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Calidad en los servicios de salud




  1. Introducción de calidad hospitalaria
  2. La visión de calidad en el área de la salud
  3. La misión en el servicio hospitalario
  4. Los objetivos referentes a la calidad en salud
  5. Las estrategias en los hospitales
  6. El director del hospital como estratega
  7. El hospital y su estructura
  8. El director como organizador
  9. El liderazgo directivo
  10. El director como líder
  11. El planeamiento en el área de la salud
  12. Conclusión
  13. Bibliografía

Introducción de calidad hospitalaria

Los hospitales tienden a descuidar la reflexión sobre su deber ser. Por su característica de brindar servicios para resolver necesidades que la mayoría de las veces son vitales o urgentes, en los hospitales el impulso por hacer deja poco espacio para la reflexión sobre qué se debe hacer. El hospital con frecuencia se parece a un agregado de servicios y de recursos que, por razones legítimas, se fueron sumando a lo largo de la historia pero sin basarse en una verdadera reflexión o cuestionamientos sobre si los mismos son o no adecuados u oportunos.

La mayoría de los hospitales fueron fundados con un propósito concreto que reflejaba las ambiciones y preocupaciones de sus fundadores. Pero con el paso del tiempo, estos propósitos generales pueden haberse olvidado o distorsionado por los empleados más antiguos o los miembros del consejo. Los cambios en las nuevas demandas y los avances de la medicina pueden haber generado nuevas preocupaciones, nuevos programas que se han superpuesto a la misión original del hospital .

Por su carácter de burocracias profesionales los hospitales tendieron más hacia el modelo autocrático, es decir, con la presencia de una autoridad ilimitada. La especificidad del conocimiento médico constituye un obstáculo para el desarrollo de modelos de gestión participativos. Durante muchos años los buenos directores de hospitales eran médicos que no acostumbraban a consultar mucho ni a dar demasiada participación de sus decisiones. El liderazgo se basaba más en el conocimiento respecto a los requisitos del adecuado funcionamiento de unos cuantos servicios, que en el carisma.Sin embargo, durante los últimos años se ha aprendido que para alcanzar la calidad en los servicios de salud es necesario superar las fases del control y la garantía para llegar a esquemas de calidad total. Esto exige la participación de los agentes del hospital, requiere escuchar más de una campana, integrar comités interdepartamentales que atraviesen a toda la organización.

En los últimos años se está aprendiendo a concebir a la organización orientada al cliente. Pero es muy importante percibir que en el hospital además del usuario o pacientes hay clientes internos muy calificados que son los principales responsables por la calidad técnica y la calidez del servicio final brindado al cliente externo. El desafío consiste en superar la tentación autocrática y desplegar un modelo de gestión participativo que otorgue un lugar más protagónico a los profesionales de la salud que integran el hospital es como arrojar una bola de nieve desde la cima de la montaña.

La Organización Mundial de la Salud adoptó la siguiente definición:"El hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya misión consiste en proporcionar a la población asistencia médico sanitaria completa, tanto curativa como preventiva, cuyos servicios llegan hasta el ámbito familiar. El hospital es también un centro de formación de personal sanitario y de investigación biosocial". Tal definición registró una fuerte influencia sobre las declaraciones de misiones de los hospitales, en particular de los públicos.

La visión de calidad en el área de la salud

En relación con los hospitales y su visión hay varios factores importantes que se deben analizar. La calidad de servicio juega un papel fundamental para aquellos hospitales que quieran fijar su visión y proyectar su actividad a largo plazo. Actualmente el atributo que contribuye a que un hospital consiga una larga y reconocida trayectoria es la opinión de los pacientes o usuarios sobre el servicio médico que reciben.

La visión debe ser formulada por los directivos del hospital. Éstos deben dar a conocer la misma a los distintos sectores. Es importante que los empleados y profesionales trabajen en pos de esa visión, que la tomen como el principal objetivo del hospital y le presten su adherencia desde cada una de las funciones que desempeñan.

Para que la visión compartida dentro de la organización se haga realidad en acciones concretas resulta de fundamental importancia que el director o los directivos sean personas respetadas, aceptadas y con liderazgo real.

Cuando en la visión se plantean los cambios hacia la excelencia en el servicio médico o la mejora continua del mismo, generalmente, las personas piensan en términos de beneficiados y perjudicados, es decir, planteando una visión orientada hacia la calidad del servicio médico muchos integrantes del hospital pueden considerar que al tomar en cuenta en mayor medida el resultado del servicio brindado se puede comenzar a descuidar a los prestadores del mismo. Si los que piensan esto comienzan a prosperar dentro del grupo de trabajo del hospital la situación se pondrá complicada. Es importante, entonces, al definir la visión del hospital lograr prioritariamente el cambio de actitud del personal como elemento fundamental para alcanzar el éxito de la visión propuesta en un principio.

Aparte de considerar por un lado la actitud del personal, también es fundamental pensar que el hospital debe ser manejado no sólo como un centro donde la comunidad acude para solucionar necesidades que son urgentes y vitales sino, también, donde esta última aporta por esta solución o servicio una contribución económica, ya sea por medio de un bono, del pago de sus impuestos, de un arancel estipulado o de su cuota mensual de la obra social. Considerando esto último, al plantear la visión del hospital, se debe pensar que la continuidad o supervivencia del mismo depende en gran parte de la comunidad y de su elección para con la prestación médica ofrecida.

La implementación de la visión en un Hospital Público muchas veces se ve dificultada por la excesiva preocupación que dichas instituciones tienen por cubrir los gastos de personal y acceder a los insumos necesarios para el día a día, descuidando por completo el futuro y lo que pueden llegar a crecer si realizan un aporte común para definir un objetivo general a largo plazo.

A nivel privado, la visión es planteada pero muchas veces se prioriza un plan de acción, la preocupación diaria por la atracción de nuevos pacientes y no tanto la proyección a largo plazo. En otras palabras, interesa el presente y se subestima la importancia del futuro.

Si se toman como ejemplo al Hospital XXX, YYY y HHH, instituciones de reconocida trayectoria y calidad, se confirma esta tendencia de trabajar en el presente ya que consideran que si la calidad que hoy se ofrece se caracteriza por la excelencia, mañana será así también.

La misión en el servicio hospitalario

Es frecuente comprobar que nadie, dentro del Hospital, tiene una idea clara del porqué de su existencia y de qué debe conseguir, es decir que no haya un sentido de misión tangible que oriente las acciones del hospital.

Las dos mayores amenazas en la definición de la misión del hospital son por un lado el inmovilismo y por el otro, las disputas internas sostenidas. El inmovilismo es un mal propio de las burocracias y afecta particularmente a los hospitales públicos. Se trata de una inercia administrativa que obstaculiza todo intento de cambio. Se siguen los procesos de forma ritual hasta tal punto que se convierte en un culto a la resistencia al cambio. La amenaza del inmovilismo resulta mayor cuanto más estable es el entorno del hospital. En realidad, hoy sería difícil encontrar un hospital en un entorno estable, ya sea debido a cambios en la demanda, la tecnología médica ó los procesos de redefinición de los modelos de financiación en servicios de salud.

La segunda amenaza consiste en que el hospital redefina su rumbo pero no como resultado de una reflexión integral consensuada sino por iniciativa de un grupo de interés interno. Con frecuencia, se trata de un servicio de determinada especialidad que asume protagonismo al impulsar un cambio transformando su crecimiento en prioritario. El problema consiste en que otros servicios también reaccionan y así la institución se convierte en un arena de disputas que da lugar a un proceso de escalada simétrica en el cual nunca hay prioridades claras ni estables.

Los hospitales corren el riesgo de definir su misión de forma autocrática. Las organizaciones que requieren de altas inversiones en capital humano, o siguiendo la moda, que "gestionan conocimiento", se debaten entre dos extremos. Por un lado, se registra una propensión a orientarse excesivamente hacia los resultados, por el otro hacia las personas que las integran (agentes). El primer polo marca un modelo de gestión autocrática, que somete a los agentes y los sacrifica en pro de alcanzar sus objetivos. El segundo involucra la tentación de transformar la organización en un club social en el cual los miembros y su satisfacción resultan más importantes que los objetivos empresariales.

Resulta más fácil y operativo que la misión del hospital sea analizada y formulada desde la cúpula de la organización y luego transmitida hacia los niveles inferiores. Pero, en un ambiente con tendencias autocráticas resulta muy difícil que los directivos consigan formular una misión capaz de motivar y sincronizar conductas. Es decir, cuando el liderazgo no es muy fuerte resulta necesario abrir la discusión y en las organizaciones profesionales esto es más importante que en las demás. Ningún jefe de servicios médicos permanece callado de forma disciplinada si alguien llega de afuera a evaluarlo. Entonces es mejor escuchar sus opiniones. Pedirles a ellos que identifiquen las fortalezas y debilidades de cada unidad organizativa y a partir de allí componer el cuadro total de la organización.

En los hospitales hay determinantes técnicos de la misión. Se tiende a restringir la definición de misión fijándose en cual de las categorías de cada una de las cinco variables que se mencionaron en la introducción operan los establecimientos. Entonces las definiciones suelen seguir el tipo de: "Brindar servicios generales a los pacientes agudos de la localidad X". Ó con más frecuencia: "Brindar servicios médicos a nivel de internación, formar profesionales e investigar". La limitación de este tipo de definiciones consiste en que no permiten deducir prioridades dentro de la misión del hospital.

Como ejemplo, el Hospital TTT define su misión en forma completa de la siguiente manera: " Somos una organización universitaria dedicada a la asistencia, docencia e investigación biomédica, comprometida con la búsqueda de la verdad y la promoción de la cultura de la vida que, poniendo especial énfasis en la calidad del trabajo, orienta toda su labor al servicio de la persona y el desarrollo de los valores humanos y cristianos".

Los objetivos referentes a la calidad en salud

Los objetivos cuantificables respecto a la percepción de calidad son muy difíciles de determinar, ya que, para poder medir la calidad con números exactos es necesario un trabajo de investigación exhaustivo que incluye: encuestas internas a los pacientes, encuestas de satisfacción de los empleados del hospital en relación con sus funciones, encuestas a los proveedores que nos brindan sus insumos, en definitiva, a los distintos grupos que conforman la realidad médica dentro del ámbito hospitalario.

Como este trabajo generalmente no se realiza por cuestión de tiempo y también de falta de iniciativa, lo que se puede encontrar dentro del hospital o más bien en la Dirección del mismo, son objetivos formulados como acciones concretas a realizar por el Hospital.

Así, por ejemplo, cuando en el Hospital HHH se manifiesta como objetivo " Brindar una atención médica de excelencia" lo que se está planteando es el deseo que la institución tiene de que la asistencia tenga tales características y no otras, pero no se especifica en dicho enunciado el horizonte temporal dentro del cual se gesta dicho atributo, ni el porcentaje de la excelencia, ni en relación a qué estado del Hospital se busca la misma, si un Hospital busca brindar un servicio de excelencia significa que en algún punto hoy el servicio es muy bueno pero no alcanza el umbral de excelente, es decir, puede seguir mejorando.

Aunque la realidad muestra hoy que los hospitales no definen sus objetivos adecuadamente es importante destacar que lo ideal sería que se establezcan objetivos de forma completa para así poder basar las acciones del hospital en los mismos.

Dichos objetivos servirán al Hospital como una herramienta de Control ya que con los mismos se podrá contrastar los resultados obtenidos en un período determinado respecto a los resultados que se esperaban para el mismo. Es decir, se podrán contrastar los objetivos y las acciones concretas.

Por ejemplo, respecto a lo analizado anteriormente acerca de los objetivos poco especificados; en el Hospital HHH se encuentran como objetivos principales la honestidad y calidad médica; y en el Hospital TTT los objetivos se resumen en: aumentar la capacidad de atención ambulatoria , brindar una cobertura integral de alta calidad a precios competitivos, integrar los centros periféricos y desarrollar una medicina basada en la población.

Todos estos enunciados, aunque muy válidos en su contenido, no son objetivos propiamente dichos ya que no establecen una forma concreta de analizar su cumplimiento.

Es importante que estas instituciones tengan en cuenta en su difusión dichos valores o metas a alcanzar pero sería mucho más valioso que pudieran establecer a su vez objetivos cuantificables que serán la base para ver reflejadas las acciones esperadas para el Hospital en su conjunto.

Las estrategias en los hospitales

Las estrategias mas relevantes a nivel calidad de servicio dentro del Hospital Santa Isabel, son las siguientes:

  • Lograr que la relación médico – paciente sea acrecentada, respetada y humanizada cada día más en todo el establecimiento

Sobre todo en esta era en la que la tecnología aleja al médico del paciente se debe promover en reuniones esa solidaridad de la que tanto se habla pero tan poco se ejerce.

  • Comunicar las necesidades y expectativas de los pacientes a través del Hospital

  • La comunicación de las mismas es imprescindible para que todos los médicos del Hospital respeten al paciente, cualquiera fuere su condición social, manejando de la mejor manera la angustia del mismo y entendiendo que el paciente es un enfermo que necesita ayuda y comprensión.

  • Manejo sistemático de las relaciones con los pacientes

El paciente debe sentirse satisfecho al consumir cualquiera de los servicios que brinda el Hospital e incluso cuando efectúa quejas. El Hospital deberá estar atento a las fallas manifiestas en las quejas de los pacientes para solucionarlas en el menor tiempo posible y evitar futuros conflictos.

  • Motivar al personal de la institución

Si hay motivación en el cuerpo médico del Hospital el personal se acercará a los objetivos del mismo y por lo tanto la calidad de atención mejorará. El paciente percibirá un ambiente distendido y armónico y se sentirá mucho más satisfecho.

  • Incentivar la responsabilidad sobre los propios resultados El médico tiene muchas veces la vida del paciente en sus manos y por ello se le debe hacer entender la importancia de sus acciones y la implicancia que las mismas pueden tener. De esta manera la atención se realizará con éxito y se conseguirán mejores resultados.

  • Mejorar la tecnología

La tecnología es un aspecto fundamental dentro de un hospital ya que gracias a ella se realizan los estudios y operaciones que el paciente requiere. El recambio de los equipos en forma permanente es imprescindible para el correcto funcionamiento del hospital y para que el paciente nunca deba esperar o aceptar postergaciones de turnos. Además, en muchos casos, una falla tecnológica en alguno de los equipos puede hacer que los resultados arrojados de algún análisis clínico sean erróneos y eso pude acarrear graves consecuencias.

El director del hospital como estratega

Teniendo en cuenta el desarrollo laboral del Director del Hospital TTT, se puede decir que el mismo es el encargado, en su faceta de estratega, de poner en marcha las estrategias estipuladas. Por lo que es necesario que esté en actualización constante y atento a las oportunidades que se le puedan presentar para poder utilizarlas a favor de su institución. Debe además saber detectar las amenazas externas, las cuales de no ser detectadas a tiempo pueden perjudicar en mayor medida la situación del hospital. Una amenaza importante podrá ser por ejemplo que una empresa de la competencia aumente su calidad de servicio, esto atentará directamente contra el hospital analizado y por ello el mismo tendrá que reaccionar a tiempo para poder paliar en forma rápida la situación.

Si el Gerente o Director de cualquier organización es el encargado en mayor parte de manejar de manera eficiente los tiempos, esto debe hacerlo en mayor medida el Director de un hospital, donde los tiempos son decisivos y pueden acarrear hasta la muerte de un paciente que se encuentre en estado de gravedad.

Teniendo en cuenta lo anterior, el Director del hospital debe saber cuándo y cómo actuar, es decir, saber encontrar el momento oportuno.

El hospital y su estructura

Para analizar las características de la estructura en el área salud se tomará en cuenta a continuación el ejemplo del Hospital GGG.

En primer lugar, a nivel de las gerencias se pueden diferenciar las siguientes: Contabilidad de Gestión, Contrataciones y Suministros, Finanzas, Obras, Mantenimiento y Servicios, Recursos Humanos y Sistemas.

Además se destaca que en el Hospital existen coordinaciones bien diferenciadas, las siguientes se separan en: Coordinación de Atención Ambulatoria, Coordinación de Centro Quirúrgico, Coordinación de Cuidados Intermedios y Moderados (CIM), Coordinación de Diagnóstico por Imágenes, Coordinación de Docencia, Coordinación de Gestión de Calidad, Coordinación de Investigación y Coordinación de Laboratorio. Aunque todas las coordinaciones se relacionan con la calidad del servicio que se puede ofrecer se puede notar que la Coordinación de Gestión de Calidad es la que está relacionada en forma directa y la que se ocupara específicamente de intentar mejorar permanentemente la calidad general del servicio.

Por otro lado, se observa la presencia de muchos departamentos, por lo que en este trabajo se pasarán a nombrar solamente los que se consideran que están relacionados con la calidad de servicio a nivel hospitalario y no los que hacen a la administración del hospital.

Los departamentos serán entonces: Departamento Empleos, Desarrollo de Personal y Beneficios Sociales, Departamento Estudios y Proyectos, Departamento Haberes, Control de Asistencia y Legajos, Departamento Organización y Métodos, Departamento Presupuestos y Departamento Transporte, Servicios y Comunicaciones. Éstos son componentes fundamentales para brindar un servicio de calidad y que el cliente quede satisfecho. Hacen posibles las estrategias antes descritas, permiten su gestión.

En lo que a áreas respecta, también se destacarán las que se consideran que promueven la calidad de servicio: Área de Esterilización, Área de Información y Abastecimiento y Área de Medicina, Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Por último, el personal profesional y técnico integra grupos multidisciplinarios destinados a coordinar actividades, mejorar la eficiencia y normatizar procedimientos.

Los Comités son: Causas de Muerte, Crisis, Drogas y Medicamentos, Ética, Historias Clínicas, Material Sanitario, Normas, Transfusiones y Higiene y Seguridad.

Las Comisiones son: Atención al Usuario, Comisión de Becas y Pasantías, Educación Continua, Publicaciones Web, Publicaciones y Audiovisuales, Publicaciones y Biblioteca, Residencias, Comisión Mixta y Optimización del Registro de la Producción Hospitalaria. En este caso la Comisión de Atención al Usuario se refiere a lo explicado en el capítulo anterior. Lo ideal es que esta Comisión, que puede darse en forma de Departamento o Área también, exista en toda organización. Se ve en este caso que hay una Comisión específicamente dedicada a esto demostrando que el GGG considera de mucha importancia la satisfacción del paciente y la comunicación entre el mismo y el hospital.

Las Subcomisiones son: Becas de Investigación, Biblioteca, Cursos y Promoción de la Investigación, Laboratorios de Investigación, Proyectos de Investigación y Reuniones Científicas.

Por último, los Grupos de Trabajo son: Grupo Interdisciplinario para la Atención de Pacientes con SIDA (GIAPS), Grupo de Trabajo de Medicina Basada en Evidencias y Grupo de Trabajo para la Implementación del Análisis de los Egresos y las Consultas por Grupos Relacionados de Diagnóstico.

El director como organizador

Para describir al Director como organizador se analizó al Director del GGG, quien adecuó muy bien la estructura del hospital de acuerdo a las estrategias de la institución. Una de sus prioridades es la calidad de servicio y satisfacer al cliente y para lograrlo creó una Coordinación de Gestión de Calidad y una Comisión de Atención al Usuario. Mediante estos dos sectores logra aplicar las estrategias relacionadas con la mejora continua del servicio ofrecido y se acerca cada vez más al objetivo o deseo del hospital.

El Director define además las tareas de todo el personal, desde los médicos hasta los empleados de limpieza, también imprescindibles para brindar un buen servicio. Todos saben claramente los roles que les corresponden y las tareas que deben realizar. Además, se preocupa por motivar al personal para que este trabaje con mayor entusiasmo. Los empleados sentirán lo que hacen y lo harán de la mejor manera posible, esto lo percibe rápidamente el paciente. Se observa que al tratarse justamente de una institución dedicada a la salud, esta motivación del personal se hace mucho más importante que en otras organizaciones ya que el médico debe transmitir serenidad y ánimo al paciente, no tan así en el caso de cualquier cliente. En lo que respecta al sistema de información del hospital, el Director intenta comunicar las ideas en forma clara y precisa e intenta persuadir a sus subordinados que así lo hagan también. De igual forma, ante reclamos, los mismos deben ser bien comunicados para poder tenerlos en cuenta de manera eficiente. Cuando se trata de "pacientes", un error en la comunicación entre cualquier miembro de la organización y otro puede significar desde un perjuicio enorme para el mismo hasta su propia muerte.

El liderazgo directivo

Como se ha delineado en el capitulo anterior del trabajo, el liderazgo es fundamental. Más aún teniendo en cuenta la Calidad de Servicio en Salud, o dentro de un Hospital ya que en este caso se mide bajo el fin de mantener, restaurar y promover la salud con la finalidad de satisfacer en la totalidad al paciente. Es por esto que el liderazgo formal es tan importante aquí como el informal porque a través del formal se delimita el accionar de cada integrante de la organización en la Atención al Paciente (es decir, cuando este llega al Hospital), la Guardia, la Atención Medica brindada y el Seguimiento de las Enfermedades, siendo así que la presencia del líder hace valer la jerarquía que posee. Se puede ver claramente esto dentro de una sala de operaciones donde el que lidera al grupo es el medico y va dando ordenes pidiendo determinados elementos para desempeñar su tarea y sus subordinados (en este caso enfermeros que están allí) le responden. Y en cuanto al liderazgo informal es vital ya que cuanto mejor se trate a los empleados y enfermeros estos desempeñaran mejor su función en tanto que atenderán a los pacientes de mejor manera logrando uno de los principales objetivos del la Calidad de Servicio en Salud.

El director como líder

Habiendo analizado la labor del Director del Hospital TTT, dentro del área de Calidad de Servicio el director es una persona con capacidad profesional, es decir, tiene conocimientos, experiencia, está actualizado constantemente y tiene una gran capacidad de interacción y empatía con los pacientes y empleados de la organización. Entendiendo esto, se puede decir entonces que, como se explicó en el capitulo anterior respecto del Gerente Líder, este sabe comunicar, manipular y tener sensibilidad tanto con las personas y los objetivos. El director analizado comunica las estrategias que se van a utilizar, y más aún trabajando en el área de salud donde el mínimo error genera criticas instantáneas hacia la organización ya que tiene en cuenta que la exigencia hacia la misma depende de varias circunstancias siendo las más claras el orden cultural, social y económico. Por otro lado, sabe comunicar ese mayor conocimiento que posee y esos avances los utiliza en la medida en que la situación del paciente lo requiera.

Desde la manipulación, hace entender el valor de la atención al paciente como algo clave para que éste vuelva, para que este tenga un concepto bueno y no malo de la organización haciendo que sea fundamental este tema en las enfermeras y los médicos que son a quienes va a evaluar el paciente según su trato y desempeño; así se observa la sensibilidad del director a las personas mostrando que ha logrado canalizar las potencialidades y debilidades de sus empleados, médicos y enfermeras para que se sientan parte de la organización y busquen diariamente los objetivos no sólo de la calidad de servicio en la salud sino también los de la organización.

Un dato relevante es que su propuesta de servicio debe resolver los problemas del paciente y le agrega valor al mismo como individuo por medio de sus subordinados, es decir, médicos, enfermeras y empleados.

El planeamiento en el área de la salud

La exigencia de la coordinación y la integración en el campo de la sanidad es muy importante como en el resto de las organizaciones, por esto se debe tener en consideración lo siguiente:

  • determinación de la misión que regirá todo el comportamiento y el desarrollo organizacional.

  • orientación al mercado (hacia donde se quiere dirigir la prestación).

  • análisis de la potencialidad de crecimiento.

  • potencialidad de cambios o aplicación de tecnología.

  • Ubicación geográfica.

  • Sistema de internación o de ambulatorios.

Planeamiento en el hospital HHH

Hoy por hoy, frente a un mercado altamente cambiante, lo que lleva a situaciones de modificación alimenticia, crisis económicas-financieras, las cuales pueden llegar a generar el incremento de un tipo de patologías, así como la posibilidad de que se presente el rebrote de alguna enfermedad considerada eliminada (viruela, cólera, etc.), la mayor presencia de competidores y el constante avance de la tecnología, han llevado a los directivos de esta institución a considerar las variables arriba mencionadas definiendo un planeamiento para evitar altos costos y un grado elevado de ineficiencia e ineficacia, ya que con el planeamiento y frente a situaciones criticas se posibilita, no cambiar todo lo planeado ni implementado sino verificar el orden de prioridades para aquellas patologías que deberán ser tratadas de acuerdo a las realidades del mercado usuario-paciente ya que cada paciente está ubicado mental y conceptualmente en planos diferentes.

Esta comprensión de la realidad del mercado, permitirá la elaboración de una planificación o propuesta de servicio profesional única y excluyente para cada paciente, que contemple su punto de vista particular y agregue los beneficios adicionales que excedan el marco de su expectativa.

El planeamiento estratégico del Hospital HHH implica:

  • 1. Análisis de mercado: competencia y usuarios.

  • 2. Análisis de FODA.

Es decir, lo que se pretende es captar al usuario antes que lo haga la competencia, ganándole en calidad, en costos o en tecnología, por ende, se estará brindando una calidad de servicio optimo.

LA GESTIÓN EN EL HOSPITAL

El punto de partida de la gestión de calidad del Hospital HHH, consiste en captar las exigencias de los pacientes y analizar la forma de ofrecerles soluciones que respondan a sus necesidades.

 Así, si se admite que ofrecer calidad significa corresponder a las expectativas de los pacientes e incluso sobrepasarlas, " DEBO MEDIR LA CALIDAD DE MI SERVICIO EN FORMA REALISTA". Esto implica conocer las virtudes y defectos del mismo para poder exponerlos o mejorarlos según sea el caso, y para ello debo establecer estándares y evaluar en forma fehaciente los principales componentes de la calidad del servicio, como se nombró en la introducción:

1º.-Carácter tangible: es el aspecto del soporte material del servicio, del personal y de los soportes de comunicación. (Como se lo atiende por teléfono, las condiciones de confort y limpieza del consultorio, como lo recibe la recepcionista etc.)

2º.-Fiabilidad: consiste en realizar correctamente el servicio desde el primer momento. Hay que tener cuidado porque normalmente el 96% de los pacientes insatisfechos no realizan reclamaciones pero no vuelven al consultorio y no lo recomiendan. Si atiendo un paciente mal o no le presto la debida atención en la primera consulta, esa es la impresión que él va a tener y luego es muy difícil de modificarla.

 3º.-Rapidez: se traduce en la capacidad de realizar el servicio dentro de los plazos aceptables para el paciente. No retener a un paciente mucho tiempo en la sala de espera y no dar turnos por períodos muy largos.

 4º.-Cortesía: expresada través de la educación, la amabilidad y el respeto del personal y del profesional hacia el paciente.

 5º.-Credibilidad: es decir, honestidad del profesional que presta el servicios tanto en sus palabras como en sus actos.

 6º.-Seguridad: ausencia de peligro, riesgo o dudas a la hora de utilizar el servicio.

 7º.-Accesibilidad: que se traduce por la facilidad con la que el paciente puede utilizar el servicio en el momento que lo desee o necesite.

 8º.-Comunicación: se debe informar al paciente con un lenguaje que éste entienda, eliminar vocablos técnicos que lo confunden y asustan.

 9º.-Conocimiento del paciente: se trata del esfuerzo realizado por el profesional para entender a sus pacientes y sus necesidades, para poder atenderlo y contenerlo.

Los directivos, tanto médicos como administrativos, deberán efectuar o gestionar la planificación de manera mancomunada, permitiendo de esta manera lograr la coordinación y la integración necesaria para que la organización como un todo pueda cumplir con la misión establecida por el nivel político, aplicando para ello una visión intra-interorganizacional.

EL CONTROL

Básicamente existen dos tipos de control en el campo de la sanidad:

Dentro de las auditorias médicas se encuentran:

Medicas técnicas:

  • Representan la verificación del trabajo del medico

  • Detectan en que forma los usuarios –pacientes fueron atendidos, relacionándola con las normas establecidas.

  • Determinan la utilización de los servicios, es decir, si cubren a todos los beneficiarios.

  • Analizan las historias clínicas, con el fin de verificar la calidad de las mismas

  • Detectan la utilización de las diversas herramientas médicas (saturas, cintas por parte de los médicos, en relación a los requerimientos reales de cada intervención, constatándolo con las normas establecidas por la empresa). La presencia de prepagas y obras sociales generó la necesidad de auditar las facturaciones.

Médicas Profesionales :

  • Verifica la labor médica pero desde el punto de vista científico, con el fin de identificar errores que deberán ser eliminados o al menos disminuidos tomando como función : la manera de erradicarlo y la determinación de normas que permitan lograr una mayor calidad de atención.

Y con respecto a las Administrativas: Verifican lo cumplido o no por cada área.

B) Los registros médicos y estadísticos

Permiten verificar el movimiento de todo el proceso esencial de las unidades de la sanidad, teniendo como funciones:

- trascripción de información medica

  • emisión de información

  • análisis de ingresos y altas.

  • codificación, resumen de información y almacenamiento de información medica.

Las auditorias, tanto medicas como administrativas, deberán ser consideradas como elementos de apoyo en la gestión directiva, ya que permiten verificar el comportamiento de las diversas áreas buscando soluciones frente a posibles desvíos, los cuales pueden perjudicar la misión establecida.

Es esencial en toda política de calidad de servicio, alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. Por lo tanto se dice: "en materia de servicios, la calidad, o es total o no existe" y dado que no puede haber control de calidad a posteriori comparable al que existe para los productos, el error, una vez cometido, no puede subsanarse, sólo puede preverse.

Conclusión

Para dar comienzo a nuestra conclusión es necesario destacar dos aspectos fundamentales que hicieron al trabajo que se ha llevado a cabo.

Por un lado los conocimientos adquiridos respecto de la materia Administración General y en nuestro caso la aplicación de dichos conceptos a la Calidad de Servicio. Por otro lado un aspecto fundamental fue la experiencia contraída al realizar un trabajo en equipo para lo cual cabe destacar la profunda satisfacción que esto nos generó, sin dejar de agradecer al profesor Miguel Abadi y a sus colaboradores por darnos la oportunidad de aprender a trabajar con una modalidad diferente a la que se venía empleando habitualmente en la Universidad de BBB. Esto nos permitirá tener una noción de cómo desempeñarnos en el mercado laboral, en el cual la modalidad de trabajo en equipo se hace más imprescindible para enfrentar la complejidad de los nuevos conocimientos que se desarrollan en un mundo cada día más globalizado y competitivo.

Para finalizar, fue muy grato introducirnos en un tema tan interesante y valioso hoy por hoy, como es la calidad de los distintos servicios, dado que el sector terciario fue el que mayor crecimiento mostró en las últimas tres décadas y con perspectivas a llegar a ser, en un futuro no muy lejano, el sector más importante del mercado económico mundial, ocupando el mayor porcentaje de los trabajadores activos. Por todo esto va a ser fundamental la entrega de un servicio con calidad.

Bibliografía

  • IDEB- Instituto de Desarrollo Empresario Bonaerense – "Calidad de servicio en las PyMes", 1996.

  • Goldhaber, G., Comunicación Organizacional, Ed. Diana, México, 1986.

  • Rico, Rubén, Hermida Jorge, Irace, Antonio, Premio Nacional a la Calidad, Ed. Macchi, 1996, BBB, Argentina.

  • Ramírez, J. y García, S., Comunicación y Calidad en la Consultoría Gerencial y el Cambio Organizacional, Ciudad de la Habana, 2000.

  • Rebecca, L., Morgan, Cómo Contentar Clientes Disgustados, Grupo Editorial Iberoamericana, 1996.

  • Vázquez, Jorge R., Dirección Eficaz de Pymes, Planeamiento, Gestión Y Control, Ed. Macchi, 2001.

  • http://www.hospitalHHH.com.ar

  • http://www.hospitalXXX.org.ar

  • http://www.pshf.com.ar

 

 

Autor:

Conde Lobaton Susam

Tipiciano Tasayco, Erika

Zamora Atuncar Isel

CICLO : VI

ESPECIALIDAD : TECNICA EN FARMACIA

2012


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