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Administración de territorios




  1. Administración de territorio
  2. Introducción
  3. Marco teórico
  4. Conclusiones
  5. Recomendaciones
  6. Bibliografía

Administración de territorio

La administración del territorio, como concepto, suena algo fantasioso o irreal, algo así como "administración del tiempo": nadie puede administrar el tiempo, sólo podemos auto-administrarnos. Pero, de igual manera que con el tiempo, la administración del territorio tiene que llevarse a cabo a través de la organización personal que muestre el vendedor asignado a cierto territorio: la forma en que se viene organizando las actividades en un territorio, es la misma organización personal que tiene el vendedor de sí mismo.

El vendedor tiene que admitir que, a la larga, es un administrador territorial, por el simple hecho de tener que planificar y organizar sus actividades en el mismo, a fin de obtener los resultados económicos esperados y sobrevivir como vendedor responsable de su desempeño exitoso.

¿Para qué se le contrata y paga a un ejecutivo de ventas? Para que haga lo que debe hacerse, dirigiendo las acciones de sus vendedores en los distintos territorios a los que se les asigne. Entonces, hacemos la pregunta, ¿los vendedores realmente administran sus territorios? La respuesta es obvia en el mismo sentido: "Para eso se les contrata y paga".

En un anterior artículo, se mencionó la necesidad de delegar; se decía allí que, el ejecutivo tiene que aprender a delegar, porque a través de la delegación el ejecutivo logra hacer su trabajo como es debido. Además, la delegación es una forma de desarrollar reemplazos y cuadros gerenciales. Delegarle tareas al vendedor, para que haga una buena labor en su territorio, no le resta la autoridad y responsabilidad al ejecutivo.

El ejecutivo de ventas, al no poder manejar cada territorio, tiene que delegar parte de su autoridad, a fin de concentrarse en su función estratégica. El papel del gerente de ventas no es vender, sino conducir, dirigir, orientar, apoyar a su fuerza de ventas. La delegación da el poder de contribuir al logro de los objetivos del área de ventas. Es el espíritu del trabajo en equipo, lo que determina si los objetivos se cumplirán.

Por la característica y naturaleza de su labor, un vendedor pasa la mayor parte de su tiempo lejos del gerente que en directo contacto con él. El vendedor tendrá que tomar decisiones en las distintas situaciones que sólo él puede juzgar: si el vendedor no sabe qué hacer cuando está cara a cara con el cliente (situación de ventas) el gerente se encuentra demasiado lejos para decirle lo que tiene que hacer; para que el vendedor tome decisiones, debe tener cierta autoridad delegada.

¿Qué quiere decir todo esto? Que, por abundantes que sean las restricciones o limitaciones dentro de las cuales le ha tocado trabajar, un vendedor siempre se verá ante la necesidad de tomar decisiones de manera independiente y responsable. Por lo general, los vendedores tienen bastante libertad para adecuarse o saber responder a las circunstancias de su labor; y para hacer frente con eficacia a tales circunstancias, deben administra lo que ocurre en sus territorios.

Aquí, hemos llegado a la necesidad de tener consciencia de, ¿a quiénes tenemos asignados en los distintos territorios que atiende la empresa? ¿Es gente que está capacitada amplia y profundamente en la labor de ventas, o escasamente preparada? Tenga siempre presente que, no se trata de delegar por delegar; sólo se puede delegar autoridad formal a quienes ya la tienen de manera natural por su capacidad y conocimientos, probados en la práctica diaria del vendedor.

Cualquier organización relacionada con la administración de la propiedad y la información territorial(autoridades locales y regionales, cámaras de comercio e industria, administraciones del estado...) requiere un exhaustivo conocimiento geográfico del territorio del que dispone, así como de los recursos e información precisos para gestionarlo. El sistema GIS permite a estas organizaciones integrar fácilmente la dimensión geográfica en sus procesos administrativos, optimizar y poner a prueba sus conocimientos sobre el terreno.

Desde hace algunos años, las administraciones estatales y los departamentos económicos de la cámara de comercio e industria, se han informatizado. Muchas comunidades han formado grupos que combinan sus recursos, competencias e información, haciendo de la administración territorial un departamento en sí mismo. Las administraciones regionales combinan varios proyectos para informatizar catastros, así la información adquiere gran importancia, es fiable, está totalmente actualizada y disponible en todo momento. Combinando avances tecnológicos (internet, soluciones móviles…), se procura un intercambio de información cada vez más precisa y detallada, permitiendo con ello un acceso pleno a la información a cualquier usuario.

La administración territorial es una empresa en sí misma. Esta concierne a diversos departamentos y permite analizar, administrar y explotar, en su totalidad el territorio de acción (actividad empresarial, área comercial, catastro, distribución urbanística, áreas de influencia, zonas verdes, transportes públicos, vías de circulación...).

En la actualidad el GIS (Geographic Information System, SIGen Español), es una herramienta de uso cotidiano esencial en la administración territorial de organizaciones y empresas. Se ha convertido en algo más que una herramienta de inventario, que simplemente dota de carácter geográfico a la información : en la actualidad GIS es un sistema real para unificar información, asociando todos los componentes y aplicaciones industriales especializadas relacionadas.

El GIS y la información geográfica se convierten en la piedra angular de cualquier sistema de información. Los departamentos lo combinan con herramientas especializadas, diseñadas sobre la misma tecnología y organizadas alrededor del mismo núcleo, encontrando respuestas a sus propias necesidades, mientras el sistema de información permanece consecuente y homogéneo.

Una gestión más eficiente, basada en un mejor conocimiento del territorio, una mayor consistencia, mejores herramientas e información: esto es lo que GeoConcept asegura cuando usted geoptimiza su territorio.

GeoConcept ofrece un amplio abanico de soluciones destinadas a departamentos de planificación territorial, organizaciones públicas y con acuerdos gubernamentales, resolviendo sus necesidades diarias relativas a la administración de la información territorial. Las soluciones de GeoConcept son user-friendly, perfectamente editables y personalizables. Constituyen una herramienta de toma de decisiones y puesta en marcha, completamente adaptada al conocimiento del terreno, administración del territorio y gestión de la propiedad

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El objetivo de este trabajo es examinar la evolución institucional de la administración de territorios por terceros distintos del estado territorial y, en particular, profundizar en la distinción entre dos modalidades de la misma: el protectorado y la administración territorial internacional. La tesis que se defiende es que, aunque la administración territorial internacional tiene algunas similitudes con el protectorado internacional, son instituciones diferentes porque tienen objetivos distintos, el fundamento jurídico no es el mismo, operan en otro contexto y tienen exigencias de legalidad, legitimidad y eficacia internacionales distintas en su aplicación práctica. En síntesis, el protectorado, en sus diversas versiones, era un instrumento al servicio de los intereses estratégicos, económicos o militares de las grandes potencias; era una institución más para la formalización jurídica de relaciones jerárquicas de hecho entre estados o entidades. Por contra, la administración internacional de territorios, en la actualidad, es una herramienta que, fundamentalmente, se utiliza para la protección de valores e intereses generales de la comunidad internacional como la paz y los derechos humanos fundamentales.

 Habilidades del Vendedor Profesional, Venta Consultiva   Sin comentariosMonografias.com

Una de las habilidades básicas para ser exitosos en las ventas de alta implicación es poder planear correctamente como cubrir el territorio asignado o el conjunto de prospectos y clientes que se encuentran agrupados en lo que normalmente se conoce como territorio de ventas. Comencemos por definir que es un territorio de ventas. La palabra territorio tiene una connotación física y geográfica, sin embargo es utilizada en la mayoría de organizaciones de ventas para definir una agrupación de prospectos y/o clientes de la empresa que es atendida por un responsable de este territorio de ventas. Se diferencia de los segmentos de clientes ya que normalmente una segmentación es realizada con el objetivo de reunir potenciales o clientes actuales por un conjunto de características comunes y que para la organización tiene una serie de beneficios agrupar los clientes de esta manera. En algunas empresas se puede denominar a este mismo concepto, portafolio de clientes, cartera de clientes (no son las cuentas por cobrar, es el conjunto de clientes asignado a un vendedor) o zona de ventas.

No necesariamente los territorios de ventas corresponden exactamente a los segmentos de clientes. De todas formas, para efectos de este artículo, independientemente de cómo lo llame cada una de las empresas (las ventas no son una ciencia exacta) nos referimos por territorio de ventas al grupo de prospectos o clientes o mercado potencial que es asignado a un profesional comercial con el objetivo de lograr unas metas específicas. Hoy en día se habla mucho de una estrategia de cubrimiento del territorio llamada Administración de Cuentas Estratégicas o en inglés "Strategic Account Management". De manera muy resumida, corresponde a un marco metodológico que establece la forma como se identifican y se trabaja con las Cuentas Estratégicas o clientes clave que tiene la organización. En muchos tipos de industrias se maneja el concepto de Cuentas Estratégicas, que no es otra cosa que los clientes más valiosos (el valor del cliente es un concepto que cada organización debe definir) de la empresa, con el objetivo de asignar recursos especiales a la atención y servicio a estas cuentas estratégicas. Incluso en los Estados Unidos existe una asociación que agrupa a los profesionales de las ventas que trabajan bajo el concepto de Administración de Cuentas Estratégicas, llamada "Strategic Account Management Association". Ahora, esta es una metodología que no solo aplica a ventas de alta implicación. Es perfectamente aplicable a ventas de consumo masivo y a clientes con procesos de compra repetitiva.

Uno de los problemas más álgidos dentro de la planeación de ventas es la adecuada asignación de prospectos y clientes a los ejecutivos comerciales, como lograr una distribución correcta, equitativa y balanceada que permita aprovechar de la mejor manera posible los recursos comerciales de la empresa, el conocimiento y la obtención de beneficios para la organización, al mismo tiempo que el cliente se sienta correctamente atendido y fiel a la empresa. No vamos a tratar esta problemática ya que mi interés es dar algunas guías para el vendedor relacional, una vez que este ya tiene un grupo de clientes asignado. Estas guías son las siguientes:

Evalúe en detalle cada uno de los clientes que componen su portafolio, cartera o territorio de ventas. Analice cada uno de los prospectos y clientes desde el punto de vista de su potencial de compra y el crecimiento que podría tener hacia el futuro. Si considera que existe alguna variable cuantitativa o cualitativa que pueda impactar la relación del cliente con su empresa, téngala en cuenta en este análisis.

Desarrolle un ranking de todos los clientes que pertenecen a su territorio o cartera de clientes, Para esto defina las variables clave para realizar el ranking (histórico de compras, potencial, tamaño, etc.), reúna la información y defina una tabla con todos los clientes de mayor a menor.

Defina tres sectores dentro de su tabla; cuentas estratégicas (las que están en la parte superior de su tabla), cuentas de inversión (aquellas que considera que actualmente no son altamente contribuyentes a sus resultados, pero que pueden posicionarse en la parte superior de su tabla en el corto o mediano plazo) y el resto.

Tome el segmento de Cuentas Estratégicas y para cada una de ellas realice un análisis de oportunidades y amenazas. Identifique cuales son los puntos que podrían hacer que los negocios con cada una de estas cuentas puedan crecer y cuales son los elementos que podrían generar lo contrario. Trate de establecer tres escenarios con cada una de estas cuentas; optimista (la situación ideal en la cual el negocio crece con cada cliente), esperado (tenga presente variables que pueden impactar los resultados de cada cliente) y pesimista (suposiciones de problemas y situaciones que harían que el comportamiento del cliente no fuera muy halagador). Identifique que elementos harían que el cliente se moviera entre estos tres escenarios diferentes y establezca como puede usted influir para que se mantenga en el escenario esperado u optimista y como contrarrestar las causas de una posible situación pesimista. Como resultado de este ejercicio trate de identificar entre 2 y 4 elementos críticos en los cuales usted debe trabajar para tener al cliente en un escenario esperado o llevarlo a un escenario optimista.

  • Por cada uno de los elementos anteriores (trate que no superen 4) defina un plan de trabajo en el cual detalle: actividad a ejecutar, recursos necesarios, marco de tiempo para ejecutarlo, resultado esperado a obtener y finalmente impacto en la cuenta si no se lleva a cabo esta acción.

  • Para sus cuentas estratégicas, identifique cuales son las personas o contactos clave y cuales sus intereses en la relación comercial con usted y con su organización.

  • Defina un plan de visitas a cada uno de estos contactos. Establezca la periodicidad de visita y el objetivo de cada una de estas visitas. La frecuencia de visita podrá variar mucho entre sus diferentes grupos de clientes. Es muy importante mantener la un cubrimiento adecuado de su portafolio de cuentas estratégicas, pero no olvide poner mucha atención al diseño de su plan de visitas al grupo de potencial crecimiento. Allí es donde puede estar el futuro de su territorio comercial, por lo tanto cultive estos contactos.

  • Utilice algún sistema informático de apoyo para registrar todos sus clientes y establecer su programa o plan de visitas. Organice bien su tiempo para poder cumplir con la programación de visitas de su territorio, al mismo tiempo que trabaja en el cumplimiento de los compromisos realizados con sus clientes. Un programa que puede ayudarlo proactivamente en este sentido puede ser ACT.

  • Siempre que vaya a realizar una visita, efectúe un ejercicio de planeación de su visita. Reúna toda la información necesaria de su cliente, valide si existen compromisos abiertos, defina el objetivo de su visita, etc. Es fundamental que usted haga una adecuada planeación de cada visita y establezca un propósito específico de la misma. Haga conocer los resultados de su visita a otras funciones de su empresa que deban tomar alguna acción con el objetivo de cumplir con las necesidades del cliente. Cumpla con todos los compromisos que pacto con su cliente antes de volver a visitarlo.

Estas son algunas guías y recomendaciones, no muy estructuradas, pero que en la práctica personalmente me han dado buen resultado. La planeación del territorio basado en metodologías de Administración de Cuentas (Account Management) es una habilidad que todo vendedor relacional debe desarrollar. Considero que un alto porcentaje del éxito en las ventas en un territorio asignado se base en hacer un correcto análisis del mismo y una adecuada planeación de su cubrimiento y manejo. Existen muchas metodologías y libros sobre el tema de Planeación de Cuentas (Account Planning). Puede realizar una búsqueda en Internet por estos conceptos y encontrará muchos recursos disponibles.

Mind de Colombia es una empresa que cuenta con los recursos y la formación necesaria para asesorar a las empresas interesadas en el uso de sistemas de SFA y herramientas de Venta Consultiva. Si usted está interesado en conocer más sobre estos temas, por favor contáctenos.

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Introducción

El objetivo de este trabajo es examinar la evolución institucional de la administración de territorios por terceros distintos del estado territorial y, en particular, profundizar en la distinción entre dos modalidades de la misma: el protectorado y la administración territorial internacional. La tesis que se defiende es que, aunque la administración territorial internacional tiene algunas similitudes con el protectorado internacional, son instituciones diferentes porque tienen objetivos distintos, el fundamento jurídico no es el mismo, operan en otro contexto y tienen exigencias de

Legalidad, legitimidad y eficacia internacionales distintas en su aplicación práctica. En síntesis, el protectorado, en sus diversas versiones, era un instrumento al servicio de los

Intereses estratégicos, económicos o militares de las grandes potencias; era una institución más para la formalización jurídica de relaciones jerárquicas de hecho entre estados o entidades. Por contra, la administración internacional de territorios, en la actualidad, es una herramienta que, fundamentalmente, se utiliza para la protección de valores e intereses generales de la comunidad internacional como la paz y los derechos humanos fundamentales.

Marco teórico

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Conclusiones

Este trabajo pretende proceder a una delimitación del concepto de administración internacionalizada del territorio Para ello, partiendo de una hipótesis de trabajo sobre ese mismo concepto que se avanza y verifica en la primera parte de este estudio, se procede a analizar el particular régimen jurídico de la administración internacionalizada del territorio.

Los conceptos de ordenamiento territorial y de gestión del riesgo son directamente proporcionales, pues un mal proceso de ordenamiento territorial que no analice el espacio de manera integral en función de sus procesos e interacciones entre contenidos, sean naturales o sociales, redunda en una gestión inadecuada de los niveles de riesgo.

Lleva a entender la participación ciudadana como un factor importante para el investigador del ordenamiento territorial, pues al ser las personas elementos de riesgo, su participación efectiva aporta insumos que, al ser validados por el investigador, permiten identificar fortalezas y debilidades en las comunidades en relación a su cultura y adaptación al espacio vital.

Recomendaciones

Analice su territorio, sus productos y servicios, los segmentos de su mercado, la competencia, las cuentas y las tendencias se debe establecer objetivos con base en el potencial de su territorio y no solamente con su historial de ventas, proyectar a una estrategia para el territorio en general y una específica para sus cuentas individuales, analizar registros periódicamente y establecer objetivos nuevos con base en este análisis.

Se plantea la necesidad de revisar exhaustivamente el sistema legal, mediante un equipo interdisciplinario, que logre integrar en códigos los aspectos relevantes del desarrollo socioeconómico con el fin de eliminar repeticiones nocivas y por tanto agilizar la normativa vigente y darle más fluidez a los procesos de gestión territorial y de riesgo.

Se debe fortalecer el discurso legal con una base técnica científica, con el objeto de que todos los criterios respecto a zonificación, alejamientos, áreas de peligro, entre otros aspectos, tengan una base científica adecuada, en el caso de alejamientos de cauces, el criterio geomorfológico es básico.

Bibliografía

www.cma.gva.es/areas/urbanismo_ordenacion/infadm/.../Cap05.pdf

www.relacionesinternacionales.info/ojs/article/view/140.html

www.esan.edu.pe/.../ventas-función-y-administración-de-territorios

www.toplineconsulting.com.mx/.../ADMINISTRACIONtiempo.htm

 

 

Autor:

Aguirre castilla Fátima Lisbeth

Davalos Huamán Percy

Lévano Zegarra Mariela

Asesor

Ing. Miriam Vilca Arana


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