRICCIONES Cualquier aspecto que limite o impida que una
empresa pueda obtener más de su meta, es una
restricción. Todas las empresas tienen restricciones, si
no fuese así las utilidades de la empresa serían
infinitas y eso sabemos que no existe ¿Qué hace que
sea críticamente importante conocer cuál es la
principal restricción del sistema? El hecho de que nada
podrá generarse más de lo que la restricción
del sistema lo permita. O sea, que una empresa no podrá
incrementar su flujo por encima de los que permite la
restricción
TIPOS DE RESTRICCIONES Existen dos tipos de restricciones
internas a una empresa y uno que podemos considerar externa pero
que cae bajo el ámbito de influencia de la empresa.
Restricción Física Restricciones de
políticas Restricciones de mercado INTERNAS EXTERNAS
Restricción de Mercado Esta restricción existe
cuando la demanda por los productos y servicios de una empresa es
menor o igual a la capacidad de la empresa, o que de alguna forma
limita el desempeño final de la organización o
sistema. Restricción de política Restricción
física Una restricción que no es física en
su naturaleza. Esta clasificación incluye el sistema
completo de métricas, métodos y hasta la cultura y
formas de percibir, que gobiernan las decisiones
estratégicas y tácticas de la organización.
Una restricción que es tangible y física en su
naturaleza y que es fácilmente reconocida como
restricción. Esta clasificación incluye
maquinarias, personal, materiales, espacios, etc. – cuello
de botella
De las tres restricciones anteriores ¿Cuál es el
mas importante? las restricciones más devastadoras son las
restricciones de políticas. Al inicio de un esfuerzo para
implantar la Gestión de Restricciones, es muy común
apreciar que las restricciones físicas y de mercado son
solamente causadas por restricciones de políticas. En
síntesis Una empresa que no tenga claridad en cuanto a su
meta, no podrá articular: la excelencia estratégica
ni desarrollar la capacidad empresarial, ni propiciar ventajas en
su cadena de valor o sea, no podrá Crear Valor y la
capacidad de crear valor es sustantiva para ser
competitivos.
Crear Valor La creación de valor se logra cuando los
productos y servicios, combinadamente, ofrecen soluciones a los
problemas del cliente, en forma difícilmente imitable o
superable por parte de la competencia. la creación de
valor se logra cuando nuestras ofertas son irrechazables. Para
ello es importante que la empresa cuente con: una excelencia
estratégica la capacidad empresarial para gestionar sus
ofertas y haya instituido ventajas superiores en toda la cadena
de valor
Excelencia Estratégica: ¿Qué tan bien
responde la estrategia formulada en cuanto a proporcionar
cohesión sistémica y en cuanto a propósito y
dirección? Claridad de Meta Enfoque Externo
Orientación al cliente futuro Claridad de Factores
Críticos Competitividad y Productividad Integración
de la innovación y creatividad
2. Despliegue de la estrategia Capacidad Empresarial:
¿Qué tan preparada se encuentra la
organización para enfrentar rápidamente los cambios
y exigencias del mercado y la competencia? 3. Medición del
desempeño 8. Diseño organizacional flexible 6.
Gerencia enfocada a resultados 5. Gerencia del conocimiento 1.
Flujo de información 4. Liderazgo 7. Energía y
motivación
Ventaja en la Cadena de Valor: ¿Logran los sistemas y
procesos existentes satisfacer a cabalidad las demandas y
expectativas de los clientes y actores de la cadena? Enfoque al
cliente Efectividad en la cadena de valor Integración de
T. I. Eficiencia en la cadena de valor Orientación a
procesos
PROCESO CONTINUO DE MEJORAS El Proceso Continuo de Mejoras, mejor
conocido como POOGI (Process Of On-GoingImprovement), es un
proceso permanente que procesa tres preguntas esenciales:
¿Qué Cambiar? ¿Hacia Qué Cambiar?
¿Cómo Hacer que el Cambio Suceda?
EL THROUGHPUT COMO TECNICA DE COSTEO Y ANALISIS DE PRODUCCION Se
llama throughput al volumen de trabajo o de información
que fluye a través de un sistema. Así
también se le llama al volumen de información que
fluye en las redes de datos. Particularmente significativo en
almacenamiento de información y sistemas de
recuperación de información, en los cuales el
rendimiento es medido en unidades como accesos por hora.
MEDICIONES OPERATIVAS GLOBALES THROUGHPUT GASTOS OPERATIVOS
INVENTARIO
ThroughputAccounting volumen de trabajo o de información
que fluye a través de un sistema
ThroughputAccounting Goldratt Robert Kaplan
ThroughputAccounting "¿Cómo lo estamos haciendo?";
¿Cómo de buena es esta inversión?
¿Fabricamos o compramos? ¿Cuál es el
máximo óptimo de productos a fabricar?".
EL PUNTO DE PARTIDA PARA ENTENDER EL POR QUÉ DE ESTAS
AFIRMACIONES, COMO CASI TODO EN TOC Es reconocer que todas las
organizaciones humanas son sistemas, esto es, conjuntos de
elementos interdependientes, vinculados por relaciones de
causa-efecto. Aún más importante es entender que el
rendimiento global del sistema NO es igual a la suma de los
rendimientos locales, es decir, que el intento de conseguir
más Meta – ej, más dinero – persiguiendo el
óptimo funcionamiento de TODOS los subsistemas – ej,
Comercial, Recursos Humanos, Producción, Almacenamiento,
Distribución, etc – está condenado de antemano al
fracaso, pudiendo además causar graves problemas de
funcionamiento.
¿CÓMO PODEMOS JUZGAR EL IMPACTO DE UNA
ACCIÓN O DECISIÓN LOCAL SOBRE EL CONJUNTO DE LA
ORGANIZACIÓN? Midiendo el impacto que dicha acción
o decisión tiene sobre tres medidas fundamentales: el
Throughput (T), el Inventario (I) y los Gastos
Operativos (OE). Throughput se define, en las organizaciones
con ánimo de lucro cuya Meta es conseguir más
dinero ahora y en el futuro, como la tasa a la que que el sistema
genera dinero a través de las ventas.En términos
generales, debe entenderse como la velocidad a la que una
organización genera “unidades de la meta”, sea
cual sea ésta. Es calculado partiendo de los ingresos
obtenidos de la venta de productos o servicios en un
período de tiempo dado y sustrayendo todos los costes
directos relacionados con la venta de esos productos o servicios
– por ejemplo, el de las materias primas que se han
utilizado en su fabricación.
