Entrevistas individuales.
Reuniones de cada responsable con su equipo de
trabajo.
Boletines informativos.
En la pymes la
comunicación se suele llevar a cabo mayormente, a
través charlas o reuniones con los empleados. Es muy usado
el mail para comunicados o pedidos internos. Las empresas
más organizadas utilizan carteleras, reuniones
periódicas y boletines informativos.
Igualmente ante situaciones complejas no hay mejor canal
de comunicación que un gerente dé la cara y hable
en forma directa con los empleados.
El objetivo principal de la comunicación interna
es generar confianza. Si es bien gestionada tiene un claro y
efectivo impacto en el clima laboral, fomenta el intercambio, el
dialogo, el compromiso y, por tanto, la productividad.
Para trabajar en un plan de comunicación serio,
el énfasis debe estar, más que en los medios a
utilizar, en construir relaciones efectivas entre líderes
y colaboradores.
La falla encontrada en la comunicación tiene que
ver con que no se le da la importancia necesaria y por ello no se
presta demasiada atención en los canales utilizados, en
los modos de comunicarse y en el objetivo que se pretende
lograr.
Una mala comunicación suele incurrir en errores
importantes y en ocasiones, en costos innecesarios.
4. Puntos importantes a tener en
cuenta
• La mayoría de los empleados prefieren
comunicación cara a cara con su supervisor
directo.
• Si los supervisores no se comunican
satisfactoriamente, el personal percibe a la alta directiva fuera
de su alcance y, por ende, como algo negativo.
• Los empleados se muestran muy críticos por
la negatividad de la alta dirección a escucharles o darles
seguimiento a sus ideas.
• La fuente debe ser creíble, directa y
acorde a los escuchas.
5. Tendencias que están afectando la
comunicación con los
empleados[22]
Externalización de las
comunicaciones. Cuando encargamos la comunicación
interna de nuestra empresa a un externo, corremos el grave
riesgo de que se difumine la misma y empeore tanto
cuantitativa como cualitativamente.Naturaleza cambiante del público
interno. Los jóvenes empleados de hoy son
más ambiciosos; hay un mayor número de mujeres,
y todos, sin duda, demandan mayor sinceridad y sencillez en
las comunicaciones.Énfasis en la comunicación "cara a
cara". El empleado valora más las reuniones de
pequeños grupos para establecer contacto directo que a
través de otros medios indirectos.Comunicación simple y menos
formal.
6. Principios básicos de la buena
comunicación[23]
La directiva debe estar realmente dispuesta a
compartir información con los empleados.La comunicación debe estar reforzada con
mensajes escritos para evitar la distorsión del
significado.Los mensajes deben ser expresados en palabras
llanas, de acuerdo con el nivel de educación de los
empleados.Las comunicaciones no deben falsearse
deliberadamente, sino incluir hechos
verídicos.La información debe ser oportuna.
La repetición es esencial en las buenas
comunicaciones.La información debe ser comunicada en
pequeñas dosis.Es importante utilizar métodos audiovisuales
que refuercen la comunicación oral.
Las estrategias de comunicación interna dependen
absolutamente de la política de comunicación de la
dirección general, de sus estrategias y de su
planificación realizada en función de los objetivos
que se quieran alcanzar, partiendo del principio de que el
empleado es el primer público de la empresa.
El primer paso en la buena comunicación
será investigar las actitudes de los empleados, mediante
entrevistas personales o encuestas. Si el número de
empleados es muy grande, se recopilan sus opiniones respecto a la
organización, la directiva y sus técnicas de
comunicación. Después de tener estos datos, se
puede tener una idea clara sobre los mejores medios a
utilizar.
La comunicación con los empleados se puede
realizar de forma oral, impresa o gráfica. Todos estos
medios pueden ser utilizados simultáneamente. Los nuevos
medios electrónicos ofrecen una versatilidad,
funcionalidad y facilidad en la comunicación que hacen
imprescindible su uso hoy en día.
7. La comunicación oral: efectiva y
económica[24]
La comunicación oral es de suma utilidad para dar
a conocer a los empleados asuntos que afectan al desempeño
de su trabajo. Las conversaciones informales entre superiores y
subordinados pueden ayudar a superar rápidamente los
inconvenientes propios de cualquier sistema organizado.
La intranet ofrece cada vez más soluciones para
todos los aspectos de una empresa, y, como no, la
comunicación es uno de ellos, quizá el más
beneficiado. Es un soporte y una herramienta muy positiva y esto
hay que aprovecharlo. La intranet debe ser hoy en día el
lugar de encuentro entre todos los actores que forman parte de la
actividad empresarial: empresarios, directivos, trabajadores,
proveedores, etc.
Por otro lado, la comunicación gráfica e
impresa carece del enfoque personal, la flexibilidad y
retroalimentación que proporciona la comunicación
oral. No obstante, pueden servir para llevar un mensaje a un
mayor número de personas en menor tiempo a un costo
relativamente menor.
Las cartas o publicaciones de la directiva a los
empleados se usan para tratar asuntos importantes de la
compañía. Estas pueden incluir notas sobre cambios
en el personal, direcciones, teléfonos, etc. Hoy en
día el e-mail está sustituyendo al formato de
correo tradicional.
Los boletines informativos, revistas o periódicos
de la organización facilitan un mecanismo de
comunicación bilateral, pues conceden a los empleados la
oportunidad de expresar sus opiniones y puntos de vista. Tiene
una vida prolongada, gran interés de lectura, proporciona
espacio para historias completas y combate los
rumores.
El informe financiero anual interno sirve para informar
a los empleados sobre las finanzas de la empresa y explicar su
situación económica. Por tanto, exige de un proceso
de decisión firme de la directiva para compartir una
información tan sumamente delicada como es la
situación económica de la empresa.
Por último, el tablón de anuncios o plan
informativo se usa para informar sobre asuntos corporativos y
otros temas de interés de los empleados (políticos,
sociales, económicos, de salud, deportes). Los murales se
colocan en puntos de fácil acceso a los
empleados.
8. Las Cinco "ies" de la
comunicación[25]
a. Impulso
La dirección o gerencia debe impulsar la
comunicación interna en todos los canales factibles para
que se alcancen los resultados y objetivos de la
organización. La comunicación interna debe contar
con la voluntad del empresario, de la dirección en
impulsar los cambios.
Hay una correlación muy estrecha entre un buen
nivel de comunicación interna y un estilo de
dirección participativo.
b. Innovación
La innovación supone en primer lugar
innovación tecnológica: sustituir herramientas de
comunicación anticuadas (soportes en papel, formatos
antiguos…) por otras que resulten eficaces para la Pyme, es el
primer paso para mejorar. Las redes internas (intranets) han
desalojado en gran parte los memorandos, las notas internas y las
reuniones, pero han puesto en evidencia los peligros de la
saturación de información, con discos duros llenos
de correos no leídos. Ante toda esta avalancha
tecnológica debe haber una adecuación a las
necesidades reales de comunicación interna de cada
organización.
c. Implicación
Este punto marca el objeto mismo de la
comunicación: poner en común, hacer común.
La comunicación interna persigue que los miembros que
participan en el proceso se involucren en la toma de decisiones y
se identifiquen con un proyecto común. Ya nadie duda de
que cada vez resulta más difícil que una
organización se desarrolle sin implicar de una manera u
otra a los individuos que la integran.
d. Información
Información y comunicación son dos
términos que a veces actúan como sinónimos.
Sus significados son tan parecidos que muchas veces se confunden.
Para nosotros, la información es el quid, el objeto de la
comunicación interna.
Un plan de comunicación interna puede ser
de extraordinaria ayuda para las pequeñas y medianas
empresas, que verán regulada su forma de dirigirse a los
empleados (comunicaciones verbales o escritas) y todos
sabrán que cauces seguir para transmitir
información, datos, quejas o sugerencias del día a
día.
Un buen plan de comunicación interna prioriza la
información y la clasifica para no caer en el peligro de
la confidencialidad o del exceso de
información.
En definitiva, se trata de regular y compartir la
información dentro de los límites que se
establezcan por la propia empresa.
e. Identidad
Finalmente, la identidad aparece como la plena
identificación de la comunicación interna con la
cultura de la compañía. Una comunicación
bien entendida genera valor para la empresa, puesto que
contribuye a que los empleados asuman los valores, estilo
organizativo y modus operandi de la misma.
Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo
que se es o se quiere ser.
Como hemos visto, la comunicación interna supone
un reto para la integración de una serie elementos del
Management: liderazgo, cultura empresarial, integración,
que debidamente utilizados, proyectarán nuestras
expectativas, mejorarán nuestro clima interno y
proporcionarán a la organización un
magnífico vehículo para afrontar nuevos
retos.
Una organización precisa mejorar todos sus cauces
de comunicación para lograr sus fines. Pero la
comunicación necesita hacerse operativa para ocupar un
lugar preponderante entre los elementos de gestión de la
empresa. ¿Qué entendemos por comunicación
operativa? Sencillamente, la que tiende hacia un objetivo, la que
pretende lograr un resultado.
9. Un diagnóstico de las formas
comunicacionales en la
organización[26]
Una forma de establecer el grado de fluidez
comunicacional existente en la organización
permitirá a quienes toman decisiones saber el estado
actual para proceder a efectuar las correcciones del
caso.
Véase la siguiente matriz:
Matriz 2: La comunicación según la
estructura descendente y la estructura ascendente
Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias
de Negocios, apuntes de clase, 2009.
Una estructura descendente señala que la
comunicación circula, básicamente, de arriba hacia
abajo dentro de la pirámide organizacional; esto quiere
decir que predomina la orden como forma básica de
ejercicio del mando, lo cual no es malo en sí mismo, sin
que existan mecanismos para escuchar a aquellas personas que se
encuentra abajo dentro de la estructura
organizacional.
Una estructura ascendente dentro de las
comunicaciones de la organización señalan el
predominio del rumor como consecuencia de la ausencia o escasez
de una comunicación que provenga de arriba dentro de la
pirámide organizacional; esta situación
señala el poco/nulo desarrollo de formas comunicacionales
de los mandos superiores y, como ha de deducirse, la
comunicación se construye informalmente a través de
rumores.
De estas dos maneras de configuración de la
estructura comunicacional de la organización surgen los
cuatro tipos de comunicación[27]a
saber:
9.1. Comunicación autoritaria:
Predominio absoluto de la comunicación
descendente sin que existan mecanismos de
"retroalimentación" para escuchar a aquellos a quienes va
dirigido el mensaje.
9.2. Comunicación ambigüa:
La inexistencia o escasez de formas comunicacionales que
"bajen" desde los mandos superiores de la estructura
organizacional supone diversas formas de comunicación, de
distintos soportes, de órdenes y contraórdenes, de
difusión de la comunicación en donde su
interpretación puede ser cualquiera dado que no existen
parámetros claros.
9.3. Comunicación fluida:
Equilibrio entre comunicación descendente y
ascendente se ajusta a las formas bidireccionales en las formas
dialógicas en la comunicación.
9.4. Comunicación ausente:
Es poco probable la existencia de una
organización que se caracterice bajo esta forma; toda vez
que existe organización, existen personas y, por lo tanto,
formas de comunicación; no obstante, vale aclarar, que no
se señala la inexistencia de comunicación sino que
es muy baja en sus formas ascendentes y descendentes.
CAPÍTULO IV
Motivación
Motivo[28]es todo aquello que
impulsa a la persona a actuar de determinada forma (razón,
causa, que tiende a…). Ese impulso a la acción
puede ser provocado por un estímulo externo y puede ser
también generado internamente en los procesos de
raciocinio del individuo.
El comportamiento no es espontáneo ni está
exento de una finalidad: siempre habrá alguna meta
implícita o explicita.
La motivación humana es cíclica y
orientada por diferentes necesidades. Para graficar este tema es
que se plantea la teoría de Maslow sobre la
jerarquía de las necesidades humanas.
Desmotivación: se puede definir como el
sentimiento de desaliento ante la realización de una tarea
o el logro de un objetivo. La desmotivación lleva a la
pérdida del interés por las tareas a
realizar.
Un error grande es pensar que lo único importante
son los clientes, y que hay que servirlos al costo que sea, es
decir olvidándose del equipo interno, que es la base de
toda empresa. Otro error es creer que la comunicación
interna es poco relevante y en realidad es de suma importancia. Y
un tercer error es creer que una tarea bien realizada no debe ser
reconocida, se supone que para eso se le paga al personal, cuando
la realidad es que reconocer no cuesta nada y vale
mucho.
En general, los factores conectados con la
satisfacción y por lo tanto con la motivación,
serían aquéllos relacionados con el reconocimiento
del logro, el trabajo en sí, la responsabilidad y el
crecimiento o progreso.
Son aspectos que pueden ser favorecidos o no por las
políticas de la empresa, pero tienen que ver con el
individuo, cómo se siente en relación a su trabajo
y a su aportación a la empresa y con su
desarrollo.
Damos significado a las cosas porque tenemos deseos. A
causa del deseo, algunas cosas tienen valor para nosotros, y
algunas no; algunas son relevantes para nosotros, algunas no lo
son; y el valor o la relevancia es solo otra forma de hablar
sobre el significado.
"La diplomacia es el arte de que
los demás hagan con gusto lo que uno desea que
hagan".[29]
Figura 5: Jerarquía de las
necesidades de Maslow
Fuente: CHIAVENATO, I.
Administración de Recursos Humanos.
1. Por qué se decepciona un
empleo[30]
Entre las áreas de descontento de los
trabajadores se encuentran el salario, las oportunidades de
aprender, las perspectivas de desarrollo profesional y la falta
de equilibrio entre vida y trabajo. Un porcentaje de los
trabajadores indica que cuando están contentos en el
trabajo se sienten realizados personalmente. Estos aspectos
están muy ligados a la motivación y por tanto al
empeño que las personas ponen en sus tareas laborales
diarias.
Por supuesto que la motivación implica un sin
número de aspectos a tener en cuenta, personales,
sociales, de personalidad, pero los relacionados al ámbito
laboral que más comúnmente se suelen dar son los
que se detallan a continuación.
1.1. Salario
Es raro encontrar empleados que sienten que
ganan acorde con su conjunto de habilidades, así que no es
de extrañar que el salario se encuentre en la lista de
quejas de los trabajadores.
1.2. Capacitación y oportunidades de
aprender
Lo bueno de muchas empresas en la actualidad es su
disposición para capacitar a trabajadores en nuevos
proyectos dentro de una empresa, a la vez que otorgan
oportunidades a los empleados para reforzar su educación o
aumentar sus habilidades.
Muchas veces capacitar no necesariamente es introducir
nuevos métodos de trabajo sino darle la oportunidad a las
personas para culminar estudios básicos que por diversas
razones no lo hicieron. También engloba poder reforzar
conocimientos que poseen o actualizar esos conocimientos que se
adquirieron con anterioridad.
1.3. Perspectivas de desarrollo profesional
Gran porcentaje de trabajadores asegura que se siente
satisfecho con las oportunidades de desarrollo en su empresa.
Muchos de ellos están a punto de jubilarse y no le dan
mucha importancia al hecho de desarrollarse en esta etapa de su
profesión.
Los obreros lideraron el grupo de trabajadores
insatisfechos.
Por tanto en este plano la capacitación es un
aspecto fundamental. No sólo es un beneficio importante
para el desarrollo del personal de una empresa, sino que
también es un granito de arena al desarrollo personal de
cada uno de ellos.
1.4. Equilibrio entre el trabajo y la vida
Equilibrar el trabajo con todo lo demás en la
vida es una batalla constante para la mayoría de los
empleados, pero afortunadamente, muchas empresas se han dado
cuenta de esto. En la actualidad algunas otorgan opciones a los
trabajadores para trabajar duro y aún así mantener
el equilibrio que necesitan fuera del trabajo.
Estos aspectos, así ordenados, son como se
manifiestan en las pymes como los más relevantes o los que
más resaltan a la hora de analizar la motivación.
El salario, en estas organizaciones es uno de los temas
más álgidos; para los dueños pagar lo menos
que se pueda es la clave y para los empleados ganar más es
motivante.
2. Cuatro maneras fáciles de
aumentar la satisfacción
laboral[31]
Pensar positivo
Aunque la situación del contexto o de la empresa
misma se perciba como la peor del mundo, todo tiene su lado
positivo. Siempre dejar una luz de esperanza, de posibilidades de
mejoría y optar por dejar una reflexión positiva
ante situaciones poco claras o satisfactorias, permite que las
personas no decaigan y que el ambiente laboral se distienda un
poco.
Acá juega un papel importantísimo la
comunicación, ya que manteniendo bien informado al
personal se evitan malos entendido, rumores de tinte negativo y
se alimenta la perspectiva positiva que cada uno pueda
tener.
Plantear desafíos
Fijar metas cada día. Desarrollar mini proyectos
dentro del trabajo y fijar fechas límites. Y tratar de
cultivar este pensamiento en el equipo de trabajo.
Recompensar
El reconocimiento es importante para todos los
empleados. Recompensar por cada meta o logro alcanzado. Entregar
un certificado para colocar en el currículum o un
"día personal" libre. Hacer que el trabajo arduo no sea
ignorado.
Terminar con la monotonía
A nadie le gusta hacer las mismas cosas todos los
días. Tareas nuevas para cambiar un poco el ritmo, es una
buena idea.
3. La cuestión de la rotación de
personal[32]
Concepto: intercambio de personas entre la
organización y el ambiente; personas que ingresan y salen
de la organización.
Es común que las pymes no den importancia a este
aspecto y menos aún que calculen un Índice de
Rotación. No se acostumbra a calcular tal índice.
Es decir, no lo creen necesario ni relevante, porque se realizan
otros tipos de estadísticas, como de presentismo o de
ausentismo, que tienen más que ver con lo que indican las
estrategias a nivel de negocios de la empresa, como por Ejemplo:
"llevar al mínimo el nivel o porcentaje de ausentismo para
permitir mayor eficiencia y continuidad en la
producción".
Un índice cero no es deseable, demostraría
estancamiento en la organización. Un índice elevado
tampoco sería deseable, reflejaría fluidez y
entropía de la organización, que no podría
fijar y asimilar los recursos humanos.
Causas de la rotación:
3.1. Externas:
Coyuntura económica
Oportunidades de empleo
Mercado laboral: oferta y demanda de recursos
humanos
3.2. Internas:
Política salarial y de beneficios de la
organizaciónSupervisión ejercida
Oportunidades de crecimiento en la
organizaciónTipo de relaciones humanas dentro de la
organizaciónCultura organizacional
Capacitación y entrenamiento
Criterios de evaluación del
desempeñoGrado de flexibilidad de la
organización
3.3. Costos de la rotación de
personal:
Costos de reclutamiento y
selecciónCosto de alta y de baja del personal
Costos de integración:
entrenamientoCostos de desvinculación
Reflejos en la producción
Impacto en la actitud del personal
Costo extra-laboral
Costo extra-operacional
Pérdidas en los negocios
4. Ausentismo[33]
El ausentismo es la ausencia del trabajador en su puesto
de trabajo.
Un aspecto muy importante a tener en cuenta es que no
siempre las causas del ausentismo están en el propio
empleado, sino en la organización, en la
supervisión deficiente, en el empobrecimiento de las
tareas, en la falta de motivación y estímulo, en
las condiciones desagradables de trabajo, en la precaria
integración del empleado a la misma organización y
en los impactos psicológicos de una dirección
deficiente.
5. Administración de salarios:
compensación[34]
Se refiere a la determinación de niveles
apropiados de remuneración a los empleados. La
administración de Salarios es un conjunto de normas y
procedimientos que tratan de establecer o mantener estructuras de
salarios equitativas y justas en relación a cargos
similares dentro y en otras organizaciones.
5.1. Objetivos:
5.1.1. Remunerar de acuerdo con el cargo
Recompensar por el desempeño y
dedicaciónAtraer y retener los mejores candidatos
Obtener aceptación de los sistemas de
remuneración adoptadosMantener equilibrio entre intereses financieros y
relaciones con empleados
5.2. Evaluación de cargos: es un medio de
determinar el valor relativo de cada cargo dentro de una
estructura organizacional y su posición relativa dentro de
la estructura de cargos de la organización. Proceso de
analizar y de comparar contenido de cargos para colocarlos en un
orden de clases, que sirvan de base a un sistema de
remuneración. Se relaciona con el precio del
cargo.
No es fácil conseguir estímulos dentro del
ámbito laboral. Una buena remuneración pareciera
ser la zanahoria del conejo y, sin dudas, es la principal causa
por la que un profesional dará lo mejor de sí en
una empresa. Pero eso no basta.
Aun haciendo un buen trabajo, un empleado que no sienta
empatía con la empresa y sus integrantes, uno que se
aburra, o a quien no le importen en lo más mínimo
los logros conseguidos por el equipo de trabajo, más
allá de su propio beneficio, nunca podrá ser
realmente eficiente para una compañía.
Tener acceso a la información estratégica
de la empresa, así como cercanía y
participación en la toma de decisiones; ser mucho
más visibles para los dueños y gerentes, y poder
proponer nuevas ideas y mostrar las propias aptitudes; ver el
proceso completo de los negocios de la organización y
formar vínculos afectivos y de lealtad.
5. 3. Herramientas a mano:
La principal herramienta es tan simple como escasa: una
buena capacitación de escucha, para saber cómo se
sienten y qué esperan de la organización.
También de sus propios compañeros, de los clientes
y los proveedores, que sin duda inciden mucho, como parte de
generar un entorno lo más cercano posible a esas
expectativas y en línea con los objetivos de la
empresa.
Se pueden utilizar premios en dinero o promociones por
alto desempeño, pero también mayor tiempo libre,
horarios razonables y modalidades de trabajo flexible.
También es bueno brindarles capacitaciones que les sirva
para su carrera profesional; generar rotación de algunas
tareas, para cortar la rutina; hacerlos participar en equipos
multidisciplinarios, para enriquecer el propio perfil o explorar
nuevos desafíos. El reconocimiento personal y las
felicitaciones públicas ante el resto de la
organización, es un punto muy importante. También
el generar espacios para compartir más allá de lo
estrictamente laboral. Los empleados suelen generar otros
espacios extralaborales, y eso indica que disfrutan de estar
juntos.
Mantener canales de comunicación activos y
abrirnos a escuchar nuevas ideas y sugerencias del personal, son
también herramientas de motivación.
Cuando los empleados están motivados, poseen un
elevado sentimiento de autorrealización, se sienten
competentes y útiles, y esto les permite mantener su
autoestima alta.
Los errores más comunes son: carencia de rumbo
claro hacia el cual se dirija la empresa; no delinear ni aclarar
las responsabilidades a cumplir; no brindar las herramientas de
trabajo necesarias para llevar adelante la tarea; no considerar
que trabajamos con personas que, como tales, tienen una vida
propia y merecen respeto y ejercer un liderazgo
autoritario.
Pertenencia y compromiso son dos valores que las
empresas deberían forjar entre sus empleados. Estos
reducen los índices de rotación, ausentismo y
conflictividad. Y ayuda a aumentar la productividad.
El beneficio genera afinidad y pertenencia. El incentivo
responsabilidad y compromiso para el logro de las metas. El
éxito de un programa de beneficios depende de la
comunicación, que debe ser activa, renovarse en forma
permanente y apelar a recursos creativos.
6. Un diagnóstico de la situación
motivacional en la
organización[35]
La situación motivacional de la
organización debe interpretarse como los elementos que
inciden en ella, tanto interna como externamente; los elementos
motivacionales externos son los que, propios de la
organización, deben ser considerados "externos" a los
individuos que conforman a la organización, no son
controlables para ellos pero sí es para la
dirección de la organización. Incluye aspectos
tales como el ambiente de la organización, la cultura
dominante, el trato al personal, los programas de
capacitación, remuneraciones e incentivos, programas de
carrera y todos aquellos elementos o variables que son propios a
la gestión del valor humano. En cambio, las variables o
elementos internos son los propios de la persona y que son
incontrolables para la organización. Aquí se
plantean dos problemas: el primero, que esos elementos o
variables son incontrolables para los directivos de la
organización y, en tal caso, es responsabilidad de los
directivos asegurarse que el personal que se incorpore posea los
perfiles de personalidad acordes con la función a
desarrollar. ¿Y si el personal ya se encuentra
incorporado?. En este caso deberá realizarse una
consultoría sobre el "estado de salud" de la psiquis del
empleado a efectos de detectar problemas sustanciales que influir
en su conducta; en segundo lugar, se habla del empleado cuando en
la organización existen varios empleados; dependiendo de
esa cantidad, deberán aislarse aquellos casos que son
críticos conductualmente y que pueden influir
negativamente en la conducta del resto de los miembros de la
organización.
He aquí una matriz de tipificación de la
motivación dominante en la organización:
Matriz 3: tipo de motivación según
motivaciones externas e internas
Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias
de Negocios, apuntes de clase, 2009.
Una motivación amplia supone que la
persona posee altas motivaciones internas, esto es, se trata de
una persona responsable ante el rol que debe asumir desde el
punto laboral, reconoce el aporte que realiza en sus actividades,
valora la relación con el resto de la organización,
es agradecido, por decirlo de alguna manera, de saberse
perteneciente a una organización que lo valora como
persona; simultáneamente, la organización articula
todos o la mayoría de los medios para fortalecer la alta
motivación del/los empleados.
Una motivación no controlable para la
organización supone que las motivaciones del empleado son
bajas; podría suponerse que, al ser incontrolable, la
organización no puede hacer nada al respecto, al
contrario, la organización tiene el deber y la
responsabilidad de determinar si la falta/baja de
motivación interna es debida a situaciones que tienen que
ver con su laborales o son externas a la organización
(problemas familiares, de salud, etc.). Siendo problemas de
motivación interna generadas por el desempeño del
empleado, la organización deberá estudiar
cuáles son los factores determinantes y trabajar para
mejorarlos y pasar, de esa manera, a una motivación
amplia. Si los factores de motivaciones internas son
absolutamente incontrolables, entonces la organización
deberá estudiar cada caso en particular y encontrar, en lo
posible, algún medio para solucionar/atenuar el
problema.
La motivación controlable supone empleados
con motivaciones internas altas, digamos empleados "con ganas de
trabajar" pero la organización falla en la
instrumentación de sus propios medios motivacionales. En
este caso, la organización deberá hacer un listado
de aquellas variables que influyen positivamente en la
motivación de sus miembros y trabajar sobre
ellos.
El problema de la desmotivación es obvio: ni los
miembros de la organización poseen motivaciones internas y
la organización no posee un programa motivacional
adecuado. Los miembros de la organización están
desmotivados en una organización que no motiva. Debe
recordarse que, como se expone, la Motivación Interna es
funcional a la Externa, esto quiere decir que el primer
"movimiento" motivacional debe darlo la propia
organización a través de un programa en tal
sentido.
7. Después de la motivación, más
motivación[36]
El estímulo derivado de la motivación debe
ser constante, permanente, continuo; por supuesto que el
estímulo motivacional posee sus fases altas y bajas; la
responsabilidad de los mandos superiores es mantenerla siempre en
alta y, para ello, debe existir un programa que incluya las
actividades que serán soporte de la motivación para
toda la organización, de tal manera que esta
motivación se "derrame" en todos y cada uno de los
miembros; esta es una manera de crear "valor humano".
Véase este gráfico:
Gráfico 1: Motivación en el tiempo
Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias
de Negocios, apuntes de clase, 2009.
La motivación se distribuye en el tiempo. La
motivación debe ser creciente toda vez que se inicia con
un programa en tal sentido. En algún momento, la curva
motivacional entra en una meseta situación debida a que
las expectativas de los miembros están por encima de los
estímulos recibidos. En ese momento la organización
debe trabajar en dos frentes: las motivaciones internas, en tanto
pueden existir empleados con problemas personales que
obstaculizan el programa motivacional; las motivaciones externas,
toda vez que, como todo programa o bien no se ajustan a los
cambios necesarios que se han producido en la
organización, o bien ha llegado a una finalización
natural. Sea el caso que fuere, en el momento "t" la
organización debe implementar nuevas formas de
estímulos motivacionales analizando los casos particulares
de desmotivación individual[37]
CAPITULO V
Capacitación
Aparece la capacitación, esta forma de
enseñanza–aprendizaje-evaluación que escapa a los
criterios formales de formación educativa para
transformase en un criterio de modificación de conductas
para un mejor desempeño en una actividad
laboral.
1. Políticas de
desarrollo[38]
Las personas presentan una increíble aptitud para
desarrollar nuevas habilidades, obtener nuevos conocimientos y
modificar actitudes y comportamientos.
El entrenamiento consiste en la preparación de la
persona para el cargo. Es la educación para adaptar al
hombre a una función o ejecución de una tarea
específica, solo da los elementos esenciales para el
ejercicio de un cargo actual. Hay un objetivo definido y se trata
de un proceso a corto plazo.
El desarrollo es la educación que tiene por
objetivo ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su
crecimiento profesional en determinada carrera en la empresa, o
para estimular su eficiencia y productividad en el cargo. Hay
fines genéricos y se trata de un proceso educativo a largo
plazo.
2. Entrenamiento
Normalmente se orienta a los trabajadores y el
desarrollo se dirige al personal ejecutivo.
Con referencia a este tema, puede decirse que una
necesidad de entrenamiento a nivel de cargo se vislumbra a
través de una discrepancia entre los requisitos exigidos
por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del
cargo.
Las técnicas de entrenamiento utilizadas,
van desde las de inducción o de integración hasta
las aplicadas después del ingreso al trabajo, ya sean
éstas últimas en el sitio de trabajo o fuera de
él. Las del primer tipo son menos formales y su puesta en
práctica está a cargo del Jefe o eventualmente a
cargo de un compañero especialmente designado para la
introducción de un nuevo empleado, dándole al mismo
todas las informaciones referentes a su trabajo.
En cuanto a las técnicas de entrenamiento
después del ingreso al trabajo y en el sitio de trabajo
son la forma más común de transmitirse las
enseñanzas necesarias a los empleados ya que el empleado
aprende mientras trabaja, lo que hace de este tipo de
técnica la menos costosa y la más adecuada para
pequeñas y medianas empresas que no pueden invertir en
entrenamiento. Su forma más común es la de admitir
al nuevo empleado como aprendiz o ayudante, hasta que luego de
determinado tiempo él haya aprendido el
trabajo.
3.
Capacitación[39]
La capacitación es la respuesta a la necesidad
que tienen las empresas de contar con personal calificado,
motivado y productivo.
Beneficia tanto a las empresas como a su personal
porque:
Incrementa la productividad de quien es capacitado y
simplifica la solución de problemas.Mejora la relación jefe-empleado, reduciendo
su tensión y la probabilidad de conflictos.Minimiza el temor a la incompetencia y aumenta la
percepción de un futuro mejor, fundamentado en el
valor del conocimiento.
La identificación de las necesidades de
capacitación y la satisfacción de las mismas es muy
importante y más aún en las pequeñas y
medianas empresas ya que son parte fundamental del crecimiento de
las mismas.
4.
Socialización[40]
A medida que nuevos miembros ingresan en la
organización, se hace necesario que sean integrados a sus
papeles. La Socialización consiste en un proceso por el
que un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y
patrones de comportamiento requeridos por la sociedad,
organización o grupo al cual ingresa. Generalmente, lo que
se necesita aprender es:
Objetivos básicos de la
Organización.Medios preferidos para alcanzar los
objetivos.Responsabilidades básicas de cada miembro en
su papel.Patrones de comportamiento requeridos.
Reglas o principios que hacen a la integridad e
identidad de la organización.
Retomando el inicio de este apartado,
capacitación es una actividad que debe conjugar el
conocimiento como una manera de crear conductas, formas de hacer
según los objetivos propuestos. Se sabe que no es lo mismo
poseer conocimientos que saber hacer. Se pueden tener
conocimientos –entendimiento de "algo"- pero no saber
aplicarlos en acciones concretas; en tal caso la
acumulación de conocimientos se asemeja a una gran
biblioteca: una simple acumulación de libros conteniendo
conocimientos. El "saber hacer" es el conocimiento llevado a la
acción. Esta acción posee el objetivo general de
incidir, de una u otra manera, sobre una determinada realidad
para transformarla (cambiarla, adaptarla, modificar, agregar,
etc.). Toda acción es transformadora de "algo". Para
transformar la acción deviene del saber y no existe saber
si previamente no se han adquirido conocimientos.
La organización capacita en conocimientos cuya
finalidad es saber hacer, es decir, desarrollar conductas
transformadoras de una realidad dada. La capacitación,
para que realmente sea útil, debe marcar un "antes y
después", si no fuese así, entonces toda
capacitación será un esfuerzo de alto costo sin
beneficios verificables[41]
Matriz 4: capacitación a implementar
según el grado de conocimientos y acciones
Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias
de Negocios, apuntes de clase, 2009.
Los conocimientos, su generación, procesamiento y
distribución son las bases de lo que se conoce como
"organización inteligente". Una organización es
"inteligente" cuando posee la capacidad de comprender una
realidad determinada, cuáles son las variables relevantes
que la constituyen. Se debe instrumentar un programa de
capacitación que, en función de las actividades
específicas, se determinen los conocimientos necesarios
para comprender una realidad determinada (una realidad acerca de
las ventas, de las compras, de los procesos productivos, de la
competitividad empresaria, etc., etc.). Como se ha dicho, esta
capacitación es útil si produce modificación
en las conductas de tal manera que se transforme, de alguna
manera, la realidad. Por ese motivo, las acciones pueden ser
básicas, elementales, las mínimas indispensables, o
pueden ser superiores en la medida que ellas efectivamente
produzcan una transformación de la realidad.
Si los conocimientos son altos y las acciones son
superiores se está en presencia de la mencionada
"organización inteligente". Pero no debe creerse que este
sea el punto máximo –y único- determinante de
un programa de capacitación. Todo lo contrario. Si
aceptamos el cambio contextual y organizacional como una
constante en el tiempo, entonces el máximo nivel de
capacitación nunca será el último; estando
en ese máximo nivel siempre habrá nuevos
conocimientos que instrumenten nuevas acciones para una nueva
realidad.
Si los conocimientos son altos pero no se traducen en
nuevas conductas que lleven a acciones transformadoras, entonces
se trata de una capacitación meramente teórica,
similar a la enseñanza formal que se instrumenta en
cualquier establecimiento de educación.
Si los conocimientos son bajos y las acciones son
superiores, existe capacitación excesivamente orientada al
hacer sin saber porqué; esta no es, tampoco una
situación deseable; la acción sin los conocimientos
específico que la orientan transforman a la conducta en
rutinaria, carente de sentido y, fundamentalmente,
desmotivadota.
Es claro que bajo niveles de conocimientos con acciones
básicas o elementales requieren, de manera urgente, un
programa de capacitación, caso contrario la
organización pierde competitividad, si sus actividades son
con fines de lucro, o excesivamente burocrática cuando se
trata de organizaciones sin fines de lucro.
CAPÍTULO VI
Desempeño
Evaluar el desempeño de manera objetiva es una de
las formas más eficaces para evitar resentimientos entre
los empleados cuando se trata de asignar premios,
capacitación, reconocimientos especiales o sanciones.
Además, proporciona elementos de control para establecer
criterios objetivos en ascensos, promociones, etc. También
permite, con elementos concretos, dar retroalimentación al
empleado acerca de su trabajo.
1. Concepto[42]
La evaluación de desempeño es el
proceso por medio del cual se estima el rendimiento global del
empleado en el desarrollo de su trabajo.
Se trata de valorar la manera en que el trabajador
realizó sus funciones y sus resultados. No se trata
jamás de enjuiciar a la persona.
La evaluación de desempeño es un sistema
de apreciación del desempeño del individuo en el
cargo y su potencial de desarrollo.
La evaluación de desempeño es un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa. Este el
objetivo básico.
Es un medio para obtener datos e información para
la toma de decisiones y medidas que traten de mejorar e
incrementar el desempeño humano.
2. Control de
desempeño[43]
Es un mecanismo que detecta cualquier desvío de
los patrones normales y permite la debida regulación del
proceso. El objetivo es medir y corregir el desempeño de
los subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa y
lo planes diseñados sean realizados. Es decir, la
finalidad del control es asegurar que los resultados de las
operaciones se ajusten, tanto como sea posible a los resultados
establecidos.
3. Auditoria de Recursos
Humanos[44]
Es el análisis de las políticas y
prácticas de personal de una organización y
evaluación de su funcionamiento actual, seguida de
sugerencias para el mejoramiento. Su propósito principal
es mostrar cómo funciona el programa, localizando
prácticas y condiciones que son perjudiciales a la
organización o que no están compensando su costo,
aún, prácticas y condiciones que deben ser
aumentadas. Se trata de un sistema de revisión y control
para informar sobre la eficacia y eficiencia del programa de
desarrollo.
4. Estándares de Evaluación y
Control
Cantidad: número de empleados,
porcentaje de rotación de empleados, número de
admisiones, índice de accidentes, etc.Métodos de selección utilizados,
resultados de entrenamiento, funcionamiento de la
evaluación del desempeño, etc.Tiempo: rapidez en la integración
del personal recién admitido, permanencia promedio del
empleado en la empresa, tiempo del proceso en las solicitudes
de personal, etc.Costo: costo directo o indirecto de la
rotación del personal, costo directo e indirecto de
los accidentes de trabajo, costo de los beneficios sociales,
costo de los encargos sociales, relación
costo-beneficio del entrenamiento, etc.
5. Una buena política de promociones y
ascensos internos[45]
Contratar a alguien externo puede tener sus ventajas
pero no es recomendable en situaciones normales. Buscar afuera es
siempre más costoso. Por un lado porque implica poner
aviso, hacer la definición del puesto, contratar a una
selectora, adiestrar a la persona en la cultura y la
filosofía de la empresa; y ese es un tiempo
ocioso.
Toda empresa debería usar una buena herramienta
de gestión, como la evaluación de desempeño,
que da la posibilidad de ver, entre los empleados, quienes son
los que cumplieron objetivos y quienes no. Y eso da la pauta de a
quiénes se pueden ascender y a quienes no.
La evaluación siempre debe ser consensuada con el
empleado. Lo positivo es que si alguien dio más de lo que
uno esperaba, todos se dan cuenta de que esa persona puede servir
para un potencial ascenso. Y si dio mal, se le da la oportunidad
de mejorar el año siguiente.
Otro de los problemas frecuentes a la hora de decidir un
ascenso interno es la comunicación con el resto de las
personas que integran el equipo de trabajo. Es bueno explicarlo,
porque toda designación sirve para hacer una
declaración de valores y de expectativas de la empresa. La
política de ascensos debe ser clara y transparente. La
empresa debe comunicar que cualquiera tiene posibilidades,
siempre y cuando cumpla con sus tareas y mejore sus competencias
actitudinales.
6. Pasos para la evaluación de
desempeño[46]
Definir el puesto: tener claros los
objetivos y funciones del puesto que está realizando
el empleado.Cuestionario para evaluar el
desempeño: es propiamente hacer la
evaluación. Tres áreas a evaluar: resultados de
trabajo, respeto a normas y políticas de la empresa y
elementos generales de habilidad.Retroalimentación al empleado: tiene
como objetivo principal platicar con el empleado sobre sus
resultados de trabajo. En esta entrevista se le felicita por
los aspectos en los que ha mostrado un desempeño
superior, y se dialoga sobre los puntos en los cuales su
desempeño fue inferior a lo esperado.
Las tensiones que se generan alrededor de la
evaluación del desempeño son moneda corriente. No
son de las más estimulantes dentro de una
organización, pero hay que admitir que blanquean el clima
organizacional. Sabemos que el miedo – que no respeta
jerarquías – va en contra del buen desempeño
y de la armonía vincular.
Dicha información permite no solo tomar
decisiones sobre promociones, tasas de aumentos, separaciones,
etc.; también da lugar a la investigación de
procedimientos que ayudan a lograr que ese desempeño
individual o grupal progrese hasta alcanzar el alineamiento de
los intereses individuales con los corporativos.
Lamentablemente, como toda metodología
organizacional, puede correr la suerte de convertirse en un mero
trámite administrativo y para colmo de males, en semillero
de conflictos, miedos, enojos, resentimientos, y situaciones
traumáticas.
Una organización es en definitiva una
"vinculación de humanidades". Es mejor tener muy en cuenta
el tema, tomando a tiempo las medidas que evaporan conflictos
personales y organizacionales.
7. Un diagnóstico de desempeño
organizacional[47]
El desempeño individual de un empleado produce
sinergia en el desempeño del resto, ya sea en forma
positiva o negativa. El desempeño de todos los miembros
"es" el desempeño de la organización como una
totalidad. Desde este punto de vista puede establecerse un
diagnóstico acerca del desempeño de la
organización bajo este modelo matricial:
Matriz 5: desempeño según los
resultados planteados y las acciones llevadas a cabo
Fuente: OCAÑA, Hugo R., Estrategias
de Negocios, apuntes de clase, 2009.
Obviamente los resultados son aquellos que se fije la
organización en cualquier orden (resultados financieros,
de ventas, de compras, de productividad). ¿Podrá
una organización desarrollar actividades sin formalizar
los resultados a alcanzar?. La respuesta es que no, y sin embargo
la mayoría de las PyMES no poseen estándares
formales de objetivos, en término de resultados, a
alcanzar. Como sea, la organización debe poseer, al menos
informalmente aunque no debiera ser así, algunos
indicadores básicos que midan los resultados obtenidos y
estos pueden estar de acuerdo –o por encima- de lo esperado
o pueden estar por debajo de lo esperado.
Se entiende por acciones validadas a aquellas que
están formalmente diseñadas en métodos,
programas o procedimientos específicos, lo cual no quiere
decir que necesariamente deban existir "manuales" al respecto.
Las acciones "no validadas" suponen improvisación, falta
de formalización y/o sistematización de las
actividades.
Si los resultados son, o están por encima, de lo
esperado, significa que la organización posee un
desempeño superior. El desafío para la
organización, en este caso, es mantener y/o aumentar el
desempeño y esta situación se empareja con una
motivación superior tal como se vio en el punto
anterior.
Si los resultados son, o están por encima, de lo
esperado pero las acciones no se encuentran validadas, entonces
el desempeño es errático, casual, azaroso, hoy
pueden haber buenos resultados pero no es obra de una adecuada
planificación, formal o no, sino de cuestiones que
simplemente se dan de esa manera, difícilmente los mismos
resultados se repitan con las mismas acciones.
Si las acciones están validadas pero los
resultados no son los esperados, evidentemente el
desempeño no es el adecuado; existe esmero,
dedicación por las acciones, aún correctamente
programadas, pero los resultados no son los esperados, por lo
tanto, se deberán revisar los planes de
acción.
Finalmente, si los resultados están por debajo de
lo esperado y las acciones no se encuentran validadas, entonces
urge para la organización comenzar a revisar todas las
actividades, funciones, responsabilidades, objetivos, estrategias
ya que, de seguir en esta situación, la
organización, como tal, es inviable.
Conclusión
Como propuesta de mejora, se debería prestar
más atención a la motivación de las personas
y a las necesidades de las mismas, ya que este punto es de vital
importancia y está muy relacionado con el rendimiento y la
productividad de las mismas. Esto proporciona herramientas para
crear ambientes propicios para la eficiencia. La exigencia
constante, se debe complementar con el interés en las
personas y sus necesidades y dificultades, para lograr el efecto
deseado y la eficiencia requerida.
Otro aspecto importante sería eliminar alguna
incertidumbre que existe entre los empleados, ya que esto
también influye en lo que las personas pueden aportar a la
organización.
Por otro lado, pensar solamente en compensar por el
trabajo realizado, no garantiza productividad y rendimientos
superiores. Se debe complementar considerando a quienes realizan
el trabajo diario, como personas que aportan a la
empresa.
Finalmente, a modo de resumen, se realiza una
comparación entre el marco teórico general asociado
a la gestión de las personas y su aplicación a las
PyMES:
CONCEPTO | APLICACIÓN | ||
Las personas bajo el encuadre de | Existe cierta subvaloración del trabajo de | ||
Las personas según el tipo | La mayoría, por no decir todas, de las | ||
Administración del Valor | Generalmente este aspecto es una actividad | ||
Políticas de lo conocido | Las actividades que tienen que ver con el | ||
Liderazgo en la Pyme | Se considera líder al jefe, que suele ser | ||
El estilo de liderazgo que | Encontramos en este tipo de organizaciones un bajo | ||
Formas y contenidos | Las comunicaciones son informales; en la | ||
La motivación del | En general, puede afirmarse que el concepto de | ||
Rotación e | Si se considera que el paradigma del "empleo para | ||
Capacitación de | En general este tipo de empresas no poseen | ||
Desempeño de | Acá desempeño es sinónimo | ||
Bibliografía
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de
Recursos Humanos, 5ta. Ed., Mc Graw Hill, (Bogotá,
1999), 500 págs.DRUCKER, Meter, Escritos Fundamentales, Tomo 1, El
Individuo, 1ra. Ed., Editorial Sudamericana, (Buenos Aires,
2002), 255 págs.GUILLEN PARRA, Manuel, Ética en las
Organizaciones, 1ra. Ed., Prentice Hall, (Madrid, 2006), 357
págs.HODGE, B.J. y otros, Teoría de la
Organización, 5ta. Edición, Prentice Hall,
(Madrid, 1998), 467 págs.OCAÑA, Hugo R., Estrategias de Negocios, 2da.
Ed., FFyL, FCE-UNCuyo, (Mendoza, 2006), 812
págs.PROBST, Gilbert, Administre el Conocimiento, 1ra.
Ed., Prentice Hall, (México, 2001), 359
págs.SAVA, Laura Cecilia, Recursos Humanos,
Práctica de Trabajo, (Mendoza, 2006), 32
págs.Pymes PLUS, Revista PyMES, Nº 4, 6, 13, 24, 25,
27, 28, 30 y 33, año 2009, 2010 y 2011.Páginas Web:
www.ideasparapymes.com
www.prideas.com.ar
www.gestiopolis.com
www.wikipedia.org/wiki/Wikipedia
www.web-mix.ws/pyme/2010/07/evaluacion-del-desempeno
www.itpymes.com
www.muypymes.com
www.tress.com.mx/boletin/junio2003/liderazgo
Otras Fuentes consultadas:
Información general obtenida por
observación y también por investigación
de archivos. Experiencia laboral.Entrevistas a dueños o gerentes de Pymes, a
empleados y colaboradores de Pymes.Especialistas de Recursos Humanos de Consultora
Kayros.Lectura de artículos de diarios
locales.
Anexos
SINÓPTICO 1: LAS
ORGANIZACIONES
SINÓPTICO 2:
LIDERAZGO
SINÓPTICO 3:
COMUNICACIÓN
SINÓPTICO 4:
MOTIVACIÓN
SINÓPTICO 5:
CAPACITACIÓN
SINÓPTICO 6:
DESEMPEÑO
Mendoza, 10 de Agosto de 2011
Declaración Jurada Resolución
212/99 – CD
"La autora de este trabajo declara que fue elaborado sin
utilizar ningún otro material que no hayamos dado a
conocer en las referencias; que nunca fue presentado para su
evaluación en carreras universitarias y que no transgrede
o afecta a derechos de terceros".
Firma
LAURA CECILIA SAVA
Registro N° 20944
Autor:
Laura Cecilia Sava
Prof. Tutor Lic. Hugo R.
Ocaña
Universidad Nacional de Cuyo
Facultad de Ciencias
Económicas
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Licenciatura en
Administración
Mendoza, Agosto 2011
[1] CHIAVENATO, Idalberto,
Administración de Recursos Humanos, 5ta. Edición,
Mc Graw Hill, Bogotá, Colombia, 1999, capitulo 1, 2 y
3.
[2] OCAÑA, Hugo R., Estrategias de
Negocios, 2da. Edición, FFyL, FCE-UNCuyo, Mendoza,
Argentina, 2006, capítulo 3 y 4.
[3] CHIAVENATO, I., op. cit.
[4] HODGE, B.J. y otros, Teoría de la
Organización, 5ta. Edición, Prentice Hall,
Madrid, España, 1998, capítulo 1 y 2.
[5] DRUCKER, Meter, Escritos Fundamentales,
Tomo 1, El Individuo, 1ra. Edición, Editorial
Sudamericana, Buenos Aires, Argentina, 2002, 255
Págs.
[6] CHIAVENATO, I., op. cit.
[7] CHIAVENATO, I., op. cit.
[8] Ibídem, capitulo 4.
[9] WINOKUR, Pablo, “Todos para uno y
uno para todos”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº
33, Julio de 2011.
[10] Ibídem, capitulo 2 y 3. DRUCKER,
M., op. cit.
[11] Disponible en: www.gestiopolis.com
[junio, 2010]
[12] Disponible en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo [febrero, 2010]
[13] CHIAVENATO, I., op. cit.,
capítulo 2 y 3. HODGE, B.J. y otros, op. cit.,
capítulo 1 y 2. FERNANDEZ, Nino, “Lo que hay que
saber para delegar”, en Pymes Plus de Revista Pymes,
Nº 27, Enero de 2011.
[14] Disponible en: www.gestiopolis.com
[junio, 2010]
[15] WINOKUR, Pablo, “La muerte del
líder: Cómo heredarlo sin sufrir tanto”, en
Revista Pymes, Nº 28, Febrero 2011. WINOKUR, Pablo,
“Liderar en tiempos de crisis”, en Pymes Plus de
Revista Pymes, Nº 4, Febrero 2009.
[16] Disponible en:
http://es.wikipedia.org/Comunicación [febrero, 2011]
[17] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 2 y
3.
[18] SAVA, Laura Cecilia, Recursos Humanos,
Práctica de Trabajo, Mendoza, Argentina, 2006.
[19] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo
2.
[20] WINOKUR, Pablo, “Fortalecer la
cultura del trabajo”, en Pymes Plus de Revista Pymes,
Nº 24, Octubre de 2010.
[21] Disponible en: www.prideas.com.ar
[febrero, 2011]
[22] Disponible en: www.itpymes.com [agosto,
2010]
[23] Disponible en: www.muypymes.com
[febrero, 2011]
[24] POLONSKY, Natalia, “El secreto de
una reunión efectiva”, en Pymes Plus de Revista
Pymes, Nº 25, Noviembre de 2010.
[25] Disponible en: www.prideas.com.ar
[febrero, 2011]
[26] OCAÑA, H., op. cit.,
capítulo 1 y 2. GUILLEN PARRA, Manuel, Ética en
las Organizaciones, 1ra. Edición, Prentice Hall, Madrid,
España, 2006, 357 Págs.
[27] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 2.
Disponible en: www.prideas.com.ar [febrero, 2011]
[28] Disponible en:
http://es.wikipedia.org/Motivación [junio, 2010]
[29] CARNEGIE, Andrew.
[30] ROLANDI, Mariana, “Trabajar con
ganas”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 30, Abril
de 2011. WINOKUR, Pablo, “Psicopedagogos para
empresas”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 25,
Noviembre de 2010.
[31] Disponible en: www.gestiopolis.com
[junio, 2010]
[32] SAVA, L., op. cit. CHIAVENATO, I., op.
cit., capitulo 4 y 5.
[33] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 4 y
5. SAVA, L., op. cit.
[34] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 7, 8
y 9. SAVA, L., op. cit. VISTICA, Sandra, “Una llave para
motivar mejor”, en Pymes Plus de Revista Pymes, Nº
6, Abril 2009
[35] PROBST, G., op. cit.
[36] Ibídem
[37] OCAÑA, H., op. cit.,
capítulo 1, 2 y 3. VISTICA, S., op. cit.
[38] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 14 y
15.
[39] Ibídem, capitulo 14 y 15. SAVA,
L., op. cit.
[40] Ibídem
[41] OCAÑA, H., op. cit.,
capítulo 1 y 2.
[42] Disponible en: Nacional Financiera,
S.N.C, www.manager.smetoolkit.org [agosto, 2010]
[43] CHIAVENATO, I., op. cit., capitulo 8 y
9.
[44] Ibídem, capítulo 8 y 9.
SAVA, L., op. cit.
[45] WINOKUR, Pablo, “Una buena
política de promociones y ascensos internos”, en
Pymes Plus de Revista Pymes, Nº 13, Noviembre de 2009.
[46] Disponible en: Nacional Financiera,
S.N.C.,www.manager.smetoolkit.org [agosto, 2010]
[47] Disponible en :
www.web-mix.ws/pyme/2010/07/evaluacion-del-desempeno
[diciembre, 2010]
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