Valor Humano en las Pymes

Introducción

1. Objetivo del Trabajo

Destacar la importancia de la gestión del valor
humano en las pymes, destacar su valor estratégico, su
implicancia a la hora de introducir cambios y relevancia que
tiene la capacitación brindada por las empresas a sus
integrantes.

Resaltar el lugar que ocupa el liderazgo, la
motivación y por sobre todo el papel que juega la
comunicación dentro de las organizaciones, y de esta
manera lograr una mejor gestión del valor humano en las
pymes.

Proponer metodologías, técnicas y
herramientas sencillas para lograr cambios en la gestión
del valor humano en las pymes.

2. Estructura general del
trabajo

El trabajo comienza con una introducción
conceptual de las organizaciones, los elementos que la componen y
el lugar que ocupan las personas dentro de
éstas.

La gestión del valor humano es uno de los temas
más amplios dentro de la organización, ya que
abarca una multiplicidad de áreas como psicología,
sociología, remuneración, comunicación,
motivación, etc.

Por esto es que el presente trabajo se va a centrar en
temas, que según la experiencia, son los más
preponderantes:

• Liderazgo

• Comunicación

• Motivación

• Capacitación

• Desempeño o Auditoria

Figura 1: Esquema del valor humano y los temas
desarrollados en el trabajo.

Fuente: Elaboración
propia

CAPÍTULO I

Las
organizaciones y las personas

1. Las
organizaciones[1]

La empresa es una organización social con
objetivos; recibe insumos de la sociedad, personas, materiales,
dinero e información y los transforma en salidas de
productos, servicios y recompensas a los miembros. Es un sistema
abierto.

Las actividades de la empresa requieren recursos para su
producción y deben, por lo tanto, emplear
personas.

Una perspectiva general de la organización nos
señala tres pilares o bases sobre las cuales "descansan"
sus actividades:

Figura 2: Los tres pilares de la
organización

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias
de Negocios, apuntes de clase, 2009.

El principio de la actividad estratégica de
cualquier organización es que las personas
desarrollan procesos utilizando recursos con el
fin de lograr los objetivos propuestos. Si se observa, son las
personas las que en definitiva le dan dinámica a la
organización, la ponen en movimiento. Desarrollan los
procesos necesarios, esto es poner en acción los planes, y
para ello utilizan los recursos necesarios. Teniendo en cuenta
que los procesos son planes diseñados previamente,
necesarios para las actividades, el éxito o fracaso en la
ejecución de los mismos depende de las
personas.

Y, por otra parte, los recursos necesarios para la
ejecución de los procesos son utilizados por las personas
quienes, en el uso, determinan su eficiencia o ineficiencia. Es
incuestionable el "valor" de las personas en el desarrollo de las
actividades de la organización.

Siguiendo una conocida fórmula para la
generación del valor que puede generar una
organización, se observará la importancia
excluyente que poseen las personas[2]

Vo = Identidad (Diferencia –
Eficiencia)

Se entiende por Valor Organizacional (Vo) a la cantidad
de atributos diferenciales que se genera (en producción,
en comercialización, en finanzas, en gerenciamiento, etc.)
menos el costo por generar esas diferencias todo ello
multiplicado (efecto multiplicador sinergético) por la
identidad única, específica, inimitable. Siendo que
las diferencias agregadoras de valor se dan, especialmente, por
la innovación, las mejoras continuas en procesos, entre
otras variables y que la eficiencia se relaciona con la
optimización en la utilización de los recursos, son
en definitiva las personas las que aportan innovación y
mejora a través de la creatividad, en las formas de hacer,
y son las personas las que utilizan los recursos para lograr
eficiencia. Es decir, que la ecuación de Valor
Organizacional se puede reexpresar de la siguiente
manera:

Vo = Personas (Procesos –
Recursos)

Se observa el valor de las personas, excluyentes en la
generación del valor total de la organización.
Pueden existir los procesos de mejor diseño; se puede
poseer todos los recursos necesarios pero son las personas las
que terminan definiendo el valor organizacional.

El valor señalado no es privativo de una
naturaleza específica de la
organización.

Una organización puede ser pequeña y
simple o grande y extremadamente compleja. Cualquiera sea su
variedad o complejidad, puede afirmarse que existen dos tipos de
elementos comunes a todas las
organizaciones[3]

1.1. Elemento básico: las personas. La
condición necesaria para la existencia de una
organización es la interacción entre personas para
alcanzar objetivos, que de otra manera no podrían
lograrse.

1.2. Elementos de trabajo: son los recursos que utiliza
la organización y que pueden determinar su futura
eficiencia.

Son recursos materiales y recursos conceptuales e
información.

El valor humano ofrece a la organización tres
tipos de habilidades:

• Habilidades para hacer:
  desempeñar tareas y actividades para alcanzar
  objetivos.

• Habilidades para influir: habilidad
  de alterar el comportamiento de otros, que puede originarse
  en la posición social, poder económico, poder
  político o en la personalidad del
  individuo.

• Habilidades para utilizar conceptos:
  habilidad de abstraer ideas y generalizaciones necesarias
  para planear, organizar y controlar el trabajo de otros,
  dotándolos de la motivación y
  comunicación conveniente.

A partir de la necesidad de manejo de estas
habilidades se logra definir los perfiles y los cargos de la
organización. Se puede contar con las tres habilidades o
ser más especializado en alguna de ellas, ya sea por
naturaleza o por experiencia.

2. Tipos de
organizaciones[4]

• Organización formal: tiene una
  estructura definida que puede ser descripta en
  términos de relaciones de autoridad, poder,
  subordinación y responsabilidad. También puede
  definir los canales a través de los cuales fluyen las
  comunicaciones.

• Organización informal: es
  débilmente organizada, flexible, mal definida y
  espontánea.

3. Las personas[5]

El especialista en Recursos Humanos tiene dos
alternativas para estudiar las personas en una
organización: las personas como personas, dotadas de
características propias de personalidad y de
individualidad; y las personas como valor, dotadas de
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios
para desarrollar la tarea organizacional.

El comportamiento es una forma de proceder; se refiere a
la conducta de la persona. Los patrones de comportamiento son los
modos según los cuales la persona suele conducirse en sus
quehaceres.

El comportamiento depende
de[6]

• Factores internos: personalidad, capacidad de
  aprendizaje, motivación, percepción, actitudes,
  emociones, valores, etc.

• Externos: recompensas y castigos, factores sociales,
  políticas, presiones del jefe, influencias de
  compañeros de trabajo, cambios en la
  tecnología, demandas y presiones de la familia,
  programas de entrenamiento y desarrollo, condiciones
  ambientales, situación económica del
  país, de la región, entre otros.

En este trabajo se ha decidido, por
recomendación, dejar de llamar "recursos" a las personas
que forman parte de las organizaciones para dirigirnos a ellas
como "valor humano". Esto sustentado en que las personas son una
parte importante de toda organización, prestan un servicio
a las mismas al cumplir horarios, dedicar tiempo y esfuerzo para
el logro de objetivos. Son las personas las que hacen funcionar a
las máquinas, al proceso organizacional, al sistema
organización en general.

En sentido epistemológico estamos en una etapa
del conocimiento en la cual se quiere "universalizar" todo saber
a través de leyes extrapolables a cualquier tiempo y
espacio; el área del "ser humano" en las organizaciones no
es una excepción; si se siguiera una regla, un
determinismo conductual del sujeto en la organización se
estaría ante un grave error; el filósofo
francés Sartre (prólogo del libro de Fanon, Los
Condenados de la Tierra), dice: "ya no somos el sujeto;
somos el objeto". Pues bien, se trata de revertir esta
situación, de "volver" al sujeto, esto es VALOR
HUMANO.

4. Administración del VALOR
HUMANO en las organizaciones[7]

La administración del valor humano es un
área interdisciplinaria: cobija conceptos de
Sociología, Derecho Laboral, Seguridad, etc. Se refieren a
una multiplicidad de conocimientos: carreras, diseño de
cargos, satisfacción en el trabajo, ausentismo, salarios y
obligaciones sociales, accidentes, disciplina y actitudes,
responsabilidad y un sinnúmero de temas.

Básica y sencillamente consiste en conquistar y
mantener las personas en la organización, trabajando y
dando el máximo de sí, con una actitud positiva y
favorable. Esto significa que está en juego no sólo
la vida de la organización, sino también la especie
y calidad de vida que la organización y sus participantes
llevarán, y la especie de participantes disponibles para
proveerla de recursos necesarios.

En las pymes el objetivo planteado lo debe llevar a cabo
el líder, dueño o gerente de la
organización. Muchas veces están tan sobrecargados
de asuntos por resolver que la prioridad que debiera
corresponderle a las personas que trabajan en la
organización, no es la adecuada y por tanto se pierde de
vista temas de gran importancia en la gestión de equipos
de trabajo, que suelen afectar a la vida de la
empresa.

5. Políticas de lo conocido como "Recursos
Humanos[8]

Son una orientación o guía para la
acción.

• Políticas de provisión de
  RRHH: fuentes de reclutamiento, reclutar,
  seleccionar e integrar a nuevos participantes.

• Políticas de aplicación de
  RRHH: requisitos de la fuerza de trabajo,
  análisis y descripción de cargos, planeamiento
  y ubicación de las personas, evaluación de
  desempeño.

• Políticas de mantenimiento de
  RRHH: administración de salarios,
  plan de beneficios, motivación e higiene y seguridad
  en el trabajo.

• Políticas de desarrollo de
  RRHH: entrenamiento, capacitación,
  desarrollo de RRHH.

• Políticas de control de
  RRHH: banco de datos, sistemas de
  información y auditoria de RRHH.

De acuerdo a la experiencia, en las pymes la
provisión de personal la realizan los dueño o
gerentes, muchas veces con falta de información para
llevar a cabo estas actividades lo que deriva en personas no
adecuadas al perfil que se necesita y esto en costos por la alta
rotación.

En cuanto a las políticas de aplicación,
son pocas las pymes que están incursionando en la
descripción de cargos, la definición de perfiles
adecuados a los puestos y en la evaluación de
desempeño.

En cuanto al mantenimiento es lo último que se
tiene en cuenta a la hora de plantear esta
política.

El desarrollo de las personas está teniendo un
poco más de relevancia en las pymes ya que se participa
algo más en capacitaciones y actualizaciones. De todas
formas no es la prioridad al momento de planificar las
actividades de este tipo de organizaciones.

Las políticas de control son llevadas a cabo de
manera informal, sin demasiada planificación y en forma
desestructurada, por personal designado para tal tarea o por los
propios gerentes, y están dirigidas a evaluar parcialmente
a los empleados, sobre todo en lo que respecta a cumplimiento de
objetivos de ventas o de producción.

Toda empresa debería realizar un trabajo previo
de análisis a la hora de armar un nuevo equipo de trabajo:
definir la misión, sus objetivos y de qué manera se
articularán con el resto de la organización. Luego
habrá que evaluar recursos necesarios para cumplirlos,
qué funciones desarrollará cada miembro del grupo y
las descripciones de los puestos, incluyendo competencias
técnicas necesarias, habilidades personales y diferentes
rasgos o características psicológicas de cada
uno[9]

Es necesario pensar el armado del equipo con personas
que potencialmente puedan adaptarse a lo que denominamos la
cultura de la organización, y que tengan posibilidades de
comprometerse con la misión y objetivos del proyecto.
Será fundamental incluir diversidad y complementariedad en
las características de los miembros.

Una persona con experiencia en la organización
podría facilitar la adaptación de nuevos miembros y
ser el transmisor de la cultura, los valores y las
metodologías de trabajo.

CAPÍTULO II

Liderazgo

Según el Diccionario de la Real Academia
Española, define líder como jefe, dirigente,
guía, en general, y más especialmente el de una
agrupación o colectividad.

Liderar  una organización es el arte de
reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de
una mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo
que llevarlo a la práctica.

El liderazgo es un desafío en cualquier
época, pero en tiempos de la globalización, la
turbulencia de los cambios generados por la nueva economía
multiplicó los interrogantes y las opciones de las
empresas. Los líderes son hombres persiguiendo sus
sueños, y por eso suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les
gusta  como premisa. Los líderes pueden encabezar
grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz
de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que
confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones
con su jefe (incluso disentir con éste) y de sentirse
útil siendo parte de la tarea que están llevando a
cabo.

Gerenciar una organización es necesario,
liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de
espíritu, una combinación de personalidad y
visión. Los estilos de los líderes son
múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de
hombres comunes viviendo las circunstancias  que le impuso
su época, comparten cuatro competencias
básicas[10]

Manejo de la atención: son atractivos
porque tienen una visión, una serie de
propósitos  y una clara noción de resultado,
objetivo y dirección.

Manejo de los significados: comunican su
visión de tal forma que alinearse resulta 
sencillo.

Manejo de la confianza: la integridad de los
líderes es lo que los hace respetables.

Manejo de sí mismo: los líderes
conocen sus habilidades y sus límites. Esto es de suma
importancia ya que es lo primero que el líder necesita
conocer y manejar.

En las organizaciones pequeñas generalmente son
los dueños o familiares de los mismos quienes ocupan el
lugar de líderes, aún cuando tienen profesiones
distintas al cargo que ocupan. Tienen un gran manejo de la
atención pero no siempre pueden comunicar su visión
de forma clara y precisa. La confianza en otros es un tanto
delicada.

Quizás conocen sus habilidades pero no tanto sus
límites y esto los coloca en una postura un tanto
equivocada en muchas ocasiones.

El ideal de un líder o el arte de dirigir consta
de 4 componentes[11]

a) La autoridad o poder del líder.

b) La habilidad para entender que la o el tipo de
motivación varía según el momento en que se
encuentran las personas.

c) La habilidad para fomentar el clima ideal para el
liderazgo.

d) El estilo de líder.

Explica que no es suficiente saber las teorías de
motivación, sino, hay que saber aplicarlas.

Se refiere a la capacidad del administrador para
inspirar a los trabajadores para que apliquen todos sus
conocimientos, además de construir un clima para que todo
sea factible. Se refiere al estilo de cada administrador, del
tipo de clima que establece, la motivación que aplica
etc.

1. Estilos de
liderazgo[12]

• Líder carismático: es el que
  tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como
  líder por su manera de dar entusiasmo a sus
  seguidores.

• Líder autócrata: un
  líder autócrata asume toda la responsabilidad
  de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige y
  controla al subalterno.

• Líder emprendedor: un líder
  que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
  practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
  decisiones finales y señala directrices
  específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas
  y opiniones sobre muchas decisiones que les
  incumben.

• Líder liberal: el líder
  delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones y
  elegir.

• Líder proactivo: este tipo de
  liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
  personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su
  jardín.

• Líder audaz: este tipo de persona es
  capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas,
  persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad
  de consultar a las demás personas para luego tomar
  decisiones.

El liderazgo que se observa comúnmente en las
pymes es de tipo autocrático, ya que es el que decide el
rumbo de su organización y el modo de llevar a cabo las
acciones para que se logren los objetivos. Dirige la empresa y es
el que luego controla todas las actividades que son realizadas.
Generalmente este liderazgo se ve representado por los
dueños. En menos ocasiones suelen ser líderes de
estilo emprendedor cuando realizan algún tipo de consultas
sobre determinados aspectos.

Matriz 1: líderes según el rol
motivacional y el rol decisional.

Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias
de Negocios, apuntes de clase, 2009.

Entonces, en las Pymes, predomina el líder
autócrata toda vez que él toma las decisiones
–la mayoría por no decir todas- dado que su
acción se concentra, fundamentalmente, en la
dirección y el control con bajo/nulo nivel motivacional.
En este caso, muchas veces "autocracia" es sinónimo de
"autoritarismo".

2. Tipología de liderazgo y
características[13]

2.1. Según la formalidad en su
elección

• Liderazgo formal: preestablecido por la
  organización.

• Liderazgo informal: emergente en el
  grupo.

2.2. Según la relación entre el
líder y sus seguidores

• Liderazgo dictador: fuerza sus propias
  ideas en el grupo en lugar de permitirle a los demás
  integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser
  independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la
  creatividad de los demás.

• Liderazgo autocrático: el
  líder es el único en el grupo que toma las
  decisiones acerca del trabajo y la organización del
  grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento.
  Los criterios de evaluación utilizados por el
  líder no son conocidos por el resto del grupo. La
  comunicación es unidireccional: del líder al
  subordinado.

• Liderazgo democrático: el
  líder toma decisiones tras potenciar la
  discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus
  seguidores. Los criterios de evaluación y las normas
  son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un
  problema, el líder ofrece varias soluciones, entre las
  cuales el grupo tiene que elegir.

• Liderazgo paternalista: tiene confianza por
  sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones
  entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste
  en que sus empleados trabajen más y mejor,
  incentivándolos, motivándolos e
  ilusionándolos a posibles premios si logran el
  objetivo.

• Liderazgo liberal: el líder adopta
  un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
  ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones
  de los demás miembros del grupo. Los miembros del
  grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del
  líder sólo si se lo solicitan.

La tipología de liderazgo que más resalta
en las pymes es el autocrático. Generalmente el
dueño es quien toma las decisiones y las baja a sus
subordinados, ya sea a todos en conjunto o a través del
empleado de mayor confianza o encargado. Este suele tener rasgos
del líder dictador, ya que se muestra poco flexible con el
afán de cumplir con lo impartido por su superior y como
una forma de mantener la confianza que se le tiene.

Si se sigue la matriz vista anteriormente se reafirma el
concepto de "autocrático" del liderazgo en las
PyMES.

2.3. Según el tipo de influencia del líder
sobre sus subordinados

• Liderazgo transaccional: los miembros del
  grupo reconocen al líder como autoridad y como
  líder. El líder proporciona los recursos
  considerados válidos para el grupo.

• Liderazgo transformacional o
  carismático: el líder tiene la capacidad
  de modificar la escala de valores, las actitudes y las
  creencias de los seguidores. Las principales acciones de un
  líder carismático son: discrepancias con lo
  establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva
  alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus
  seguidores, y el uso de medios no convencionales e
  innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
  riesgos personales.

• Liderazgo auténtico: es aquel
  líder que se concentra en liderarse en primer lugar a
  sí mismo. Es un líder con mucho
  autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y
  generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede
  liderar a los demás.

• Liderazgo lateral: se realiza entre
  personas del mismo rango dentro de una organización u
  organigrama o también se puede definir como el proceso
  de influir en las personas del mismo nivel organizacional
  para lograr objetivos en común con la
  organización.

Encontramos en las Pymes el tipo de liderazgo
transaccional, donde se reconoce a quien está frente a la
organización como autoridad e indirectamente como
líder.

3. Otras clasificaciones de
Liderazgo[14]

Una clasificación de la tipología del
liderazgo es la formal, que representa la dirección de un
grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos
evidente es el reconocimiento por los miembros de la
institución de una manera informal de que tiene gran
influencia, pero de una manera libre, sin ánimo
retributivo y de forma carismática.

El liderazgo también puede clasificarse
así:

• liderazgo individual (ejemplo a seguir)

• liderazgo ejecutivo (planeamiento,
  organización, dirección y control de un
  proyecto)

• liderazgo institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por
el cargo, en una organización, hablamos de líderes
formales. Así, este líder debe tener ciertas
capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y
eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen
líder es una persona responsable, comunicativa y
organizada.

4. Conductas de un líder

La conducta de un líder se divide en cuatro
ámbitos;

1-. Liderazgo de apoyo: considerar las
necesidades de los subordinados.

2-. Liderazgo participativo: se permite a los
subordinados influir en la decisión de sus
superiores.

3-. Liderazgo instrumental: se hace saber a los
subordinados que se espera de ellos lo cuál implica
aspectos de planeación, organización,
etc.

4-. Liderazgo orientado: logros que implica la
fijación de metas, búsqueda de mejoramiento en el
desempeño y confianza de los subordinados.

A menudo pensamos que la administración y el
liderazgo son lo mismo. Sin embargo, hay grandes diferencias que
todo directivo debe conocer. En esencia, el liderazgo es un
concepto más amplio que la administración, pues
ésta es una clase de liderazgo, regida por las metas de la
organización. El liderazgo existe cada vez que alguien
guía e influye en la conducta de un grupo o individuo,
cualquiera que sea la razón. Guiar hacia un objetivo
común presupone la aplicación de determinados
valores y la suficiente capacidad para transmitir un
mensaje.

El estudio del liderazgo se puede identificar en el
análisis de cómo unen y guían a sus
seguidores los líderes.

Para ello encontramos que el administrador busca la
integración sistemática y estructural, y deja de
poner el acento en la expansión para ponerlo en la
seguridad. Desarrolla y ejerce lo que el líder determina,
y se encarga de que se logre el objetivo.

El administrador es quien trabaja directamente con las
personas y emplea otros recursos para alcanzar los objetivos de
la organización. Definiremos a continuación la gran
diferencia entre líder y administrador tanto en materia
estructural como en sus funciones:

Tabla 1: Tabla comparativa entre administrador y
líder

Fuente:
http://www.tress.com.mx/boletin/junio2003/liderazgo.htm [Junio,
2010]

En épocas de crisis, hay que poner énfasis
en algunas cuestiones, especialmente en interpretar qué le
está pasando a la gente, que tiene un tremendo miedo a
quedarse sin trabajo. La gente tiene ansiedad, miedo, por eso, lo
primero que tiene que hacer el líder es convertirse en un
contenedor, transmitir tranquilidad y tratar de disminuir los
niveles de tensión surgidos en las personas, la
interacción entre éstas, y la de interacción
de éstas con la organización.

La mayoría de quienes llegan a posiciones de
conducción lo hacen por tener competencias
técnicas, pero no necesariamente son buenos respecto de
las denominadas "competencias blandas", es decir del manejo
interpersonal, comunicación, capacidad de
escucha.

Uno de los mayores errores de los pequeños y
medianos empresarios radica en creerse un todopoderoso, capaz de
abarcar un gran número de tareas y responsabilidades.
Cuanto mayor sea la presencia del dueño-empresario en las
acciones y decisiones cotidianas de la empresa, más lejos
estará de concentrarse en los aspectos claves. Delegar
implica hacerse de una herramienta útil para transitar los
caminos del cambio, disponer de una visión más
amplia sobre diversos enfoques para el desempeño,
potenciar la performance en la diversidad, incorporar
conocimientos y competencias de las personas y mejorar las
relaciones interpersonales en la empresa.

No es fácil dejar en manos de otros tareas que
uno domina, pero si se quiere crecer, concentrarse en las
actividades de alto rendimiento o mejorar el proceso de toma de
decisiones, si o sí tendrán que delegar tareas,
funciones o responsabilidades. Confianza es la palabra en la
delegación de tareas o funciones. Tres
barreras[15]

• temor a dejar de hacer;

• temor a que los colaboradores se equivoquen
  y

• temor a dejar hacer a otros, lo que supone el riesgo
  de que lo hagan mejor que uno, se trate de un jefe o del
  dueño.

La remuneración, como premio al desempeño
en una tarea y responsabilidad, pero también como
estímulo para que esa persona se comprometa con los
objetivos de la empresa. Lo que nunca se debe hacer es delegar
algo importante.

Se debe evaluar la performance en el cumplimiento de los
objetivos, y analizar las brechas entre expectativas y logros, si
las hubiera. Y construir un sistema de recompensas adicionales a
la remuneración.

CAPÍTULO III

Comunicación

El primer paso para promover relaciones públicas
externas positivas es lograr buenas relaciones públicas
internas. Hoy en día es vital que exista coherencia en
todo proceso comunicativo.

Es necesaria la coherencia en todas las comunicaciones
que emita la pyme, sea cual sea el público objetivo al que
se dirija y sea cual sea el medio o canal que esté
utilizando para ello.

Por tanto, es importantísimo que haya unidad de
criterio en las comunicaciones que una organización dirige
a sus dos principales "oyentes": el cliente interno (los
empleados) y el cliente externo (los compradores o
consumidores).

Los fallos en la comunicación con el personal
crean inactividad, ineficiencia, producción reducida, baja
moral, costosas huelgas, alta rotación y otros problemas
que afectan de manera negativa a las ventas, a la productividad y
a la imagen empresarial. El tradicional modelo de
comunicación (Jacokson, 1949) propone el esquema del
dicente/oyente bajo una estructura dialógica de tal manera
que existe un sentido del mensaje del primero (emisor) al segundo
(receptor) y, como consecuencia, una "vuelta" del segundo al
primero (retroalimentación) por el cual éste da por
sentado que el oyente recepcionó el mensaje.

1. Concepto[16]proceso de pasar
información y comprensión de una persona a
otra.

Figura 3: Sistema de
Comunicación

Fuente: CHIAVENATO, I.,
Administración de Recursos Humanos, Capítulo
2

En el proceso de comunicación ocurre cierta
cantidad de ruido, o sea una perturbación indeseable que
tiende a deformar, distorsionar y alterar, de manera
imprevisible, los mensajes transmitidos.

El rumor es un ejemplo típico de la
comunicación distorsionada, ampliada y muchas veces
desviada. De ahí la necesidad de acudir a la
repetición (redundancia) para superar los varios tipos de
ruidos[17]

Las comunicaciones constituyen la primera área
donde enfocarse cuando se estudian las interacciones humanas y
los métodos de aprendizaje para producir un cambio en el
comportamiento o para influir sobre el comportamiento de
otros.

Incluso saber comunicar y tener en cuenta los ruidos o
distorsiones posibles, son aspectos muy importantes para el
liderazgo[18]

Existe una profunda relación entre
motivación, percepción y
comunicación.

Empatía, o sensibilidad social, es el medio por
el cual la persona logra desarrollar impresiones más
profundas o la comprensión real de otros.

Figura 4: Barreras en el proceso de
la Comunicación

Fuente: CHIAVENATO, I.
Administración de Recursos Humanos, Capítulo
2

La comunicación es una herramienta fundamental en
toda organización más aún en las pymes. Sin
una buena comunicación es difícil plantear
objetivos, llevarlos a cabo y luego generar las mejoras
necesarias.

Las barreras más destacadas son las ideas
preconcebidas, ya que quienes dirigen suelen ser los
dueños fundadores con pensamientos marcadamente
estructurados y poco flexibles. Otra barrera es la habilidad de
comunicación, que suele ser escasa. También suelen
haber varios inconvenientes en los canales utilizados para la
comunicación, que no son los
adecuados[19]

En la actualidad, el modelo de Jacobson está
siendo revisado y, de alguna manera, proponiéndose nuevos
modelos de comunicación, en una semiótica
más de acuerdo con las modernas concepciones estructurales
del lenguaje, incorporando los conceptos de Saussere y Lacan por
citar pensadores que, desde distintas ópticas, han
incorporado nuevas formas comunicacionales. El primero de los
citados –a quien se lo considera el "padre" de la
semiótica moderna- aporta la concepción del
lenguaje como una estructura dominada por dos signos: el
significado y el significante; el segundo, toda vez que
señala que la persona "es" lo que dice, o sea, el lenguaje
estructura a la persona. Si se tiene en cuenta lo antes descrito
se verá que las formas comunicacionales se tornan
complejas más allá de la simple relación
dicente/oyente.

2. El diálogo puertas
adentro[20]

El objetivo es lograr una comunicación entre los
empleados y la gerencia, que genere resultados positivos para el
desarrollo de las empresas.

La comunicación interna está dirigida al
cliente interno, es decir al empleado de una empresa, no importa
el tamaño que ésta tenga, su facturación o
la cantidad de personal. Nació como respuesta a la
necesidad de motivar al equipo humano de la
compañía y retener a los mejores recursos en un
entorno empresarial donde los cambios suceden en forma incesante
y las crisis no dan demasiados respiros. Debe ser debidamente
gestionada para mejorar el clima laboral y, por tanto, el
rendimiento de los empleados.

La comunicación interna es muy importante al
momento de transmitir objetivos y valores en el seno de una
organización.

Un buen diálogo permite obtener consensos;
contribuir a establecer los valores y las normas que se
comparten; prevenir conflictos; construir cadenas de confianza y
manejar situaciones de crisis.

La comunicación interna se sustenta en la
pérdida de productividad por superposición de tares
o interrupción de la cadena interna de
servicios.

La comunicación en las pymes suele ser menos
formalizada y se da de dueños o gerentes directamente a
sus subordinados. En otros casos se informa al empleado de mayor
confianza o "encargado" y se le deja a éste la tarea de
transmitir toda la información a los demás
empleados.

Acá, nuevamente, merece una consideración
epistemológica el campo conceptual de la
comunicación. Sabemos, por la semiótica, que el
lenguaje estructurado se encuentra establecido por normas
interpretativas de tipo "universal" de tal manera que emisor y
receptor "se entiendan". Esto en la práctica no siempre
sucede. La semiótica (Lévi-Strauss primero,
Saussere después y hasta Lacan en el Psicoanálisis)
distingue el concepto de "significante" y "significado". Cuando
el emisor comunica lo hace a través de un "significante",
es decir, traduce a un código lingüístico lo
que él piensa, su opinión, su subjetivo modo de
"ver las cosas". Esto es de especial interés en las PyMES
toda vez que el o los dueños son los "voceros",
comunicadores, de las decisiones fundamentales del negocio. La
pregunta es: ¿el receptor capta el mensaje exactamente de
la misma manera que la intencionalidad dada por el emisor?. Poco
probable. Aun cuando el código del lenguaje (habla,
escritura, gesto) pudiese ser formalmente igual para todos, el
emisor le dará su subjetiva interpretación de
acuerdo a su estructura de pensamiento, razonamiento,
sentimientos, predisposición anímica, etc. Es
decir, el receptor transforma al significante del emisor en su
"propio significado" que, en muchas ocasiones, no coincide con lo
emitido. Entonces se produce in-comunicación, fallas,
distorsiones, ruido, confusión, ambigüedades en el
mensaje. Luego, el "receptor no entendió el
mensaje".

La situación planteada es muy habitual en las
PyMES. Toda vez que el "líder autócrata" emite su
comunicación (una orden, una decisión) en base a
sus creencias, su particular "visión" de la realidad
cargada de subjetividad, es poco probable que las personas a su
cargo le den la misma interpretación al mensaje tal como
fue emitido. Existe una discordancia entre significante y
significado. De allí la necesidad de formalizar de manera
profunda la comunicación entre líderes y
subordinados. Lo escrito sigue siendo el medio más
apropiado pero no es "la palabra" definitiva. La solución
pasa porque el líder se asegure que el receptor ha
entendido el mensaje. Acá comienza el efecto de
retroalimentación. Pero, contrariamente a lo que se
supone, no debe esperarse hasta evaluar los resultados para
verificar si el receptor entendió el mensaje. El
aseguramiento debe ser antes de ello para, precisamente, poseer
la certeza que los resultados logrados coinciden con los
esperados.

3. ¿Con qué herramientas se cuenta?
¿Cómo se la lleva a
cabo?[21]

Las herramientas que pueden usarse son las más
simples y están al alcance de cualquier empresa. Las
vías por las cuales se puede llevar una buena
comunicación son:

• Carteleras en distintas oficinas, pisos o salas de
  trabajo o comedores.

• E-mails enviados por el responsable de personal o
  las distintas áreas de la empresa.

• Intranet.

• Reuniones informativas.

Partes: 1, 2