El director comercial: características y funciones de la dirección de equipos comerciales en la actualidad

INTRODUCCIÓN

La crisis económica y el aumento del
desempleo ha favorecido que alrededor de 60.000
personas se hayan incorporado en los últimos cuatro
años como comerciales a las empresas de venta directa que
operan en España, que han pasado de una red de
150.000 vendedores al cierre de 2007 a rozar los 210.000 el
año pasado, un 40% más.

La Asociación de Empresas de Venta Directa (AVD),
que integra a firmas como Avon, Círculo de Lectores,
Herbalife, Mary Kay o Cristian Lay, destaca además que en
el último ejercicio ha crecido un 59% el número de
distribuidores que se dedican a este sector a tiempo total y un
13,8% el número de hombres comerciales, en una actividad
tradicionalmente femenina.

Las 18 empresas que integran la asociación (que
representa dos tercios del mercado) elevaron un 3,8% el
número de vendedores en 2011, hasta sumar un total
de 209.955, de los que 178.934 son mujeres (+2,5%) y
31.021 hombres. Una de cada cuatro personas que han elegido esta
carrera profesional se encontraban en situación de
desempleo.

El cada vez más complejo mundo de las vendas nos
hace visualizar para el siglo XXI grandes cambios producidos no
sólo por los avances tecnológicos, sino por la
evolución profesional de las personas que componen los
diferentes equipos comerciales.

Llevamos algunos años siendo
conscientes de que el verdadero valor de las
actualidad en el talento de quienes las forman y se han
puesto en marcha para gestionar, además de los activos
propios de la compañía, el capital humano y el
conocimiento.

El mercado está evolucionando muy
rápidamente y ello obliga a que el
departamento de marketing trabaje muy estrechamente con el
de comercial para adecuarse lo mejor posible a la denominada "era
de inteligencia comercial". Entre las variables que influyen en
el mercado y que marquen las pautas para el futuro de las ventas,
tenemos:

• La innovación en la
gestión de equipos y clientes.

• La irrupción de las nuevas
tecnologías y sistemas de información.

• La mejor preparación de las
personas que enfocan su actividad profesional a la
venta.

• La apertura a nuevos canales de
distribución.

• La aparición de las task
forces y servicios auxiliares.

• Mayor protagonismo de la
distribución.

En esta monografia, trato de describir algunos de los
puntos principales de la gestión comercial por parte del
director comercial basándome en aspectos iniciales de como
es el perfil del comercial actual, pasando a definir la
función directiva, luego la figura del
director comercial: sus responsabilidades, tareas desarrolladas,
principios de una organización comercial y la
colaboración de ésta con el departamento de
marketing y su gestión de conocimiento, así como
desarrollar puntos que considero muy importantes dentro de las
funciones del director comercial como son: la selección y
motivación del personal comercial, su remuneración,
el control y supervisión, gestión de zonas y por
ultimo tendencias actuales en dirección comercial,
finalizando con una conclusión.

Aspectos
Iniciales:

El personal comercial: perfil y
actualidad:

El perfil comercial describe el conjunto de rasgos y
cualidades que debe tener el comercial para lograr buenos
resultados en la zona o sector de ventas que le ha sido asignado
para vender los productos o servicios que la empresa
comercializa.

Por lo general, el perfil del comercial es elaborado por
los directivos o gerentes de ventas de cada empresa en
función de los rasgos y cualidades que los vendedores
deben tener para ser capaces de lograr buenos resultados en sus
respectivas zonas de ventas. Cada empresa suele tener un perfil
del comercial propio que está adaptado a las
características de su mercado meta y al de los productos o
servicios que comercializa.

Sin embargo, cabe señalar que también
existen perfiles básicos que describen un conjunto de
rasgos y cualidades elementales que el comercial debe tener para
lograr óptimos resultados. Estos suelen ser la base para
la creación de otros más específicos, como
el que por lo general, tienen las empresas que poseen una fuerza
de ventas.

Para lograr buenos resultados en la mayoría de
mercados, el comercial debe poseer un conjunto de cualidades que
vistos desde una perspectiva integral se dividen en tres grandes
grupos: 1) Actitudes, 2) Habilidades y 3)
Conocimientos:

1. Actitudes: Considerada el conjunto de
respuestas que el ser humano manifiesta cuando se encuentra ante
determinadas personas, situaciones, lugares y objetos. Por tanto,
las acciones que manifiestan actitudes o respuestas positivas en
todo momento, ante toda persona y en todo lugar, constituyen una
de las más importantes cualidades que el comercial debe
tener, entre ellas:

• Compromiso: Que es la capacidad de sentir y
demostrar que se tiene una imperiosa necesidad, por ejemplo, de
lograr los objetivos propuestos por la empresa, de generar y
cultivar buenas relaciones con los clientes, de coadyuvar en el
mantenimiento y mejoramiento de la imagen de la empresa, de
colaborar a los compañeros de trabajo, etc…

• Determinación: Que está relacionada
con el valor o la audacia que es preciso tener para lograr los
objetivos propuestos, además de mantenerse firme para
cumplir con los compromisos contraídos con la empresa, los
clientes y con uno mismo.

• Entusiasmo: Que implica manifestar fervor o
pasión en las actividades que se realizan, por ejemplo, en
las presentaciones de venta que se efectúan ante los
clientes, en los servicios que se les brinda para lograr su
satisfacción o en todo aquello que se hace para mejorar la
imagen de la empresa.

• Paciencia: Que es la capacidad de mantener la
calma o demostrar tolerancia aún en las situaciones
más difíciles y complicadas, por ejemplo, cuando
algún cliente presenta su reclamo de forma
"agresiva".

• Dinamismo: Que significa ser por naturaleza una
persona activa y diligente en todas las actividades que se
realizan.

• Sinceridad: Que implica ser una persona veraz y
con un accionar sin engaños, hipocresías, ni
mentiras.

• Responsabilidad: Que está relacionada con
el acto de cumplir con las políticas y normas de la
empresa, y también, con los compromisos contraídos
con los clientes.

• Coraje: Que es la capacidad de tener arrojo,
valor y audacia aún en medio de la oposición,
persistiendo hasta el final para lograr los objetivos
propuestos.

• Honradez: Que implica ser una persona
íntegra, recta, incorruptible y leal. Aspectos
indispensables para mantener una buena imagen tanto al interior
de la empresa como en el mercado.

2. Habilidades: Otra de las
cualidades que debe poseer el comercial está
relacionada con las habilidades o conjunto de capacidades y
destrezas que necesita tener para desempeñar
adecuadamente sus funciones. En ese sentido, existen dos tipos de
habilidades que el vendedor debe poseer: 1) Habilidades
personales y 2) Habilidades para las ventas:

• Habilidades Personales: Estas habilidades son
parte de lo que es la persona, por tanto, es indispensable que el
vendedor las posea al momento de ingresar a la empresa. Entre las
principales habilidades personales, se encuentran:

• Saber Escuchar: O capacidad de atender a lo que
dicen los clientes además de comprender lo que en realidad
quieren expresar o manifestar.

• Tener Buena Memoria: Es decir, tener la facultad
de recordar, por ejemplo, las características, ventajas y
beneficios de los productos que se representan, los nombres de
los clientes, las instrucciones de los superiores, las
políticas de venta de la empresa, etc.

• Ser Creativo: Implica tener la capacidad de
brindar buenas ideas en los momentos en que se las necesita, por
ejemplo, para abordar a un cliente potencial, cerrar una venta
con un cliente difícil, etc.

• Tener Espíritu de Equipo: Es decir, ser
accesible y estar siempre dispuesto a colaborar con los
demás.

• Ser Auto disciplinado: O tener la capacidad de
realizar algo sin necesidad de ser controlado o supervisado por
otras personas.

• Tacto: Es decir, tener la destreza para decir o
hacer algo que es necesario sin ofender a la otra parte (por
ejemplo, a los clientes), pero al mismo tiempo, sin dejar que
ellos saquen ventaja de la situación.

• Don de Palabra: Consiste en saber cómo
decir las cosas de forma apropiada y coherente.

• Empatía: Implica tener la facilidad de
sentir una situación o sentimiento de la otra parte (por
ejemplo, de los clientes) como si fuera propia. Dicho en otras
palabras, consiste en ponerse en el lugar de otros.

• Habilidades Para las Ventas: Este
tipo de habilidades, a diferencia de las habilidades
personales, pueden irse desarrollando con esfuerzo,
disciplina y el apoyo de la empresa. Entre las
principales habilidades para las ventas, se
encuentran:

• Habilidad para encontrar
clientes

• Habilidad para generar y cultivar
relaciones con los clientes

• Habilidad para reconocer las
necesidades y deseos de los clientes

• Habilidad para hacer presentaciones
de venta eficaces

• Habilidad para cerrar la
venta

• Habilidad para brindar servicios
pos-venta

• Habilidad para retro-alimentar a la
empresa de lo que sucede en el mercado

3. Conocimientos: Otra de las
cualidades indispensables que debe tener el
comercial está relacionado con los conocimientos que
son necesarios para que desempeñe
apropiadamente sus funciones. En ese sentido, el comercial
necesita tener los siguientes conocimientos:

• Conocimiento de la empresa: Su historia,
misión, normas y políticas de venta, productos que
comercializa, servicios que presta, opciones de pago que brinda a
sus clientes, tiempos de entrega, localización de sus
oficinas y sucursales, etc.

• Conocimiento de los productos y servicios: Sus
características (usos, aplicaciones, diseño,
tamaño, color, etc.), ventajas (fortalezas con
relación a otros similares de la competencia) y beneficios
(lo que el cliente obtiene en realidad al poseer el
producto).

• Conocimiento del mercado: Implica saber
quiénes son los clientes actuales y potenciales,
cuáles son los competidores, quién es el
líder del mercado, cuáles son los precios
promedios, qué ofertas (descuentos, bonificaciones u
otros) son las que tienen mayor impacto o están en
vigencia, etc…

En resumen, cada empresa suele tener un
perfil propio; es decir, adaptado a las
particularidades de su mercado meta y al de las
características de sus productos y servicios.
Sin embargo, también existen perfiles generales que sirven
de base para la elaboración de perfiles
más específicos (aquellos que que suelen tener las
empresas que poseen una fuerza de ventas).

Siendo así, el perfil integral del comercial
describe un conjunto de 3 cualidades básicas que debe
tener el vendedor para lograr buenos resultados en la
mayoría de mercados; los cuales, son los
siguientes:

1. Actitudes positivas.

2. Habilidades personales y para
ventas.

3. Conocimientos de la empresa, de los
productos y servicios que la empresa comercializa y del
mercado.

El deseo de toda empresa es llegar al mayor
número de clientes de la forma más efectiva, para
venderle sus productos y servicios. Pero las relaciones con el
cliente han evolucionado en los últimos años. El
desarrollo de las nuevas tecnologías ha traído unas
comunicaciones personalizadas, tanto por el medio utilizado
(contact centers, Internet, e-mail, teléfonos
móviles, PDA, etc.) como por mensaje, o por el
producto.

En relación directa con ello está la
evolución de los sistemas de venta y distribución;
aparecen nuevos canales de comercialización más
eficientes, que alejan al productor del cliente y fortalecen al
distribuidor. Ante este nuevo escenario, a las empresas no les
queda otra opción que entrar en contacto directo con sus
clientes, escuchándoles, comprendiéndoles y
adaptándose rápidamente a ellos, eso se hace
lógicamente a través de su equipo
comercial.

Juntamente a esta personalización de la
comunicación, las nuevas tecnologías abren
vías distintas para obtener un conocimiento de los
clientes pragmático y útil desde el punto de vista
comercial. Sin embargo, muchas empresas desconocen que la mayor
parte de esta información se encuentra en la propia
organización. El análisis riguroso de la
documentación interna almacenada en las bases de datos
permitirá conocer más y mejor al cliente, para
definir estrategias pre activas de gestión que aumenten su
valor a largo plazo.

Esto permitirá alinearse cada vez más con
la estrategia de la empresa, y se traducirá en concretar y
priorizar objetivos y en ampliar recursos críticos en las
acciones derivadas para conseguirlos. Para el departamento de
marketing, obligado constantemente a justificar y demostrar sus
resultados, la información interna es un valioso aliado; y
en este paradigma de conseguir más efectividad por menos
coste, la utilización de técnicas de Data Mining
aportan respuestas a las cuestiones más
estratégicas de la gestión de la actividad
comercial. El ciclo de vida de la información interna y su
aplicación en el conocimiento del cliente y en la
ejecución de acciones orientadas a maximizar su valor a
largo plazo para la empresa consiste en:

• Obtención de datos. Todos los
contactos con el cliente deben utilizarse como
oportunidades para recoger más información
sobre él.

• Aplicación de modelos. Se
puede aflorar información oculta y de alto
valor.

• Conocer al cliente. Obtener un conocimiento
pragmático sobre el cliente, utilizable comercialmente y
sostenible en el tiempo.

• Estrategias de gestión del cliente. Desde
un profundo conocimiento, hay que orientar la estrategia de un
modo pro-activo hacia el establecimiento de relaciones personales
y duraderas.

• Cumplimiento de objetivos. Con las ventas que se
obtienen, es posible generar más datos y comenzar
así un nuevo ciclo.

La homogeneización de la oferta de productos y
precios reduce la fidelidad a las marcas. Si cada vez resulta
más difícil diferenciarse por producto, precio,
canal de distribución o medio de atención,
sólo queda concentrarse en conocer al cliente lo
suficiente como para saber anticiparse a sus necesidades en el
momento preciso, el de la verdad.

El hecho diferencial está en lo que se conoce de
los clientes y la organización, y que el resto aún
no sabe. Esto lleva a considerar la información interna
como un valioso tesoro por descubrir y explotar. No todas las
compañías son capaces de aprovechar el material que
obtienen de sus sistemas, especialmente de sus CRM y explotarlo
adecuadamente.

LA
DIRECCIÓN COMERCIAL

LA FUNCIÓN DIRECTIVA:
DEFINICIÓN

De nada sirve que la empresa tenga definida una buena
estrategia competitiva si no hay detrás una
dirección capacitada que ejercite de forma eficaz y
eficiente su función directiva. Función directiva,
se puede define como aquellas actuaciones llevadas a cabo por la
dirección de la empresa, encaminadas a coordinar e
integrar todos los factores productivos de los que dispone, para
alcanzar los objetivos marcados. La función directiva,
según Fayol se pueden clasificar en:

• Planificación: La planificación
estará comprendida por todas aquellas decisiones que
impliquen seleccionar los medios con los que se
conseguirán los objetivos de la empresa. Es decir, mirar
al futuro para prever qué será necesario para el
desarrollo de la actividad de la empresa a medio y largo
plazo.

• Organización: La dirección
deberá establecer una estructura organizativa de la
empresa, adecuada a la actividad que desarrolla, para así
conseguir una buena relación formal, y que además
permita atender a las necesidades de los empleados.

• Recursos Humanos: Otra función directiva
es la de reclutar, seleccionar, formar y asignar a personas a
estas personas a un puesto de trabajo. Las actuaciones de los
empleados deben ir dirigidas a la consecución de objetivos
de la empresa, y para ello los trabajadores deben estar motivados
e identificados con la labor que desempeñan, por ello los
sistemas de recompensas y ayudas de la empresa son muy
importantes para conseguirlo.

• Control: El control debe existir, pues es
necesario una supervisión de las actuaciones de la
empresa. Sólo así, será posible corregir
posibles desviaciones, de las marcadas en la estrategia y
objetivos generales.

Entre las destrezas de los directores, podemos
mencionar: 1. Destrezas técnicas (análisis de
inversiones, análisis de la producción,
interpretaciones de balance), 2. Destrezas humanas (habilidad
para comunicarse con el resto de personal de la
organización, así como motivarles), 3. Destrezas
conceptuales (el directivo debe tener una visión de la
empresa como unidad, y debe resolver los problemas que se
presenten),

RESPONSABILIDADES DIRECTOR
COMERCIAL

Podemos considerar 5 responsabilidades claves para que
un director comercial tenga éxito. Estas 5
responsabilidades determinan la calidad del trabajo y el futuro
de su carrera:.

1. Marcar objetivos concretos desde el
comienzo.

2. Saber resolver problemas y ser capaz de tomar
decisiones cuando resulte necesario.

3. Apostar por la innovación en los
productos y los procesos de producción.

4. Tener la capacidad de establecer
prioridades.

5. Actuar como un líder y saber dar
ejemplo al resto del equipo.

En una empresa, el Director Comercial es el
máximo responsable del departamento comercial. En
dependencia directa del Director General de la
compañía el Director Comercial es responsable del
cumplimiento de los objetivos de ventas de la misma.

El Director Comercial, es un cargo muy importante dentro
del organigrama comercial. Normalmente es una persona con buena
formación teórico-práctica y es la encargada
de tomar las decisiones estratégicas, tales como: la
selección de canales de distribución, diseño
de planes de venta, establecer objetivos, determinar la red de
ventas, etc., y puede tener a su cargo a distintos jefes de venta
y de jefes de equipo. Por lo tanto, podríamos decir que es
una figura con un poder ejecutivo y estratégico muy
importante.

Algunas de las diversas funciones que
realiza el director comercial, son:

1. Planificación: la planificación
es la base de la buena y correcta administración del
tiempo. Sirve para organizar las acciones y tareas del equipo
comercial. Se alinea a la política dictada por el director
general y busca la mejor manera de alcanzar los objetivos y metas
planteados. El gerente comercial, sabe cuánto deben vender
sus vendedores y en que tiempo tienen y pueden hacerlo. Conoce
las mañas y excusas que siempre ponen los vendedores, dado
que él ha sido vendedor. Ya recorrió el camino y es
difícil que lo engañen. La experiencia y
sabiduría producto de los años de trabajo, lo
distinguen.

2. Supervisión: conoce a la
perfección las tareas que realizan día a día
sus vendedores y supervisa el trabajo del equipo. Organiza
reuniones quincenales de ventas y corrige
desvíos.

3. Escucha Activa: saber escuchar es parte de las
claves de toda gestión comercial. Tiene que leer y
descifrar los mensajes que recibe de los vendedores. No siempre
lo que se dice, es lo que se quiere decir. Puede haber errores de
comunicación o malos entendidos y solo un experto dirigir
notará las diferencias.

4. Liderazgo: representa a sus
vendedores, frente al directorio y los clientes.

Respalda y defiende las gestiones
realizadas y acompaña al equipo en la ardua tarea de
vender y captar nuevos clientes. Es justo y busca ser
imparcial.

También castiga y sabe sancionar al
que se desvía del camino.

5. Clasificación: para hacer eficiente el
uso del tiempo y optimizar los resultados, debe clasificar en
categorías a los clientes de la empresa. La
categorización, estará relacionada con las
políticas de la organización y los objetivos. Hay
que saber medir el potencial e importancia de los clientes y
separar el grupos de mayor a menor. En momentos críticos,
la clasificación ayudará a tomar decisiones y a
dejar de lado, a aquellos clientes que generan baja rentabilidad
a la empresa.

6. Fija Precios: Es el responsable de la fijación
de precios y de definir la política de descuentos y
bonificaciones. Autoriza a los vendedores, a hacer acuerdos
puntuales.

7. Gestiona la cobranza: El director siempre debe
estar al tanto de las cobranzas y su evolución. Debe darle
la misma o mayor importancia que a las ventas. Vender y cobrar en
tiempo y forma, tiene que ser su prioridad. Se recomienda
designar a una persona exclusiva, para la gestión de las
cobranzas. La gestión consiste en llamar a los clientes en
los días y horarios de consultas. Reclamar y verificar que
las facturas estén dentro del sistema de pagos. Verificar
los montos a pagar y los plazos que se negociaron al realizar la
venta.

8. Capacita: el director comercial, ha
desempeñado la profesión de vendedor y conoce todos
los secretos de la misma. Capacitar a los vendedores y transmitir
la experiencia acumulada, va a redundar en mejores resultados de
ventas y permitirá la formación profesional del
vendedor. La capacitación y el entrenamiento que puede
brindar un buen director comercial, es tanto o más
importante que la capacitación formal que se obtiene en
escuelas y universidades.

9. Selecciona personal: el director comercial, es el
responsable de contratar y despedir a los vendedores. Necesita
conocer de recursos humanos y de leyes laborales, para no cometer
errores. Dentro de la selección de personal, la misma
puede ser iniciada por el gerente comercial o por una agencia de
recursos humanos.

EJEMPLOS
PRACTICOS DE ACTIVIDADES DE DIRECCIÓN
COMERCIAL:

ACTIVIDAD 1: CONOCIMIENTO DEL
CLIENTE

Tarea: análisis del perfil del
cliente y mejora del conocimiento de la cartera. Tipo A, B y
C.

Descripción: aplicar técnicas de
análisis descriptivo para hallar el perfil de cliente
afín a cada producto o servicio. Mediante análisis
multivariante se pueden obtener las características de los
clientes de forma exhaustiva y aprovechar la información
para generar, por ejemplo, el briefing de las
campañas.

Resultado: mapa del perfil del cliente para cada
producto o servicio. Beneficios: mejorar la aceptación de
los productos por parte de los clientes mediante la
oferta afín al perfil concreto. Detección de
necesidades no satisfechas y generación de
productos que las satisfagan.

ACTIVIDAD 2: SEGMENTACIÓN DE LA
CARTERA

Tarea: segmentación predictiva de la cartera de
clientes.

Descripción: generación de segmentos de
clientes en función del uso que hacen de los productos y
servicios contratados. Tipificar los grupos de clientes obtenidos
y hallar sus umbrales de uso de servicios, clasificando a los
clientes en función de la intensidad con la que los
utilizan. A continuación se genera un modelo predictivo
capaz de asignar a cada uno la probabilidad de pertenecer a un
segmento u otro en función de su
comportamiento.

Resultado: segmentos homogéneos de clientes y los
umbrales de uso de servicios de cada segmento. Score de
propensión a pertenecer a uno y otro segmento.

Beneficios: tipificación de los clientes en
función del uso que hacen de los servicios para mejorar,
por ejemplo, la oferta realizada a los clientes.

ACTIVIDAD 3: CROSS SELLING UP
SELLING

Tarea: detección de oportunidades de venta
cruzada.

Descripción: a partir de técnicas de
minería de datos (Data Mining) se obtendrán las
relaciones existentes entre productos y servicios para hallar
estas cestas consumidas al mismo tiempo por los clientes.
Utilizar las cestas obtenidas para crear modelos predictivos y
obtener scores de clientes de elevada propensión a
consumir una determinada cesta.

Resultado: cestas de productos y score de
propensión a consumir una determinada cesta.

Beneficios: conocer las relaciones entre
servicios/productos para hallar oportunidades de venta cruzada o
bien canibalización entre servicios. Predecir
anticipadamente la propensión de un cliente a
consumir determinadas cestas de
productos/servicios.

ACTIVIDAD 4: RETENCIÓN DE
CLIENTES

Tarea: prevenir la fuga de clientes de valor.

Descripción: se ha de definir en primer lugar el
concepto de abandono, teniendo en cuenta que en muchos casos
puede ser parcial y no total, pero quererse analizar igualmente.
Modelar el comportamiento de los clientes fugados para aprender
de ellos determina las causas que han motivado dicho
fenómeno y predecir anticipadamente la fuga de
otros.

Resultado: score de propensión a la fuga y
descripción del perfil con propensión a
abandonar.

Beneficios: mantenimiento de la cartera y de aquellos
clientes de más valor. Ralentizar el proceso de
renovación total de la cartera de clientes.

ACTIVIDAD 5: AUMENTO DEL BENEFICO MEDIO
POR CLIENTE

Tarea: oferta afín de productos.

Descripción: en función de las
características del cliente y de sus hábitos de
consumo es posible crear un sistema de asignación de
oferta que determine qué productos ofrecer a qué
clientes. La oferta de productos se haría entonces en
función de la afinidad del cliente con el producto y de
sus características intrínsecas. Se mejora el grado
de satisfacción de los clientes con la oferta y se aumenta
el beneficio medio proporcionado por cliente.

Resultado: para los individuos seleccionados se obtiene
la oferta más afín a su perfil.

Beneficios: aumento del beneficio medio por cliente y
del grado de satisfacción de los mismos con la oferta.
Disminución de costes y mejora de la redención de
las campañas de marketing directo.

PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL:

La organización del departamento comercial viene
dada por las diversas alternativas que una empresa tiene para
estructurar las diferentes actividades comerciales, estará
condicionada a una serie de factores internos y externos: el
tamaño de la empresa, la filosofía que se va a
seguir, los recursos económicos, la proyección de
futuro, el tipo de mercado y producto, etc.

Su principal logro radica en la
realización y consecución de los objetivos
comerciales dados por la empresa, siguiendo los siguientes
puntos:

• Se deben definir y comunicar claramente los
objetivos empresariales, departamentales e
individuales.

• Se debe delegar, tanto como sea posible, la
responsabilidad y necesaria autoridad, para la consecución
de resultados.

• Las personas en las que se ha delegado el poder
han de ser capaces de ejercerlo y creer en lo que están
haciendo, ya que en caso contrario ninguna estructura
organizativa servirá para nada.

La dirección general con el apoyo de la
dirección comercial marcan los instrumentos de
organización que consideren más adecuados, aunque
en principio nosotros recomendemos: un manual con la
descripción detallada de los puestos de trabajo, los
manuales operativos precisos para llevar a buen término su
gestión y el manual de venta, herramienta imprescindible
en todo departamento comercial que se considere
competitivo.

Entre los principios de una organización
comercial, tenemos:

• Unidad de mando. Cada comercial dependerá
de un solo jefe y trabajará directamente con él.
Los jefes conocerán el número de colaboradores a su
cargo.

• Todas las funciones estarán
definidas por escrito hasta en los últimos
detalles

• Las supervisiones han de ser
oportunas y constantes para que sean efectivas.

• La delegación de tareas ha de
quedar perfectamente definida

• Estabilidad del personal. Debemos conseguir una
rotación del personal comercial lo más baja
posible. Ser capaces de soportar las bajas de personal sin
grandes pérdidas de eficacia, rentabilidad y adecuada
atención al cliente.

• Flexibilidad. La organización ha de ser
capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes del mercado,
previniéndolas y haciendo frente a los cambios de
negocios, sin pérdidas en el rendimiento.

• Expansión. Cuando se efectúe una
expansión con el consiguiente aumento del número de
ventas y trabajo, hay que prever la ampliación de personal
para poder atender adecuadamente a los clientes.

• Coordinación. Armonizar las acciones de
los diversos comerciales, de modo que no se creen interferencias
ni duplicidades en el trabajo. Adecuar a los comerciales en
función de las delimitaciones de las zonas de ventas, de
modo que todas estén atendidas y cubiertas.

• Creación de la figura junior. En todo
equipo comercial es interesante contar con la presencia de
personal junior, para que actúen de comodín en
suplencias o necesidades puntuales; posteriormente serán
promocionados.

A la hora de diseñar la
organización de ventas se ha de estudiar los
siguientes factores:

• Volumen de la empresa: cuanto mayor es el
número de personas que forman la plantilla, mayores
esfuerzos hay que dedicar al control y seguimiento. En empresas
grandes es necesaria la división o agrupación del
personal por áreas geográficas, tipos de clientes,
tipos de productos, etc.

• Número y naturaleza de los productos: El
tipo de productos y gamas implica la necesidad de la
especialización del personal. Se han de marcar
diferencias entre las líneas de
productos.

• Métodos de
distribución: determinar el tipo de distribución
adecuado y los medios e infraestructura necesarios.

DIRECCIÓN
COMERCIAL Y MARKETING

Sabemos que la labor comercial es una de las principales
actividades del marketing. En un porcentaje muy elevado de
empresas esta actividad se considera su principal función,
de ahí la necesidad que tiene todo director comercial de
conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una
dinámica y óptica de marketing, necesaria en todo
mercado competitivo.

Trabajar de forma sincronizada y en equipo
ambos departamentos contribuye a desarrollar
positivamente la actividad de la empresa, ya que las áreas
que requieren su intervención son numerosas:

• Investigación: proporciona
datos obtenidos del mercado directamente y a través de los
rapports de vendedores así como su control,

• Producción: indica
modificaciones o ayuda para crear nuevos productos,

• Precios: aporta un criterio de
mercado actual en su fijación,

• Canales: señala los
más adecuados en cada momento y en qué
condiciones,

• Comunicación: determina las
formas más adecuadas para hacer llegar el mensaje al
mercado.

Como departamentos integrantes de la empresa
deberían trabajar sumando esfuerzos, ya que en las manos
de marketing y ventas descansan los clientes: únicos
creadores de los ingresos y motor de crecimiento de la
organización.

GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO EN LA FUNCIÓN
COMERCIAL:

Para que una organización esté
perfectamente alineada con sus objetivos debe recolectar la
información, convertirla en conocimiento y transformar
éste en acción para traducirla en ingresos. Si la
información está sobrecargada, desorganizada, fuera
de contexto y resulta caótica, lo primero a conseguir es
que sea concisa, organizada, relevante y
personalizada.

Con las denominadas técnicas de Data Mining es
posible responder a las principales cuestiones de negocio. Se
define como el conjunto de técnicas utilizadas en el
proceso de búsqueda de modelos comprensibles a partir de
grandes volúmenes de datos.

Algunas de las principales características de
dichas técnicas se resumen como una actividad no manual
que descubre patrones útiles y traducibles en reglas de
negocio; permite tomar decisiones pro-activas mediante el
conocimiento de tendencias y comportamientos futuros, y genera
nuevas oportunidades de negocio.

Las técnicas de enriquecimiento de la
información comercial se basan, fundamentalmente, en la
obtención de modelos de comportamiento de los clientes.
Para obtenerlos hay que tener un repositorio de
información histórica, válida, conocer y
aplicar las técnicas estadísticas y de Data Mining,
y contar con las herramientas adecuadas.

Como ejemplo podemos citar el siguiente
caso:

"Descubrir el motivo de baja de clientes
de una compania de teléfonos
móviles":

Este estudio fue desarrollado en una operadora
española que básicamente situó sus objetivos
en dos puntos: el análisis del perfil de los clientes que
se dan de baja y la predicción del comportamiento de sus
nuevos clientes. Se analizaron los diferentes históricos
de clientes que habían abandonado la operadora (12,6%) y
de clientes que continuaban con su servicio (87,4%).
También se analizaron las variables personales de cada
cliente (estado civil, edad, sexo, nacionalidad, etc.). De igual
forma se estudiaron, para cada cliente, la morosidad, la
frecuencia y el horario de uso del servicio, los descuentos y el
porcentaje de llamadas locales, interprovinciales,
internacionales y gratuitas. Al contrario de lo que se
podría pensar, los clientes que abandonaban la operadora
generaban ganancias para la empresa; sin embargo, una de las
conclusiones más importantes radicó en el hecho de
que los clientes que se daban de baja recibían pocas
promociones y registraban un mayor número de incidencias
respecto a la media. De esta forma se recomendó a la
operadora hacer un estudio sobre sus ofertas y analizar
profundamente las incidencias recibidas por esos clientes. Al
descubrir el perfil que presentaban, la operadora tuvo que
diseñar un trato más personalizado para sus
clientes actuales con esas características. Para poder
predecir el comportamiento de sus nuevos clientes se
diseñó un sistema de predicción basado en la
cantidad de datos que se podía obtener de los nuevos
clientes comparados con el comportamiento de clientes
anteriores.

SELECCIÓN
DEL PERSONAL COMERCIAL:

La selección de personal es una actividad que
cada vez adquiere mayor protagonismo. La experiencia ha
demostrado que es necesario llevarla a cabo de la forma
más profesional para optimizar los recursos humanos de la
empresa y la gestión del talento. Una buena
selección obtiene unos resultados importantes y rentables,
pensemos en las dificultades, legales, humanas y socio-laborales
que existen al despedir a un trabajador, de ahí la
importancia que tiene el proceso de selección.

Además éste se acentúa
en el área comercial, ya que existen verdaderas
dificultades a la hora de hallar buenos vendedores.

Las fases de la selección de
personal comercial pueden ser las siguientes:

Aquí las detallo:

1. Clasificación de candidaturas y estudio del
currículo: Una vez obtenidas todas las candidaturas se
procede a realizar la primera selección. En el estudio de
los CV´s tendremos en cuenta las carencias de los
candidatos en lugar de sus méritos, es una etapa de
desestimación. Estudiadas las candidaturas, el paso
siguiente es realizar una primera clasificación formando
tres grupos:

• Desechables. Este grupo lo componen todas
aquellas candidaturas que se desestiman por no poseer los
requisitos mínimos del puesto.

• Posibles. En él se incluyen
las candidaturas que reúnen los requisitos
pedidos.

• Interesantes. Está formado por aquellas
candidaturas que cumplen los requisitos mínimos y
además aportan mayores cualificaciones.

2. A las personas que se consideren no adecuadas para el
puesto o aquellas que vayan siendo eliminadas del proceso, se les
debe remitir una carta informativa o email, agradeciendo la
candidatura.

3. Toma de contacto: a los candidatos con
posibilidades de adaptarse al puesto, se les informará de
su condición de preseleccionados. Al mismo tiempo que se
les convoca para mantener una primera entrevista. También
puede darse la posibilidad de convocar a diferentes grupos de los
candidatos en un mismo día; de esta manera se les informa
del puesto y se aprovecha la ocasión para realizar alguna
prueba eliminatoria que nos sirva como segunda criba. Esto es
adecuado en los casos en que haya muchos aspirantes para pocos
puestos a cubrir. La mejor prueba adaptada a este sistema y que
resulta muy interesante para la pre-selección de personal
comercial es la dinámica de grupo. Este tipo de prueba
colectiva es un método rápido y da buenos
resultados si se aplica adecuadamente. Requiere una gran
capacidad de observación y de interpretación, tanto
de la comunicación verbal como de la no verbal.

4. Entrevistas Personalizadas: con los candidatos
que todavía se mantengan en el proceso de selección
se mantendrá una entrevista larga, en la que se
ahondará en todos los aspectos que deseemos conocer. Para
dicha entrevista hemos de crear un clima agradable para que el
candidato se comporte con la mayor naturalidad, la plantearemos
de forma amistosa pero teniendo perfectamente claro nuestro
objetivo. Será preparada con anterioridad, de modo que
sepamos todos los puntos en los que queremos profundizar. Se
buscarán posibles contradicciones y se insistirá en
todos los puntos que no queden completamente claros.
Inmediatamente después de realizar la entrevista, se
valorará todo lo que en ella se ha tratado, conviene
hacerlo así para evitar posibles fallos de memoria que se
producirían si transcurre un tiempo considerable entre la
entrevista y su valoración. Cuando se carece de la
práctica necesaria, se deben tomar notas de forma
disimulada, sin crear suspicacias, pues aunque rompe la
armonía de la conversación y descentra al
entrevistado, no por ello podemos permitirnos el lujo de olvidar
detalles que pueden ser cruciales.

5. Comprobación de referencias: Una parte
fundamental del proceso de selección es la
comprobación de referencias; se ha dado más de un
caso en el que un candidato, a nuestros ojos ideal (que se supo
vender muy bien en las diversas fases de selección), luego
resulta ser inadecuado por razones de inadaptación al
trabajo, problemas de conocimientos, de trabajo en equipo, etc.
No debemos fiarnos de nuestras impresiones, seamos inteligentes y
comprobemos las informaciones. Previo permiso de los candidatos
que hasta el momento nos parezcan adecuados al puesto, pediremos
referencias de ellos de manera confidencial y bajo secreto
profesional a los responsables de sus anteriores empresas, de
manera que estemos seguros de que no existen aspectos dudosos en
su trayectoria profesional.

MOTIVACIÓN
DEL PERSONAL COMERCIAL:

Se entiende por motivación toda fuerza o impulso
interior que inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona
con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito
laboral estar motivado supone estar estimulado e interesado
suficientemente como para orientar las actividades y la conducta
hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.
Aunque nos centremos en el equipo comercial, puede ser extensible
a cualquier otro departamento.

La motivación en las personas se
inicia con la aparición de una serie de
estímulos internos y externos que hacen
sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un
deseo específico, orientan las actividades o la conducta
en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de
satisfacer las necesidades.

Podemos establecer la distinción
entre dos clases de motivaciones:

1. Motivación intrínseca: Aquella en la
que la acción es un fin en sí mismo y no pretende
ningún premio o recompensa exterior a la acción. El
trabajador se considera totalmente auto-motivado.

2. Motivación extrínseca: Se produce como
consecuencia de la existencia de factores externos, es decir
tomando como referencia algún elemento motivacional de
tipo económico.