Gerencia Educativa: Estructura, historia y prospectiva

La
problemática de la gerencia en la
educación

Después de la Revolución Francesa, el
mundo occidental desarrolla las instituciones de la
educación. Estados y naciones le han dado rango
constitucional a la educación pública y gratuita,
unos hasta el bachillerato otros a nivel de pregrado. Han
existido planes y programas de estudio que van desde el modelo
tradicional hasta la escuela nueva, la escuela activa. Los
índices de escolaridad han estado muy altos. Esto
significo la masificación de la educación. Se
invirtió en infraestructura, en recursos humanos, en
planificación y evaluación educativa, y aun
así quedo la masificación y baja calidad en la
educación, que se mide por el índice a aprobados,
por las bajas calificaciones y por las pocas competencias
mínimas alcanzadas según el nivel educativo: Los
estudios científicos han investigado el problema desde
varios disciplinas, desde la pedagogía, la
psicología, la sociología, la antropología y
cada uno y con razón exponen las causas de este problema.
Y seguramente se han hecho cambios según sea el caso. Pero
hasta la década de los años setenta no se ha
investigado la incidencia que tiene la ausencia de modelos
gerenciales para abordar el problema de la calidad y eficiencia
de los sistemas educativos. Siempre se consideró una
variable marginal, reducida a los llamados servicios
administrativos, presupuestarios y de servicios
estudiantiles.

En la historia de la educación, los esfuerzos de
los Estados, ministerios de educación y universidades en
cambiar y transformar los planes curriculares han sido
significativos, sin embargo tanto esfuerzo conduce a un
aprendizaje muy bajo o distorsionado por parte de los alumnos. El
mejor curriculum si no se acompaña de un modelo o sistema
gerencial no tendría éxito a la hora de su
aplicación. El curriculum es necesario, pero no es
suficiente para lograr los resultados educativos. Ahora bien
¿Cuáles son las razones de esta relación
entre curriculum y gerencia, y más ampliamente entre
organización educativa y gerencia? ¿Qué
papel se le asigna a la gerencia dentro del funcionamiento de los
sistemas educativos? Estas son las principales interrogantes que
se intentan dilucidar en el presente artículo. El cual lo
hemos realizado en el contexto del paradigma universitario
moderno (Méndez, 2006), bajo una metodología
cualitativa, con un diseño documental, analítico,
histórico y de prospectiva.

Este artículo tiene por objetivos analizar en
primer lugar, el concepto de gerencia académica o
educativa en el contexto de los fundamentos de la gerencia como
disciplina científica; en segundo lugar, la
evolución histórica y coyuntural de esta disciplina
en las instituciones educativas, en particular de la Universidad
del Zulia. En tercer lugar, tiene el objetivo de fundamentar la
gerencia educativa como variable estratégica para el
desarrollo de las instituciones educativas en particular las
universidades. La finalidad del trabajo es crear conciencia en la
comunidad educativa de que la gerencia es tan importante como el
curriculum, el presupuesto, los recursos humanos para el
desarrollo de la educación.

Bases
teóricas de la gerencia educativa

Sin entrar en una discusión
epistemológica, en el sentido de delimitar su origen y
campo de la gerencia como disciplina científica,
así como su semejanzas y diferencias con los
términos administración o gestión educativa,
en este trabajo se utilizarán indistintamente ya que se
usan según sea el nivel de decisión
estratégico, táctico u operativo de la
organización. Así pues, se entenderá por
gerencia académica o educativa a aquella disciplina
científica y praxis social que tiene por finalidad lograr
el éxito de una organización en términos de
eficacia (lograr los objetivos en la docencia, la
investigación y la extensión), eficiencia ( tener y
emplear de la mejor manera los recursos escasos otorgados y/ o
generados a su interior ), productividad (relación
eficacia –eficiencia), efectividad social (impacto duradero
de los programas en los estudiantes, en la comunidad interna, en
la comunidad externa y en las sociedad y el Estado en general),
calidad (procesos y productos curriculares, académicos,
investigativos, de extensión y de servicios orientados a
la satisfacción de los estudiantes y profesores así
como de la comunidad en general), de convivencia (
integración valorativa, racional y emocional de todos y
cada uno de los miembros de la organización),
gobernabilidad ( manejo de la democracia interna, y
coordinación del mundo político, y del mundo
académico), pertinencia ( utilidad y beneficio social) y
responsabilidad social (que no solo beneficien sino que permitan
el desarrollo individual y social en términos de
sustentabilidad social y ambiental). Según esta
definición la gerencia como ciencia y como praxis
profesional es compleja y holística la cual se adapta a
estos tiempos de cambio porque aborda todas las dimensiones de
dirección de las organizaciones. Antes y durante su
desarrollo se ponía énfasis en la productividad, o
en la calidad, pero hoy es necesario incluir además
objetivos de convivencia interna y externa, de gobernabilidad
dentro y fuera de las instituciones educativas.

Desde sus orígenes la administración
educativa, ocupaba una posición secundaria en el contexto
de las ciencias pedagógicas (Vílchez, 1991). Y se
definía en dos direcciones. La primera, al conjunto de
normas y procedimientos que debían cumplir las escuelas
para cumplir con los fines de la educación de la sociedad
y del Estado (Luzuriaga, 1975; García, 1974). De
allí el concepto de inspección y de
supervisión educativa. Igualmente, se refería al
conjunto de normas y procedimientos de servicios educativos. En
las organizaciones educativas generalmente se entiende por
administración a todos los servicios de presupuesto,
recursos humanos, docentes, administrativo y obrero, suministros,
distribución de las tareas y responsabilidades,
auditoría, y de archivo entre otros. Esta
concepción de la administración es muy limitada
pues se refiere a algunas funciones internas y externas de la
organización, y no a la totalidad de la misma. Por ello,
cualquiera que sea el nombre, la gerencia alude a una forma de
dirección total y/o parcial de las organizaciones. Pero la
gerencia presenta su especificidad según sea la
organización. No es lo mismo gerenciar un comercio que
hacerlo con la educación, por ello le agregamos a la
gerencia, el apellido académica o educativa para que quede
claro que nos referimos a la educación. En este sentido,
también dilucidamos que puede haber gerencia en una
organización educativa pero no gerencia académica.
Puede haber toma de decisiones, planes estratégicos pero
aun así puede que no exista la gerencia académica.
Pueden los directivos haberse formado en gerencia pero no ejercer
la gerencia académica. Puede haber gerencia en general
desvinculada del quehacer y la dinámica de las
organizaciones educativas, especialmente de las universidades,
donde haremos más énfasis en el
análisis.

La gerencia académica entonces, no solo aplica
los pasos de la ciencia gerencial, sino que hay que hacerlo con
conocimiento de causa y con detalle del campo que abarca
realmente la educación y su acción. Podemos llamar
a expertos, por ejemplo, para que hagan el plan de una escuela o
una universidad, pero si no conocen el curriculum, las funciones
universitarias, o las características de la comunidad
educativas jamás podrán hacerlo bien. Es necesario
que la planificación sea realmente educativa, por lo que
exige que sean los directivos, maestros y profesores quienes se
formen en la gerencia y la apliquen en sus sitios de trabajo, con
sus alumnos, con sus colegas, con su comunidad.

La gerencia en las organizaciones educativas, en
particular de las universidades, o la gerencia sobre las
universidades sin su contenido, es una forma de dirección
basada en supuestos generarles de las organizaciones o basada en
la experiencia de los directivos el cual consiste en elaborar los
planes según la norma establecida, ejecutarlos y si queda
tiempo, evaluarlos.

La gerencia académica -insistimos- desde el punto
de vista estructural, es la acción sistemática y
orgánica que se ejerce sobre las dimensiones de la
academia, y no se agota en su esencia o en su estructura medular
al curriculum, a la docencia, a la investigación y a la
extensión. Sino que los servicios de apoyo se acoplan
necesariamente a estas funciones principales. Y en ese sentido se
vuelven sistémicos y holísticos, de modo que el
apoyo se vuelve académico también. Para ello, el
directivo integra su formación profesional con la
formación gerencial y la formación con la
estructura sustantiva de la educación. Se constituye en un
experto en la conducción de la
educación.

La gerencia académica será
estratégica y situacional cuando la toma de decisiones y
acciones internas y externas de la universidad no solo abarque el
largo plazo, sino que también pueda diagnosticar, explicar
e interpretar a tiempo los grandes cambios que están
operando en el entorno tanto a nivel mundial, internacional,
nacional, regional y local. De modo que inmediatamente y sin
perder tiempo realice los cambios internos pertinentes ante la
complejidad del mundo actual. Los cambios tienen que hacerse en
un doble sentido, más cuando se trata de las universidades
autónomas: Un cambio donde se adapta a la vanguardia y un
cambio propuesto y generado desde la universidad para con el
entorno. La gerencia académica estratégica no es
planificación pero si la abarca porque ese largo plazo no
se refiere al tiempo sino a la visión, a la misión
y a los valores que asume la organización educativa frente
a sí misma y frente a su medio ambiente. Esto da la
direccionalidad y alinea los recursos para alcanzar los objetivos
y metas propuestas. La gerencia académica no es
evaluación, pero la contiene de manera necesaria al
comprender que hay que cerrar ciclos académicos, donde se
pueda cualificar y o cuantificar los resultados y así
hacer los cambios para el siguiente ciclo gerencial-
académico. La gerencia académica en síntesis
coordina de manera dinámica todos los procesos de
planificación, organización, dirección,
control, evaluación y retroalimentación. Esto
realizado en un contexto consensual, democrático y
ético para poder alcanzar los fines de la
organización educativa, cuna del hombre nuevo y de la
nueva sociedad.

Para poder aplicar la propuesta de un modelo gerencial
se ha elaborado El Sistema Haga Luz (Méndez, 2004)
que a nivel estructural consta de una matriz de dos entradas con
dos macro variables. La primera, la variable gerencia, atendiendo
a los procesos generales y particulares de planificación,
organización, dirección, control y
evaluación. La segunda, la variable áreas de
desarrollo, siendo las sub áreas de desarrollo de los
estudiantes, de los profesores, del personal directivo y la sub
área de desarrollo social entre otras. Cada sub
área a su vez queda estructurada en mini áreas de
desarrollo, por ejemplo, la subárea de desarrollo de los
estudiantes, no solo está conformada por la
formación de los estudiantes, sino también por la
selección, el ingreso, la prosecución, el apoyo
académico, como la bibliotecas, servicios de
información, el apoyo administrativo, la promoción,
entre otros. Este modelo estructural es válido para todos
los niveles educativos.

Esta matriz confeccionada originalmente a nivel manual y
ahora en forma computarizada permite diagnosticar el estado de
las áreas académicas en los ciclos semestrales o
anuales y constituye la base para la evaluación y la toma
de decisiones.

Para finalizar este punto es necesario aclarar que la
gerencia no subordina a la organización, sino por el
contrario ella debe responder a su naturaleza y finalidad. La
gerencia no es todo, es una variables como las demás, pero
tiene la utilidad de que desde ella, las variables
académicas como el curriculum tendrían más
efectividad, más eficiencia, más efectividad
social.

Origen
histórico de la gerencia académica en las
organizaciones educativas

Durante los años ochenta en Venezuela hubo
transformaciones sustanciales en el modelo curricular tanto de
los niveles de primaria, secundaria y universidades. Se
constituyó la escuela básica que sería una
fusión de los seis grados de primaria con los tres
primeros años del bachillerato. En la principal
universidades de la región se aplicó un modelo de
curriculum integral. Pero en todos esos niveles se hizo sin
considerar la gerencia educativa. El Ministerio de
Educación invirtió inclusive en formación
gerencial, pero no tenía nada que ver con la
formación gerencial aplicada a la educación. Vamos
a analizar en profundidad cómo se desarrolló la
gerencia académica en la Universidad del Zulia.

Antes de noviembre de 1980, en la Universidad del Zulia,
el curriculum universitario ocupaba un rol secundario en la toma
de decisiones de las autoridades universitarias. Para la
mayoría de las escuelas el curriculum era solo un listado
de materias, que cuando eran cursadas por el bachiller se les
otorgaba el título de pregrado correspondiente. No
había perfiles de egreso, ni estructuras curriculares.
Había excepciones como los Estudios Generales, la Escuela
de Socióloga y Trabajo Social, pues eran las creaciones
más reciente y fueron realizadas con un modelo
teórico sobre lo que debía ser el curriculum. Desde
esa fecha, el curriculum paso a ser una variable
estratégica, pasó a ser una variable medular para
el desarrollo de la Universidad del Zulia, e impactó en
las otras universidades a nivel nacional como visión
estratégica del curriculum. Pasó a ser
estratégica en el sentido de que se creó una
visión y un modelo para la formación del
profesional universitario, una formación integral (Laredo
y otros. 1983) y esa visión fue y es a largo plazo. Se ha
venido ajustando y cambiando a través de las resoluciones
227 de la década de los ochenta, en la resolución
de 329 de la década de los noventa, ambas del siglo pasado
y la resolución 535 de la primera década de este
siglo, y al ser estratégica, orientaba y orienta la
construcción curricular de todas y cada una de las
carreras que ofrece la universidad. Antes de los años
ochenta, el curriculum era una actividad funcional,
después de los ochenta una variable estratégica
central. Esto significaba: 1- la unidad en la formación
del pregrado sin desnaturalizar las especificidades de todas y
cada una de las carreras, 2- La constitución estructural y
funcional de la organización curricular a nivel de la
universidad, a nivel de las facultades y a nivel de las
escuelas.3- El Consejo Universitario dio el paso trascendental de
nombrar Comisión Central de Curriculum de La Universidad
del Zulia, adscrito al Vice Rectorado Académico. Para ese
entonces a cargo del Dr. Gastón Parra Luzardo.
Quedó conformada por la Dra. Inés Laredo como
presidente, el autor de éste articulo como Secretario
Ejecutivo y otros importantes profesores e investigadores de toda
la universidad. 4- La formación de los miembros de las
comisiones de curriculum. 5- En la publicación tanto del
texto la Formación de Profesionales eficientes, como los
documentos de soporte a las comisiones de trabajo. Y 6- La
asesoría permanente en materia de cambio
curricular.

Pero si bien se había dado un paso significativo
con el curriculum se presentaron problemas en la
aplicación del mismo, problemas de comunicación
entre las comisiones y la comunidad estudiantil y profesoral,
pues el cambio se volvió solo de expertos entre la
comisión central y las comisiones de las facultades y
escuelas, siendo estas comisiones especiales que se salían
del nivel de mando de la organización. Esto fue detectado
a través de dos investigaciones del autor en 1986 y 1998.
Estas fueron: 1- Hacia una Comunicación Efectiva para
las Universidades, y 2- Qué y Cómo Administrar y
Evaluar las Escuelas de las Universidades. En ambos estudios
se demostró que:

1-La transformación curricular planeada no se
había dado porque en primer lugar, era una
transformación de expertos, normativa, directiva, y
ejecutiva, es decir, se decidió una norma desde la
cúspide de la pirámide educativa, la cual
habría que cumplir obligatoriamente por parte de la
comunidad, pero esta no estaba preparada ni psicológica ni
profesionalmente, para este cambio.

2- El 96 % de la comunidad universitaria, no
sabía lo que era el nuevo curriculum y el 87 % de los
directivos desconocían lo que era administrar o gerenciar
el curriculum, mucho menos la academia en general.

3- No existía un sistema de comunicación
eficiente entre las autoridades y las escuelas que ejecutan el
curriculum, solo existía la vinculación entre la
Comisión Central y las Comisiones de las Escuelas.
Prácticamente el cambio curricular fue de "expertos" o
conocedores de las nuevas normas curriculares.

4- Y finalmente, la practica directiva tenía como
característica la de ser empírica, voluntarista y
coyuntural, donde en el mejor de los casos, se atendían
las urgencias de la cotidiano y no lo importante de sus
área de trabajo.

5-Lo anterior se verificaba en un contexto
organizacional tradicional, compuesta como ya se sabe de
facultades, escuelas, departamentos, la mayoría aislados
unas de otros dentro de las facultades y más aislada aun a
nivel de toda la universidad , es decir se organizaban en
términos burocráticos, atendiendo a la
división especializada del trabajo directivo de la
gerencia educativa.

Frente a lo anterior se propuso: 1- un modelo de
comunicaciones para la universidad, 2- unidades de
información y comunicación y 3- la formación
de los directivos de la universidad en gerencia educativa. De
estas propuestas solo la facultad de Medicina asumió la
segunda, con la elaboración del periódico
Diagnóstico, coordinado por la Profesora Isabel Losi de
Méndez.

Hasta principios del año 91 solo había
diagnósticos, propuestas y difusión ante la
comunidad. Inclusive a solicitud de la Asamblea de la Facultad de
Ciencias Económicas y Sociales, se propuso un Modelo de
Evaluación, pero lamentablemente no pasó a su
aplicación.

El panorama cambió cuando se presentó una
emergencia entre la visión del gobierno de turno y las
universidades autónomas. La coyuntura política y
gubernamental proponía la privatización de la
educación superior autónoma, por ser considerada
deficiente. El Ministro de Educación de ese momento,
provenía de la empresa privada y de una formación
tecnocrática promovida por el IESA, formando parte de lo
que posteriormente se llamó modelo neoliberal. Se afirmaba
que las universidades autónomas se tenían que
ajustar a la eficiencia para que no perdieran recursos, para que
fueran universidades de élite. El problema era la
gerencia. Tanto a nivel general, como a nivel táctico y
operativo. La postura del gobierno, del ministro traía
confusión al interior de las universidades en
relación a la gerencia porque la concepción de la
misma era muy limitada, era economicista. Había
confusión, incertidumbre y temor a la intervención.
A nivel la Universidad del Zulia las propuestas del autor
cobraron entonces importancia. Ante esta situación, no
solo el autor llamó la atención sobre la
importancia de la gerencia educativa o gerencia académica,
sino que se pasó a una etapa de aplicación. La
Facultad de Humanidades y Educación a través de su
Decano, Prof. Alfredo Márquez, del director de La Escuela
de Educación, Prof. Rafael Echeverría, y la
directora de planificación, profesora Bienvenida Romero de
Iragorry, asumió de manera estratégica la gerencia
académica. Se diseñaron tres etapas: 1- la etapa de
formación de los directivos, 2- la etapa de
aplicación de un modelo gerencial denominado SISTEMA HAGA
LUZ, un Sistema Humanístico de Administración y
Gerencia Académica para la Universidad del Zulia. Y 3- la
etapa de evaluación. En la primera etapa se formaron
ciento veinte profesores en gerencia académica, de los
cuales, 15 se convirtieron en facilitadores. Esta
formación duró año medio. La segunda etapa
comenzaba constituyendo el comité ejecutivo para la
aplicación del modelo de gerencia, pero quedo allí
paralizado ante un cambio de autoridades. A pesar de esto en la
Facultad de Humanidades y Educación, a partir de la
iniciativa de la Directora de Postgrado, la Dra. Virginia
Pírela, se generó un movimiento para la
creación de la cátedra de gerencia académica
en el postgrado y el autor de este trabajo tuvo el honor de dar
la conferencia inaugural. Inmediatamente la Decana y el Consejo
de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales,
asumió el programa de formación pero… los
factores políticos internos lo paralizaron, sin mayores
consideraciones, a pesar de que el Consejo de la Facultad
emitió una resolución en la que se señalaba,
que a partir de esa fecha, todas las autoridades de la facultad
debían formarse en el ámbito de la gerencia
académica para ejercer sus cargos directivos. Y en forma
paralela se formaron cerca de 20 supervisores y directores de la
Zona Educativa del Zulia, en el ámbito de la gerencia
académica. Esto fue posible gracias a la
colaboración de la Soc. Isabel Losi, quien tenía a
su cargo el Programa del Maestro Promotor de la Salud.

En síntesis, el encuentro entre la Facultad de
Humanidades y Educación y la Facultad de Ciencias
Económicas y Sociales fue muy importante para el
desarrollo de la gerencia académica.

Situación
actual de la gerencia en las instituciones
educativas

En este inicio de la segunda década del siglo
XXI, la gerencia académica tiene carta de
ciudadanía en los propios centros educativos, incluyendo
las universidades. En éstas se imparten cursos en
pregrado, especializaciones, maestrías; se realizan
investigaciones, trabajos de ascenso, trabajos de pregrado y
hasta tesis doctorales. Aquí se destacan por lo menos las
tesis de la Dra. Navarro, Directora de la Comisión Central
de pregrado de Luz, de la Dra. Gómez, Decana de la
Facultad de Arquitectura, del Dr. Parra, ex director de Postgrado
de Economía y de la Dra. Palencia, Directora de Cultura de
la Universidad del Zulia, entre otros.

Sin embargo no se ha avanzado nada ni en la primaria, ni
en la secundaria, ni en las universidades. Existe un perfil
gerencial limitado, voluntarista, experiencial o empírico,
y no existe un sistema gerencial. La gerencia se identifica tanto
en la praxis que ejercen los directivos, como la presencia de un
sistema gerencial. Son dos dimensiones diferentes aunque deben
estar integradas.

En particular a los 26 años de haber sido
propuesta la Gerencia Académica en la Universidad del
Zulia, todavía ocupa un lugar secundario en la estructura
organizacional y en la toma de decisiones, y no forma parte ni de
la cultura cotidiana de las autoridades ni de la propia comunidad
universitaria. Mucho menos es considerado formando parte de las
grandes líneas estratégicas de desarrollo de las
universidades. Unido a lo anterior la Universidad es la
única macro organización que no forma a sus
gerentes para ejercer los cargos académicos. Aceptando
inclusive que una autoridad es puesta por elecciones internas,
eso no quita que se forme para el cargo, porque no es suficiente
que tengan el nivel más alto en el escalafón
universitario como lo es el de ser titulares o doctores, es
necesario que tengan una formación gerencial
académica para ejercer los cargos universitarios. No es
adecuado partir del supuesto que con el tiempo va aprendiendo la
gerencia académica, pues esto es muy peligroso en tanto
que por desconocimiento puede retrasar un proceso
académico y por lo tanto se atrasa toda su unidad de
gestión, incumpliendo con los objetivos de la
universidad.

Tanto ayer como hoy la situación de la gerencia
académica es igual, tanto en su estructura como en su
funcionamiento. Los estudios y diagnósticos realizados en
los años ochenta concluían que la conducción
de las organizaciones educativas era fundamentalmente normativa,
es decir, se actuaba a partir la ley, de las normas y
procedimientos existentes para conducir las universidades. Si
bien es lógico que se basen en leyes y normas, al
aferrarte a ellas, sobre todo por lo obsoleta y desactualizadas
que están, las autoridades y la universidad pierden
adaptabilidad con respecto a su entorno, tan dinámico y
complejo. Era ejecutiva en la medida que provenía de la
línea de mando de las autoridades, obviando la necesaria
vinculación directa con la comunidad universitaria. En las
universidades autónomas si bien una dependencia
académica puede proponer un plan o un proyecto, hasta que
no sean aprobadas por las autoridades universitarias no se puede
ejecutar. No se han creado los mecanismos de vinculación
directa, siempre es diferida por la escalera de la estructura
jerárquica, por las informaciones que pueda dar el decano
o algunos medios de comunicación de la universidad. Era
igualmente empírica, basada en la experiencia del
directivo; la experiencia es importante, pero la complejidad de
la organización exige una formación
científica en el área de la gerencia
académica; era voluntarista en el sentido de hacer lo que
el directivo consideraba en su momento lo que era lo mejor que
ofrecer a la institución, si bien esto es importante, la
acción del directivo debe estar en conjunción con
un sistema estructural de organización y gerencia, y era
coyuntural en el sentido que se atendía lo más
urgente frente a lo importante. A veces era el único
camino que había que seguir, pero se descuidaba el nivel
estratégico. Este estilo gerencial se hacía en el
contexto de una organización educativa tradicional. Modelo
de organización que viene arrastrándose como
verdadero desde el siglo XIX. El llamado modelo
napoleónico, estructurado en facultades, escuelas,
departamentos. Generalmente cada dependencia está aislada
de las otras.

Todas las características anteriores sobre la
gerencia son las mismas que presenta la tanto universidad
autónoma como la pública estatal.

El modelo normativo que tenemos está basado en la
Ley de Universidades de 1970. A los 42 años de su
formulación, establece un modelo burocrático
funcionalista, que orienta la acción universitaria, de
manera fragmentaria, y sin tener carácter orgánico.
Como toda institución pública de América
Latina, no hay continuidad de gestión. Muchas veces es
borrón y cuenta nueva. O simplemente se desarrollan los
proyectos que más benefician a un sector, o se hace lo que
más se está necesitando en un momento
determinado.

El modelo tradicional de las universidades ha generado
avances académicos, hay mayor número de
estudiantes, colaborando con la inclusión social; hay
mayor número de egresados, hay más investigaciones,
mas revistas. El prestigio a nivel social es muy alto. Sin
embargo al no existir un sistema gerencial académico y
dentro de este la evaluación de productos y procesos
académicos de manera permanente, no podemos saber nunca
hasta donde avanzamos, ni a nivel interno, mucho menos a nivel
nacional, internacional o mundial. No se puede establecer hasta
donde son eficaces, eficientes y efectivas las universidades.
Sabemos que se hace todo el esfuerzo, pero se carece de criterios
de control para saber la posición interna y externa de las
universidades. Por ello, nuestras universidades no aparecen en la
punta de los rankings de universidades a nivel mundial. Y en
parte se debe al hecho de que no se asumen criterios como la
competitividad, la productividad y el impacto social para poder
tener éxito. Es posible que tengamos un tesoro,
también es posible tener una pérdida de talentos y
recursos. Pero no se sabrá hasta que no se instaure un
sistema gerencial. Este arrojaría información para
tomar conciencia de cuál es nuestra posición
académica en varias esferas, y puede poner a nuestras
universidades a la vanguardia a nivel mundial, al instrumentar
procesos que permitan impulsar, comunicar y posicionar en el
entorno, sea el mercado, sea la sociedad, sea el Estado, los
productos y servicios que profesores ya alumnos producen
constantemente. Pongamos un ejemplo, los trabajos de grado, las
tesis de grado y los trabajos de ascenso que se producen en la
universidad. Estos quedan en su mayoría en las gavetas y
solo sirven como requisito para graduarse o para ascender, pero
no se busca su imparto social. Quedan como datos e
información y no se transforman en conocimiento para el
desarrollo interno y para el desarrollo de la sociedad. Y esto
ocurre porque sencillamente no hay un sistema gerencial que asuma
estos productos y los ponga a circular para que sean conocidos y
utilizados en los procesos de innovación y cambio de las
instituciones de la sociedad.

Tanto ayer como hoy en las universidades se mira el
futuro con las bases que fueron importantes en el pasado, pero
éstas actúan como paradigmas paralizantes que
impiden ponerse en la cresta del desarrollo mundial. Hasta que no
se actualicen las bases y su sistema gerencial podemos estar
creciendo pero no desarrollándonos a nivel
académico y social.

Analicemos que está pasando en las últimas
décadas a nivel mundial tanto en el desarrollo social,
tecnológico, científico-epistemológico, y
organizacional, para poder cualificar hasta donde es necesario
instaurar un sistema gerencial dentro de las
universidades.

Consideremos en primer lugar los cambios que se
están generando en esta era de la globalización,
donde aparecen paradojas para el desarrollo. La principal es si
solo existe un solo eje del mundo desarrollado o podemos
construir mundos que convivan con sus culturas respectivas.
Aquí la universidad no tiene respuesta. Por otro lado,
hemos asistido a la aparición de la era de la
información y la comunicación. Las dinámicas
de desarrollo tecnológico quedan para los países
desarrollados, mientras a los países subdesarrollados,
dependientes nos queda el papel de consumidores, y en el mejor de
los casos como países mono- productores como lo es nuestra
República Bolivariana de Venezuela. Mientras que en los
países desarrollados las universidades se acoplan a este
cambio, las nuestras siguen con su modelo tradicional de
formación profesional y científica. Cuando
podrían estar más a la vanguardia instaurando un
sistema gerencial estratégico para que los proyectos de
investigación y formación concretos se puedan
acoplar a esta dinámica mundial de desarrollo. Hay que
entender que si bien la gerencia no es lo único de la
organización, si representa una variable
estratégica para coordinar, integrar recursos, para poder
logar el éxito de la educación, sea universitaria o
de cualquier otro nivel. En la misma dirección, tenemos el
caso del triángulo tecnológico compuesto por las
computadoras, el internet y los celulares. Este triángulo
constituye la base de decisión y acción de la
mayoría de las organizaciones a nivel mundial, y es de uso
común en nuestros alumnos, en sus aspectos personales.
Pero estas tecnologías no han pasado a ser
tecnologías educativas para la formación de los
profesionales y para la toma de decisiones de las organizaciones
educativas, en especial las universidades. Ya se tienen adelantos
importantes para asumirlas. Ya se sabe cuán importante son
las TIC e inclusive ahorrarían recursos y son
potencialmente más democráticas por la cobertura
que ofrecen a todos los estudiantes. Pero al aferrarnos a viejas
normas y a la rutina de un modelo convencional de la docencia
presencial, su implantación no solo es lenta sino que
produce muchas resistencias. Solo un sistema gerencial
estratégico permitiría en un lapso conveniente la
instalación de las nuevas tecnologías educativas en
el circuito académico organizacional.

Consideremos ahora del desarrollo epistemológico-
científico: actualmente la ciencia se está
construyendo sobre el paradigma de la complejidad y la
transdisciplinariedad (Etkin, 2009), sin embargo la gerencia de
las universidades del tercer mundo, cuando cambian sus planes de
formación e investigación lo hacen con el modelo
disciplinario del siglo XIX. Y así no podemos competir a
nivel mundial, porqué la ciencia pone la pauta del
desarrollo, y si se forman y se investiga, en estos países
del sur, de manera unidisciplinaria por mucho esfuerzo que se
haga, estaríamos siempre detrás del desarrollo
científico y tecnológico.

Veamos los cambios organizacionales. Los cambios del
entorno ha llevado a la reestructuración interna de las
organizaciones a nivel mundial, así frente a los nuevos
modelos organizacionales y gerenciales, sobre todo aquellos
modelos construidos sobre los principios sistémicos y
complejos, como los matriciales, aplanados y en red, nuestras
universidades prefieren tener el modelo burocrático
tradicional. Y sin mucha discusión quedan atrás
inclusive con respecto a modelos organizacionales que en el
pasado han demostrado su efectividad en universidades
norteamericanas, como lo es la organización por
departamentos y programas universitarios. Que por ciento ya
existe como norma en la Universidad del Zulia, desde la
década de los noventa a propuesta del Dr. Castejón,
Ex Vice Rector Académico de la Universidad del Zulia y Ex
director de la Oficina de Planificación del Sector
universitario (OPSU), pero nunca se ha aplicado, excepto en la
Facultad Experimental de Ciencias que nació con esta
estructura departamental.

Ante la situación anterior nos preguntamos
¿por qué nuestras universidades no asumen estos
cambios? La razón es que carecen de un sistema gerencial
que viabilice dicho cambio, tal como lo demostraremos más
adelante.

En las universidades hay mecanismos y funciones de
administración o de gerencia, pero no un sistema
gerencial. La visión sistémica implica concebir la
universidad como totalidad orgánica, donde existen
dispositivos de integración y coordinación a tiempo
en función de los objetivos de la institución. Y de
esto se trata, de construir un sistema gerencial, que logre
combinar las dimensiones subjetivas y valorativas de la comunidad
con los procesos estructurales objetivos de la
organización. En este sentido, proponemos nuevamente el
Sistema Haga Luz que venimos perfeccionando desde la
década de los noventa.

La práctica gerencial de las universidades
está fundada en el pasado y bajo el supuesto que sí
ha venido funcionando bien, para este año y los siguientes
también funcionará bien. Otro supuesto, es que para
que la universidad funcione basta que todos y cada uno de sus
empleados estén en su puesto de trabajo y cumpla con sus
atribuciones o funciones. Pero esto es muy limitado frente a
nuevos modelos que se vienen elaborando desde los años
ochenta como los modelos de calidad, propuesto por Edward Deming,
los modelos de reingeniería, modelos de las organizaciones
inteligentes, modelos de organizaciones que aprenden, basados en
el pensamiento sistémico expuesto por Peter Senge, la
teoría de los Negocios de Drucker, el Empowerment,
hasta la teoría de la innovación de las
organizaciones de Hamer y Breen, (2007).

Existe en las universidades, especialmente las
autónomas, planificación estratégica, la
cual trabaja ciertamente sobre el largo plazo, pero no existe un
sistema gerencial estratégico que permita su
formulación, aplicación y evaluación a
tiempo.

Existe en las universidades la evaluación
institucional pero no hay gerencia de la evaluación.
Aún más en las universidades puede existir la
evaluación sin que se corresponda en una unidad de
acción y de tiempo a la planificación. Existen
inclusive dependencias centrales que planifican ejerciendo un
papel ad hoc o de súper especialista en la
planificación sin que estén involucrados los
directivos de sus organismos centrales en su elaboración
como el Consejo Universitario y los Consejos de Facultad. Cuando
deberían estar como funciones en la línea de mando
principal.

En la universidad se estructura la administración
con los servicios no solo a los usuarios de la misma como los
estudiantes y profesores, sino relativo a los procesos de
financiamiento, presupuesto, contabilidad, y dirección de
los recursos humanos. Esto apoyado en la misma Ley de
Universidades, donde se conforma toda una subestructura
administrativa que va desde el Vice Rectorado Administrativo
hasta la contabilidad de cada departamento y cátedra. Esta
concepción hace de la administración una variable
desvinculada de la dinámica de la academia. Así
pasa con el presupuesto, prácticamente reducido a dos
rublos: nómina y gastos de servicio y mantenimiento. No se
toman en cuenta las variaciones que puedan tener el curriculum, o
los recursos que se necesitan para desarrollar sus áreas
como la de laboratorios o práctica profesional o servicio
comunitario. Mucho menos se presupuestan las inversiones nuevas
en infraestructura e innovación
tecnológica.

Desde el punto de vista normativo no existe un sistema
gerencial del curriculum, solo la norma, en este caso la
resolución 535 de Luz, del año 2006. En ésta
se alude en sus artículos 16, 17, y 18 a la
administración de los curricula referido a los periodos
trimestrales, cuatrimestrales o semestrales, se complementa con
la carga horaria y las prelaciones. La gerencia del curriculum es
más amplio y complejo que estos artículos, por ello
hemos derivado de la propuesta de la gerencia Académica,
la gerencia del programa de desarrollo de los estudiantes, donde
se gerencia el curriculum, en el contexto de unas 22 áreas
de desarrollo institucional.

En el ámbito de las universidades del Estado el
problema de la gerencia académica se complica por la
ausencia de modelos democráticos internos, ya que sus
consejos directivos son nombrados ejecutivamente. Pero al igual
que las autónomas, no existen prácticas gerenciales
coordinadas que permitan la eficacia, la eficiencia, la
efectividad social y la calidad en sus servicios y en la
formación profesional.

En el ámbito de las universidades privadas hay
que señalar que tienen una ventaja en relación a la
gerencia en las universidades públicas, al orientarse
fundamentalmente a la eficiencia, la cual favorece la
prosecución escolar de sus alumnos, que cumple a tiempo
los programas de pregrado y de postgrado. La universidad privada
se ha venido constituyendo en una alternativa seria de estudios
universitarios, y precisamente nace con todo el apoyo de la
sociedad ante una universidad pública que no responde a
las necesidades de los estudiantes como por ejemplo la
garantía de graduarse en el tiempo previsto, sean cinco o
cuatro años; en la garantía de la seguridad interna
frente a una universidad pública que recientemente es
cuando está considerando el problema de la inseguridad,
pero falta mucho en estas universidades por elaborar un sistema
integral de gerencia académica que pueda
simultáneamente trabajar con las tres funciones de la
universidad como la investigación, la docencia y la
extensión, que pueda llevar a cabo los objetivos
gerenciales de la eficacia, la efectividad social, la calidad y
la productividad, y que pueda posicionarse a nivel internacional.
No se trata de tener la mejor universidad del municipio, o
parroquia, se trata de colocar la universidad sea pública,
autónoma o privada en el ámbito mundial, ya que los
procesos locales cobran sentido hoy a nivel mundial.

Hoy la situación gerencial de todo el subsistema
de Educación Superior no ha cambiado sustancialmente,
unido a la crisis sistémica de la educación moderna
y mundial, a la contradicción y al enfrentamiento del
gobierno y las universidades autónomas, unido a un
presupuesto que paraliza -según lo han expresado las
propias autoridades educativas- la academia universitaria y a una
acción gremial y política (que con razón o
no en la mayoría de los casos) paraliza la universidad
autónoma a favor de sus intereses y necesidades
económicas.

En la actualidad está claro el diagnóstico
de la gerencia académica de las universidades:

1. No existe un sistema gerencial académico
estratégico,

2. No existe la formación sistemática en
gerencia académica del directivo

3- No existe una la cultura gerencial en la comunidad
universitaria.