Diseño estratégico de la Misión Robinson en el Municipio Libertador del Estado Mérida

• Resumen

El tema tratado constituye una de las prioridades de
investigación en la Misión Robinson y uno de los
puntos neurálgicos en la atención del Estado
venezolano para lograr la continuidad histórica de la
Revolución.

La investigación se realizó en la
coordinación del municipio Libertador del Estado
Mérida. El objetivo fundamental es el diseño
estratégico de la Misión Robinson sustentado en el
modelo de Menguzzato y Renau y la adecuación realizada por
la autora para poner en práctica el diseño
estratégico en la coordinación
municipal.

El análisis de la problemática se
realizó mediante la técnica cualitativa
DAFO.

Primeramente, se partió de la base
teórica, luego la caracterización de la
organización y la descripción del modelo aplicado y
por último se procedió a la valorización de
los resultados obtenidos en la investigación.

Para dar cumplimiento al objetivo propuesto se emplearon
diversos métodos, técnicas y herramientas, tales
como: encuestas, el software profesional spss versión
15.0, herramientas computacionales y revisión de
documentos.

Se caracterizó el objeto investigado, lo cual
conllevó al diseño estratégico, que en su
aplicación contribuye al funcionamiento eficaz y al
perfeccionamiento del proceso de toma de decisiones.

Como producto de este trabajo se diseñó
una estrategia que permitirá mejorar la gestión de
la Misión Robinson en el municipio Libertador.

• Introducción

El continuo aumento de las exigencias y necesidades de
la población obliga a las estructuras de las
organizaciones a buscar y adoptar estrategias más
adecuadas para competir o servir eficientemente en un mundo cada
día más interrelacionado.

Los cambios tan acelerados que se producen en el
ámbito educativo actual, así como las urgentes
necesidades educativas de la población llevan a las
organizaciones, y en particular a la Misión Robinson, a
buscar alternativas que mejoren la toma de decisiones enfocadas
al futuro, con una visión más clara.

La Misión Robinson en el municipio Libertador del
Estado Mérida no dispone actualmente de un
diagnóstico riguroso de su actividad, que permita
determinar su capacidad y su acción frente al entorno
educativo del Estado, y por ende tomar decisiones
estratégicas que conduzcan al perfeccionamiento de sus
metas y objetivos.

En los últimos años la dirección
estratégica ha evolucionado, trayendo consigo nuevas
técnicas y herramientas, las cuales permiten una mejor
gestión, no obstante, se evidencia que independientemente
de la importancia que tiene la dirección
estratégica, no todos la asumen como tal; a esta
situación no esta exenta la Misión
Robinson.

En observaciones realizadas con anterioridad se denota
que en la Misión Robinson existen problemas de
insuficiente planificación, desmotivación de los
patriotas y los facilitadores, deserción escolar, poca
supervisión en zonas rurales, presupuesto limitado, entre
otros.

• Evolución de los paradigmas en la
  dirección de empresas

El desarrollo de los sistemas de dirección surge
como respuesta a los desafíos, que a lo largo del siglo
pasado fueron marcando la revolución en el campo del
conocimiento. A nivel de las empresas se hicieron necesarios
nuevas formas y modelos de organización, las cuales, a su
vez, provocaron profundos cambios en la mentalidad de los
directivos. El dinamismo y la expansión de las
economías que, en el período que va de principios
de los años 50 hasta 1973, se produjeron en los
países industrializados, provocó esas
transformaciones en su estructura, las cuales hicieron
inservibles las soluciones y sistemas que hasta ahora se
habían aplicado en el mundo empresarial.

La rapidez con la que se daban los cambios obligaron a
prever situaciones futuras, por lo que desde los años 50,
se había introducido la planificación en algunos
departamentos, como el de producción. Sin embargo, no era
suficiente frente al entorno tan cambiante. Se precisaba una
planificación global de la empresa que, mediante
laboriosos estudios y tiempo suficiente, pusiera en
práctica decisiones que se tomaran, no tanto en lo ya
sucedido, sino en lo que probablemente sucedería en el
futuro y así poder definir objetivos a largo plazo,
determinar las estrategias para lograrlos y los medios que se
utilizarían en el plan.

El progresivo deterioro de los valores éticos,
sobre los que se venía asentando la economía en
occidente, así como la crisis monetaria internacional,
llevaron, a partir de los años setenta a una crisis
económica y social que finalmente estalló, a partir
del aumento de los precios del petróleo que se produce
luego de la guerra árabe-israelí. El período
de alto crecimiento se detiene en 1991, llevando a cierres de
empresas y destrucción de empleos. Sin embargo, el
continuo progreso tecnológico y los grandes cambios
culturales y sociales que llevaron a un retorno al tribalismo
(colectivización,
desindividualización)[1] permitieron que, a
pesar de la desaceleración del crecimiento
económico, los motivos que llevaron a implantar la
planificación estratégica en muchas empresas de
Europa y América siguieran vigentes.

La rapidez y sutileza de estos cambios van a conducir a
una planificación estratégica menos formal, que
presta más atención a las alternativas
estratégicas que a su expresión numérica,
más inclinada a lo cualitativo que a lo
cuantitativo.

Las turbulencias económicas que siguen a la
crisis del petróleo hacen caer en desuso los planes
estratégicos muy formalizados, dándose paso
así a la denominación "Dirección
Estratégica" que transmitía la idea de menor
formalización y más flexibilidad.

Un antecedente histórico próximo de la
Dirección Estratégica fue la "Dirección por
Objetivos", del investigador y divulgador Peter Drucker
(años 50). Sin embargo, la obra de Anssoff Corporate
Strategie de 1965 es considerada como el punto de partida de la
Dirección Estratégica. En aquellos años
normalmente se hablaba de

Planificación a Largo Plazo y el libro de Anssoff
y los que siguieron su línea impulsaron el cambio del
nombre a "Planificación Estratégica", que fue el
habitual hasta 1973.

Actualmente, en la práctica, la Dirección
Estratégica es un proceso de análisis y
reflexión, que busca promover aquellas acciones que
permitan alcanzar unos objetivos a mediano o largo plazo. En ella
concurren una serie de fenómenos y un conjunto de trabajos
y sus principios y planteamientos evolucionan
constantemente.

Entre estos fenómenos tenemos:

-La evolución del entorno empresarial,
haciéndose cada vez más complejo y en el que la
competencia ha ido aumentando. Esto lleva a que las empresas
necesiten adoptar nuevos comportamientos que les permitan
sobrevivir y crecer.

-Ante esto, las empresas y, en concreto sus directivos,
se ven en la necesidad de modificar el
Management[2]ya no es la eficiencia lo principal,
ni se debe partir de los presupuestos y el control
presupuestario. La nueva Dirección Estratégica pasa
por enfoques como el de la "Planificación Clásica"
y el de la "Planificación Estratégica".

Según Menguzzato y Renau, está basada en
una actitud estratégica que conlleva una conducta
extrovertida, voluntarista, anticipadora, crítica y
abierta al cambio, en la que la eficacia toma relevancia y que
utiliza la estrategia como principal elemento de
concreción de los objetivos empresariales y de las
líneas de acción a seguir para
alcanzarlos.

Según Garcias Falcon, (1999) y retomado por
Menguzzato y Renau, (1991), en la historia de la gerencia se han
manejado diferentes paradigmas que expresan la situación
concreta del mercado frente a estos cambios del entorno. A
continuación la autora expone resumidamente estos
paradigmas:

1. Formulación de políticas, que
incluye:

La dirección por control. El presupuesto anual,
controles de las desviaciones, enfoque funcional y los objetivos
a corto plazo.

La dirección por extrapolación.
Análisis de factores del entorno, previsiones para varios
años, asignación estáticas de recursos
(jerarquía) y control funcional.

2. Formulación de estrategias,
incluye:

Dirección por anticipación al cambio I. Se
tiene en cuenta el análisis interno y evaluación de
la competencia, evaluación de las estrategias alternativas
y asignación estática de recursos

Dirección por anticipación al cambio II.
Se considera la posición competitiva, la
planificación flexible y creadora, sistema de valores y
generación de una cultura movilizadora del personal y la
coordinación del resto del sistema de
dirección.

3. Incremento de la efectividad en la toma de decisiones
estratégicas. La dirección actúa a
través de respuestas flexibles y rápidas y frente a
problemas estratégicos, señales, sorpresas, de
manera que las técnicas que se utilicen se correspondan a
las exigencias de ese entorno.

Como se aprecia en estos paradigmas, se menciona un
nuevo modo de dirección, la gerencia por estrategias, la
cual va más allá de las ideas y conceptos que hasta
ese momento se venían manejando.

• Planificación estratégica.
  Consideraciones generales

En los años 70 aparece la
Planificación Estratégica (PE) y junto con
ella, las estrategias de negocio, priorizando la importancia del
entorno. Lo característico consistió en saber
posicionarse en el sector de negocios. Esta década aporta
numerosas herramientas para analizar el entorno y lograr
adaptabilidad al mismo. Este nuevo enfoque, basado en la
integración de algunas disciplinas, fue desarrollado en
las escuelas de dirección y aplicado posteriormente en las
empresas. Su importancia y su popularidad provienen del hecho de
que refleja mejor el aspecto dinámico de la empresa. El
proceso de PE está compuesto por un conjunto de procesos
organizacionales e intervenciones individuales que concilian las
oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y
debilidades de la empresa, a fin de definir un sistema de
objetivos, estrategias y de preferencias que optimicen y
concentren recursos, esfuerzos y voluntades, así mismo, se
caracteriza por la calidad de la información, los
métodos e instrumentos analíticos y el grado de
aceptación de los actores, considerando el factor humano
como un factor más del proceso.

La situación desde entonces, vista en un enfoque
económico considera que la supervivencia de desarrollo de
la empresa radica en la "eficiencia" como
condición necesaria, pero no suficiente. Al presentarse el
entorno cada vez más turbulento, aparece la necesidad de
desarrollar capacidades para adaptarse a él. Y en este
sentido, la supervivencia a largo plazo comenzó a
depender, cada vez más, de las relaciones empresa-entorno
que afectan más los cambios asociados al logro de los
objetivos "eficacia", que a los internos. Ambos aspectos
son importantes y no se trata de olvidar la
"eficiencia", o sea de renunciar a hacer las cosas lo
mejor posible, pues es condición necesaria para lograr los
objetivos. Así, una empresa sometida a turbulencias del
entorno puede fracasar a pesar de ser muy eficiente.

• La
  Planificación Estratégica y
  Planificación Tradicional a Largo Plazo.
  Diferencias

La Planificación Estratégica es totalmente
diferente a la planificación tradicional a largo plazo.
Este último tipo es simplemente una extensión de lo
que una empresa está haciendo actualmente; se asume que
las cosas seguirán su curso. En muchos casos, aunque se
conoce que han ocurrido cambios, éstos no se toman en
cuenta por falta de preparación. Por ello, predominan las
decisiones simples y una corriente de actividades similares. En
contraste, la Planificación Estratégica busca un
futuro mejor y determina como llegar a él, proporcionando
una guía para la toma de decisiones y la
concentración de recursos. Algunos autores la califican
como una herramienta de navegación con el que la empresa
lleva el curso de donde se encuentra hacia donde quiere
llegar.

Según Robert Cope, la planeación
tradicional da por hecho que la empresa es un sistema cerrado, en
el cual se puede elaborar un plan articulado y definido, mientras
que la planeación estratégica considera el sistema
abierto, en el que la empresa está llamada a cambiar, en
la medida en que integra las diferentes informaciones
provenientes del medio externo e interno. La planificación
tradicional, basada en fórmulas y modelos, trata de
cambiar la realidad haciendo poco caso de los valores y de las
situaciones cambiantes.

Diferencia entre la planificación
estratégica y la planificación
tradicional.

Tabla Nº 1. Comparación entre la
planificación tradicional y la
estratégica.

La Planificación Estratégica incorpora la
realidad cambiante y es considerada como una actividad
lógica y realista que pone énfasis en el
análisis externo, sin descuidar el interno; favorece el
pensamiento intuitivo y la información cualitativa, por
ello es que hace un llamado a la comunidad empresarial en su
proceso de planificación, en lugar de llevarlo a cabo de
manera aislada. Entonces ¿quién debe participar en
la Planificación Estratégica?. Es necesario tener
un apoyo y una decisiva participación de la Alta
Dirección de la empresa en la conducción del
proceso de manera visible, sin embargo sus miembros deben
participar y ser involucrados.

La documentación que produce la
Planificación Estratégica debe ser modificada
periódicamente, a medida que las informaciones
evolucionan, mientras que la planificación tradicional
establece proyectos estáticos, que representan un gran
esfuerzo para generar alternativas estratégicas y la
participación directa de la alta dirección en la
formulación de las estrategias.

La Planificación Estratégica permite
ayudar a:

– Pensar lógica y racionalmente en lo que ha de
hacerse para que aumente el control en el sentido de la empresa y
prepara la mente para el cambio.

– Balancear la crisis de corto tiempo con una
visión y dirección a largo plazo, proporcionando
objetivos visibles que hacen mantener a todas las partes
dirigidas a la misma visión.

– Aumentar la posibilidad de éxito de la
empresa.

– Desarrollar un sentido de seguridad en la
comprensión del cambio de ambientes y la facilidad de
adaptación.

– Clarificar el futuro y dotar de mejores herramientas
para predecirlo, mejorando los procesos decisivos de la
empresa.

– Potenciar la participación y el compromiso
organizado de las personas, así como crear consenso sobres
las acciones futuras.

Sin embargo, estos aportes teóricos necesitan
varios años de valoraciones prácticas. Tras un
período de auge y confianza, apareció un cierto
desencanto. Los estudiosos del tema se preocuparon en investigar
sobre sus posibles deficiencias. Así la PE, de los
años 70, se presenta hoy como un enfoque parcial al
problema estratégico debido a las siguientes
insuficiencias:

– Desconoce como se identifica el papel interno de la
empresa en la formulación de su estrategia.

– Basa el análisis del entorno en las variables
económicas y tecnológicas, obviando las variables
psicosociopolíticas, las cuales tienen y tendrán
una importancia real cada vez mayor.

– Supone irrelevante y sin afectación la
dinámica social y política, tanto dentro como fuera
de la empresa.

– Enfoca la atención sobre las relaciones empresa
– entorno, bajo la hipótesis de que la figura
interna de la empresa permanecerá esencialmente sin
cambios.

– Enfatiza las fortalezas y minimiza las debilidades,
sin plantear los cambios estructurales internos
necesarios.

– Pone énfasis en la formulación de la
estrategia, despreocupándose de las condiciones necesarias
para la realización, así como de su propia
ejecución y control.

• Modelos de
  dirección estratégica

En las condiciones actuales no es posible hablar sobre
un patrón o modelo único de dirección
estratégica, válido para las empresas y entornos,
debido a que las circunstancias a las que se enfrentan las
organizaciones cambian rápidamente, surgiendo un flujo de
problemas nuevos, los que requieren de decisiones
estratégicas acertadas.

Si bien no existen modelos únicos para la toma de
decisiones estratégicas, en la actualidad existen una
serie de modelos confeccionados por diversos autores, con el
objetivo de dotar a los directivos, que día a día
se enfrentan a la realidad empresarial, de una tecnología
capaz de adaptar a las organizaciones a las condiciones del
entorno.

El objetivo superior de cualquier enfoque gerencial es
mejorar el desempeño y éxito de la
organización. A este éxito no se llega a
través de recetas, pues este es único y exclusivo
de cada empresa, cuando ha existido un proceso adecuado de
formulación y toma de decisiones estratégicas los
estos modelos actuales, que han influido en la concepción
del modelo que se propone en este trabajo.

Modelo de Stoner.

Stoner enmarca su modelo dentro del proceso formal de
planeación y lo denomina "Pasos del proceso formal de
planeación". Consta de nueve pasos, fáciles de
entender, desarrollando los seis primeros con interrogantes
relacionadas con el proceso de planeación y los
últimos tres pasos con las respuestas y acciones a seguir;
de la siguiente manera:

1.- ¿Qué queremos?

2.- ¿Que estamos haciendo ahora para lograr lo
que queremos?

3.- ¿Que es aquello que necesitamos
hacer?

4.- ¿Que somos capaces de hacer de lo que se
necesita hacer?

5.- ¿Que podemos hacer de lo que se necesita
hacer?

6.- Si continuamos haciendo lo que ahora estamos
haciendo, ¿podremos llegar a donde queremos?

7.- Esto es lo que haremos para lograr lo que
queremos.

8.- Hazlo.

9.- Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo que
estamos haciendo está bien.

Según este autor, este enfoque es de fácil
aplicación en cualquier tipo de
organización.

Modelo de Xavier Gimbert.

Uno de los aspectos más importantes que aporta
este modelo es la integración. El poder ver en un solo
esquema toda una serie de conceptos, herramientas, áreas
de la empresa y de decisiones que de ellas se derivan, resaltando
la interconexión existente entre estas
decisiones.

Es un modelo que también facilita tanto el
aprendizaje de los conceptos y herramientas en la parte
académica, como su aplicación práctica a
realizar por un equipo directivo que quiera reflexionar sobre
ellos, pues tanto el estudiante, como el empresario /directivo en
cualquier etapa del proceso, pueden identificar dónde
están las razones que sustentan cada etapa, los objetivos
que persigue y las conexiones con etapas anteriores, dando
coherencia al proceso.

Modelo de Rogelio
Gárciga.

Gárciga contempla en su modelo las etapas de
inteligencia, concepción de alternativas de
solución y la elección. Su utilidad consiste en que
ofrece un orden y una estructura para un proceso formal, que
presenta una metodología que aporta un procedimiento
riguroso y analítico mediante una secuencia de pasos y de
un conjunto de variables y aspectos que deben incluirse en cada
uno de ellos.

Este autor plantea su enfoque integrado por tres
dimensiones:

1. Dimensión cultural y sociopolítica.
Plantea que las estrategias están influidas por elementos
culturales y por objetivos e intereses de diferentes actores
internos y externos, cada uno con diferentes nivel de
jerarquía y poder de negociación.

2. Dimensión organizacional. Parte de que la
interrelación dialéctica entre cultura, estrategia
y estructura exige de la mayor complementación y sinergias
entre ellas.

3. Dimensión técnico- económica y
social. Considera que esta dimensión ha estado siempre en
el centro de atención de los modelos y enfoques de
estrategias, pues la empresa realiza una función
técnica- económica y productiva, que realiza
inmersa en un entorno en el que las cuestiones sociales y
comunitarias están en estrecha relación con el
negocio. Pero en este sentido, enfatiza que la empresa debe
considerar, no sólo los aspectos sociales internos, sino
desarrollar acciones que posibiliten una posición positiva
en la comunidad.

Este modelo comienza con la etapa de diagnóstico
estratégico, ya que opina que para que la misión,
la visión y los objetivos sean realistas, debe partirse de
un análisis de las capacidades internas y distintivas de
la organización, y de un examen del entorno actual y
futuro.

Modelo
Sociopolítico.

Este modelo ha sido concebido para eliminar las
limitaciones del proceso clásico. En él se resalta
la importancia de las relaciones de poder en las organizaciones y
las rigideces, que se derivan de ellas, cuando éstas
están ignoradas o fuera de control. Justifica el
interés de la introducción del enfoque
político de decisiones en la formulación de la
estrategia. Así, por ejemplo, el uso del incrementalismo
en la formulación de la estrategia ha resultado ser una
contribución real en varias situaciones
estratégicas difíciles, porque permite a los
directivos mejorar la calidad de la información utilizada
en las decisiones estratégicas, hacer frente a los
distintos problemas secuénciales contenidos en las
decisiones más importantes, estimular la flexibilidad, la
creatividad y el oportunismo en la persecución de los
objetivos, superar las barreras psicológicas y
políticas al cambio y crear el compromiso personal y
organizacional necesario para implementar eficazmente la
estrategia.

Estas observaciones de carácter más bien
teórico son fáciles de corroborar con una simple
referencia a la realidad político-social de la empresa
actual. La estrategia podrá concretarse y realizarse
satisfactoriamente sólo a través de los miembros de
la empresa (o actores internos) y gracias a la neutralidad o
participación de los actores externos.

Según este modelo, el enfoque objetivo del
proceso de formulación clásico, por muy útil
que sea, es insuficiente, y su uso exclusivo puede conllevar a
consecuencias nefastas para el desarrollo de la empresa. Por un
lado, la ignorancia del juego político puede generar una
serie de respuestas defensivas e incluso ofensivas que
obstaculicen la ejecución correcta de la estrategia
formulada y anulen los beneficios de una estrategia
diseñada con esmero. Por otro lado, a la hora de llevar a
la práctica eficazmente una estrategia, son elementos
fundamentales la estructura organizativa de la empresa, el estilo
de liderazgo, el sistema de motivación, el nivel de
participación, el sistema de planificación-control,
el sistema de información y de comunicación, e
incluso las normas, reglas y procedimientos que sustentan la
burocracia. Ignorar las características actuales y
deseables de este soporte indispensable de la estrategia puede
evidentemente hacer surgir resistencias que comprometerán
la ejecución de la estrategia.

Además de lo expuesto, este modelo sugiere tener
en cuenta otras dos dimensiones en el proceso de
formulación de estrategias, que son la dimensión
política y la burocrática u
organizacional.

Modelo de Philip
Kotler.

Según Philip Kotler, en la planificación
se debe tener presente la estructuración de las modernas
corporaciones, las cuales tienen cuatro niveles de
organización: el nivel corporativo, el nivel de
división, el nivel de área de negocios y el nivel
de producto.

Los directores del nivel corporativo son los
responsables del diseño del plan estratégico
corporativo, que debe guiar a toda la empresa hacia un futuro
rentable; el plan estratégico corporativo toma decisiones
sobre la cantidad de recursos que hay que destinar a cada
división, así como qué nuevas áreas
de negocios emprender. Cada una establece un plan, que define el
destino de los recursos para cada una de las áreas de
negocio.

A su vez, cada área de negocio desarrolla su
propio plan estratégico, en función de conseguir un
futuro rentable para el área respectiva. Finalmente, cada
nivel de producto (línea, marca) dentro de una unidad
estratégica desarrolla su plan de marketing, para alcanzar
sus objetivos en su área producto-mercado.

Posteriormente, se llevan a cabo estos planes en los
distintos niveles de la organización; se controlan, se
valoran los resultados y se toman acciones correctivas en su
caso.

Con independencia del estilo de dirección que
siga cada corporación, todas ellas deben llevar a cabo las
siguientes cuatro actividades de planificación:

Definir la misión de la
corporación.

Identificar las unidades estratégicas de negocio
(UEN).

Analizar y valorar la cartera de negocios.

Identificar nuevas áreas de negocio.

Modelo de Fred
David.

El modelo de este autor lo representa en un proceso que
él denomina Gerencia

Estratégica y que ha dividido en tres grandes
etapas:

Formulación de Estrategia.

Ejecución de Estrategia.

Evaluación de Estrategia.

Este modelo se caracteriza por una marcada
retroalimentación durante todo el proceso. El autor
considera que el proceso de Gerencia Estratégica se puede
describir como un enfoque objetivo y sistemático para la
toma de decisiones de una organización. Es un intento por
organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal
manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre. Plantea que este proceso debe
comenzar con la identificación de estrategias, objetivos y
misiones de una organización. Este es el punto de partida
lógico, pues las misiones, objetivos y técnicas
existentes pueden ocultar ciertas estrategias opcionales y aun
dar lugar a nuevos cursos de acción futura y que las
actividades de dirección estratégicas están
encaminadas a mejorar las capacidades para prevención de
problemas en una organización.

Al crear relaciones claras entre productividad y
recompensa, las actividades de gerencia estratégica con
frecuencia mejoran la motivación de los empleados, y tanto
éstos como los gerentes podrán adquirir una mejor
comprensión de las prioridades y operaciones de la
organización mediante su participación en
actividades de Gerencia Estratégica.

Modelo de Menguzzato y Renau.

El modelo que se describe a continuación es el
seleccionado para el diseño estratégico de la
Misión Robinson en el municipio Libertador.

Según Menguzzatto y Renau, el proceso de
dirección estratégica se lleva a cabo en dos
grandes momentos: la formulación estratégica y la
implementación y control.

La formulación de estrategias abarca la
planificación estratégica, la cual, luego de una
primera etapa de conceptualización (definición de
valores, misión y visión de la empresa), realiza un
análisis estratégico de la misma (interno y
externo) que permite definir su posición
estratégica con respecto al entorno, con la que se
evalúa y formulan las diferentes opciones
estratégicas que se adecuen a ella. Realizada esta
formulación, ella conduce al segundo gran momento del
proceso de dirección estratégica, como es el de la
implementación de estas opciones, con su correspondiente
sistema de control que facilite efectuar los ajustes
necesarios.

En el nivel de conceptualización, se consideran
tres elementos básicos: Los valores, la misión y la
visión de la empresa.

Los valores.

Etimológicamente "valor" viene del
vocablo latino aestimable. En el siglo XX, aparece el
término axiología que viene del griego
axia = valor y logos = estudio, es decir
estudio de los valores.

Los valores vienen a ser los cimientos sobre los que se
sustentan los demás conceptos claves de la empresa.
Constituyen las creencias sobre lo que es deseable, valioso y
deseable. Ellos movilizan y amplían las energías de
la empresa y aseguran el triunfo y éxito de las
estrategias formuladas por los integrantes de la empresa, siempre
y cuando sean de la totalidad o mayoría de los mismos. Son
el aspecto clave más difícil de cambiar en una
empresa ya que están fuertemente relacionados con la
personalidad, modo de ser y pensar de los dirigentes.

Milton Rokeach[3]uno de los pioneros en
el estudio de valores del ser humano, afirma que los valores son
creencias duraderas por las cuales se considera que un modo de
conducta específico (valor instrumental) o un estado final
de existencia (valor terminal) son personales y socialmente
preferibles a sus opuestos. Son una cognición acerca de lo
deseable o preferible. Poseer un valor implica decir que un
sujeto conoce el camino o modo correcto de conducirse, o el fin
último que desea alcanzar. Igualmente este autor define el
valor como aquellas "creencias" que poseen las personas acerca de
estados finales y/o conductas deseables y que transcienden por
tanto las situaciones concretas, guiando la selección y
evaluación de las situaciones y comportamientos. (ver
tabla N° 2).

Toda institución implícita o
explícitamente tiene un conjunto de valores, por lo tanto
éstos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y
luego divulgados. El objetivo básico de la
definición de los valores en la institución es el
de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de
la organización. A partir de la dinámica que se
establece entre los valores personales y los valores
organizacionales se puede encontrar la existencia de los valores
compartidos.[4]

Finalmente, según el Dr. Andrés
Fernández Companioni, cuando en una organización no
existen opciones de valor claramente formuladas, se dice que es
una organización "anómica. La "anomia organizativa"
es un importante elemento explicativo de la
desvitalización, la falta de cohesión colectiva y
la carencia de "moral" o ganas de esforzarse observable en muchas
empresas.

Tabla N° 2.

Los valores ponen de manifiesto el significado social de
la pertenencia a un grupo social determinado, desde el cual el
hombre despliega su actividad como ser humano. Esta actividad
constituye el conjunto de acciones que desarrolla el hombre como
miembro de una clase social, donde se propone transformar tanto
material como espiritualmente la realidad, en correspondencia con
determinados intereses, necesidades y objetivos de esa clase a la
cual pertenece. Dentro de estos valores se pueden destacar los
siguientes:

-Patriotismo.

-Firmeza ideológica.

–Justicia social.

-Sentido de pertenencia ideológica.

Existe una relación de mutua influencia entre
valores individuales y las ideologías prevalecientes en
una sociedad determinada.

La Enciclopedia Americana (1991), define la
ideología como "un sistema de creencias prácticas
desarrollado por un grupo, cuyos miembros tienen en común
nexos políticos, económicos, religiosos o
culturales" (p.744).

"…. la actividad de los individuos, grupos,
clases, organizaciones e instituciones sociales encaminadas a la
profundización de la conciencia política y
transformación de las actitudes y conductas de los
individuos en aras del logro de objetivos políticos o
programas de acción que respondan a los intereses de las
clases, del Estado y los partidos políticos para mantener
la estabilidad del sistema". Marcelo Martínez V. La
Formación político ideológico de los
estudiantes en el ISP "José Martí". Tesis de
Maestría 1999, p. 7.).

La ideología es el puente que une lo macro social
con lo micro social (el individuo). Los valores se transmiten, se
mantienen y se cambian por intermedio de las
ideologías.

Sobre estos valores se erige la misión
de la empresa.

La misión.

Frase concisa, con foco "interno", de la razón de
la existencia de la organización.

Es el propósito básico hacia el que
apuntan las actividades de sus empleados y los valores que las
guían. Está vinculada con los valores
centrales, describen cómo competir y generar valor al
cliente. Constituyen los principios de operación de una
empresa, con el objetivo de comunicar la misión a todos
los miembros de la organización.

Según MCs. Leyva Velásquez y las Licdas.
Barahona Herrera y Karel Rodríguez, "La misión de
una organización es una descripción del
propósito, objetivo supremo o la razón que
justifica la existencia de la organización. Orienta el
rumbo y el comportamiento en todos los niveles de la
organización. Permite saber hacia dónde se dirige
la organización, así como el apoyo, tiempo y
recursos vinculados a ella. Brinda una dirección general,
una filosofía que motiva y sirve de guía al
desarrollo de la organización."
[5]

Según James Stoner en su libro
"Administración", "La misión es la meta general de
la organización, basada en las premisas de la
planeación que justifica la existencia de una
organización" [6]

De acuerdo a Guillermo Armando Ronda Pupo,"
Misión es la razón de ser de la
organización, la meta que moviliza nuestras
energías y capacidades. Es la base para procurar una
unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el
fin de desarrollar un sentido de
pertenencia".[7]

Menguzzato y Renau nos explican que la misión
responde a las siguientes preguntas:

¿Para qué trabajamos?

¿Cuál es nuestra razón de
ser?

Además debe tener las siguientes
características:

– Debe expresar el servicio que presta y no el producto
que vende en función del beneficio.

– Debe estar orientada al exterior y al
futuro.

– Tener credibilidad y creatividad.

– Ser simple, clara y directa.

– Tener alto grado de
originalidad.[8]

La autora de la investigación plantea que la
misión es la definición conceptual que guía,
orienta y promueve a la organización en el presente y
hacia el futuro, en un período de tiempo. En ella debe
precisarse el qué, para qué, con qué y el
cómo, todo lo cual permite realmente visualizar su
significado.

Es el primer principio básico de la
planeación estratégica, el propósito o
finalidad de tipo socioeconómico de una empresa, que
establece su dirección e indica sus intenciones de
delimitar una posición empresarial, ubicándola en
qué es. Conduce y aglutina las diferentes actividades de
la empresa. En su formulación debe tenerse en cuenta, el
tipo de producto que oferta la empresa, las necesidades del
consumidor a satisfacer, tecnología a utilizar, los
niveles de producción y la distribución de
objetivos y competencias distintivas de la misma.

La visión.

Es una frase concisa que describe las metas de mediano y
largo plazo.

La Visión es "externa", orientada al mercado, y
debería expresar de una manera colorida y visionaria
cómo quiere la organización ser percibida por el
mundo y en que situación se pretende que se encuentre la
empresa en un futuro a largo plazo.

Es el estado final que se está tratando de
alcanzar, es la imagen y sentimiento que se tiene del futuro, y
es la forma de sorprender el futuro ante de que este sorprenda a
la organización. Debe ser integradora, compartida por
todos y convertirse en tarea diaria consistente con los
principios corporativos.

Definidos estos tres aspectos básicos se da paso
a desarrollar el análisis estratégico, comenzando
por la realización del diagnóstico.

Diagnóstico estratégico.

El diagnóstico de una organización busca
identificar sus puntos fuertes y débiles, es decir,
configurar la forma y condiciones en que dicha
organización trabaja y puede competir. Pretende medir la
eficiencia de la organización de acuerdo a su
competitividad en el sector donde actúa.

El Diagnóstico estratégico es un proceso
analítico de la situación actual y de la
dinámica de su posible desarrollo, por lo que
reflejará los problemas, insuficiencias, virtudes,
debilidades, fortalezas y amenazas que presenta la
organización en su funcionamiento. Es una herramienta
importante para la formulación estratégica y cual
está compuesto por dos análisis, el externo y el
interno, que se explican brevemente a
continuación.

El diagnóstico externo. Es el
análisis que se efectúa para conocer lo que le
brinda el macro y micro-entorno a la empresa, tratando de
descubrir los retos, impactos, oportunidades y amenazas que
pueden influir y ser relevantes en la definición de la
estrategia.

"Este análisis se orienta hacia la
identificación de las amenazas y oportunidades que el
ambiente externo genera para el funcionamiento y operación
de la organización".[9]

En este análisis se pueden reconocer las
siguientes áreas de interés o
relevantes:

– Las condiciones de crecimiento y desarrollo del
país, los aspectos económicos, tratados de
comercio.

– Los cambios del entorno (cultural,
demográfico).

– Los recursos (tecnológicos, avances
científicos).

-Los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a
transporte, comunicaciones, información y
participación).

– Las políticas públicas y prioridades del
sector.

– El riesgo de factores naturales.

– La competencia.

– Las regulaciones.

– Condiciones diversas.