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La falta de motivacion del personal de los Hospitales publicos

Enviado por Ariel Varela Blanco



  1. Hipótesis
  2. Introducción
  3. Marco teórico
  4. Trabajo de Campo
  5. Conclusión
  6. Bibliografía

Hipótesis

"La falta de una eficiente gestión del departamento de Recursos Humanos en los hospitales públicos es una de las mas importantes causas de desmotivación del personal."

Introducción

El cuidado de los recursos humanos ha tomado mucha importancia en los últimos años en la administración de empresas.

En la organización que estudiaremos, el personal es quien desarrolla el 100 % de las actividades, por lo tanto la gestión de este recurso requiere un lugar destacado dentro de la misma.

Es el departamento de RRHH, un sistema integrado por 6 subsistemas que planean, seleccionan, desarrollan, entre otras actividades.

En el caso del Hospital estudiado, encontramos que tienen una oficina de recursos humanos integrada por tres personas, que se dedican a tareas administrativas mas comunes como: armado de legajos y planillas de ausentismo, horas extras, cantidad de partes de enfermos, ART, pero también se preparan los expedientes con los petitorios (dinero, insumos, etc.) solicitados por el director, farmacia, compras y otras áreas.

Toda la información recolectada se envía al Ministerio de Salud central, situado en la ciudad de la Plata. Es dicho Ministerio quien establece las categorías y los sueldos que se depositan para los empleados estatales. Por lo tanto la oficina de recursos humanos depende de las resoluciones que emana de dicha Institución.

Tomando lo enunciado brevemente en esta introducción, se investigara el desarrollo de los recursos humanos en el Hospital Belgrano, poniendo nuestra atención en las técnicas que se utilizan para motivar al personal.

Para abordar este estudio se enunciaran conceptos relacionados con la estructura de un Departamento de RRHH de una empresa, Gestión del Personal, para profundizar luego en las técnicas de Motivación.

Desarrollo

Marco teórico

En el siglo XXI, se comprendió que el personal rinde más si esta motivado. Antes de seguir adelante es preciso definir que se entiende por motivación. Muchas personas comenten el error de pensar que la motivación es un rasgo de personalidad, algo que unos tienen y otros no. La motivación es el resultado de la influencia reciproca del empleado y la situación, pero cada persona tiene un impulso motivador básico distinto. Asimismo, su intensidad varía según las personas y en las mismas personas en momentos distintos.

Definimos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. La intensidad se define en cuanto se esfuerza una persona; la dirección hace referencia a que los esfuerzos de la persona por conseguir su meta estén alineados con las metas de la organización; la persistencia es la medida de cuanto tiempo sostiene una persona su esfuerzo.

Dada la importancia de la motivación es correcto suponer que deba existir un área que se encargue de motivar al personal. El área encargada de esta tarea son los Recursos Humanos.

El departamento de Recursos Humanos se divide en diferentes subsistemas para llevar a cabo todas sus actividades. El buen desempeño del departamento en los mismos y la aplicación de técnicas de motivación es lo que va a lograr incentivar al personal.

Los subsistemas del departamento de Recursos Humanos son los siguientes:

  • Subsistema Planeamiento

  • Subsistema Provisión

  • Subsistema de Selección

  • Subsistema Mantenimiento

  • Subsistema Desarrollo

  • Subsistemas Control

A continuación se hará una breve descripción de los subsistemas para tener una noción mas precisa de cual es el objetivo de cada uno.

Subsistema Planeamiento

Es el subsistema que garantiza el desarrollo eficaz de la gestión de RRH y la organización en su conjunto. Sus actividades son las siguientes:

  • Análisis de puestos

Este análisis consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades y sus normas así como también la especificación de los requisitos del puesto del trabajo, que son los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para poder desempeñarse en el.

La importancia del análisis de puesto es servir de ayuda a la hora de tomar decisiones en la selección, promoción y evaluación del rendimiento.

  • Descripción del puesto

Consiste en describir las tareas que lo conforman y que lo diferencia de los demás cargos: que hace el ocupante del cargo, como, cuando, y porque lo hace.

  • Diseño de puestos

El diseño de puestos indica el contenido del cargo (conjunto de tareas que el ocupante deberá cumplir); los métodos y procesos de trabajo (cómo deberá cumplir esas tareas); la responsabilidad (a quién deberá reportar el ocupante del cargo); y la autoridad (a quién deberá supervisar o dirigir).

  • Plantación

Es un proceso que consiste en elaborar e implantar planes y programas para asegurar el número y tipo apropiado de personas que satisfacen las necesidades de la organización.

Subsistema Provisión

Es el subsistema que se encarga del reclutamiento del personal. El reclutamiento pude definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.

A través del reclutamiento, se trata no solo de atraer individuos hacia la organización, sino también de aumentar la posibilidad de que estos permanezcan una vez que hayan sido contratados.

La importancia del mismo radica en que de él depende el éxito de las futuras contrataciones que realice la organización.

Subsistema de Selección

Este proceso comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse.

Tradicionalmente la selección y la orientación tenían que ver con la evaluación y adecuación de los conocimientos, habilidades y aptitudes de los candidatos a las exigencias del puesto; no obstante en la actualidad se insiste además, en adecuar las preferencias de los empleados a las características de los puestos de trabajo y la organización. Se hace hincapié en servir tanto a los individuos como a la organización, lo que permitirá llevar adelante con eficacia el proceso de selección y orientación.

Los procedimientos de selección y ubicación para lograr efectividad deben tomar en cuenta sus interacciones con los otros procesos de gestión de los recursos humanos.

Subsistema Mantenimiento

El principal objetivo de este subsistema, es mantener la dotación operativa y productiva, consecuentemente, debemos compensarlos por sus esfuerzos, cuidar su salud y minimizar el riesgo de accidentes.

Las compensaciones están establecidas en bandas salariarles según categorías. Para determinar el valor final se tienen en cuenta diferentes factores: antigüedad, skills del puesto, proyección dentro de la compañía y poder de negociación. Las compensaciones en la actualidad se encuentran desfasadas.

Los sistemas de compensaciones de las organizaciones juegan un papel muy importante tanto desde el punto de vista organizativo como individual. Para la organización presenta un coste y para la persona un ingreso.

La retribución total de una persona está formada por dos partes: la retribución directa, normalmente de carácter monetario, y la retribución indirecta, vinculada a servicios o beneficios recibidos por el empleados.

Dentro de la retribución directa, se incluye el salario base o parte fija, que es la cantidad recibida de forma regular como consecuencia del trabajo o puesto que ocupa en la organización. El segundo componente de las retribuciones directas lo forman los incentivos, parte variable, relacionados normalmente a medidas del rendimiento.

Las retribuciones indirectas hacen referencia a percepciones, como los seguros médicos, planes de jubilación, vacaciones, vivienda, auto.

Para que un sistema retributivo, pueda cumplir con los objetivos para los que fue creado, es preciso que cumpla o tenga en consideración una serie de principios básicos: la consistencia interna, la competitividad externa, el reconocimiento de las diferencias individuales y su administración.

La retribución depende del análisis del puesto de trabajo y la evaluación del rendimiento, que le aportan elementos para determinar la retribución total e influye en otras actividades como el reclutamiento, la selección, las relaciones entre empresa y sindicatos y la planificación de los recursos humanos.

Subsistema Desarrollo

Este subsistema consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar el rendimiento presente y futuro del empleado, aumentando su capacidad a través de la modificación y potenciación de sus conocimientos, habilidades y actitudes.

Se realiza la evaluación de desempeño para evaluar el desarrollo del personal para de esta manera detectar y corregir posibles falencias. La evaluación de desempeñó se define como un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en medidas es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro. Este proceso identifica cuales son los elementos relevantes del trabajo o la actividad de la persona, para poder emitir sobre ellos un juicio y utilizar la información obtenida en beneficio de la persona y de la organización.

Subsistemas Control

Esta enfocado a la medición y control de las actividades incluidas en los subsistemas anteriores en función del cumpliendo de las políticas ejercidas por la organización y del Departamento de Recursos Humanos.

Este Control de Gestión debe realizarse tanto internamente, es decir, el análisis sobre el impacto de las actividades hacia la política de la organización, como así también sobre todas los puestos que desempeñen actividades con personal a cargo.

El principal objetivo de este análisis consiste en centralizar energías y recursos hacia el fin común de la organización y asegurar que los diferentes equipos de trabajo se rijan dentro de las políticas impulsadas por la empresa a través de sus líderes.

Trabajo de Campo

Presentación del Objeto de Estudio

Con motivo de poner a prueba la hipótesis formulada anteriormente, se eligió el Hospital Belgrano ubicado en Av. de los Constituyentes 3120, Villa Zagala, Gral. San Martín, Buenos Aires.

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El Hospital Zonal General de Agudos "General Manuel Belgrano" tiene una capacidad operativa total de 130 camas, contando con un segundo nivel de complejidad.

Sus camas están distribuidas por Cuidados Progresivos para pacientes adultos y cuenta además con Salas de Pediatría, Maternidad y Neonatología, esta última organizada también por Cuidados Progresivos.

Como todos los dependientes del Ministerio de Salud de la Provincia de Buenos Aires es un Hospital Descentralizado, de Autogestión.

Pertenece al primer cordón del Conurbano Bonaerense, en una zona altamente carenciada de alta densidad poblacional, colindando con varios barrios de monobloques y dos de emergencia: Loyola (2.083 personas) y Las Flores (8.000personas), y próximo a otro de 9.000 personas denominado Las Ranas.

El área de programa reconoce como límites la Avenida General Paz al sur, las vías del ex Ferrocarril General Belgrano al este, la Autopista del Buen Aire al norte y las vías del ex Ferrocarril Mitre, ramal José León Suárez al oeste. Abarca parte de los partidos de General San Martín, Vicente López y algo de San Isidro. Tiene una población de 219.432 habitantes (INDEC 2.001). De esta población el 52,2% es de sexo femenino y tiene la siguiente distribución por edades: 22,1% entre 0 - 14 años, el 64% entre 15 - 64 años y el 13,9% con mas de 65 años.

El hospital es centro de referencia de cinco Centros de Atención Primaria y un hospital Local del Partido de San Martín y dos Centro de Atención Primaria y una Maternidad del Partido de Vicente López.

El Hospital cuenta con las siguientes especialidades y servicios:

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Monografias.comCirugía

Monografias.comCirugía Plástica

Monografias.comClínica Médica

Monografias.comDepartamento alimentación

Monografias.comDiscapacidad

Monografias.comEnfermería

Monografias.comFonoaudiología

Monografias.comLaboratorio

Monografias.comPediatría

Monografias.comRadiología

Monografias.comRehabilitación y Kinesiología

Monografias.comSalud Mental

Monografias.comTrabajo Social

Monografias.comTraumatología

Monografias.comRegistro Civil

A continuación se expone el organigrama

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Como se puede observar en el organigrama en ningún momento se hace mención al área de RRHH del Hospital, por lo que se presume que a la misma no se le presta la importancia que se debería.

Encuesta

Para poder evaluar de manera objetiva nuestra visita al hospital y contrastarla con nuestro relevamiento, se diseño una encuesta que abarca los siguientes temas:

  • Área de trabajo

  • Antigüedad en el puesto

  • Técnicas de motivación

  • Responsabilidades del área de RRHH

A continuación se muestran los resultados de la encuesta y un breve análisis de los mismos:

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Cuadro 1

Como se indica en el grafico "Área de Trabajo" el 86% de las personas encuestadas corresponden al sector de enfermería y el 14% restante se reparte en partes iguales entre los sectores de conducción y administración, quedando el área medica sin representación. El 86% correspondiente al área de enfermería (conformado por 140 empleados) esta representado por 14 encuestas contestadas sobre 20 personas entrevistadas, es decir, el 70% de las personas entrevistadas contesto la encuesta. Asimismo, el 10% de los empleados de esta área contesto la encuesta.

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Cuadro 2

El 93% de las personas encuestadas (cuadro 2) tienen más de 5 años de antigüedad en la institución y el restante 7% menos de 1 año. Esto nos indica que la tasa de rotación del personal es muy baja y que las personas que trabajan en la institución no son jóvenes.

Pero el dato más relevante aquí, es que la categorización (a través del cual se fijan los sueldos) depende de la antigüedad, por eso es que permanecen en un mismo trabajo muchos años.

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Cuadro 3

El 93% del personal encuestado trabaja más de 40 horas semanales y el restante 7% menos de 40 horas semanales.

Dado el gran porcentaje de gente que trabaja más de 40 horas semanales, se averiguó que tienen otros trabajos además del Hospital porque no pueden cubrir sus gastos con lo que ganan en un solo lugar. Esto trae por supuesto otros problemas, como por ejemplo stress y bajo rendimiento productivo.

A continuación se desarrollaran los indicadores de motivación.

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Cuadro 4

El Cuadro 4 nos indica que el 79% del personal manifestó solo recibir la remuneración salarial como única compensación. Mientras que el 21% restante si recibe alguna otra compensación.

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Cuadro 5

En el cuadro 5 se ve claramente a que responden las otras compensaciones que la gente recibe: 67% son por desempeño y 33% por paciente atendido.

De los fondos que este hospital recibe por el SAMO (Sistema de atención médica organizada), se reparte el 50 % entre los empleados que han cumplido con la asistencia requerida.

En cuanto a recompensas no remunerativas, la Institución otorga a su personal vacaciones invernales, llamadas de Stress. Estas fueron históricamente otorgadas por el Ministerio, pero hace 9 años que se derogo tal resolución. Sin embargo el Hospital las sigue otorgando.

Sin embargo el presupuesto que manejan es reducido y esta en crisis hace varios años. Algunas de las consecuencias son que no puede atraer a muchos enfermeros que son demandados en el exterior, con sueldos más atractivos y mejores condiciones de trabajo.

Aquí el sacrificio es mucho y el sueldo muy bajo.

Veamos el siguiente cuadro:

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Cuadro 6

Una de las tareas del departamento de Recursos Humanos es realizar evaluaciones periódicas ya sea para detectar fallas en el rendimiento del personal como así también para observar los progresos en el desempeño del cargo. En el caso de que a la persona se le encontraran fallas, estas se deberían transmitir para que las corrija; caso contrario una de las actividades mas comunes es la de aumentar la categoría del empleado como premio por su labor realizada o bien otorgarle un premio.

De la encuesta realizada surge la siguiente situación:

Se puede observar que el Hospital no realiza evaluaciones periódicas (85.71%), ni otorga ningún premio en caso de ser necesario y solo efectúa algunos aumentos de categorías, pero estas no responden a su esfuerzo laboral, sino a su antigüedad dentro de la institución.

Después de 14 años de categorías congeladas, hubo en el 2008 una re -categorización y por ello un aumento de sueldo, en realidad no muy significativo en relación al tiempo que paso.

En diciembre del 2006 hubo un logro a nivel enfermería, y se les permitió ingresar a 400 licenciados en enfermería a la Carrera Hospitalaria, y percibir de esta manera un mejor sueldo. Esto fue una excepción del ministerio y hasta el momento no se volvió a repetir.

Creemos conveniente enunciar como es que se llega a ser licenciado: primero se obtiene el titulo de Auxiliar de enfermería para el cual se requieren estudios primarios y la escuela de enfermería. Luego de terminara el secundario, son 3 años mas de estudio de enfermería superior se obtiene la categoría de Enfermera profesional, y luego puede realizar 2 años mas de estudios universitarios para obtener la categoría de Licenciada/o.

Esta metodología esta bien planteada, siempre y cuando el empleado pueda trabajar y le quede tiempo para poder capacitarse, pero también tiene que estar acompañado de una remuneración acorde, sino como ya mencionamos buscan otro empleo, por lo tanto esta propuesta de categorías a razón de estudios alcanzados deja de ser motivadora para comenzar a ser DESMOTIVADORA.

Otro inconveniente a señalar es que los nuevos egresados perciben esto como motivación, pero los que están dentro del sistema con edad avanzada (40 años y más), se consideran fuera de la propuesta.

Por información obtenida del Ministerio sabemos que en la actualidad existe un promedio de 3000 alumnos de la carrera de enfermería del área pública, teniendo en cuenta que, según la estadística un 40 % deserta. Esto se debe a que muchos de los que estudian son adultos, que además de hacer el curso trabajan, con lo cual las dificultades hacen que terminen abandonando.

Otro dato no menos importante es que el 95 % no tiene posibilidades de jerarquizar, por no haber accedido a cursar la Licenciatura y con el bajo sueldo y escaso reconocimiento social, es la principal causa de la falta de vocaciones.

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Cuadro 7

El cuadro 7 refleja la percepción del personal ante la posibilidad de progresar dentro de la organización. Este es uno de los anhelos a veces mas preciado por los empleados. Se hace notar que el grafico hable por si solo.

El siguiente punto tratado en la encuesta son los sistemas de reconocimientos (cuadro 8). Los mismos son una herramienta que se complementan con las evaluaciones periódicas ya que tratan de reconocer el desempeño superior del empleado.

Uno de los mas conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema de sugerencias (14.3%). En este sistema los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y son premiados con pequeñas recompensas en efectivo. Asimismo podemos ver que no existe participación de los empleados en la toma de las decisiones que los afectan y por ende no pueden incrementar su autonomía y control sobre su vida laboral provocando desmotivación. Si se observa que existen reuniones regulares para plantear problemas y analizar posibles soluciones.

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Cuadro 8

En el grafico de "Especificaciones de tareas" (cuadro 9) se observa que casi la cuarta parte del personal tiene especificadas sus tareas de manera formal (43%). Se recuerda que la misma tiende a lograr mayor efectividad en el trabajo dado que cada persona sabe exactamente cual es su posición y las obligaciones que debe cumplir para que el trabajo se lleve a cabo. Asimismo, más de la tercera parte (36%) no las tienen especificadas, y el 21% las tiene definidas vagamente.

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Cuadro 9

Otra importante forma de medir el desempeño del personal es informándole cual es su progreso. Se observa que solo el 7% recibe un feedback sobre el mismo de manera formal, el 50% lo recibe más o menos y el 43% no recibe informe alguno.

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Cuadro 10

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Cuadro 11

Respecto del ambiente laboral (cuadro 11): el 50% asegura que el mismo es regular, el 36% que es bueno y el restante 14% se reparte en proporciones iguales entre los que opinan que es muy bueno o malo. Se hace notar que un clima de trabajo ameno y distendido contribuye a la motivación del personal, mientras que un ambiente laboral malo puede provocar hostilidades entre los empleados y también de estos hacia sus superiores.

Estos malestares internos dan lugar a una disminución de la calidad de atención a los pacientes.

El Cuadro 12 y 13 hacen referencia a la suficiencia de la dotación de personal y de los materiales necesarios para realizar las tareas.

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Cuadro 12

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Cuadro 13

Como se puede observar, y verificando la presunción expresada anteriormente cuando se trato el tema de la cantidad de horas semanales: tanto los recursos humanos como los materiales resultan insuficientes para llevar a cabo la atención al paciente (entendiendo este como un cliente que demanda un servicio), siendo de un 100% de respuestas negativas sobre los recursos humanos y de un 71% en el caso de los materiales.

Sabemos que hoy, al igual que ayer, el personal esta colapsado y trabaja en pésimas condiciones.

Con el reducido número de enfermeros con el que se cuenta se trata de realizar una distribución mayor en el área de cuidados intensivos de pacientes críticos, mientras que otras áreas cuentan con el mínimo indispensable de atención. Tengamos en cuenta que para una atención ideal del paciente se requiere de 2 enfermeros cada 5 camas, sin embargo nos comentaron que un enfermero ha llegado a estar a cargo de más de 20 pacientes.

Este es uno de los tantos problemas de falta de trabajadores, que es consecuencia también de un problema estructural:

Buenos Aires posee 9800 enfermeros, entre auxiliares, profesionales y licenciados, para 12.000 camas de internación. El Ministerio de Salud estima que el faltante es de 4.400 trabajadores, necesitados en los 77 hospitales públicos.

En la Provincia hay un enfermero cada tres médicos, estadística que debería ser inversa.

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Cuadro 14

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Cuadro 15

Una manera de retener al personal (cuadro 14) y al mismo tiempo desarrollarlo es ofrecerle oportunidades de educación ya sea a través de cursos de capacitación, talleres de trabajo o conferencias. Se puede apreciar que el Hospital Belgrano brinda oportunidades de educación pero solo a través de cursos de capacitación (cuadro 15). Pero en los 2 últimos años no se ha realizado ninguno. De la visita realizada se sabe que la jefatura de enfermería tiene programado comenzar el próximo año si la situación lo permite.

Conclusión

A nivel estructural, el Ministerio de Salud carece de políticas que motiven en el corto plazo al trabajador, como también que en largo plazo desarrolle la profesión.

Sobre la investigación realizada observamos que en el Hospital Belgrano exista un débil departamento de Recursos Humanos, ya que solo realiza tareas puramente administrativas.

Asimismo se detecta la ausencia de una gestión para motivar al personal, ya sea desde el departamento de recursos humanos como de cada área en particular.

En las distintas preguntas realizadas a los encuestados se marca un alto grado de insatisfacción, agravada por la falta de oportunidades de mejora salarial como de progreso.

Dados los resultados de la investigación realizada podemos concluir que se afirma la hipótesis que plantea que la falta de una eficiente gestión del departamento de Recursos Humanos en los hospitales públicos es una de las más importantes causas de desmotivación del personal.

Bibliografía

a) Libros

Pujol, Miguel J., Kamelman Levitín, Mario. "La Medicina del 2000", Argentina, Ediciones Macci, año 2000, capítulo 1.

Robbins, Stephen P. "Comportamiento Organizacional", México, Editorial Pearson, año 2004, capítulos 6 y 7

Dollan, Simon L. "La Gestión de los Recursos Humanos", España, Editorial Mc Graw Hill, año 2003, capítulos 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10

Scarano, Eduardo R. "Manual de redacción de escritos de investigación", Argentina, Editorial Macci, año 2004, capítulos 1, 2 y 3.

b) Artículos

Romoli, Laura. "Se siente cada vez mas la falta de enfermeros en Hospitales Publicos", en La Ciudad, La Plata, año 2008, pag 12 y 13.

c) Material de Internet

http://www.ms.gba.gov.ar/HBelgrano/index.html

http://www.sanmartin.gov.ar/index.asp

http://www.msal.gov.ar/htm/Site/default.asp

http://www.indec.gov.ar

 

 

Autor:

Analia Gregorio

Ariel Varela Blanco

Dr. Miguel Pujol

Seminario de Integración y Aplicación Prof. de Administración de la Salud.

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Noviembre 2008


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