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Cadena de Valor y Ventaja Competitiva

Enviado por MONICA ALVARADO



  1. Introducción
  2. La cadena de valor y la ventaja competitiva
  3. Identificación de las actividades de valor
  4. Eslabones dentro de la cadena de valor
  5. Conclusión
  6. Bibliografía

Introducción

Michael Porter propuso la cadena de valor como la principal herramienta para identificar fuentes de generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza una serie de actividades para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de la empresa, cada una con un costo, a través de las que se puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

La tarea de la empresa es valorar los costos y rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa desarrolle una actividad mejor que la de los competidores, podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los departamentos de las empresas actúan buscando maximizar sus propios intereses de la empresa. Así, el departamento de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no envía los productos con la rapidez necesaria creando barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los productos a los clientes.

Es primordial para toda empresa, institución, etc., crear valor agregado con la herramienta de la cadena valor por lo que se realizo este ensayo en donde nos podemos dar cuenta como todos los departamentos que conforman la compañía están atados para poder brindar un servicio de calidad total para crear una estrategia para lograr acuerdos de valor agregado, siendo esto lo que diferencie a cualquier empresa de la competencia siendo esto una ventaja competitiva para la misma.

La cadena de valor y la ventaja competitiva

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto altamente superior.

Por su parte Porter plantea que "el liderazgo no es una causa, si no un efecto de la ventaja competitiva"[1]

"Una empresa competitiva es aquella que, de forma consciente, realiza un esfuerzo constante, con el fin de crear las condiciones que le permitan elevar los niveles de preferencia hacia sus productos o servicios por parte de sus integrantes de su mercado, y/o elevar barreras que impidan que sus posiciones de mercado sean erosionadas por competidores"[2]

La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un campo más grande de actividades, los proveedores no solo tiene cadenas de valor que crean y entregan un producto sino que también pueden influir en el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor en su camino hacia al comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto que crea la empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.

"La cadena de valor nos permite describir la empresa como una serie de actividades, procesos u operaciones interrelacionadas, que finalmente explican la forma en que la empresa genera su margen de utilidad"[3]

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. La cadena de valor es un reflejo de cómo las empresas se han desempeñado históricamente, también nos dice como es su estrategia y cuál es su enfoque para implementarla, la cadena despliega el valor total y consiste en las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas, la cadena de valor del proveedor y de canal también incluye un margen que es importante aislar para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador.

Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad también crea y usa la información como los datos del comprador, parámetros de desempeño y estadística de falla del producto. Las actividades de valor también pueden crear activos financieros como inventario, cuentas por cobrar o compromisos como cuentas por pagar.

Por ejemplo, en mi trabajo específicamente en el área en donde me encuentro este tema es importante, debido a que damos soporte post venta el cual necesitamos indispensablemente de las demás áreas para poder completar el trabajo a tiempo y asi el cliente quede satisfecho.

Las actividades de valor se dividen en dos tipos, actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias, son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta como posterior transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa las actividades primarias pueden dividirse en cinco categorías genéricas.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se aportan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología y la administración de recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, si no que apoya a la cadena entera. Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía determinara si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación a sus competidores. Como se desempeña cada actividad de valor también determinara su contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a la diferenciación. Al comprara las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de una empresa sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuerte potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva, finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

Identificación de las actividades de valor

La identificación de las actividades de valor requiere un aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.

Actividades primarias

Existen cinco genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria, cada categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.

Logística interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación

Logística externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y ventas: Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuitas, selección del canal, relaciones del canal y precio.

Servicio: Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entretenimiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que promociona el servicio en sus instalaciones como restaurante o un minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

Actividades de apoyo

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como las actividades primarias, cada categoría de las actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica.

Las actividades de apoyo son:

Abastecimiento: El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa.

Algunos artículos, como la materia prima, se compren por el tradicional departamento de compras, mientras que otros artículos son comprados por los gerentes de planta. El termino abastecimiento se usa en lugar de compras porque la connotación usual de compra es demasiado estrecha entre los administradores.

La dispersión de loa función de abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben poco escrutinio.

Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en el producto mismo.

Administración de recursos humanos: La administración de recursos humanos consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal, respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo y también a la cadena de valor completa, estas actividades ocurren en diferentes partes de la empresas, esta administración afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados como el costo de contratar y entrenarlos.

Infraestructura de la empresa: La infraestructura e a empresa se considera algunas veces solo como generar, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja

Tipos de actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

Directas: las actividades directamente implicadas en la creación de valor para el comprador, como ensamble, maquinado de partes.

Indirectas: Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc.

Aseguramiento de la calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo, inspección o pruebas.

Toda empresa tiene actividades de valor directo, indirecto u de aseguramiento de la calidad, el papel de las actividades con frecuencia no se comprende bien, haciendo la distinción entre los tres tipos de actividad importantes para diagnosticar la ventaja competitiva. Las actividades de seguro de calidad también están prevalecientes en casi todas las partes de una empresa.

Eslabones dentro de la cadena de valor

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es una colección de actividades independientes, si no un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena valor. Los eslabones son las acciones entre la manera en que se desempaña una actividad y el costo o desempeño de otra. Los eslabones son numerosos y algunos son comunes para muchas empresas. Los más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto, por ejemplo, mientras que las prácticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y por tanto de los costos de producción.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las siguientes:

  • La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.

  • El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.

  • Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar o dar servicio a un producto en el campo.

  • Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.

Eslabones verticales

Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución.

Panorama competitivo y la cadena de valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor, existen cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor.

Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.

Grado de integración: El Grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes.

Panorama geográfico: El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.

Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitirle a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, aéreas geográficas o sectores industriales relacionados, por el contrario un panorama más estrecho puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetico en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetico en una gorma única, el panorama estrecho en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compra de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas.

Para una estructura en el sector industrial se buscara conformar una cadena de valor como un reflejo de las cadenas colectivas de los competidores, la estructura determina las relaciones de acuerdo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores, proveedores u socios de la coalición. La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada sostienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadenas de valor.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje propio, por ejemplo, surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisito de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena igualmente, la diferenciación en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores.

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla, es el tema que dominara en el futuro. Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional la cual agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como la mercadotecnia y la producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben de ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias.

La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcional mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La información necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a través de la cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo como administración de recursos humanos y desarrollo de tecnología no tienen con frecuencia una vista clara de cómo se relacionan a la posición competitiva general de la empresa.

Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad más a tono con sus fuentes de ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de coordinación, relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor los eslabones dentro de ella y con los proveedores o canales. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorara la capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva. Aunque este tema no puede tratarse con detalle aquí, sigue siendo un aspecto importante de la implementación de la estrategia.

"Una empresa puede crear o consolidar una ventaja competitiva actuando en cualquiera de los eslabones que integran la cadena de valor, y en especial las actividades primarias"[4]

Conclusión

Es importante que todas las organizaciones actualmente aprendan a alinear todas sus actividades tanto primarias como de apoyo para poder tener como resultado un cliente satisfecho que apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un congregado de entrega rápida con agilidad y eficiencia en los procedimientos, en los tiempos actuales donde las empresas cada vez se esfuerzan mas en ofrecer un valor agregado mayor al de la competencia es mejor apreciada por el público ya que se debe de hacer lo posible por primero captar clientes para luego mantenerlos con servicio o producto de calidad.

A todo esto las empresas venden porque existe un grupo de personas prefieren comprar sus productos que los de las competencia porque han logrado crear el valor agregado que necesitan para que los prefieran.

Bibliografía

  • Marketing y Competitividad: ¿relación o contradicción?, Economía y desarrollo, Editorial Universitaria – Cuba, 2003

  • La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos, S.A. 1996

  • Armando El Puzzle, Cómo Construir una Estrategia Exitosa para su empresa, Jose Rivera Izam, primera edición 2005.

  • El Proceso de Creación de Valor en la Empresa, Ediciones Deusto - Planeta de Agostini Profesional y Formación S.L, 2004, Scott, Mark C.

 

 

Autor:

Mónica Isabel Alvarado González

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

DIRECCION DE POSTGRADOS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

MARKETING GERENCIAL I

GUATEMALA, NOVIEMBRE 2012.

[1] Marketing y Competitividad: ¿relación o contradicción?, Economía y desarrollo, Editorial Universitaria – Cuba, 2003

[2] La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos, S.A. 1996

[3] Armando El Puzzle, Cómo Construir una Estrategia Exitosa para su empresa, Jose Rivera Izam, primera edición 2005.

[4] La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos, S.A. 1996


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