Cadena de suministros

Introducción

Los altos niveles de competencia en los mercados
internacionales y de nuestro país, han llevado a las
empresas a la conclusión que para sobrevivir y tener
éxito en entornos más agresivos, ya no basta
mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino
que se hace necesario ir más allá de las fronteras
de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
información, materiales y recursos con los proveedores y
clientes en una forma mucho más

integrada, utilizando enfoques innovadores que
beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.

Con la llamada "nueva economía", el
abastecimiento, se convierte en un factor estratégico"
para las empresas. Para que el flujo de recursos sea
óptimo debe fluir información en toda la cadena de
valor y, lógicamente, para que todos los integrantes que
la forman generen valor y ganancias, debe finalmente fluir el
dinero, todo ello a la mayor velocidad posible y satisfaciendo al
cliente final.

La administración eficiente y efectiva del flujo
de productos, dinero e información es pues la clave del
éxito para los resultados que están obteniendo las
empresas que implementan la integración de su cadena de
abastecimiento. La implementación de este concepto se
inicia con el análisis detallado de la demanda real, es
decir la del consumidor final, así como su comportamiento,
para a partir de allí generar un planeamiento detallado de
toda la cadena focalizando este plan en dos factores,
satisfacción de la demanda real y optimización de
los recursos necesarios para satisfacerla.

Cadena de
suministro

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y
medios de distribución que tiene por función la
obtención de materiales, transformación de dichos
materiales en productos intermedios y productos terminados y
distribución de estos productos terminados a los
consumidores.

Una cadena de suministro consta de tres partes: el
suministro, la fabricación y la
distribución.

La parte del suministro se concentra en cómo,
dónde y cuándo se consiguen y suministran las
materias primas para fabricación.

La Fabricación convierte estas materias primas en
productos terminados y la Distribución se asegura de que
dichos productos finales llegan al consumidor a través de
una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se
dice que la cadena comienza con los proveedores de tus
proveedores y termina con los clientes de tus
clientes.

Sistema de
distribución en la cadena de suministro

Supongamos que la empresa tiene un sistema de
distribución; es decir su producto pasa primero por una
pequeña bodega en la planta, después por una de
varias bodegas regionales y finalmente es entregado a las bodegas
de las tiendas que hacen la venta al consumidor final (ver figura
Nº 1). En donde las tiendas no son propiedad de la empresa
que fabrica el producto o productos, mientras que las bodegas
regionales sí son de su propiedad.

Figura Nº 1.

Este caso es similar al de muchas empresas que fabrican
productos que van al consumidor final como: los productos para el
aseo personal, los productos de uso casero, la ropa, muchos de
los alimentos, entre otros.

Los objetivos básicos de un sistema de
distribución de clase mundial deberían ser los
siguientes:

• Dar un mejor servicio al mercado.

• Tener menos inventario en el, toda la
  tubería. No tiene sentido bajar solamente nuestro
  inventario si para lograrlo estamos aumentando el de la
  tiendas.

• Siempre tener los que el mercado final quiere, en la
  tienda que lo quiere y en el momento que lo
  quiere.

• No perder ninguna venta al mercado final, lo que se
  logra con el punto anterior "c", ya que, en este tipo de
  escenarios, nuestro verdadero cliente es el consumidor
  final.

Los anteriores objetivos parecen contradictorios, al
menos en lo que se refiere a dar mejor servicio con menos
inventario. Esta aseveración nos indica la presencia de un
conflicto no resuelto, es decir balanceado, No damos el servicio
perfecto por que se requiere mucho inventario y tener mucho
inventario es malo para nuestra empresa; entonces estamos
balanceando el inventario y el servicio.

OBJETIVO ESTRATÉGICO EN LA CADENA DE
SUMINISTROS

Aumentar la capacidad de los participantes para tomar
decisiones, formular planes y delinear la implementación
de una serie de acciones orientadas:

• Al mejoramiento significativo de la productividad
  del sistema logístico operacional.

• Al incremento de los niveles de servicio a los
  clientes.

• A la implementación de acciones que conlleven
  a una mejor administración de las operaciones y a un
  desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
  proveedores y clientes claves de la cadena de
  suministros.

Manejo de la cadena
de suministros (SCM)

La gestión de la cadena de suministros (SCM por
sus siglas en ingles, Supply Chain Management), está
surgiendo como la combinación de la tecnología y
las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las
compañías que han mejorado sus operaciones internas
ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y
beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de
información que ocurren entre los asociados de
negocios.

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente
final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo
exacto, al precio requerido y con el menor costo
posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios
de múltiples compañías, así como a
las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.

Definida de una forma sencilla, SCM engloba aquellas
actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto
incluye la selección, compra, programación de
producción, procesamiento de órdenes, control de
inventarios, transportación almacenamiento y servicio al
cliente. Pero, lo más importante es que también
incluye los sistemas de información requeridos para
monitorear todas estas actividades.

Los mejores programas de SCM tienen
características comunes, primero que nada, tienen una
obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de
forzar los productos al mercado que pueden o no venderse
rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser
completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza
objetivos de desarrollo y producción de productos que son
demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de
materias primas, productos terminados, materiales de empaque,
dinero e información en cada punto del ciclo del
producto.

Estos objetivos han sido buscados por las empresas
industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha
experimentado e implementado con éxito técnicas
modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida
(QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios, entre
otros.

Así mismo, en la última década las
compañías han implementado toda una gama de
programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer
negocios, conceptos como Downsizing, Reingenieria, Outsourcing,
entre otros. y han ayudado a restablecer la competitividad de
industrias completas.

Durante este periodo el foco fue aumentar la
rentabilidad -cortando costos-más que en incrementar las
ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos
límites, hoy en día las empresas, con operaciones
más delgadas y saludables están buscando crecer, y
están reposicionando el concepto de la cadena de
suministros como la palanca para el crecimiento.

Principios para La Gestión de la Cadena de
Suministros

La implementación de los principios de la
Gestión de la Cadena de Suministros permite balancear las
necesidades de un excelente servicio a clientes con los
requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar
qué es lo que los clientes demandan y cómo se
coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas más rápido, más
barato y mejor.

Principio No. 1. Segmente a sus clientes basado en
las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la
cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.

Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por
industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo
nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un
segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los
clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a
qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a
cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2. Adecue la red de logística a
los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.

Al diseñar la red de logística debemos
enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la
rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque
convencional de crear redes monolíticas es contrario a la
exitosa gestión de la cadena de suministros.

Aun el pensamiento menos convencional acerca de la
logística emerge en ciertas industrias que comparten
clientes y cobertura geográfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logística para industrias
complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras
empresas, se pueden lograr ahorros para todas las
industrias.

Principio No. 3. Esté atento a las
señales del mercado y alinee la planeación de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro,
asegurando pronósticos consistentes y la asignación
óptima de los recursos.

La planeación de ventas y operaciones debe cubrir
toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios
en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc.
Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a
pronósticos más consistentes y la asignación
optima de los recursos.

Principio No. 4. Busque diferenciar el producto lo
más cerca posible del cliente.

Ya no es posible que acumulemos inventario para
compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo
que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los
productos en el proceso de manufactura lo más acerca
posible del cliente final.

Principio No. 5. Maneje estratégicamente las
fuentes de suministro.

Al trabajar más de cerca con los proveedores
principales para reducir el costo de materiales y servicios,
podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.

El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a
competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es
"ganar-ganar"

Principio No. 6. Desarrolle una estrategia
tecnológica para toda la cadena de
suministros.

Una de las piedras angulares de una gestión
exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de
información que debe soportar múltiples niveles de
toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad
del flujo de productos, servicios, información y
fondos.

Principio No. 7. Adopte mediciones del
desempeño para todos los canales.

Los sistemas de medición en las cadenas de
suministro hacen más que monitorear las funciones
internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno
de los eslabones de la cadena. Lo mas importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino
que también nos ayuden a medir los niveles de servicio,
tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de
operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por
cada pedido.

Estos principios no son fáciles de implementar, y
requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las
que naturalmente encontramos en los profesionales de la
logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras
que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas,
calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas
y financieras.

Se debe ampliar el entendimiento de las otras
áreas de la organización, se tiene que mejorar el
conocimiento de las funciones de compras, planeación de
productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y
también deben desarrollar un conocimiento más
íntimo de sus clientes.

Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina
con el cliente.

Adicionalmente, es importante que los profesionales sean
conocedores de la tecnología de información. La
informática no es una función de soporte adicional
a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el
medio por el cual varios eslabones se integran en una sola
cadena.

La tecnología de información debe ayudar
en tres categorías diferentes:

Primero debe soportar las actividades operativas, la
toma de decisión de corto plazo, el manejo de las
transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los
embarques, los movimientos de almacén, etc.

Segundo, debe soportar la planeación y la toma de
decisiones de mediano plazo, tal como soportar la
planeación de la demanda, la programación maestra
de la producción, y en general la asignación optima
de los recursos.

Finalmente, los sistemas de información deben de
soportar el análisis estratégico al proveer
herramientas de modulación y otras herramientas que
sintetizan los datos para la planeación de escenarios,
ayudar a la gerencia a evaluar los centros de
distribución, los proveedores, los servicios tercerizados,
etc.

Modelo para realizar
una revisión a la cadena de suministros

• Cree una lista de todas las empresas con las que
  usted hace negocios e identifique aquéllas que son
  más críticas para su propio futuro.
  Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las
  más grandes, pero serán aquéllas de las
  que usted dependerá más a fin de operar, o
  aquéllas que usted no podrá reemplazar con
  facilidad.

• Establezca un archivo para el estado de cada uno de
  sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se
  puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo
  manual. Comparta la información con ellos. Utilice el
  archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo
  propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de
  la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la
  colaboración es más provechosa que la
  confrontación o el litigio.

• Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces
  directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales
  se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el
  estado de su grado de preparación. Existen esquemas
  similares en otras industrias, lo que les permite a las
  empresas compartir el avance en lugar de que estén
  repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted
  pertenece a alguna asociación industrial o gremial,
  solicíteles información acerca de cualquier
  iniciativa en la que ellos puedan estar
  participando.

Si usted no pertenece a alguna asociación,
considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el
objeto de compartir las experiencias y la
información.

Teniendo en cuenta:

• Enviar a las compañías en su cadena de
  suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un
  verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar
  los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en
  el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se
  ve favorecida con la insistencia de algunas
  compañías para que se les proporcionen
  declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido
  de que emprenderán acciones legales.

• Identifique todos sus enlaces con otras empresas
  locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado
  de dependencia de éstas.

• Utilice sus contactos personales existentes para
  evitar la confrontación y para promover los beneficios
  mutuos.

• Su personal de ventas y de compras puede enterarse
  de información sobre el estado a través de sus
  contactos usuales con clientes y proveedores.

• Asegúrese de que toda esta información
  se registre en los archivos que usted haya establecido sobre
  el estado de las empresas.

• Si usted tiene alguna duda acerca de las
  manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a
  la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la
  organización de sus programas, con base en lo que
  usted requiere de ellas.

• Constate lo anterior cara a cara.

• Esté preparado para compartir su propia
  experiencia.

• Investigue si existe alguna iniciativa nacional para
  su sector específico de negocios, la cual
  podría tal vez estar siendo liderada por una de las
  principales empresas.

Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se está
imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y
consiste básicamente en la contratación externa de
recursos anexos, mientras la organización se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.

El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado
simplemente como un medio para reducir significativamente los
costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de
las empresas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor
más especializado que nosotros para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.

Un servicio de estos busca resolver problemas
funcionales y/o financieros a través de un enfoque que
combina infraestructura, tecnológica y física,
recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido
a largo plazo.

El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el
objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos
directos, basados en la subcontratación de servicios que
no afectan la actividad principal de la empresa.

La subcontratación tiende a usarse para proyectos
o componentes de proyectos específicos, normalmente para
ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene
mayor alcance puestos que son las delegación de la
administración de actividades que tienden a firmarse por
periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores
de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y
repetitivas, pero también pueden llegar a ser una
asociación donde se comparte el riego y
utilidades.

La compañía contratante logrará en
términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que
tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría
de los casos, en virtud de la economía de escala que
obtienen las compañías con su
contratista.

En fin es un tema sumamente interesante que si es bien
aplicado puede reducir los costos directos de una
empresa.

RAZONES PARA ADOPTAR OUTSOURCING

• Reducir o controlar el gasto de operación. En
  un estudio realizado por el Outsourcing Institute se
  encontró que las compañías redujeron
  costos en un 90 %.

• Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing
  reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de
  funciones que no tienen que ver con al razón de ser de
  la compañía.

• Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la
  transferencia de los activos del cliente al
  proveedor.

• Manejar más fácilmente las funciones
  difíciles o que están fuera de control. El
  Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
  tratar esta clase de problema.

• Enfocar mejor la empresa. Permite a la
  compañía enfocarse en asuntos empresariales
  más ampliamente.

RAZONES ESTRATÉGICAS MÁS
IMPORTANTES

• Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La
  misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores
  ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para
  satisfacer las necesidades de sus clientes.

• Acelerar los beneficios de
  reingeniería.

• Compartir riesgos.

• Destinar recursos para otros
  propósitos.

• El Outsourcing es aplicable a diferentes
  áreas de la organización, como por ejemplo,
  personal, compras, mercadeo etc.

• Sistemas Outsourcing de Suministros.

SISTEMAS OUTSOURCING DE SUMINISTROS

El costo de comprar en las empresas fluctúa
él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y
que están compuestas por los siguientes costos.

Costos del departamento de compras

El proceso de elaboración de órdenes de
compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y
coordinar el comité de compras, atender o solucionar
problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los
productos, elección de proveedores.

Costos de distribución

Recepción de los requerimientos por área,
separación, empaque y distribución de los
artículos, actualización de las tarjetas de
inventarios y el generado por el transporte y manejo de las
transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.

Costo de almacenamiento

Valor del arriendo del área asignada, el personal
que labora en el almacén y todos los procesos que se
tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la
mercancía.

Costo de contabilización y pagos

El que se genera en el departamento de Contabilidad al
tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas
para cada uno de los proveedores.

Costo financiero

Costo de oportunidad del dinero invertido en el
inventario.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

• Rebaja en los costos totales de los bienes y
  servicios adquiridos.

• Una mejora en la calidad del servicio obtenido,
  comparado con el que existía antes.

• Los trabajadores de la compañía pueden
  dedicar su tiempo al verdadero objeto de su
  negocio.

• Atención especializada, permitiendo un
  trabajo en equipo con el departamento de organización
  y métodos para mejoramiento o eliminación de
  procesos.

• Suministrar al sitio que el cliente le
  indique.

• Un solo estado de cuenta total indicando los
  consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto
  solo se hace posible mediante la implantación del EDI,
  intercambio electrónico gracias a la conexión
  en red que posee.

• Alianzas estratégicas.

• Reducción de espacio

BENEFICIOS ADQUIRIDOS

• Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un
  proveedor integral que mantendrá un inventario, para
  realizar suministros de más de 6000 referencias para
  aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las
  marcas más preferidas en el mercado.

• Reducción de costos: Disminuyendo de una
  manera significativa el costo de comprar entre estos se
  tienen los siguientes:

• Costo de Almacenamiento, costo de
  distribución, de contabilización y pagos,
  así como el costo financiero.

• Articulo entrevista a una administradora.

RIESGOS DEL OUTSOURCING

• No negociar el contrato adecuado.

• Elección del contratista.

• Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla
  el contratista.

• Incrementa el nivel de dependencia de entes
  externos.

• Incrementa en el costo de la negociación y
  monitoreo del contrato.

• Inexistente control sobre el personal del
  contratista.

ALCANCES DE OUTSOURCING

Outsourcing total

Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al
contratista.

Outsourcing parcial

Solo se transfiere algunos de los elementos
anteriores.

Downsizing

Es una forma de reorganización o
reestructuración de las empresas mediante la cual se lleva
a cabo una mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el establecimiento adecuado de
la planta de personal para mantener la competitividad.

En strictu sensu significa una reducción de la
planta de personal, pero, en general expresa una serie de
estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la
organización).

TIPOS DE DOWNSIZING

Reactivo

Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso
de la situación.

Los problemas que se derivan de esta posición
suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal
sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado,
ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y
alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo

Es un proceso de anticipación y
preparación para eventuales cambios en el entorno, este
tipo de opción posibilita resultados y efectos más
rápidamente y requiere de criterios estratégicos
basados en la idea de repensar la empresa.

CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING
ESTRATÉGICO:

• Utilización de un marco sistemático de
  trabajo y una metodología adecuada.

• Determinación acerca de si el downsizing va a
  dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación
  de los objetivos de la empresa.

• Definición del marco y condiciones en las que
  se va a llevar a cabo el Downsizing.

• Establecimiento de las herramientas que se
  emplearán.

• Desarrollo de un plan de administración del
  cambio.

• Definición de un plan para mantener y mejorar
  el desempeño durante y después del
  downsizing.

• Considerar a quienes afectará el proceso de
  downsizing.

• Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo
  disponible para ello.

• Determinación de los puestos y tareas a
  eliminar, fusionar o redefinir.

VENTAJAS DEL DOWNSIZING

• Disminución de costos al reducir algunos
  departamentos que integraban la empresa y que ya no son
  necesarios.

• Organizaciones más flexibles y
  ligeras.

CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL DOWNSIZING

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría
decir que surge a consecuencia de una política de
downsizing que ha producido un déficit de productividad o
incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance
pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la
productividad y la eficiencia de las organizaciones.

Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque
que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia
y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una
organización flexible. Implica la creación e
innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos
mercado a partir de las necesidades del cliente
(deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como
básico un proceso comunicacional desde y hacia el
cliente.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL RIGHTSIZING

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o
  área que no agregue valor

• Reducir los procesos, haciéndolos más
  cortos, simples y productivos

• Promueve la descentralización de las
  decisiones, cambiando la actitud del personal desde una
  perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
  Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las
  persona y de una administración

• Estratégica al respecto. Los resultados
  serán el reflejo de una administración
  estratégica de los cambios, aprovechamiento de
  oportunidades y nuevas formas o herramientas de la
  administración.

Compras justo a
tiempo (Just-in-Time)

Es un sistema de gestión de producción que
trata de ajustar la producción al consumo, fabricando el
producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad
demandada.

Este sistema es del tipo "PULL", es decir, las ultimas
fases del proceso de fabricación (producto terminado)
"TIRAN" sobre las primeras.

Esta filosofía de fabricación necesita el
apoyo de todos los recursos de la empresa y su
implementación exige modificaciones importantes al
interior de la organización, solo se analizara en este
capitulo lo relevante al manejo de la cadena de suministros en la
filosofía Just in Time.

CAMBIOS REQUERIDOS

Los cambios requeridos para configurar el sistema Just
in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos
y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es
necesario para la gestión del flujo de materiales al
interior de la planta. También pueden utilizarse otros
elementos físicos tales como: bandejas, envases, anillos,
etc.

Requiere documentar procedimientos en actividades de
compra y abastecimiento entre otras.

VENTAJAS DEL SISTEMA J.I.T.

• Disminución de los costos de
  inventario,

• Participación del proveedor,

• Eliminación de desperdicio.

• Entre otros.

ABASTECIMIENTO BAJO J.I.T.

El papel que ejerce la empresa como comprador sigue
siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores,
negociar los contratos, generar órdenes de compra,
controlar su cumplimiento y calidad.

La empresa adopta una postura mas activa al trabajar en
estrecha cooperación con los proveedores, mediante el
establecimiento de relaciones de largo plazo.

En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se
consideran socios.

Se reduce el número de proveedores Se asegura la
calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al
proveedor un nivel nulo de artículos defectuosos y de esta
manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo
para nuevos materiales o nuevos proveedores.

Los insumos y materias primas son suministrados a la
empresa en lotes pequeños con frecuentes envíos
(pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino
que también se reduce sustancialmente el trabajo
administrativo.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA
IMPLEMENTACIÓN

• La organización de los factores operativos en
  la nueva filosofía de aprovisionamiento.

• Los lotes pequeños con frecuentes
  envíos.

• La reducción del número de
  proveedores, las relaciones de largo plazo con apoyo y
  compromiso del proveedor.

• La recepción y manejo eficiente de los
  materiales al interior de la fábrica.

• Requiere de un programa rígido a los
  proveedores

• El proveedor conoce las especificaciones
  técnicas del producto y/o material.

• Debe existir un calendario de entregas previamente
  determinado para el mediano y largo plazo.

• Se deben utilizar de envases o contenedores
  standard, es decir, cualquier dispositivo físico que
  permita identificar rápidamente el producto, su status
  y cantidad.

Conclusiones

• 1. Uno de los objetivos mas buscados por todas
  las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar
  por un lado los estándares de calidad y servicio al
  cliente.

• 2. Una cadena de suministro es una red de
  instalaciones y medios de distribución que tiene por
  función la obtención de materiales,
  transformación de dichos materiales en productos
  intermedios y productos terminados y distribución de
  estos productos terminados a los consumidores.

• 3. Una cadena de suministro engloba aquellas
  actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
  suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto
  incluye la selección, compra, programación de
  producción, procesamiento de órdenes, control
  de inventarios, transportación almacenamiento y
  servicio al cliente. Pero, lo más importante es que
  también incluye los sistemas de información
  requeridos para monitorear todas estas
  actividades.

• 4. Los objetivos de la Cadena de Suministro van
  orientados a dar mejor servicio con menos inventario. Esta
  aseveración indica la presencia de un conflicto no
  resuelto, es decir, balanceado. Teniendo presente que no se
  da el servicio perfecto por que se requiere mucho inventario,
  y tener mucho inventario es malo para la empresa; balanceando
  el inventario y el servicio.

Referencias
bibliográficas

• http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no%2013/cadenasuministro.htm

• http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/cadenadesuministros/default.asp

• http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/downsizing/

Autor:

Dayana Deyán

Ordenes Moris

Villegas Yelitza

Rosales Ana

Reyes Nairellys

Maita Yunmelis

Tomé Surelys

Valera Francia

Manrique Liliana

Enviado por:

Profesor:

MSc. Ing. Iván Turmero

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA

"ANTONIO JOSÉ DE SUCRE"

VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

PUERTO ORDAZ, MAYO DE 2007