Hipótesis
"La falta de una eficiente gestión del
departamento de Recursos Humanos en los hospitales
públicos es una de las mas importantes causas de
desmotivación del personal."
Introducción
El cuidado de los recursos humanos ha tomado mucha importancia
en los últimos años en la administración de
empresas.
En la organización que estudiaremos, el personal es
quien desarrolla el 100 % de las actividades, por lo tanto la
gestión de este recurso requiere un lugar destacado dentro
de la misma.
Es el departamento de RRHH, un sistema integrado por 6
subsistemas que planean, seleccionan, desarrollan, entre otras
actividades.
En el caso del Hospital estudiado, encontramos que tienen una
oficina de recursos humanos integrada por tres personas, que se
dedican a tareas administrativas mas comunes como: armado de
legajos y planillas de ausentismo, horas extras, cantidad de
partes de enfermos, ART, pero también se preparan los
expedientes con los petitorios (dinero, insumos, etc.)
solicitados por el director, farmacia, compras y otras
áreas.
Toda la información recolectada se envía al
Ministerio de Salud central, situado en la ciudad de la Plata. Es
dicho Ministerio quien establece las categorías y los
sueldos que se depositan para los empleados estatales. Por lo
tanto la oficina de recursos humanos depende de las resoluciones
que emana de dicha Institución.
Tomando lo enunciado brevemente en esta introducción,
se investigara el desarrollo de los recursos humanos en el
Hospital Belgrano, poniendo nuestra atención en las
técnicas que se utilizan para motivar al personal.
Para abordar este estudio se enunciaran conceptos relacionados
con la estructura de un Departamento de RRHH de una empresa,
Gestión del Personal, para profundizar luego en las
técnicas de Motivación.
Desarrollo
Marco
teórico
En el siglo XXI, se comprendió que el personal rinde
más si esta motivado. Antes de seguir adelante es preciso
definir que se entiende por motivación. Muchas personas
comenten el error de pensar que la motivación es un rasgo
de personalidad, algo que unos tienen y otros no. La
motivación es el resultado de la influencia reciproca del
empleado y la situación, pero cada persona tiene un
impulso motivador básico distinto. Asimismo, su intensidad
varía según las personas y en las mismas personas
en momentos distintos.
Definimos motivación como los procesos que dan cuenta
de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de
un individuo por conseguir una meta. La intensidad se define en
cuanto se esfuerza una persona; la dirección hace
referencia a que los esfuerzos de la persona por conseguir su
meta estén alineados con las metas de la
organización; la persistencia es la medida de cuanto
tiempo sostiene una persona su esfuerzo.
Dada la importancia de la motivación es correcto
suponer que deba existir un área que se encargue de
motivar al personal. El área encargada de esta tarea son
los Recursos Humanos.
El departamento de Recursos Humanos se divide en diferentes
subsistemas para llevar a cabo todas sus actividades. El buen
desempeño del departamento en los mismos y la
aplicación de técnicas de motivación es lo
que va a lograr incentivar al personal.
Los subsistemas del departamento de Recursos Humanos son los
siguientes:
Subsistema Planeamiento
Subsistema Provisión
Subsistema de Selección
Subsistema Mantenimiento
Subsistema Desarrollo
Subsistemas Control
A continuación se hará una breve
descripción de los subsistemas para tener una
noción mas precisa de cual es el objetivo de cada uno.
Subsistema Planeamiento
Es el subsistema que garantiza el desarrollo eficaz de la
gestión de RRH y la organización en su conjunto.
Sus actividades son las siguientes:
Análisis de puestos
Este análisis consiste en describir y registrar el fin
de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades
y sus normas así como también la
especificación de los requisitos del puesto del trabajo,
que son los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias
para poder desempeñarse en el.
La importancia del análisis de puesto es servir de
ayuda a la hora de tomar decisiones en la selección,
promoción y evaluación del rendimiento.
Descripción del puesto
Consiste en describir las tareas que lo conforman y que lo
diferencia de los demás cargos: que hace el ocupante del
cargo, como, cuando, y porque lo hace.
Diseño de puestos
El diseño de puestos indica el contenido del cargo
(conjunto de tareas que el ocupante deberá cumplir); los
métodos y procesos de trabajo (cómo deberá
cumplir esas tareas); la responsabilidad (a quién
deberá reportar el ocupante del cargo); y la autoridad (a
quién deberá supervisar o dirigir).
Plantación
Es un proceso que consiste en elaborar e implantar planes y
programas para asegurar el número y tipo apropiado de
personas que satisfacen las necesidades de la
organización.
Subsistema Provisión
Es el subsistema que se encarga del reclutamiento del
personal. El reclutamiento pude definirse como el conjunto de
actividades y procesos que se realizan para conseguir un
número suficiente de personas cualificadas, de forma que
la organización pueda seleccionar aquellas más
adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.
A través del reclutamiento, se trata no solo de atraer
individuos hacia la organización, sino también de
aumentar la posibilidad de que estos permanezcan una vez que
hayan sido contratados.
La importancia del mismo radica en que de él depende el
éxito de las futuras contrataciones que realice la
organización.
Subsistema de Selección
Este proceso comprende tanto la recopilación de
información sobre los candidatos a un puesto de trabajo
como la determinación de a quién deberá
contratarse.
Tradicionalmente la selección y la orientación
tenían que ver con la evaluación y
adecuación de los conocimientos, habilidades y aptitudes
de los candidatos a las exigencias del puesto; no obstante en la
actualidad se insiste además, en adecuar las preferencias
de los empleados a las características de los puestos de
trabajo y la organización. Se hace hincapié en
servir tanto a los individuos como a la organización, lo
que permitirá llevar adelante con eficacia el proceso de
selección y orientación.
Los procedimientos de selección y ubicación para
lograr efectividad deben tomar en cuenta sus interacciones con
los otros procesos de gestión de los recursos humanos.
Subsistema Mantenimiento
El principal objetivo de este subsistema, es mantener la
dotación operativa y productiva, consecuentemente, debemos
compensarlos por sus esfuerzos, cuidar su salud y minimizar el
riesgo de accidentes.
Las compensaciones están establecidas en bandas
salariarles según categorías. Para determinar el
valor final se tienen en cuenta diferentes factores:
antigüedad, skills del puesto, proyección dentro de
la compañía y poder de negociación. Las
compensaciones en la actualidad se encuentran desfasadas.
Los sistemas de compensaciones de las organizaciones juegan un
papel muy importante tanto desde el punto de vista organizativo
como individual. Para la organización presenta un coste y
para la persona un ingreso.
La retribución total de una persona está formada
por dos partes: la retribución directa, normalmente de
carácter monetario, y la retribución indirecta,
vinculada a servicios o beneficios recibidos por el
empleados.
Dentro de la retribución directa, se incluye el salario
base o parte fija, que es la cantidad recibida de forma regular
como consecuencia del trabajo o puesto que ocupa en la
organización. El segundo componente de las retribuciones
directas lo forman los incentivos, parte variable, relacionados
normalmente a medidas del rendimiento.
Las retribuciones indirectas hacen referencia a percepciones,
como los seguros médicos, planes de jubilación,
vacaciones, vivienda, auto.
Para que un sistema retributivo, pueda cumplir con los
objetivos para los que fue creado, es preciso que cumpla o tenga
en consideración una serie de principios básicos:
la consistencia interna, la competitividad externa, el
reconocimiento de las diferencias individuales y su
administración.
La retribución depende del análisis del puesto
de trabajo y la evaluación del rendimiento, que le aportan
elementos para determinar la retribución total e influye
en otras actividades como el reclutamiento, la selección,
las relaciones entre empresa y sindicatos y la
planificación de los recursos humanos.
Subsistema Desarrollo
Este subsistema consiste en un conjunto de actividades cuyo
propósito es mejorar el rendimiento presente y futuro del
empleado, aumentando su capacidad a través de la
modificación y potenciación de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
Se realiza la evaluación de desempeño para
evaluar el desarrollo del personal para de esta manera detectar y
corregir posibles falencias. La evaluación de
desempeñó se define como un procedimiento
estructural y sistemático para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados
con el trabajo, con el fin de descubrir en medidas es productivo
el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. Este
proceso identifica cuales son los elementos relevantes del
trabajo o la actividad de la persona, para poder emitir sobre
ellos un juicio y utilizar la información obtenida en
beneficio de la persona y de la organización.
Subsistemas Control
Esta enfocado a la medición y control de las
actividades incluidas en los subsistemas anteriores en
función del cumpliendo de las políticas ejercidas
por la organización y del Departamento de Recursos
Humanos.
Este Control de Gestión debe realizarse tanto
internamente, es decir, el análisis sobre el impacto de
las actividades hacia la política de la
organización, como así también sobre todas
los puestos que desempeñen actividades con personal a
cargo.
El principal objetivo de este análisis consiste en
centralizar energías y recursos hacia el fin común
de la organización y asegurar que los diferentes equipos
de trabajo se rijan dentro de las políticas impulsadas por
la empresa a través de sus líderes.
Trabajo de
Campo
Presentación del Objeto de Estudio
Con motivo de poner a prueba la
hipótesis formulada anteriormente, se eligió el
Hospital Belgrano ubicado en Av. de los Constituyentes 3120,
Villa Zagala, Gral. San Martín, Buenos Aires.
El Hospital Zonal General de Agudos "General Manuel Belgrano"
tiene una capacidad operativa total de 130 camas, contando con un
segundo nivel de complejidad.
Sus camas están distribuidas por Cuidados Progresivos
para pacientes adultos y cuenta además con Salas de
Pediatría, Maternidad y Neonatología, esta
última organizada también por Cuidados
Progresivos.
Como todos los dependientes del Ministerio de Salud de la
Provincia de Buenos Aires es un Hospital Descentralizado, de
Autogestión.
Pertenece al primer cordón del Conurbano Bonaerense, en
una zona altamente carenciada de alta densidad poblacional,
colindando con varios barrios de monobloques y dos de emergencia:
Loyola (2.083 personas) y Las Flores (8.000personas), y
próximo a otro de 9.000 personas denominado Las Ranas.
El área de programa reconoce como límites la
Avenida General Paz al sur, las vías del ex Ferrocarril
General Belgrano al este, la Autopista del Buen Aire al norte y
las vías del ex Ferrocarril Mitre, ramal José
León Suárez al oeste. Abarca parte de los partidos
de General San Martín, Vicente López y algo de San
Isidro. Tiene una población de 219.432 habitantes (INDEC
2.001). De esta población el 52,2% es de sexo femenino y
tiene la siguiente distribución por edades: 22,1% entre 0
– 14 años, el 64% entre 15 – 64 años y el 13,9% con
mas de 65 años.
El hospital es centro de referencia de cinco Centros de
Atención Primaria y un hospital Local del Partido de San
Martín y dos Centro de Atención Primaria y una
Maternidad del Partido de Vicente López.
El Hospital cuenta con las siguientes especialidades y
servicios:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
AnatomíaA continuación se expone el organigrama
Como se puede observar en el organigrama en ningún
momento se hace mención al área de RRHH del
Hospital, por lo que se presume que a la misma no se le presta la
importancia que se debería.
Encuesta
Para poder evaluar de manera objetiva nuestra visita al
hospital y contrastarla con nuestro relevamiento, se
diseño una encuesta que abarca los siguientes temas:
Área de trabajo
Antigüedad en el puesto
Técnicas de motivación
Responsabilidades del área de RRHH
A continuación se muestran los resultados de la
encuesta y un breve análisis de los mismos:
Cuadro 1
Como se indica en el grafico "Área de Trabajo" el 86%
de las personas encuestadas corresponden al sector de
enfermería y el 14% restante se reparte en partes iguales
entre los sectores de conducción y administración,
quedando el área medica sin representación. El 86%
correspondiente al área de enfermería (conformado
por 140 empleados) esta representado por 14 encuestas contestadas
sobre 20 personas entrevistadas, es decir, el 70% de las personas
entrevistadas contesto la encuesta. Asimismo, el 10% de los
empleados de esta área contesto la encuesta.
Cuadro 2
El 93% de las personas encuestadas (cuadro 2) tienen
más de 5 años de antigüedad en la
institución y el restante 7% menos de 1 año. Esto
nos indica que la tasa de rotación del personal es muy
baja y que las personas que trabajan en la institución no
son jóvenes.
Pero el dato más relevante aquí, es que la
categorización (a través del cual se fijan los
sueldos) depende de la antigüedad, por eso es que permanecen
en un mismo trabajo muchos años.
Cuadro 3
El 93% del personal encuestado trabaja más de 40 horas
semanales y el restante 7% menos de 40 horas semanales.
Dado el gran porcentaje de gente que trabaja más de 40
horas semanales, se averiguó que tienen otros trabajos
además del Hospital porque no pueden cubrir sus gastos con
lo que ganan en un solo lugar. Esto trae por supuesto otros
problemas, como por ejemplo stress y bajo rendimiento
productivo.
A continuación se desarrollaran los indicadores de
motivación.
Cuadro 4
El Cuadro 4 nos indica que el 79% del personal
manifestó solo recibir la remuneración salarial
como única compensación. Mientras que el 21%
restante si recibe alguna otra compensación.
Cuadro 5
En el cuadro 5 se ve claramente a que responden las otras
compensaciones que la gente recibe: 67% son por desempeño
y 33% por paciente atendido.
De los fondos que este hospital recibe por el SAMO (Sistema de
atención médica organizada), se reparte el 50 %
entre los empleados que han cumplido con la asistencia
requerida.
En cuanto a recompensas no remunerativas, la
Institución otorga a su personal vacaciones invernales,
llamadas de Stress. Estas fueron históricamente otorgadas
por el Ministerio, pero hace 9 años que se derogo tal
resolución. Sin embargo el Hospital las sigue
otorgando.
Sin embargo el presupuesto que manejan es reducido y esta en
crisis hace varios años. Algunas de las consecuencias son
que no puede atraer a muchos enfermeros que son demandados en el
exterior, con sueldos más atractivos y mejores condiciones
de trabajo.
Aquí el sacrificio es mucho y el sueldo muy bajo.
Veamos el siguiente cuadro:
Cuadro 6
Una de las tareas del departamento de Recursos Humanos es
realizar evaluaciones periódicas ya sea para detectar
fallas en el rendimiento del personal como así
también para observar los progresos en el desempeño
del cargo. En el caso de que a la persona se le encontraran
fallas, estas se deberían transmitir para que las corrija;
caso contrario una de las actividades mas comunes es la de
aumentar la categoría del empleado como premio por su
labor realizada o bien otorgarle un premio.
De la encuesta realizada surge la siguiente
situación:
Se puede observar que el Hospital no realiza evaluaciones
periódicas (85.71%), ni otorga ningún premio en
caso de ser necesario y solo efectúa algunos aumentos de
categorías, pero estas no responden a su esfuerzo laboral,
sino a su antigüedad dentro de la institución.
Después de 14 años de categorías
congeladas, hubo en el 2008 una re -categorización y por
ello un aumento de sueldo, en realidad no muy significativo en
relación al tiempo que paso.
En diciembre del 2006 hubo un logro a nivel enfermería,
y se les permitió ingresar a 400 licenciados en
enfermería a la Carrera Hospitalaria, y percibir de esta
manera un mejor sueldo. Esto fue una excepción del
ministerio y hasta el momento no se volvió a repetir.
Creemos conveniente enunciar como es que se llega a ser
licenciado: primero se obtiene el titulo de Auxiliar de
enfermería para el cual se requieren estudios primarios y
la escuela de enfermería. Luego de terminara el
secundario, son 3 años mas de estudio de enfermería
superior se obtiene la categoría de Enfermera profesional,
y luego puede realizar 2 años mas de estudios
universitarios para obtener la categoría de
Licenciada/o.
Esta metodología esta bien planteada, siempre y cuando
el empleado pueda trabajar y le quede tiempo para poder
capacitarse, pero también tiene que estar
acompañado de una remuneración acorde, sino como ya
mencionamos buscan otro empleo, por lo tanto esta propuesta de
categorías a razón de estudios alcanzados deja de
ser motivadora para comenzar a ser DESMOTIVADORA.
Otro inconveniente a señalar es que los nuevos
egresados perciben esto como motivación, pero los que
están dentro del sistema con edad avanzada (40 años
y más), se consideran fuera de la propuesta.
Por información obtenida del Ministerio sabemos que en
la actualidad existe un promedio de 3000 alumnos de la carrera de
enfermería del área pública, teniendo en
cuenta que, según la estadística un 40 % deserta.
Esto se debe a que muchos de los que estudian son adultos, que
además de hacer el curso trabajan, con lo cual las
dificultades hacen que terminen abandonando.
Otro dato no menos importante es que el 95 % no tiene
posibilidades de jerarquizar, por no haber accedido a cursar la
Licenciatura y con el bajo sueldo y escaso reconocimiento social,
es la principal causa de la falta de vocaciones.
Cuadro 7
El cuadro 7 refleja la percepción del personal ante la
posibilidad de progresar dentro de la organización. Este
es uno de los anhelos a veces mas preciado por los empleados. Se
hace notar que el grafico hable por si solo.
El siguiente punto tratado en la encuesta son los sistemas de
reconocimientos (cuadro 8). Los mismos son una herramienta que se
complementan con las evaluaciones periódicas ya que tratan
de reconocer el desempeño superior del empleado.
Uno de los mas conocidos y usados medios de reconocimiento es
el sistema de sugerencias (14.3%). En este sistema los empleados
ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y
son premiados con pequeñas recompensas en efectivo.
Asimismo podemos ver que no existe participación de los
empleados en la toma de las decisiones que los afectan y por ende
no pueden incrementar su autonomía y control sobre su vida
laboral provocando desmotivación. Si se observa que
existen reuniones regulares para plantear problemas y analizar
posibles soluciones.
Cuadro 8
En el grafico de "Especificaciones de tareas" (cuadro 9) se
observa que casi la cuarta parte del personal tiene especificadas
sus tareas de manera formal (43%). Se recuerda que la misma
tiende a lograr mayor efectividad en el trabajo dado que cada
persona sabe exactamente cual es su posición y las
obligaciones que debe cumplir para que el trabajo se lleve a
cabo. Asimismo, más de la tercera parte (36%) no las
tienen especificadas, y el 21% las tiene definidas vagamente.
Cuadro 9
Otra importante forma de medir el desempeño del
personal es informándole cual es su progreso. Se observa
que solo el 7% recibe un feedback sobre el mismo de manera
formal, el 50% lo recibe más o menos y el 43% no recibe
informe alguno.
Cuadro 10
Cuadro 11
Respecto del ambiente laboral (cuadro 11): el 50% asegura que
el mismo es regular, el 36% que es bueno y el restante 14% se
reparte en proporciones iguales entre los que opinan que es muy
bueno o malo. Se hace notar que un clima de trabajo ameno y
distendido contribuye a la motivación del personal,
mientras que un ambiente laboral malo puede provocar hostilidades
entre los empleados y también de estos hacia sus
superiores.
Estos malestares internos dan lugar a una disminución
de la calidad de atención a los pacientes.
El Cuadro 12 y 13 hacen referencia a la suficiencia de la
dotación de personal y de los materiales necesarios para
realizar las tareas.
Cuadro 12
Cuadro 13
Como se puede observar, y verificando la presunción
expresada anteriormente cuando se trato el tema de la cantidad de
horas semanales: tanto los recursos humanos como los materiales
resultan insuficientes para llevar a cabo la atención al
paciente (entendiendo este como un cliente que demanda un
servicio), siendo de un 100% de respuestas negativas sobre los
recursos humanos y de un 71% en el caso de los materiales.
Sabemos que hoy, al igual que ayer, el personal esta colapsado
y trabaja en pésimas condiciones.
Con el reducido número de enfermeros con el que se
cuenta se trata de realizar una distribución mayor en el
área de cuidados intensivos de pacientes críticos,
mientras que otras áreas cuentan con el mínimo
indispensable de atención. Tengamos en cuenta que para una
atención ideal del paciente se requiere de 2 enfermeros
cada 5 camas, sin embargo nos comentaron que un enfermero ha
llegado a estar a cargo de más de 20 pacientes.
Este es uno de los tantos problemas de falta de trabajadores,
que es consecuencia también de un problema
estructural:
Buenos Aires posee 9800 enfermeros, entre auxiliares,
profesionales y licenciados, para 12.000 camas de
internación. El Ministerio de Salud estima que el faltante
es de 4.400 trabajadores, necesitados en los 77 hospitales
públicos.
En la Provincia hay un enfermero cada tres médicos,
estadística que debería ser inversa.
Cuadro 14
Cuadro 15
Una manera de retener al personal (cuadro 14) y al mismo
tiempo desarrollarlo es ofrecerle oportunidades de
educación ya sea a través de cursos de
capacitación, talleres de trabajo o conferencias. Se puede
apreciar que el Hospital Belgrano brinda oportunidades de
educación pero solo a través de cursos de
capacitación (cuadro 15). Pero en los 2 últimos
años no se ha realizado ninguno. De la visita realizada se
sabe que la jefatura de enfermería tiene programado
comenzar el próximo año si la situación lo
permite.
Conclusión
A nivel estructural, el Ministerio de Salud carece de
políticas que motiven en el corto plazo al trabajador,
como también que en largo plazo desarrolle la
profesión.
Sobre la investigación realizada observamos que en el
Hospital Belgrano exista un débil departamento de Recursos
Humanos, ya que solo realiza tareas puramente
administrativas.
Asimismo se detecta la ausencia de una gestión para
motivar al personal, ya sea desde el departamento de recursos
humanos como de cada área en particular.
En las distintas preguntas realizadas a los encuestados se
marca un alto grado de insatisfacción, agravada por la
falta de oportunidades de mejora salarial como de progreso.
Dados los resultados de la investigación realizada
podemos concluir que se afirma la hipótesis que plantea
que la falta de una eficiente gestión del departamento de
Recursos Humanos en los hospitales públicos es una de las
más importantes causas de desmotivación del
personal.
Bibliografía
a) Libros
Pujol, Miguel J., Kamelman Levitín, Mario. "La Medicina
del 2000", Argentina, Ediciones Macci, año 2000,
capítulo 1.
Robbins, Stephen P. "Comportamiento Organizacional",
México, Editorial Pearson, año 2004,
capítulos 6 y 7
Dollan, Simon L. "La Gestión de los Recursos Humanos",
España, Editorial Mc Graw Hill, año 2003,
capítulos 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10
Scarano, Eduardo R. "Manual de redacción de escritos de
investigación", Argentina, Editorial Macci, año
2004, capítulos 1, 2 y 3.
b) Artículos
Romoli, Laura. "Se siente cada vez mas la falta de enfermeros
en Hospitales Publicos", en La Ciudad, La Plata, año 2008,
pag 12 y 13.
c) Material de Internet
http://www.ms.gba.gov.ar/HBelgrano/index.html
http://www.sanmartin.gov.ar/index.asp
http://www.msal.gov.ar/htm/Site/default.asp
http://www.indec.gov.ar
Autor:
Analia Gregorio
Ariel Varela Blanco
Dr. Miguel Pujol
Seminario de Integración y Aplicación Prof. de
Administración de la Salud.
Noviembre 2008