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Costos de mantenimiento y parada de planta



  1. Introducción
  2. Costo
    de Mantenimiento
  3. Tipos
    de Costos de Mantenimiento
  4. Cómo Reducir los Costos de
    Mantenimiento
  5. Parada
    de Planta
  6. Estrategia de
    Ejecución
  7. Post-
    Parada de Planta
  8. Mantenimiento con Paro de la
    Planta
  9. Conclusiones
  10. Bibliografía

Introducción

Optimizar el mantenimiento en una empresa a
través de una filosofía de trabajo que permita
mejorar los procesos, alargar la vida útil de los equipos,
minimizar las fallas, disminuir los tiempos de reparación,
aumentar la seguridad y operación de los equipos, y
sobretodo, una reducción significativa de los costos de
producción y mantenimiento, es la misión primordial
de una gerencia moderna y de calidad

Históricamente, se han hecho mucho énfasis
en la planificación, programación y control de las
paradas de planta. Es importante señalar que todo proyecto
debe ir acompañado de una planificación de negocio
donde la visión, objetivos, estrategias y las expectativas
de la corporación se reflejen en retorno sobre la
inversión.

El componente a tomar en cuenta en los proyectos de
paradas de planta es tener una visión y misión del
plan estratégico de inversión. El diseño de
este plan lo influencian factores internos y externos que los
equipos naturales de trabajo deben tomar en cuenta, tales como
aspectos comerciales y financieros de la empresa, los compromisos
con los clientes, las proyecciones de flujo de caja y la
flexibilidad requerida en cuanto a la fecha de ejecución y
duración de la parada.

En los proyectos de paradas de planta, la mayor demanda
de los recursos llegan cuando una planta es parada por un largo
periodo de tiempo, lo que implicará crear un horario o
programa de mantenimiento. Por norma general, una larga lista de
trabajo se planifica en un período de tiempo.

El plan de trabajo debe ser modificado. Se deben
contratar equipos especiales para cubrir los trabajos adicionales
requeridos y las necesidades especiales.

Costo de
Mantenimiento

Es el precio pagado por concepto de las acciones
realizadas para conservar o restaurar un bien o un producto
a un estado especifico. El sector de mantenimiento en la planta o
en la empresa puede ser considerado por algunos gerentes como un
gasto, para otros como una inversión en la
protección del equipo físico, y para algunos como
un seguro de producción. La actitud del gerente
pasará a sus empleados (sean mecánicos u operarios)
afectando directamente en los resultados

Costos en el Mantenimiento

Para tomar decisiones basadas en la estructura de
costos, y teniendo presente que para un administrador una de sus
principales tareas será minimizar los costos, entonces es
importante conocer su componentes.

Los costos, en general, se pueden agrupar en dos
categorías:

  • 1)  Los costos que tienen relación
    directa con las operaciones de mantenimiento, como ser:
    costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de
    repuestos, de subcontratación, de almacenamiento y
    costos de capital.

  • 2)  Costos por pérdidas de
    producción a causa de las fallas de los equipos, por
    disminución de la tasa de producción y
    pérdidas por fallas en la calidad producto al mal
    funcionamiento de los equipos. Costo global del
    mantenimiento

El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro
costos:

  • Costos Fijos: La característica de
    este tipo de costos es que estos son independientes del
    volumen de producción o de ventas de la empresa, estos
    como su nombre lo dice son fijos, dentro de este tipo de
    costos podemos destacar la mano de obra directa, los
    alquileres, seguros, servicios, etc.

Los costos fijos en el mantenimiento están
compuestos principalmente por la mano de obra y los materiales
necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo,
hard time, así como todo gasto originado por el engrase de
las máquinas o mantenimiento.

Desde el punto de vista del mantenimiento, estos costos
son gastos que aseguran el mantenimiento en la empresa y la vida
útil de la maquinaria a mediano y largo plazo. La
disminución del presupuesto y recursos destinados a este
gasto fijo limita la cantidad de inversiones programadas, y al
principio representa un ahorro para la empresa que después
se traduce en mayor incertidumbre y gastos mayores para mantener
a la empresa en su nivel óptimo.

  • Costos Variables: Estos costos tienen la
    particularidad de ser proporcionales a la producción
    realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como
    mano de obra indirecta, materia prima, energía
    eléctrica, además de los costes variables que
    incluyen el mantenimiento.

Dentro de los costos variables de mantenimiento nos
encontramos básicamente con el de la mano de obra y lo
materiales necesarios para el mantenimiento correctivo. El
mantenimiento correctivo será consecuencia de las
averías imprevistas en la maquinaria, como de las
reparaciones programadas por otros tipos de mantenimiento a la
maquinaria.

Parecería que no fuera posible reducir el reducir
este tipo de gasto de mantenimiento, dado que este viene
directamente de la necesidad de realizar una reparación
para poder seguir produciendo. La manera de reducir este tipo de
gasto no pasa por dejar de hacer mantenimiento correctivo, si no
por evitar que se produzcan las averías
inesperadas.

  • Costos Financieros: Los costos financieros
    asociados al mantenimiento se deben tanto al valor de los
    repuestos de almacén como a las amortizaciones de las
    máquinas duplicadas para asegurar la
    producción. El costo que supone los recambios de un
    almacén para realizar reparaciones, es un desembolso
    para la empresa que limita su liquidez. Si los recambios son
    utilizados con cierta frecuencia nos encontraremos con un mal
    menor, dado a que esto es una inversión que hace la
    empresa para mantener la capacidad productiva de la
    instalación. Sin embargo, cuando los recambios tardan
    mucho tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo en un
    gasto que, en principio, no genera ningún beneficio
    para la empresa.

Dentro de estos gastos financieros debe tenerse en
cuenta el coste que supone tener ciertas instalaciones o
máquinas duplicadas para obtener una mayor disponibilidad.
En determinadas circunstancias que se obliga a una disponibilidad
total, es necesario montar en paralelo una máquina similar
que permita la reparación de una de ellas mientras la otra
está en funcionamiento. El coste de esta duplicidad puede
olvidarse en el cómputo de los gastos de mantenimiento,
pero debe tenerse en cuenta dado que el motivo de su presencia es
el aumento de la disponibilidad y este concepto es
responsabilidad de mantenimiento.

  • Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere
    al coste o pérdida de beneficio que la empresa soporta
    por causas relacionadas directamente con el
    mantenimiento.

Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta
cuando se habla de los gastos de mantenimiento, pero su volumen
puede ser incluso superior a los gastos tradicionales, costos
fijos, costos variables y financieros. Este concepto es aplicable
tanto a empresas productivas como a empresas de
servicios.

Empresas Productivas: En las empresas productivas los
costes por fallo en los equipos se deben principalmente
a:

  • Pérdidas de materia prima.

  • Descenso de la productividad del personal mientras
    se realizan las reparaciones.

  • Pérdidas energéticas por malas
    reparaciones o x no realizarlas

  • Rechazo de productos por mala calidad

  • Producción perdida durante la
    reparación, menores ventas, menores
    beneficios

  • Averías medioambientales que pueden suponer
    desembolsos importantes.

  • Averías que puedan suponer riesgo para las
    personas o para la instalación.

  • Costos indirectos

  • Pérdidas de imagen, ventas, etc.

A los costos que pueden generar estos hechos, se debe
sumar el importe de las reparaciones para volver a la
normalidad.

Como se ha ido viendo a lo largo de esta
explicación de los costos de mantenimiento, los costos
fijos vienen a ser mínimos comparados con los costos
variables y los costos de fallos.

Empresas De Servicios : En el caso de las empresas de
servicios al no existir producción de coste de fallo, por
lo tanto esta no será predominante, pero aun así no
es menos importante, se relacionara con otros aspectos, como por
ejemplo con la pérdida de clientes.

En el caso de las empresas de servicios es
difícil cuantificar el coste de fallo, pero se pueden
tomar indicadores del tiempo necesario para realizar las
reparaciones desde que se conoce de estas hasta la
culminación, tomando en cuenta que tipo de falla es para
su comparación.

  • Coste integral: El costo integral es el
    resultante de la suma de los cuatro costos anteriormente
    descritos. Este costo nos da una idea más global de la
    gestión de mantenimiento que el análisis de
    cualquiera de los costos que la componen.

Con este costo se pretende relacionar no solo el gasto
que el mantenimiento ocasiona a la empresa, sino también
los posibles beneficios que pueda generar.

Como por ejemplo tenemos un caso que es representativo,
el del aislamiento térmico. Si no se realiza un
mantenimiento sobre el aislamiento, los gastos disminuyen, pero a
su vez el consumo de energía aumentará. De
ahí el buscar el equilibrio entre los costos y la cantidad
de mantenimiento que se debe realizar.

Cg = Ci + Cf + Ca + Cs

Tipos de Costos
de Mantenimiento

El mantenimiento involucra diferentes costos: directos,
indirectos, generales, de tiempos perdidos y de posponer el
mantenimiento.

El costo de posesión de un equipo comprende
cuatro aspectos:

  • El costo de adquisición: que incluye costos
    administrativos de compra, impuestos, aranceles, transporte,
    seguros, comisiones, montaje, instalaciones, etc.

  • El costo de Operación: Incluye los costos de
    mano de obra, de materia prima y todos los gastos directos de
    la producción.

  • El costo de mantenimiento: que está compuesto
    por:

  • Mano de obra (directo)

  • Repuestos y Materiales (directo)

  • Herramientas (directo)

  • Administración (indirecto)

  • Generales

  • Tiempo perdido de producción que incluye:
    producto perdido y horas extras de
    reparación.

  • Costo de dar de baja al equipo: Al hacerse
    obsoleto.

  • 1. Costo de mantenimiento o directos

Están relacionados con el rendimiento de la
empresa y son menores si la conservación de los equipos es
mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y
la atención que requiere; estos costos son fijados por la
cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades
y controles que se realizan a los equipos,
comprendiendo:

  • Costo de mano de obra directa.

  • Costos de materiales y repuestos.

  • Costos asociados directamente a la ejecución
    de trabajos: consumo de energía, alquiler de equipos,
    etc.

  • Costos de la utilización de herramientas y
    equipos.

Los costos de los servicios se calculan por
estimación proporcional a la capacidad
instalada.

  • 2. Costos indirectos

Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera
directa a una operación o trabajo específico. En
mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un trabajo
específico. Por lo general suelen ser: la
supervisión, almacén, instalaciones, servicio de
taller, accesorios diversos, administración,
etc.

Con el fin de contabilizar los distintos costos de
operación del área de mantenimiento, es necesario
utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos
trabajos, así se podrá calcular una tasa de consumo
general por hora de trabajo directo, dividiendo este costo por el
número de horas totales de mano de obra de mantenimiento
asignadas.

  • 3. Costos de tiempos perdidos

Son aquellos que aunque no están relacionados
directamente con mantenimiento pero si están originados de
alguna forma por éste; tales como:

  • Paros de producción.

  • Baja efectividad.

  • Desperdicios de material.

  • Mala calidad.

  • Entregas en tiempos no prefijados
    (demoras).

  • Pérdidas en ventas, etc.

Para ello, debe contar con la colaboración de
mantenimiento y producción, pues se debe recibir
información de tiempos perdidos o paro de máquinas,
necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en
las ordenes de trabajo, así como la producción
perdida, producción degradada.

Una buena inversión en mantenimiento no es un
gasto sino una potencial fuente de utilidades. Las utilidades son
máximas cuando los costos de producción son
óptimos. Existe una relación que deben tener entre
si los costos de mantenimiento:

"Mano de obra, los repuestos, los insumas,
utilización de herramientas y el tiempo perdido para que
su suma sea mínima".

Uno de los costos que no encajan en los diversos costos
que han quedado descritos, es la determinación o
predicción del costo que puede representar el posponer el
mantenimiento.

  • 4. Costos generales

Son los costos en que incurre la empresa para sostener
las áreas de apoyo o de funciones no propiamente
productivas.

Para que los gastos generales de mantenimiento tengan
utilidad como instrumento de análisis, deberán
clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del
variable, en algunos casos se asignan como directos o
indirectos.

Es cierto que los costos que asumen las áreas de
mantenimiento por concepto de costos de administración se
denominan costos asignados y son fijados por niveles de autoridad
que van más allá de las tareas de
mantenimiento.

Y también que generalmente estos costos no se
consideran debido a que ellos no son controlables por la
organización de mantenimiento, pues son manejados por
sistemas externos de información y su determinación
es dispendioso.

Cómo
Reducir los Costos de Mantenimiento

  • Desarrolle la función de Mantenimiento en
    forma costo eficaz, y mida su desempeño en base a los
    costos totales de la empresa y su efecto directo en las
    ganancias.

  • Armonice y adopte medidas para que las labores de
    mantenimiento puedan realizarse con una afectación
    mínima de las operaciones, añadiendo
    valor a esta actividad y cumpliendo con el objetivo
    trazado.

  • Considere el uso de equipos o sistemas operativos
    críticos redundantes.

  • Aunque esto implica una duplicación de
    activos fijos, mantiene un alto nivel de confiabilidad del
    sistema.

  • Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y
    por ende maximice la disponibilidad productiva de la
    planta.

  • Analice con un sistema de programación la
    ruta crítica del proyecto, identificando las tareas
    cuyos tiempos inciden directamente en el tiempo total del
    cierre programado.

  • Buscar información, alternativas creativas
    que reduzcan el tiempo del cierre programado a su
    mínima expresión.

  • Haga los trabajos de mantenimiento que consumen
    mucho tiempo, si es posible, fuera del cierre
    programado.

  • Una forma sería contar con uno o varios
    equipos de repuesto, que permitan quitar y poner. Luego del
    cierre programado, provea el mantenimiento al equipo removido
    y téngalo preparado en caso de
    necesidad. 

  • Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento
    para ver qué dificultades se confrontan. Si amerita,
    provea accesos adicionales, mejore las instalaciones para
    trabajar más rápido y mejor, o para que puedan
    trabajar varias cuadrillas simultáneamente, o para no
    requerir la utilización de grúas o equipos
    pesados.

  • Realice pre-inspecciones durante cierres parciales
    cortos o durante cierres no programados, y colecte
    información en cuanto a equipos o componentes
    levemente averiados que eventualmente requerirán
    mantenimiento o reemplazo.

  • Use esta información para su ventaja, y
    planifique mejor los mantenimientos programados, de tal forma
    que las compras de refacciones y la apropiada
    asignación de recursos se haga con la debida
    anticipación, evitando demoras y posposiciones
    indeseables.

  • Utilice las herramientas del Mantenimiento
    Predictivo, y esté preparado para realizar reemplazos
    y mantenimientos menores durante cualquier cierre no
    programado, evitando de esta manera fallas imprevistas que
    pueden resultar costosas y parar la producción en el
    momento menos adecuado.

  • Tómese un tiempo crítico para pensar y
    analizar, para planificar mejoras, y para trabajar
    mejor.

  • En lugar de hacer ± hacer ± hacer,
    considere observar – pensar ±analizar ± hacer
    mejor.

  • En la búsqueda de soluciones permanentes a
    problemas eternos, analice la causa raíz, investigue
    los modos probables de falla, rediseñe e implemente
    mejoras para evitar esos modos de falla.

  • De ser necesario rediseñe el componente, el
    conjunto de componentes, el sistema, o el proceso con
    problemas y encuentre una solución
    permanente.

  • Al prevenir fallas, el objetivo es no hacer en lugar
    de hacer, y así ir reduciendo los requerimientos y
    costos de mantenimiento.

  • Investigue continuamente nuevas alternativas que
    eliminen totalmente la necesidad de proveer mantenimientos
    que estén resultando sumamente costosos, tediosos, o
    imposibles.

  • En el Proceso de Mejoramiento Continuo analice y
    elimine las actividades que no generan valor al
    mantenimiento, tales como papeleo, burocracia, firmas,
    conteo, movimiento, transporte, espera, almacenaje,
    revisión, traspaso, inventario, seguridad, procesos,
    desechos, recompras, y otros.

  • Se elimina lo innecesario y se clasifica lo
    necesario.

  • Reoriente la empresa hacia los clientes.

  • Buque eficiencia en costos, en forma rápida y
    flexible, mejorando continuamente.

  • Insista en que las nuevas adquisiciones y
    modificaciones a sistemas existentes se diseñen para
    que no se requieran precauciones especiales o
    difíciles de seguridad, o de prevención de la
    contaminación ambiental, etc., lo cual representa
    costos operativos.

  • Tenga presente los costos obvios como son, lucro
    cesante, pérdida de productividad, mermas a la calidad
    del servicio, y accidentes.

  • Pero también considere otros costos ocultos
    como daños al medio ambiente, multas, perjuicios a la
    imagen de la empresa, y pérdida de la clientela
    leal.

  • Tenga como meta el Mantenimiento adecuado en forma
    eficiente, buscando constantemente formas creativas de
    reducir tiempo, esfuerzo, y costos en las labores de
    mantenimiento y de minimizar el impacto en el proceso
    productivo.

  • Para encontrar mejores maneras de hacer las cosas
    que ya se hacen bien, se requiere aceptar que existe la
    posibilidad de mejorar.

  • Esto implica una actitud proactiva y requiere el
    aporte del personal íntimamente involucrado y
    comprometido con el mantenimiento.

  • Luego de cada mantenimiento programado, realice una
    reunión de autocrítica para examinar qué
    cosas se pudieron haber hecho mejor y tome muy en cuenta
    las recomendaciones que se generen en futuros
    mantenimientos.

  • Planifique y diseñe con la función y
    el proceso del mantenimiento en mente, procurando mejorar la
    mantenibilidad.

  • Diseñe para que los componentes de
    mayor desgaste sean fácilmente reemplazables, sin
    uso de equipo especial, en tiempos mínimos, con menos
    personal, a un menor costo etc.

  • Provea buen acceso a los componentes y facilite su
    eventual remoción o mantenimiento.

  • Enfóquese en la solución del problema,
    buscando la mejoría total.

  • Programe el reemplazo de los equipos críticos
    que no tienen piezas de repuesto, ya que ellos componentes de
    dichos equipos que han completado su vida útil
    esperada.

  • En los casos no críticos, continúe
    utilizándolos hasta que fallen, siempre y cuando una
    falla del componente no ocasione daños, sea
    fácilmente reemplazable, y no afecte las
    operaciones.

  • Revise cuidadosamente los procedimientos de compra
    de equipos críticos. No se decida siempre por el
    precio más bajo, sin tener en cuenta la calidad, ya
    que esto puede costarle mucho más al final. Tome en
    cuenta el costo operativo más bajo durante un
    período a largo plazo

  • Realice sus evaluaciones en base a costos
    totales. 

  • Al momento de realizar compras, mantenga la
    uniformidad de los equipos y componentes.

  • Esto facilita el mantenimiento y permite reducir los
    requerimientos de capacitación del personal de
    mantenimiento y las cantidades de repuestos en bodega,
    reduciendo considerablemente los costos de almacenaje e
    inventario.

  • Cuando sea posible, emplee materiales y equipos
    más duraderos o con valor agregado, teniendo
    siempre presente el factor económico, y la
    rentabilidad de la inversión.

  • Justifique toda inversión adicional en base a
    la reducción en costos de mantenimiento y una mayor
    confiabilidad o disponibilidad del equipo de
    producción.

Parada de
Planta

Las paradas de planta proveen la oportunidad
única para intervenir los activos que normalmente no
están disponibles durante la operación normal o que
lo están en un breve o escaso período de parada. La
capacidad de pérdida puede ser recuperada hasta una
funcionalidad superior durante una parada de planta.

En los procesos de Parada de Planta se requiere manejar
una óptima comunicación con todos los involucrados,
además, del adecuado y oportuno almacenamiento y
procesamiento de la información con intercambio de
conocimiento y experiencias en tiempo real, de allí la
importancia del uso de las tecnologías de la
información y el manejo de las comunicaciones por parte de
todas las organizaciones involucradas en la parada, trabajando
así en equipo para un mayor aprovechamiento de los
recursos materiales, financieros, humanos.

Se debe prestar atención a los detalles como
decía un viejo proverbio "Más sabe el diablo por
viejo que por diablo", lo que significa que debemos prestar una
atención importante a los detalles o estos nos
darán muchos problemas. Este refrán puede servir
para cualquier tipo de situación, puede llevar a un
retraso innecesario en la ejecución de una
planificación, extenderse a otras áreas, o incluso
puede parar la actividad de una empresa completa.

Identificación del Alcance de la
Parada de Planta

  La cantidad de trabajo definida para una parada
de planta específica, va más allá de los
puntos identificados en la lista de trabajo. Sabiendo el alcance
de los trabajos planificados, para su ejecución y
manejando la parada de planta de manera global se logra el
éxito de la misma la identificación de los alcances
en una parada de planta, debe abarcar todos los aspectos del
trabajo planificado, para un manejo eficaz y eficiente de la
parada de planta.

Típicamente, la organización o
dirección de parada de planta, se enfocará en los
puntos de la lista de trabajo, ya que su desarrollo es
considerado crítico, porque generalmente en esta se
identifican las tareas de mantenimiento o trabajos para ser
realizados durante un paro del proceso fijado. Y no siempre toma
la cantidad de tareas de apoyo, para asegurar la actuación
exitosa de la parada de planta. Para organizar el alcance de
trabajo totalmente dentro de una parada de planta
específica, los directores, gerentes coordinadores de la
parada de planta deben identificar todo el trabajo y los recursos
exigidos para apoyar las tareas de la lista de trabajo. Por
ejemplo: Programación, Medios Informáticos,
Objetivos y Metas, Seguridad Higiene y Medio Ambiente,
Entrenamiento, Eventos fuera de la lista de trabajo, Puntos de
pre-parada, personal temporal de la empresa.

El hecho que cada proyecto de parada de planta es
único, pero similar; los procesos de aplicación
ejecutados por la dirección de parada de planta que se
estructura esencialmente en el ambiente competitivo de hoy. Un
Proceso de Dirección de Parada de planta utilizado junto
con las listas de control de planificación
asegurará que nada se caiga. Un proceso de
dirección deberá organizar y controlar el alcance
de trabajo junto con las políticas, prácticas y
procedimientos que se necesitan para que cada parada de planta
vaya hacia una mejor actuación. Para definir e identificar
el alcance de una parada de planta, hay que efectuar reuniones
con todos los miembros de la organización con 12-14 meses
antes de la fecha programada de la parada de planta. A estas
reunión deben asistir los Directores de la empresa,
Gerente de la Planta, Jefes de Departamentos, Líderes de
Sección; tales como, Inspección, Mantenimiento,
Producción, Ingeniería de Proceso, Diseño,
Finanzas, Recursos Humanos, Materiales y el Facilitador
(Responsable de la Planificación del
Mantenimiento).

La agenda de la reunión y el formato se
desarrollan con las pautas sugeridas por el facilitador de la
Parada de planta, quien es el director del proceso. El
facilitador escogido previamente por la dirección de la
empresa. La Lista de control de la Planificación, y la
Matriz de Responsabilidad para la Parada de planta se integran a
través de la Estrategia que es emitida por cada miembro en
la reunión. Uno-por-uno, cada punto de la lista de control
de la Planificación es una matriz de responsabilidad; y es
para la parada de planta una integración de la estrategia
de ejecución

"Definición de Objetivos y Metas de la Parada
de Planta
", proporciona un constante y eficaz acercamiento
para identificar el alcance de los trabajos de Parada de planta,
para asegurar que nada se quede fuera. Los líderes de las
secciones con su lista de trabajo resaltan los problemas
importantes a ser intervenidos para la Identificación de
los alcance de parada de planta y se fortalecen más
allá por las ingenieros y técnicos de la
organización.

Objetivos y Metas

  • Planificar ejecutar y mantener cada parada de planta
    siguiendo un proceso de dirección de parada de planta
    establecido, seguramente en tiempo, dentro de un presupuesto
    para facilitar una operación confiable por un
    período de tiempo seguro

  • Se desarrollan las metas y objetivos para apoyar con
    seguridad, plazo, costes, riesgo y fiabilidad del proceso.
    Las metas y objetivos han de ser identificados primero de los
    muchos puntos del alcance de trabajo; se deben establecer una
    lista de control de la planificación para lograr las
    mismas.

  • Las metas determinan y miden el resultado del
    objetivo. En este caso, el objetivo es planificar, programar,
    ejecutar y manejar la parada de planta con eficacia y
    eficiencia. Las metas y objetivos deben ser consistentes con
    las metas del negocio de la corporación y deben ser
    realistas, alcanzables y medibles. El equipo de trabajo de la
    ejecución de la parada de planta también debe
    especificar los objetivos de la actuación es
    importante lo referido al coste, seguridad, calidad, plazo,
    riego, trabajo extraordinario e impacto ambiental.

  • Una vez establecido las metas y objetivos, deben ser
    distribuidas a cada integrante involucrado en la parada de
    planta

Estrategia de
Ejecución

Durante el desarrollo de la parada de planta los
trabajos de ejecución como el control del "plazo",
conocimiento del proceso, la situación de los equipos
críticos del proceso, el alcance de trabajo, etc., le
permitirán a los integrantes de la planificación
desarrollar las pautas y estrategias para una ejecución
específica

Durante el desarrollo de la parada de planta los
trabajos de ejecución, cada lista de trabajo los
documentos de los equipos deben priorizarse para fijar y manejar
los propósitos. Alineando los equipos por especialidad se
asegura una eficaz utilización de recursos.

Post- Parada de
Planta

Esta etapa cubre la desmovilización,
documentación, informes de costes y quizás lo
más importante, las lecciones aprendidas que puedan
llevarse adelante a la próxima parada de planta. La
capacidad de ejecutar esta etapa de una manera oportuna y de
producir un resultado de calidad dependerá en gran parte
de la eficacia de la recolección de datos durante la etapa
de ejecución. Entre las actividades implicadas
están:

  • Desmotivación de contratista.

  • Limpieza post-parada de las unidades.

  • Resolución y desechos de material en
    exceso.

  • Reportes históricos de reparación e
    inspección.

  • Actualización de la base de datos
    histórico de la parada de planta.

  • Movilización de contratistas de
    post-parada.

  • Cuentas de parada de planta congeladas.

  • Informe final de costes publicados

  • Lecciones aprendidas y recomendaciones para las
    futuras paradas de planta.

  • Preparación del informe final de la parada de
    planta.

Mantenimiento con
Paro de la Planta

El mantenimiento con paro de la planta es un
mantenimiento periódico en el que las plantas se paran
para permitir inspecciones, reparaciones, reemplazos y
reparaciones generales que solo pueden efectuarse cuando los
activos (instalaciones de la planta) se dejan fuera de servicio.
Durante el mantenimiento con paro de la planta, se realizaran los
siguientes tipos de trabajo:

  • Trabajo sobre un equipo que no puede hacerse a menos
    que se pare toda la planta.

  • Trabajo que puede hacerse mientras el equipo
    está en operación, pero que requiere de un
    periodo de mantenimiento largo y un gran número de
    personal de mantenimiento.

  • Trabajo para corregir defectos que se
    señalaron durante la operación pero que no
    pudieron ser reparados.

  • El objetivo general del mantenimiento con paro de la
    planta es hacer que todo el equipo opere de manera correcta y
    segura a fin de aumentar al máximo la capacidad de
    producción. De manera específica, los
    siguientes son objetivos del mantenimiento con paro de la
    planta:

  • Expandir o modificar los activos para obtener los
    ingresos proyectados.

  • Minimizar los riesgos para los empleados en el
    área inmediata que rodea al equipo de
    operación.

  • Alcanzar las cifras del presupuesto y asegurar que
    se alcance la vida económica pronosticada de los
    activos.

  • Modificar el equipo de operación para cumplir
    los requisitos legales u otra regulación
    gubernamental.

El mantenimiento con paro de la planta es un evento que
exige todos los elementos de un sistema de mantenimiento eficaz:
organización, planeación, programación,
informes, costos y mejora continua.

* Planificación del Mantenimiento con paro de
planta:

La planeación del mantenimiento con paro de la
planta deberá comenzar de 6 a 8 meses antes de iniciar el
trabajo real. El proceso de planeación se deriva de los
objetivos planteados previamente y, para cada objetivo se formula
un objetivo operativo correspondiente, que se acopla con un
conjunto de tareas de mantenimiento para lograr los objetivos del
mantenimiento con paro de la planta.

El primer objetivo se logra a través de los
siguientes objetivos de operaciones:

• Evitar la falta de disponibilidad de
producción.

• Reducir el tiempo muerto.

Estos objetivos se alcanzan mediante las siguientes
tareas:

1. Eliminar los cuellos de botella de los equipos y de
los sistemas.

2. Reemplazar los componentes y los materiales que
puedan ocasionar un rendimiento no deseado.

3. Efectuar una reparación general o reemplazar
las piezas de equipo y maquinaria cuya vida mecánica puede
predecirse.

El segundo objetivo, que se relaciona con el riesgo y la
seguridad, puede alcanzarse mediante el siguiente objetivo de
operaciones:

• Preservación y mejora de la seguridad y
contaminación.

Este objetivo se alcanza mediante las siguientes
tareas:

1. Asegurar que los sistemas de paro de emergencia
estén en su mejor condición.

2. Asegurar que los sistemas de fallas y alivios,
estén en la mejor condición de
operación.

3. Inspeccionar y probar los dispositivos y el equipo
para el control de la contaminación y la
seguridad.

El tercer objetivo se centra en el logro de las cifras
del presupuesto y de costos y puede alcanzarse mediante el
siguiente objetivo de operaciones:

• Predicción de mantenimiento futuro y de la
falla inminente de componentes o deterioro dependiente del
tiempo.

Este objetivo se alcanza mediante las siguientes
tareas:

1. Inspeccionar el equipo especificado y recopilar datos
técnicos para predecir la falla inminente de
componentes.

2. Desarrollar un programa eficaz de mantenimiento
basado en las condiciones y emplear técnicas que
pronostiquen las condiciones actuales del equipo.

El cuarto objetivo tiene que ver con el cumplimiento de
los requisitos legales, como la regulación ambiental y las
normas internacionales de calidad.

Este objetivo puede alcanzarse mediante el siguiente
objetivo de operaciones:

• Vincular los procedimientos y prácticas
del mantenimiento con los requisitos legales, la
regulación ambiental y las normas de calidad.

Este objetivo se alcanza mediante las siguientes
tareas:

1. Revisar los últimos requisitos legales, la
nueva regulación ambiental y los planes de la
compañía para adoptar nuevas normas de
aseguramiento de calidad.

2. Identificar el equipo que viola las normas durante su
operación.

* Programación del Mantenimiento con paro de
planta:

El programa para el mantenimiento con paro de la planta
deberá tomar lo siguiente en cuenta:

• Limitaciones legales o contractuales

• Programa de operaciones

Naturaleza del proceso

• Suficiente tiempo de entrega para preparar un
plan general, solicitar los materiales y asegurar contar con el
personal adecuado.

• Programa de operaciones de otras industrias
relacionadas.

A continuación, se debe desarrollar el programa
global de mantenimiento con paro de la planta. Con fines de
planeación, monitoreo y control se debe preparar un
programa detallado para grandes trabajos utilizando el
análisis de la ruta crítica. El resultado debe ser
una grafica de barras para cada tamaño de
trabajo.

* Informes del Mantenimiento con paro de
planta:

Los informes del mantenimiento con paro de la planta
constan de los siguientes:

• Un informe del avance diario, empleado
principalmente para monitoreo y control.

• Un informe del mantenimiento con paro de la
planta que detalle todos los trabajos realizados en diferentes
aéreas, y que proporcione hechos y cifras del
mantenimiento.

• Informe de costos del mantenimiento con paro d la
planta, que consta del costo de materiales, costo de los
empleados y servicios contratados.

Conclusiones

Los costos de mantenimiento de equipos,
infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una
inversión que a mediano y largo plazo acarreará
ganancias no sólo para el empresario quien realiza
esta inversión se le revertirá en mejoras en su
producción, sino también el ahorro que
representa tener un trabajadores sanos e índices de
accidentalidad bajos.

Por otra parte es importante tener un conjunto convenido
de medidas del funcionamiento de la parada de planta mediante el
cual se mida la ejecución y el
desempeño.

Como con todas las medidas, un solo índice puede
con frecuencia ser engañoso y es por ello, que es
necesario diseñar un grupo de medidas que
proporcionen una indicación equilibrada del
funcionamiento.

Es necesario tener en cuenta como se realiza una parada
de planta y una programación de mantenimiento
para realizarlos adecuadamente sin perdidas de
producción.

Bibliografía

  • http://www.buenastareas.com/ensayos/Costos-De-Mantenimiento/2127203.html

  • http://es.scribd.com/doc/44009115/Costos-de-Mantenimiento

  • http://moralesyk.blogspot.com/

  • http://es.scribd.com/doc/78184429/parada-de-planta

  • http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/831/5/CAPITULO%204.pdf

  • http://es.scribd.com/doc/76332625/20/Tipos-de-costos-de-mantenimiento

 

 

Autor:

González
Raúl

Guevara Ana

Hernández Rhonal

Moreno Katherine

Zambrano José

Profesora:

Scandra Mora

Enviado por:

Iván José Turmero
Astros

Universidad Nacional Experimental
Politécnica

"Antonio José de Sucre"

Vice-Rectorado Puerto Ordaz

Departamento de Ingeniería
Industrial

Planificación y Control del
Mantenimiento

Sección: M1

Monografias.com

Ciudad Guayana, Septiembre de
2012

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