Cadena de Valor y Ventaja Competitiva

Introducción

Michael Porter propuso la cadena de valor como la
principal herramienta para identificar fuentes de
generación de valor para el cliente: Cada empresa realiza
una serie de actividades para diseñar, producir,
comercializar, entregar y apoyar a su producto o servicio; la
cadena de valor identifica 9 actividades estratégicas de
la empresa, cada una con un costo, a través de las que se
puede crear valor para los clientes, estas actividades se dividen
en 5 actividades primarias y 4 de apoyo.

La tarea de la empresa es valorar los costos y
rendimientos en cada actividad creadora de valor, así como
los costos y rendimientos de los competidores, como puntos de
referencia y buscar mejoras. En la medida en que la empresa
desarrolle una actividad mejor que la de los competidores,
podrá alcanzar una ventaja competitiva.

El éxito de la empresa depende no solo de
cómo realiza cada departamento sus tareas, sino
también de cómo se coordinan las actividades entre
los distintos departamentos. Con demasiada frecuencia los
departamentos de las empresas actúan buscando maximizar
sus propios intereses de la empresa. Así, el departamento
de créditos, puede tomarse mucho tiempo en valorar el
riesgo de un cliente potencial, mientras tanto el cliente espera
y el vendedor se frustra; el departamento de logística, no
envía los productos con la rapidez necesaria creando
barreras que alargan realmente el tiempo de entrega de los
productos a los clientes.

Es primordial para toda empresa, institución,
etc., crear valor agregado con la herramienta de la cadena valor
por lo que se realizo este ensayo en donde nos podemos dar cuenta
como todos los departamentos que conforman la
compañía están atados para poder brindar un
servicio de calidad total para crear una estrategia para lograr
acuerdos de valor agregado, siendo esto lo que diferencie a
cualquier empresa de la competencia siendo esto una ventaja
competitiva para la misma.

La cadena de
valor y la ventaja competitiva

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a
una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas crear una base
para la diferenciación. Una ventaja en el costo, un
proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza
de ventas superior. La diferenciación puede originarse en
factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las
materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto altamente
superior.

Por su parte Porter plantea que "el liderazgo no es una
causa, si no un efecto de la ventaja
competitiva"[1]

"Una empresa competitiva es aquella que, de forma
consciente, realiza un esfuerzo constante, con el fin de crear
las condiciones que le permitan elevar los niveles de preferencia
hacia sus productos o servicios por parte de sus integrantes de
su mercado, y/o elevar barreras que impidan que sus posiciones de
mercado sean erosionadas por
competidores"[2]

La cadena de valor de una empresa esta incrustada en un
campo más grande de actividades, los proveedores no solo
tiene cadenas de valor que crean y entregan un producto sino que
también pueden influir en el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Muchos productos pasan a
través de los canales de las cadenas de valor en su camino
hacia al comprador. Los canales desempeñan actividades
adicionales que afectan al comprador, así como influye en
las propias actividades de la empresa. El producto que crea la
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador.

"La cadena de valor nos permite describir la empresa
como una serie de actividades, procesos u operaciones
interrelacionadas, que finalmente explican la forma en que la
empresa genera su margen de
utilidad"[3]

Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. La cadena de valor es
un reflejo de cómo las empresas se han desempeñado
históricamente, también nos dice como es su
estrategia y cuál es su enfoque para implementarla, la
cadena despliega el valor total y consiste en las actividades de
valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades
distintas física y tecnológicamente que
desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio de
los cuales una empresa crea un producto valioso para sus
compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el
costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El
margen puede ser medido en una variedad de formas, la cadena de
valor del proveedor y de canal también incluye un margen
que es importante aislar para la comprensión de las
fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa,
ya que el margen del proveedor y del canal son parte del costo
total dado al comprador.

Cada actividad de valor emplea insumos, recursos humanos
y algún tipo de tecnología para desempeñar
su función. Cada actividad también crea y usa la
información como los datos del comprador,
parámetros de desempeño y estadística de
falla del producto. Las actividades de valor también
pueden crear activos financieros como inventario, cuentas por
cobrar o compromisos como cuentas por pagar.

Por ejemplo, en mi trabajo específicamente en el
área en donde me encuentro este tema es importante, debido
a que damos soporte post venta el cual necesitamos
indispensablemente de las demás áreas para poder
completar el trabajo a tiempo y asi el cliente quede
satisfecho.

Las actividades de valor se dividen en dos tipos,
actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades
primarias, son las actividades implicadas en la creación
física del producto y su venta como posterior
transferencia al comprador, así como asistencia posterior
a la venta. En cualquier empresa las actividades primarias pueden
dividirse en cinco categorías genéricas.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades
primarias y se aportan entre sí, proporcionando insumos
comprados, tecnología y la administración de
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las
líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la
administración de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias específicas así como el apoyo
a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no
está asociada con actividades primarias particulares, si
no que apoya a la cadena entera. Por tanto, las actividades de
valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeñada en combinación con su
economía determinara si una empresa tiene un costo alto o
bajo en relación a sus competidores. Como se
desempeña cada actividad de valor también
determinara su contribución a las necesidades del
comprador y por lo mismo a la diferenciación. Al comprara
las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva.

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia
arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la
cadena de una empresa. Los proveedores no solo entregan un
producto sino que también puede influir el
desempeño de la empresa de muchas otras maneras.
Además, muchos productos pasan a través de los
canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de
canal) en su camino hacia el comprador, así como influye
en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base última para la diferenciación es
una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del
comprador, que determina las necesidades del comprador. El
obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no solo
comprender la cadena de valor de una empresa sino cómo
encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector
industrial difieren reflejando sus historias, estrategias y
éxitos en implementación. Una diferencia importante
es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el
panorama competitivo del de sus competidores, representando una
fuerte potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un
segmento particular en el sector industrial puede permitir que
una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar
los mercados geográficos servidos también puede
afectar la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades
juega un papel clave en la ventaja competitiva, finalmente,
competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de
valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a
través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los
beneficios de un panorama más amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las
coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que
carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos,
permisos y acuerdos de provisión. Las coaliciones implican
coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de
coalición que amplía el panorama efectivo de la
cadena de la empresa.

Identificación de las actividades de
valor

La identificación de las actividades de valor
requiere un aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas. Las
actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca
son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las
actividades con tecnologías dispares y separan costos que
son parte de la misma actividad.

Actividades primarias

Existen cinco genéricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria, cada
categoría es divisible en varias actividades distintas que
dependen del sector industrial en particular y de la estrategia
de la empresa.

Logística interna: Las actividades
asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programación de vehículos y
retorno a los proveedores.

Operaciones: Actividades asociadas con la
transformación de insumos en la forma final del producto,
como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresión u operaciones de
instalación

Logística externa: Actividades asociadas
con la recopilación, almacenamiento y distribución
física del producto a los compradores, como almacenes de
materias terminadas, manejo de materiales, operación de
vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.

Mercadotecnia y ventas: Actividades asociadas con
proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar
el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuitas, selección del
canal, relaciones del canal y precio.

Servicio: Actividades asociadas con la
prestación de servicios para realzar o mantener el valor
del producto, como la instalación, reparación,
entretenimiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para
la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial. Para
un distribuidor, la logística interna y externa son lo
más crítico. Para una empresa que promociona el
servicio en sus instalaciones como restaurante o un minorista, la
logística externa puede casi no existir y ser las
operaciones, la categoría vital.

Actividades de apoyo

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la
competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en
cuatro categorías genéricas, como las actividades
primarias, cada categoría de las actividades de apoyo es
divisible en varias actividades de valor distintas que son
específicas para un sector industrial dado. En el
desarrollo tecnológico por ejemplo, las actividades
discretas podrían incluir el diseño de componentes,
diseño de características, pruebas de campo,
ingeniería de proceso y selección
tecnológica.

Las actividades de apoyo son:

Abastecimiento: El abastecimiento tiende a
esparcirse en toda la empresa.

Algunos artículos, como la materia prima, se
compren por el tradicional departamento de compras, mientras que
otros artículos son comprados por los gerentes de planta.
El termino abastecimiento se usa en lugar de compras porque la
connotación usual de compra es demasiado estrecha entre
los administradores.

La dispersión de loa función de
abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras
totales y significa que muchas compras reciben poco
escrutinio.

Desarrollo de tecnología: Cada actividad
de valor representa tecnología, sea conocimientos,
procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la
mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso
de aquellas tecnologías para preparar documentos y
transportar bienes a aquellas tecnologías representadas en
el producto mismo.

Administración de recursos humanos: La
administración de recursos humanos consiste en las
actividades implicadas en la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones
de todos los tipos de personal, respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo y también a la cadena de
valor completa, estas actividades ocurren en diferentes partes de
la empresas, esta administración afecta la ventaja
competitiva en cualquier empresa, a través de su papel en
determinar las habilidades y motivación de los empleados
como el costo de contratar y entrenarlos.

Infraestructura de la empresa: La infraestructura
e a empresa se considera algunas veces solo como generar, pero
puede ser una fuente poderosa de ventaja

Tipos de actividad

Dentro de cada categoría de actividades primarias
y de apoyo hay tres tipos de actividad que juegan un papel
diferente en la ventaja competitiva:

Directas: las actividades directamente implicadas
en la creación de valor para el comprador, como ensamble,
maquinado de partes.

Indirectas: Actividades que hacen posible el
desempeñar las actividades directas en una base continua,
como mantenimiento, programación, operación de
instalaciones, administración de la fuerza de ventas,
administración de investigación, registro de
vendedores, etc.

Aseguramiento de la calidad: actividades que
aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspección o pruebas.

Toda empresa tiene actividades de valor directo,
indirecto u de aseguramiento de la calidad, el papel de las
actividades con frecuencia no se comprende bien, haciendo la
distinción entre los tres tipos de actividad importantes
para diagnosticar la ventaja competitiva. Las actividades de
seguro de calidad también están prevalecientes en
casi todas las partes de una empresa.

Eslabones dentro
de la cadena de valor

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la
ventaja competitiva, la cadena de valor no es una
colección de actividades independientes, si no un sistema
de actividades interdependientes. Las actividades de valor
están relacionadas por eslabones dentro de la cadena
valor. Los eslabones son las acciones entre la manera en que se
desempaña una actividad y el costo o desempeño de
otra. Los eslabones son numerosos y algunos son comunes para
muchas empresas. Los más obvios son aquellos entre las
actividades de apoyo y las actividades primarias, representados
por las líneas punteadas en la cadena de valor
genérico. El diseño del producto normalmente afecta
el costo de fabricación del producto, por ejemplo,
mientras que las prácticas de abastecimiento con
frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y por
tanto de los costos de producción.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de
varias causas genéricas, entre ellas las
siguientes:

• La misma función puede ser desempeñada
  de diferentes formas.

• El costo o desempeño de las actividades
  directas se mejora por mayores esfuerzos en las actividades
  indirectas.

• Actividades desempeñadas dentro de una
  empresa reducen la necesidad de mostrar o dar servicio a un
  producto en el campo.

• Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser
  desempeñadas de diferentes maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son
cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles
y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando
afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser
obvia.

Eslabones verticales

Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de
valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y las
cadenas de valor de los proveedores y canales de
distribución.

Panorama competitivo y la cadena de
valor

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto
en la ventaja competitiva, porque conforma la
configuración y economía de la cadena de valor,
existen cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de
valor.

Panorama de segmento: Las variedades de producto
producidas y los compradores servidos.

Grado de integración: El Grado al que las
actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas
independientes.

Panorama geográfico: El rango de regiones,
provincias, o grupos de países en los que compite una
empresa con una estrategia coordinada.

Panorama industrial: El rango de sectores
industriales relacionados en los que compite la empresa con una
estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitirle a una empresa la
explotación de los beneficios de desempeñar
más actividades internamente. También puede
permitir a la empresa explotar las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, aéreas
geográficas o sectores industriales relacionados, por el
contrario un panorama más estrecho puede permitir ajustar
la cadena a servir a un segmento objetico en particular, un
área geográfica o un sector industrial para lograr
menores costos o servir al objetico en una gorma única, el
panorama estrecho en la integración también mejora
la ventaja competitiva a través de las compra de las
actividades de la empresa que las empresas independientes hacen
mejor o más baratas.

Para una estructura en el sector industrial se buscara
conformar una cadena de valor como un reflejo de las cadenas
colectivas de los competidores, la estructura determina las
relaciones de acuerdo con compradores y proveedores que se
reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor
de una empresa como la manera en que se dividen los
márgenes con los compradores, proveedores u socios de la
coalición. La amenaza de sustitución para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los
compradores. Las barreras de entrada sostienen el mantenimiento
de varias configuraciones de cadenas de valor.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es
a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del
sector industrial. Las economías de escala y el
aprendizaje propio, por ejemplo, surgen de la tecnología
empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los
requisito de capital para competir en un sector industrial son el
resultado del capital colectivo requerido en la cadena
igualmente, la diferenciación en los productos del sector
industrial resulta de las maneras en que los productos de las
empresas son usados en las cadenas de valor de los
compradores.

La cadena de valor es una herramienta básica para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de
crearla y mantenerla, es el tema que dominara en el futuro. Sin
embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso
papel en el diseño de la estructura organizacional la cual
agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como la
mercadotecnia y la producción. La lógica de estos
agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben
de ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento al
mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de
actividades debido a sus diferencias.

La necesidad de integración entre las unidades
organizacionales es una manifestación de eslabones. Hay
con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y
la estructura organizacional falla con frecuencia en proporcional
mecanismos para coordinarlos u optimizarlos. La
información necesaria para coordinar u optimizar los
eslabones casi nunca es recopilada a través de la cadena.
Los gerentes de las actividades de apoyo como
administración de recursos humanos y desarrollo de
tecnología no tienen con frecuencia una vista clara de
cómo se relacionan a la posición competitiva
general de la empresa.

Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de
unidad más a tono con sus fuentes de ventaja competitiva y
proporcionar los tipos apropiados de coordinación,
relacionando su estructura organizacional a la cadena de valor
los eslabones dentro de ella y con los proveedores o canales. Una
estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor
mejorara la capacidad de una empresa para crear y mantener la
ventaja competitiva. Aunque este tema no puede tratarse con
detalle aquí, sigue siendo un aspecto importante de la
implementación de la estrategia.

"Una empresa puede crear o consolidar una ventaja
competitiva actuando en cualquiera de los eslabones que integran
la cadena de valor, y en especial las actividades
primarias"[4]

Conclusión

Es importante que todas las organizaciones actualmente
aprendan a alinear todas sus actividades tanto primarias como de
apoyo para poder tener como resultado un cliente satisfecho que
apreciara la ventaja competitiva que se ofrece siendo este un
congregado de entrega rápida con agilidad y eficiencia en
los procedimientos, en los tiempos actuales donde las empresas
cada vez se esfuerzan mas en ofrecer un valor agregado mayor al
de la competencia es mejor apreciada por el público ya que
se debe de hacer lo posible por primero captar clientes para
luego mantenerlos con servicio o producto de calidad.

A todo esto las empresas venden porque existe un grupo
de personas prefieren comprar sus productos que los de las
competencia porque han logrado crear el valor agregado que
necesitan para que los prefieran.

Bibliografía

• Marketing y Competitividad: ¿relación
  o contradicción?, Economía y desarrollo,
  Editorial Universitaria – Cuba, 2003

• La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de Santos,
  S.A. 1996

• Armando El Puzzle, Cómo Construir una
  Estrategia Exitosa para su empresa, Jose Rivera Izam, primera
  edición 2005.

• El Proceso de Creación de Valor en la
  Empresa, Ediciones Deusto – Planeta de Agostini Profesional y
  Formación S.L, 2004, Scott, Mark C.

Autor:

Mónica Isabel Alvarado
González

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE
GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA
ADMINISTRACIÓN

DIRECCION DE POSTGRADOS

MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE
NEGOCIOS

MARKETING GERENCIAL I

GUATEMALA, NOVIEMBRE 2012.

[1] Marketing y Competitividad:
¿relación o contradicción?,
Economía y desarrollo, Editorial Universitaria –
Cuba, 2003

[2] La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de
Santos, S.A. 1996

[3] Armando El Puzzle, Cómo Construir
una Estrategia Exitosa para su empresa, Jose Rivera Izam,
primera edición 2005.

[4] La Ventaja Competitiva, Ediciones Diaz de
Santos, S.A. 1996