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Control de calidad en el mantenimiento preventivo




  1. Introducción
  2. Responsabilidades del control de calidad
  3. Programas de inspección y verificación
  4. Control estadístico de procesos en el mantenimiento
  5. Control de calidad de los trabajos de mantenimiento
  6. Círculos de calidad
  7. Vínculo del mantenimiento con la calidad
  8. Conclusiones
  9. Bibliografía

Introducción

El desarrollo de un sistema acertado de control de la calidad del mantenimiento es esencial para asegurar reparaciones de alta calidad, estándares exactos, máxima disponibilidad, extensión del ciclo de vida del equipo y tasas eficientes de producción del equipo. El control de calidad como un sistema integrado se ha practicado con mayor intensidad en las operaciones de producción y manufactura que en el mantenimiento. Aunque se ha comprendido el papel del mantenimiento en la rentabilidad a largo plazo de una organización, los aspectos relacionados con la calidad de los productos del mantenimiento, no han sido adecuadamente formulados.

La calidad de los productos del mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad del producto y la capacidad de la compañía, para cumplir con los programas de entrega. En general el equipo que no ha recibido un mantenimiento regular, o cuyo mantenimiento ha sido inadecuado fallara periódicamente o experimentará pérdidas de velocidad, o una menor precisión, y en consecuencia, tenderá a generar productos defectuosos, lo que representa menor rentabilidad y un mayor descontento por parte del cliente.

Los gerentes de mantenimiento y los ingenieros necesitan estar conscientes de la importancia de controlar la calidad de los productos del mantenimiento. El establecimiento de normas de pruebas e inspección en el mantenimiento y de niveles aceptables de calidad deberán ser desarrollados para todo el trabajo de mantenimiento.

Las organizaciones deberán esforzarse por vincular sus actividades de mantenimiento con la calidad de sus productos y servicios. Además, deberán crear un punto de atención central en sus clientes internos. Esto les proporcionara la dirección y las metas para mejorar sus procesos de mantenimiento.

Responsabilidades del control de calidad

Lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad son responsabilidad del personal de mantenimiento. El esfuerzo combinado y la dedicación del personal de control de calidad, los supervisores de mantenimiento y los técnicos son esenciales para garantizar un mantenimiento de alta calidad y una confiabilidad en el equipo.

De forma más específica, las responsabilidades de control de calidad incluyen las siguientes:

  • Realizar inspecciones de las acciones, procedimientos, el equipo y las instalaciones de mantenimiento.

  • Conservar y mejorar los documentos, los procedimientos, el equipo y las normas de mantenimiento.

  • Asegurar que todas las unidades estén conscientes y sean expertas en los procedimientos y normas de mantenimiento.

  • Mantener un alto nivel de conocimiento experto, manteniéndose al día con la literatura referente a los procedimientos y registros de mantenimiento.

  • Hacer aportaciones a la capacitación del personal de mantenimiento.

  • Realizar análisis de deficiencias y estudios de mejora de procesos, empleando diversas herramientas para el control estadístico de procesos.

  • Asegurar que los trabajadores se apeguen a todos los procedimientos técnicos y administrativos cuando realicen el trabajo real de mantenimiento.

  • Revisar los estándares de tiempo de los trabajos para evaluar si son adecuados.

  • Revisar la calidad y disponibilidad de los materiales y refacciones para asegurar su disponibilidad y calidad.

  • Realizar auditorías para evaluar la situación actual del mantenimiento y prescribir remedios para las áreas con deficiencias.

  • Establecer la certificación y autorización del personal que realiza tareas críticas altamente especializadas.

  • Desarrollar procedimientos para las inspecciones de nuevos equipos y probar el equipo antes de aceptarlo de los proveedores.

Programas de inspección y verificación

La división de control de calidad es responsable de desarrollar y conservar registros de inspección. La división de Control de Calidad deberá clasificar los diferentes tipos de inspecciones que realiza. Estas inspecciones se clasifican comúnmente de la siguiente manera:

  • Inspección de aceptación: Este tipo de inspección se realiza para asegurar que el equipo esté en conformidad con las normas. Generalmente se realiza sobre equipo nuevo.

  • Inspección de verificación de la calidad: Este tipo de inspección se realiza después de una tarea de inspección o reparación para verificar si esta se realizo de acuerdo con las especificaciones.

  • Inspección documental o de archivo: Esta se realiza para revisar la norma y evaluar su grado de aplicación.

  • Inspección de actividades: Esta inspección se realiza para investigar si las unidades de mantenimiento se están apegando a los procedimientos y a las normas.

Estos cuatro tipos de inspecciones son realizadas por el personal de Control de Calidad. Hay otros tipos de inspecciones que son realizadas por los supervisores de producción de mantenimiento. Estas incluyen inspecciones realizadas por los supervisores para asegurar que el material o la calidad del trabajo cumplen las normas prescritas.

La figura central en la mayoría de los programas de control de calidad del mantenimiento es el inspector técnico. Este es el individuo al que se le ha asignado la responsabilidad de evitar que se empleen técnicas deficientes de trabajo y superar las deficiencias de la organización, o reducir el reemplazo innecesario de componentes que todavía pueden dar un buen servicio. En consecuencia, la habilidad del inspector para diagnosticar debe ser satisfactoria para un programa de control de calidad con éxito. Las decisiones del inspector son críticas y pueden llevar a una catástrofe dependiendo sea el tipo de trabajo.

Control estadístico de procesos en el mantenimiento

El control estadístico de procesos consiste en el empleo de técnicas con base estadística para evaluar un proceso o sus productos, para alcanzar o mantener un estado de control. Esta definición es lo suficientemente amplia para incluir a todos los métodos con base estadística, desde la recopilación de datos e histogramas, hasta técnicas complejas como el diseño de experimentos. Aun cuando no existe una lista única de estos métodos, hay un acuerdo general acerca de las siguientes 7 herramientas, las cuales requieren recopilación de datos como primer paso.

3.1 RECOPILACIÓN DE DATOS

Hay que tener mucho cuidado en la recolección de los datos para que sean compatibles con el fin que se persigue y que además sean completos para la aplicación de la herramienta escogida.

Una guía para recolectar datos:

? Planifique todo el proceso de recolección de datos desde un comienzo.

? Aclare el propósito de la recolección de datos.

? Especifique claramente los datos necesitados.

? Use las técnica correctas de ejemplificación.

? Diseñe los requerimientos de listas de chequeos por anticipado.

La obtención de datos debe ser un proceso continuo y debe ser parte del sistema de información. Ejemplos de los datos necesarios en el caso de la administración e ingeniería del mantenimiento son el tiempo muerto del equipo, productividad de la mano de obra , costos de mantenimiento, costo de materiales y repuestos, fallas y reparación, ordenes atrasadas, y trabajos pendientes.

3.2 LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIÓN

Una lista de chequeo es un conjunto simple de instrucciones usados en la recolección de datos, donde los datos pueden ser compilados fácilmente usados y analizados automáticamente.

Las listas en mantenimiento pueden ser usadas para:

  • Recolectar datos para construir un histograma.

  • Ejecutar tareas de mantenimiento.

  • Preparar antes y cerrar después los trabajos de mantenimiento.

  • Revisión de las partes y piezas.

  • Planificación de los trabajos de mantenimiento.

  • Inspección de los equipos.

  • Auditar un departamento de mantenimiento.

  • Chequear las causas de un defecto.

  • Diagnosticar los defectos de una máquina.

  • Recolectar datos para efectuar un estudio de métodos.

Ejemplo de lista de verificación

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3.3 HISTOGRAMA

Un histograma es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma permite ver comportamientos que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. El histograma ayuda a visualizar la distribución de los datos, su forma y su dispersión

Puede ser usado para:

  • La carga de mantenimiento.

  • Confiabilidad de las partes y piezas.

  • Distribución temporal de las fallas del equipo.

  • Distribución de los tiempos de reparo.

  • Distribución de los recursos.

  • Cambios en los tiempos de paradas.

En la gestión del mantenimiento las decisiones relacionadas con la ejecución del mantenimiento preventivo en un equipo que está sujeto a fallas, requiere información sobre cuando el equipo alcanzará un estado de falla y esto es un problema probabilístico. Si se piensa en un número de piezas similares de un equipo que están sujetas a fallas, no se puede esperar que todas ellas fallen a la misma cantidad de horas de funcionamiento, anotando el tiempo hasta la falla de cada ítem del equipo es posible construir un histograma en el cual el área asociada con algún período de tiempo muestra la frecuencia relativa de falla ocurrida en ese intervalo.

Ejemplo de histograma

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3.4 DIAGRAMA CAUSA -EFECTO

Un diagrama de "espina de pescado" es una herramienta utilizada para facilitar el análisis de causa raíz de un problema definido. El diagrama proporciona una forma estructurada para registrar las causas potenciales durante el intercambio de ideas, ya que fomenta en los equipos de análisis a pensar en un problema de forma sistemática y para ir más profundo a fin de descubrir las causas menos evidentes.

Puede ser usado para identificar las causas de:

  • Baja productividad de los trabajadores.

  • Excesivas detenciones.

  • Fallas recurrentes.

  • Trabajos repetidos.

  • Excesivo ausentismo.

  • Exceso de errores en el trabajo

Pasos para la construcción de un diagrama causa- efecto

Paso 1: decida la característica de calidad y el efecto a ser estudiado. Este es usualmente el efecto que necesita ser mejorado y controlado.

Paso 2: escriba el efecto destacado por una flecha.

Paso 3: identifique y escriba los factores principales que pueden afectar la característica de calidad mediante una flecha que apunte hacia la principal. En general se usa:

Paso 4: escriba en cada flecha para cada factor principal las causas directas y las sub-causas detalladas.

Paso 5: verifique que están todas las causas que podrían influir en el efecto no deseado.

Ejemplo de un diagrama causa – efecto

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3.5 GRAFICO DE PARETO

Es la distribución de frecuencias de un atributo ordenados por tamaño de la frecuencia. Ayuda a definir prioridades para que el curso de las acciones sean más efectiva.

PRINCIPIO DE PARETO

El Principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.

Categorías incluidas:

  • Clase A usualmente contiene el 20% del factor (causa) que están causando el 75% al 80% de los problemas.

  • Clase B contiene alrededor del 20% del factor que causa entre el 15% al 20% de los problemas.

  • Clase C contiene el resto de los factores los cuales son much

Características principales

A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta.

  • Priorización

Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.

  • Unificación de Criterios

Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario común.

  • Carácter objetivo

Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y no en ideas subjetivas.

La grafica indica cual factor mejorar primeramente a fin de eliminar defectos y lograr la mayor mejora posible

Pareto puede ser usado en:

  • Factores que limitan la productividad.

  • Fallas inducidas por los operadores.

  • Repuestos que causan los mayores atrasos.

  • Repuestos más costosos.

  • Fallas que causan las mayores paradas.

Pasos para realizar un diagrama de Pareto

Paso 1: Preparación de los datos

Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste en recoger los datos correctos o asegurarse de que los existentes lo son.

Para la construcción de un Diagrama de Pareto son necesarios:

a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes, tiempo, número de errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).

b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc).

Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto antes de empezar la recogida de datos. Esta condición evitará que, al final del análisis, la categoría "Varios" resulte ser una de las incluidas en los "Pocos Vitales".

Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la Tormenta de Ideas, el Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los propios datos.

Paso 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenación de los elementos o factores incluidos en el análisis

Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar dichos elementos de mayor a menor, según la magnitud de su contribución. Calcular la magnitud total del efecto como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los elementos contribuyentes.

Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada

Elemento de la lista ordenada

El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:

% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100

El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:

- Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula anterior.

- Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos porcentajes, en general, han sido redondeados.

Una vez completado este paso tenemos construida la Tabla de Pareto.

Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama

Paso 5: Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos contribuyentes

La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud por medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho.

Paso 6: Trazar un Gráfico Lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de la Tabla de Pareto

Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite derecho de cada barra con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado en dicha barra.

Ejemplo de un diagrama de Pareto

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3.6 GRÁFICAS DE CONTROL

Un gráfico de control es una carta o diagrama especialmente preparado donde se van anotando los valores sucesivos de la característica de calidad que se está controlando. Los datos se registran durante el funcionamiento del proceso de fabricación y a medida que se obtienen.

El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.

Se utilizan para monitorear la calidad de los siguientes aspectos

  • Trabajos pendientes

  • Tiempo muerto

  • Disponibilidad

  • Numero de descomposturas

Características Generales de las Gráficas de Control

El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente.

Una gráfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio ambiente , es conveniente anotar en las gráficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.

Establecer una gráfica de control requiere los siguientes pasos:

1) Elegir la característica que debe graficarse.

2) Elegir el tipo de gráfica de control

3) Decidir la línea central que deben usarse y la base para calcular los límites. La línea central puede ser el promedio de los datos históricos o puede ser el promedio deseado.

4) Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en una gráfica de control representa un subgrupo que consiste en varias unidades de producto.

5) Proporcionar un sistema de recolección de datos si la gráfica de control ha de servir como una herramienta cotidiana en la planta.

6) Calcular los límites de control y proporcionar instrucciones específicas sobre la interpretación de los resultados y las acciones que debe tomar cada persona en producción

7) Graficar los datos e interpretar los resultados.

Ejemplo de una grafica de control

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3.7 DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

El diagrama de dispersión es una representación grafica de la correlación entre dos variables. Se utiliza generalmente para estudiar la relación entre causas y efectos. Por lo tanto, es un complemento del diagrama de causa y efecto que se menciono con anterioridad. En general , puede aplicarse para realizar los siguientes análisis:

  • Análisis de tendencias.

  • Correlación o análisis de patrones.

Particularmente en el mantenimiento, puede utilizarse para encontrar lo siguiente:

  • 1. Correlación entre el mantenimiento preventivo y la tasa de calidad.

  • 2. Correlación entre el nivel de capacitación y los trabajos pendientes.

  • 3. Correlación entre el nivel de capacitación y la repetición de trabajos.

  • 4. Correlación entre el nivel de vibración y la tasa de calidad.

  • 5. Correlación entre el mantenimiento preventivo y el tiempo muerto.

  • 6. Tendencia del tiempo muerto.

  • 7. Tendencia de la productividad de los trabajadores.

  • 8. Tendencia de la productividad de los trabajadores.

  • 9. Tendencia de los trabajos pendientes.

  • 10. Tendencia de la disponibilidad de equipos.

3.8 ANÁLISIS DEL MODO DE FALLAS Y EFECTOS

El análisis del modo de falla y efectos (AMFE) es una técnica empleada para cuantificar y clasificar las fallas críticas en el diseño del producto o el proceso. Comprende la identificación de todas las características funcionales y secundarias. Así, para cada característica, el AMFE identifica una lista de fallas potenciales y su impacto en el desempeño global del producto. Asimismo, se estima la probabilidad y la severidad de la falla (problema).

Un sistema o producto dado se divide en sus piezas o componentes básicos. A continuación, para cada componente o pieza, el analista podría preguntar como fallaría, la probabilidad de la falla y el efecto en la función del producto o sistema. E un ensamble electrónico, por ejemplo, las piezas incluyen resistencia, un capacitador, etc. Se identificara el modo de falla de cada pieza y e determinara su efecto en la función del producto. El objetivo es eliminar la amenaza a la integridad del producto o reducirla al mínimo

Esta técnica se ha aplicado con éxito en el diseño del producto de la industria automotriz y en la selección de factores críticos para el diseño de experimentos en la ingeniería de calidad. Tiene un gran potencial de utilización y aplicación al mantenimiento especialmente para evaluar el efecto de los modos de falla en las fallas funcionales cuando se diseña un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC). Puede aplicarse para seleccionar una modificación de diseño de u n sistema que actualmente esté en operación.

Control de calidad de los trabajos de mantenimiento

El trabajo de mantenimiento difiere del trabajo de producción ya que en su mayor parte es un trabajo no repetitivo y tiene mayor variabilidad. En el caso de trabajos no repetitivos y ocasionales no se pueden recopilar suficientes datos para utilizar eficazmente las herramientas de CEF. En estos casos, es esencial el proceso de mantenimiento mediante el control de sus entradas. Un proceso es una secuencia de pasos que transforma un conjunto de entradas o insumos en un conjunto de salidas o productos; también tiene un mecanismo de retroalimentación.

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Las principales entradas al proceso de mantenimiento son las siguientes:

1. Procedimiento y normas de mantenimiento.2. Personal3. Material y refracciones.4. Equipo y herramientas. Estas cuatro entradas son críticas para la calidad del trabajo de mantenimiento. El elemento clave para la calidad del trabajo de mantenimiento es desarrollar normas de calidad para trabajos críticos, no repetitivos. Si un trabajo no cumple la norma, se emplea un diagrama de causa y efecto para investigar las causas fundamentales del trabajo que está por debajo de la norma.

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4.1. FACTORES RELACIONADOS CON LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS NORMAS Los procedimientos y las normas se prescriben para controlar el trabajo y asegurar su uniformidad y calidad. Para asegurar la calidad, las normas deben ser precisas, medibles y reflejar los requerimientos del cliente. Un procedimiento deberá ser claro, lógico y estar bien documentado a fin de poder implantarse. Los siguientes factores afectan principalmente la eficacia de los procedimientos y las normas:1. Calidad del procedimiento (su habilidad para satisfacer los requerimientos del cliente).2. Documentación de los procedimientos y las normas.3. Adecuación de las normas para el ambiente de trabajo.4. Mecanismo para la mejora de los procedimientos y las normas. La calidad de un procedimiento se evalúa con base en su capacidad para alcanzar sus objetivos. Los subfactores utilizados para evaluar cualquier procedimiento incluyen: claridad de los objetivos, estructura lógica, claridad del procedimiento, sencillez, facilidad de uso, alcance, especificación de responsabilidades, computación y mecanismo para mejorar continua. Las normas se evalúan probando su adecuación.4.2. FACTORES RELACIONADOS CON EL PERSONAL

El papel el personal calificado es esencial para un mantenimiento de alta calidad. El técnico calificado desempeña una función clave en el mantenimiento. El tamaño de la fuerza de trabajo, nivel de destrezas, capacitación, motivación, actitud, ambiente de trabajo, y formación y experiencia, son lo factores más importantes que deben vigilarse a fin de mejorar la calidad del trabajo de mantenimiento.4.3. FACTORES RELACIONADOS CON LOS MATERIALES

La disponibilidad de materiales de calidad y en cantidades correctas en el momento correcto contribuye a la calidad del trabajo de mantenimiento. Los factores que afectan la disponibilidad y la calidad del material incluyen normas y especificaciones correctas, políticas para el control de materiales, presupuesto, políticas y procedimientos de compras, y manejo y despliegue de materiales. Estos factores constituyen la base del análisis de causa y efecto para investigar el impacto de los materiales y las refacciones en la calidad del trabajo de mantenimiento.4.4. FACTORES RELACIONADOS CON LAS HERRAMIENTAS Y EL EQUIPO La disponibilidad de equipo y herramientas para realizar mantenimiento de producción puede ser un factor limitante en algunas circunstancias. Por ejemplo, la exactitud de los instrumentos de calibración y precisión podría tener un impacto significativo en la calidad de los trabajos de mantenimiento. Los factores que afectan la disponibilidad del equipo y herramientas correctas incluyen el presupuesto, la prontitud operativa, la capacitación, la compatibilidad y el número disponible. Estos factores podrían constituir una lista inicial para una sesión de lluvia de ideas sobre el impacto de la disponibilidad del equipo y las herramientas en la calidad del trabajo de mantenimiento.

Círculos de calidad

El círculo de calidad es una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Estos equipos de trabajo, originariamente llamados "Círculos de Control de Calidad" fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora continua.

Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.

La situación ideal de esta buena práctica es la que permite su generación de forma espontánea y por iniciativa de los propios componentes de los equipos, aunque para llegar a esta situación, la organización debe seguir una metodología de implantación que se oriente a este fin.

Por lo tanto, se hace imprescindible que se cuente previamente con una cultura de gestión especialmente enfocada al trabajo autónomo, puesto que la confianza depositada en los trabajadores como responsables de la mejora de los procesos que integran sus áreas de trabajo es muy alta.

De esta manera, los círculos de la verdad, como ocurre con otras herramientas que integran buenas prácticas relacionadas con la mejora continua, no pueden desarrollarse sin un estilo de dirección participativo, comunicativo, basado en un liderazgo de corte situacional y en un entorno de delegación total de funciones a ciertos empleados (lo que hoy en día se conoce como empowerment en el ámbito empresarial).

Por esta razón, se trata de una técnica muy utilizada por las organizaciones que poseen un enfoque hacia la Gestión por Procesos, puesto que una de las características que debe poseer este enfoque es que algunos trabajadores, se hacen responsables (dueños o propietarios) de determinados procesos que lleva a cabo la organización, y su labor consiste en supervisar su correcto funcionamiento, y mejorarlos permanentemente de manera autónoma.

BENEFICIOS

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y comunicación de los recursos humanos de la empresa.

También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de gestión al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.

Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización, y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso incentivadas de alguna manera.

FUNCIONAMIENTO DE LOS CIRCULOS

Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este número puede variarse levemente en determinadas situaciones.

En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las primeras fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de debate y análisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus integrantes.

Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un facilitador del proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo. Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Además, deberá nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado de trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para que actúen en consecuencia.

Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc…) sobre las acciones de mejora propuestas y su posterior implantación. Es conveniente que la estructura de este informe, sea facilitada por la organización incluyendo los campos que estime oportunos. Este documento no estará firmado por ningún individuo, puesto que es el resultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y mediante la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de calidad.

La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la organización, su estructura funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.

Se recomienda convocar un círculo de calidad por departamento o área, como mínimo cada ejercicio natural. No existiendo un máximo para el caso de los círculos que se generan de forma espontánea. En los casos en los que los círculos se generen de forma espontánea, este hecho, deberá ser comunicado al área de dirección junto con el tema principal a tratar quien autorizará y facilitará el desarrollo de la experiencia.

Vínculo del mantenimiento con la calidad

El mantenimiento tiene un enlace directo con la calidad de los productos. El equipo con un buen mantenimiento produce menos desperdicios que el equipo con un mantenimiento deficiente. El mantenimiento puede contribuir de manera significativa a mejorar y mantener productos de calidad; por ejemplo, la capacidad de una máquina/herramienta en su mejor condición producirá más del 99% de piezas dentro de las tolerancias aceptadas. Después de que la máquina ha estado en servicio durante algún tiempo y se ha presentado desgaste en algunos de los componentes de la máquina, habrá mayor traqueteo y vibración. La distribución de las características de calidad tendrá mayor variación y se producirán más piezas fuera de las especificaciones. Además, más piezas tendrán algunas características de calidad particulares alejadas del valor meta de dichas características. En términos generales, un proceso fuera de control genera productos defectuosos y, en consecuencia, aumenta los costos de producción, lo cual se refleja en una menor rentabilidad, que pone en peligro la supervivencia de la organización. El mantenimiento preventivo basado en las condiciones emplea una estrategia de mantenimiento de ciclo cerrado en la que se obtiene información del equipo y se utiliza para tomar decisiones para el mantenimiento planeado. La decisión de mantenimiento generalmente se basa en el empleo de un umbral, el cual, una vez alcanzado, significa que debe realizarse mantenimiento. Tal estrategia asegurará una alta calidad del producto, especialmente si el umbral se elige de tal manera que el equipo no se deteriore hasta un grado en el que se generen productos defectuosos o casi defectuosos. El mantenimiento es un sistema que opera en paralelo con la función de producción. La principal salida de la producción es el producto deseado con un cierto nivel de calidad, que es definida por el cliente. Conforme continúa el proceso de producción, se genera una salida secundaria, a saber, la demanda de mantenimiento, que es una entrada al proceso de mantenimiento.

La salida del mantenimiento es un equipo en condiciones de dar servicio. Un equipo con un buen mantenimiento aumenta la capacidad de producción y representa una entrada secundaria a producción. Por lo tanto, el mantenimiento afecta la producción al aumentar la capacidad de producción y controlar la calidad y la cantidad de la salida. La siguiente figura ilustra las relaciones entre producción, calidad y mantenimiento.

Relación entre producción, calidad y mantenimiento.

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Un informe mensual sobre el porcentaje de trabajos repetidos y rechazados de productos, puede ayudar a identificar cuáles máquinas requieren una investigación para determinar las causas de problemas de calidad. Una vez que se investigan las máquinas, se tomará una medida de acción correctiva para remediar el problema. La medida puede dar por resultado una modificación de la política actual de mantenimiento y de la capacitación de la fuerza de trabajo de un oficio particular

Conclusiones

La importancia del control de la calidad del mantenimiento se basa en que asegura reparaciones de alta calidad, estándares exactos, máxima disponibilidad, extensión del ciclo de vida del equipo y tasas eficientes de producción del equipo.

Lo que ha ocurrido a lo largo del tiempo es que este control de calidad se ha implantado en las procesos como tal y no en el mantenimiento. Por ello se han formulado los aspectos relacionados con la calidad de los productos.

Al aplicar estas actividades mencionadas y técnicas de control de proceso, se garantiza una mejora en los proceso de mantenimiento y por ende un producto en buenas condiciones, para así satisfacer las exigencias del cliente.

Bibliografía

  • Administración de la producción y las operaciones. Autor: Everett E. Adam,jr y Rhonald J. Ebert. Cuarta Edición

 

 

Autor:

Lameda Rocel

Mata Marion

Olivares Arianna

Padrino Danielis

Docente:

Scandra Mora.

Enviado por:

Iván José Turmero Astros

 

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Republica Bolivariana de Venezuela.

Universidad Nacional Experimental Politécnica

"Antonio José de Sucre".

Vice Rectorado Puerto Ordaz

Ciudad Guayana, Septiembre de 2012


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