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Gerencia de operaciones y producción (página 2)




Enviado por Cruz Lezama Osaín



Partes: 1, 2, 3, 4

  • Rapidez y conveniencia en la entrega del
    servicio.

  • Precio del servicio.

  • Variedad de servicios en un mismo lugar.

  • Calidad de los bienes tangibles asociado al
    servicio.

  • Habilidades únicas constituyen el servicio
    que se ofrece.

  • Por supuesto uno de los aspectos fundamentales en las
    estrategias de los servicios lo constituye la percepción
    del cliente de servicio que está recibiendo, o sea el
    desempeño del servicio, tal como se expone el en siguiente
    esquema:

    PERCEPCIÓN DEL CLIENTE POR EL
    SERVICIO

    Monografias.com

    Fuente: elaboración propia

    Las estrategias que se apliquen, si el servicio es
    exitoso, se llegará a la conclusión de que el
    servicio fue bien diseñado, y para que esto exista, el
    servicio deberá tener las siguientes
    particularidades:

    • a) Cada paso del servicio debe ayudar a lograr
      que se quiere (rapidez de entrega, cantidad ofrecida y
      calidad en lo entregado).

    • b) Fácil de usar. El cliente puede
      interactuar sin problemas con el sistema (pasos
      lógicos).

    • c) Sólido y flexible. Puede hacer frente
      a variaciones de la demanda y en la disponibilidad de los
      recursos.

    • d) Estructurado de manera que es fácil
      mantener un desempeño consistente de las personas y
      los sistemas.

    • e) Eficiencia en las áreas de contacto
      con el cliente.

    • f) Muestra la calidad del servicio, para que se
      aprecie su valor.

    • g) Costos óptimos.

    • DECISIONES ESTRATÉGICAS EN LAS
      OPERACIONES

    En los procesos de manufacturas y de servicios se tienen
    decisiones estratégicas, cuando se refiere a la
    administración de estos. Las 10 decisiones de la gerencia
    de las operaciones que apoyan las misiones de las empresas, son
    las siguientes:

    • 1) Diseño de bienes y servicios:
      usualmente definen los límites inferiores del costo y
      los límites superiores de la calidad.
      ¿Qué productos o servicios se deben
      ofrecer? ¿Cómo se deben diseñar
      estos productos o servicios?

    • 2) Gestión de Calidad: deben
      determinarse las expectativas de los clientes y establecer
      las políticas y procedimientos para identificar y
      alcanzar esa calidad. ¿Quién es responsable de
      la calidad? ¿cómo se definirá la calidad
      que se quiere en el servicio o producto?

    • 3) Diseño de procesos y
      planificación de la capacidad:
      comprometen a la
      administración con tecnología, cantidad,
      calidad y uso de recursos humanos, mantenimiento, etc.
      ¿Qué proceso necesitarán estos productos
      y en qué orden? ¿qué equipo
      y tecnología son necesarios para
      estos procesos?

    • 4) Selección de
      localización:
      pueden determinar el éxito
      final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden
      minimizar otras eficiencias. ¿Dónde se
      ubicarán las instalaciones? ¿en qué
      criterio hay que basarse para elegir la
      localización?

    • 5) Diseño de la
      organización:
      ¿cómo se
      organizará la empresa? ¿Qué
      tamaño deberá tener para cumplir el
      plan?

    • 6) Diseño de distribución de
      planta:
      flujos de material, necesidades de capacidad,
      niveles de personal, decisiones de tecnología y los
      requerimientos de inventarios, influyen en la
      distribución de planta.

    • 7) Recursos humanos y diseño del
      trabajo:
      las personas representan un parte integral y
      costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto
      deben determinarse la calidad de vida laboral proporcionada,
      el talento y las destrezas requeridas, y sus costos.
      ¿Cómo proporcionar un entorno
      de trabajo razonablemente bueno?
      ¿cuánto se puede esperar que produzcan los
      empleados?

    • 8) Administración de la cadena de
      suministro (gestión de abastecimiento):
      qué
      debe hacerse y comprarse. Asimismo considera la calidad,
      oportunidad de entrega, precio satisfactorio y confianza
      mutua entre comprador y proveedor. ¿Se debería
      fabricar determinado componente o comprarlo?
      ¿Quiénes son los proveedores y
      quién puede quedar integrado con el proceso de la
      empresa?

    • 9) Inventarios, planificación de
      necesidades de material y JIT:
      pueden optimizarse cuando
      se toman en cuenta la satisfacción del cliente,
      proveedores, programas de producción y
      planificación del factor humano.
      ¿Cuántos inventarios de
      artículos se deben llevar? ¿cuándo se
      vuelve a pedir?

    • 10) Planificación y
      programación:
      desarrollo de programas de
      producción factibles y eficientes, y niveles deseados
      de confiabilidad y estabilidad. Desarrollo de programas
      eficientes de mantenimiento. ¿Es una buena idea
      subcontratar la producción? ¿es mejor despedir
      a gente o mantenerlos en nómina en los
      períodos de recesión? ¿quién se
      hace responsable del mantenimiento?

    Estrategia de las
    operaciones, administración de los servicios y
    planificación estratégica de la
    capacidad

    • ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES

    La estrategia de operaciones especifica la manera de
    como la empresa piensa utilizar sus capacidades de
    producción para brindar soporte a su estrategia
    corporativa. De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la
    manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y
    servicios, y por su parte la estrategia financiera identifica la
    mejor forma de emplear los recursos financieros de la
    empresa.

    Una empresa considerada como de clase mundial sabe que
    su capacidad para competir en el mercado depende de que
    desarrolle una estrategia de operaciones que se ajuste
    adecuadamente a su misión de servir al cliente. La
    estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el
    diseño de un proceso y la infraestructura necesaria para
    servir de soporte a dicho proceso.

    Los principales objetivos del desarrollo de una
    estrategia de manufactura son traducir las prioridades requeridas
    que se obtienen típicamente del mercadeo en requerimiento
    de desempeño específico para operaciones, y
    diseñar los planes necesarios para asegurar que las
    capacidades operacionales y empresariales sean suficientes para
    cumplir con ellos.

    La competitividad representa un papel muy importante en
    las empresas, ya que estas deben tener una característica
    especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto
    dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas
    sostenibles que marquen una pauta respecto a la competencia y no
    ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de
    competitividad.

    La estrategia de operaciones consiste en la
    formulación de políticas amplias y el diseño
    de planes, para utilizar los recursos de la empresa de modo que
    apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la
    firma a largo plazo (corporativa).

    Los pasos para generar una estrategia de operaciones, se
    puede resumir en lo siguiente:

    Monografias.com

    • ESTRATEGIAS O PLAN DE LAS
      OPERACIONES

    La estrategia de operaciones es considerada como un plan
    de acción a corto, mediano y largo plazo para el
    área de operaciones, en el que se recogen los cursos de
    acción a seguir para alcanzar los objetivos. Se desarrolla
    con el propósito final de obtener una ventaja
    competitiva.

    Para desarrollar una estrategia de operaciones se
    debe:

    • a) Establecer la meta del área de
      operaciones en concordancia con la meta
      organizacional.

    • b) Formular objetivos concretos

    • c) Definir las estrategias

    Toda estrategia de operaciones debe tener como base un
    plan estratégico de operaciones, el cual
    contempla:

    • Plan de ventas a corto, mediano y largo plazo:
      ingresos proyectados por ventas, satisfacción de la
      demanda, nuevos mercados.

    • Plan de producción a corto, mediano y largo
      plazo: cantidades a producir en cifras trimestrales o
      anuales, por tipo de producto.

    • Plan financiero a corto, mediano y largo plazo:
      objetivos financieros, recursos necesarios, beneficios
      proyectados, inversiones, ampliaciones y/o reducciones de
      capacidad.

    MODELO DE PLANIFICACIÓN

    Monografias.com

    Fuente: Administración de
    Producción y Operaciones, Chase Richard, Aquilano Nicholas
    & Jacobs Robert

    • PRIORIDADES EN LAS OPERACIONES

    La prioridad de las operaciones va a estar determinada
    por el interés que tenga la empresa u organización
    en la captación de mercado, sin duda alguna muchas de
    estas prioridades estarán en concordancia con la
    misión de satisfacer el cliente. Entre las prioridades
    más destacadas se encuentran:

    • 1) Costo: valor monetario de los medios
      productivos (trabajo, maquinaria, materias primas,
      instalaciones, combustibles, electricidad, impuestos, etc.)
      necesarios para la producción de un
      bien/servicio.

    • 2) Calidad: conjunto de
      características de un producto o servicio que le
      confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del
      usuario.

    • 3) Confiabilidad y velocidad en la
      entrega:
      lograr el menor tiempo de entrega posible.
      Tiempo de suministro depende de la selección y
      diseño del proceso, capacidad, tecnología
      aplicada, calidad de la planificación y control de la
      producción. Entregar en la fecha comprometida con el
      cliente el mayor número de pedidos posible con la
      mínima variación en los plazos de
      entrega.

    • 4) Afrontar los cambios en la demanda:
      habilidad que tiene la empresa para responder a los
      incrementos y disminuciones en la demanda; es un factor
      importante en su capacidad de competir.

    • 5) Flexibilidad: se refiere a la
      capacidad de una empresa para ofrecer a sus clientes una
      variedad amplia de productos y/o servicios. La flexibilidad
      se da en varios aspectos como maquinaria, producción,
      productos, mercado, etc.

    • 6) Otros criterios relacionados con el
      producto:
      existen otras prioridades que se refieren a
      productos o situaciones específicas, sobre todo al
      área de servicios. Entre estas se pueden mencionar el
      enlace y soporte técnico, cumplir con una fecha de
      lanzamiento, soporte posventas del proveedor, etc.

    • ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LA
      MANUFACTURA

    Muchos autores hacen notar que la estrategia de
    operaciones no funciona en el vacío. Esta verticalmente
    vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y
    horizontalmente ligada con las otras partes de la empresa, o sea
    con los recursos empresariales que permitirán satisfacer
    esas necesidades; todo ello enmarcado por la visión
    estratégica de la empresa, que identifica el mercado al
    que se quiere acceder, las líneas de productos de la
    firma, su negocio básico y sus capacidades
    operativas.

    La elección de un mercado es difícil pero
    necesaria, y puede significar el abandono de ciertos negocios o
    segmentos de clientes, por considerarlos poco rentables o
    difíciles de atender en función de las capacidades
    propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades
    básicas (o competencias) que son las habilidades o
    fortalezas que distinguen a una empresa de sus
    competidoras.

    El proceso general de la configuración y
    realización de una estrategia de operaciones comienza,
    pues, con la determinación de las necesidades y
    requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en
    prioridades de desempeño de los productos (actuales y
    nuevos), de donde se deben deducir las prioridades requeridas por
    las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad de las
    capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A
    esas capacidades contribuyen decididamente recursos tales como
    CIM, (manufactura integrada mediante computadores), JIT (justo a
    tiempo), TQM (administración y gerencia de la calidad
    total) y otras técnicas gerenciales; así como las
    llamadas "plataformas de soporte" de la empresa: Finanzas,
    Recursos Humanos y Sistemas de Información

    Gráficamente se muestra en la siguiente
    figura:

    Monografias.com

    Fuente: Administración de
    Producción y Operaciones, Chase Richard, Aquilano Nicholas
    & Jacobs Robert

    Los principales objetivos del desarrollo de una
    estrategia de manufactura, son traducir las prioridades
    requeridas (que se obtienen típicamente del mercadeo) en
    requerimientos de desempeño específico para
    operaciones, y diseñar los planes necesarios para asegurar
    que las capacidades operacionales (y empresariales) sean
    suficientes para cumplir con ellos. Los pasos para desarrollar
    prioridades son:

    • a) Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo
      de productos.

    • b) Identificar los requerimientos del producto,
      los patrones de demanda y los márgenes de utilidad de
      cada grupo.

    • c) Determinar los captadores de pedidos y los
      calificadores de pedidos de cada grupo. Un criterio captador
      de pedidos es el que diferencia y distingue los productos o
      servicios de una empresa respecto de los de otras existentes
      en el mercado. Según las circunstancias de cada caso,
      puede ser el precio, la calidad, la confiabilidad, o
      cualquier otra de las prioridades mencionadas antes. Un
      criterio calificador de pedidos es un criterio de
      selección que permite considerar a los productos o
      servicios de una empresa como candidatos para su
      compra.

    • d) Convertir los captadores de pedidos en
      requerimientos de desempeño
      específicos.

    • ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LOS
      SERVICIOS

    El concepto de servicio, tiene hasta hoy muchas
    propuestas y pocas investigaciones científicas sobre su
    concepto, por ejemplo, según Stanton (2004) los servicios
    son "todas aquellas actividades identificables, intangibles, que
    son el objeto principal de una operación que se concibe
    para proporcionar la satisfacción de necesidades de los
    consumidores". Otra definición similar es la que plantea
    Kotler (2003) que: "un servicio es todo acto o función que
    una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y
    no da como resultado ninguna propiedad. Su producción
    puede o no puede vincularse a un producto
    físico."

    La visión estratégica de las operaciones
    de los servicios está orientada a generar valor al
    servicio a través de las personas que son parte del
    servicio con el objetivo de satisfacer al cliente y exceder sus
    expectativas. Para que la alta dirección pueda satisfacer
    al cliente externo, primero tiene que satisfacer al cliente
    interno (empleados), la razón radica en la cadena de
    utilidades.

    La cadena de utilidades vincula las utilidades de la
    empresa con la satisfacción de los empleados y de los
    clientes.

    • Calidad interna: capacitación a los
      empleados, un ambiente de trabajo de calidad y un poderoso
      apoyo para quienes tratan con los clientes.

    • Empleados satisfechos y productivos.

    • Un valor agregado.

    • Clientes satisfechos y leales: clientes que refieren
      a otros clientes.

    • Utilidades y crecimiento saludables.

    VINCULACIÓN DE LA CALIDAD DEL
    SERVICIO CON LAS UTILIDADES

    Monografias.com

    Fuente: Rivera, J.; Huete, L. M., Empresas de Servicios:
    Un Mundo de Posibilidades.

    La estrategia de operaciones en las empresas de
    servicios suele ser inseparable de la estrategia corporativa.
    Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la
    empresa y, por consiguiente, cualquier decisión
    estratégica debe incluir consideraciones
    operacionales.

    Cada departamento se concentra en nichos de clientes
    específicos con necesidades únicas, sobre todo si
    la organización, los captadores y calificadores de pedidos
    tienen aplicaciones de servicios.

    • PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD:
      ESTRATEGIAS

    • PRODUCTIVIDAD

    Tal como se indicó inicialmente, la productividad
    puede definirse como la relación entre la cantidad de
    bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos
    utilizados. En las operaciones la productividad sirve para
    evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
    equipos de trabajo y los empleados. Productividad en
    términos de empleados es sinónimo de rendimiento.
    En un enfoque sistemático se dice que algo o alguien es
    productivo, cuando con una cantidad de recursos (insumos) en un
    periodo de tiempo dado obtiene el máximo de productos que
    se puede lograr con esos recursos.

    Entre los factores que afectan la productividad, se
    tienen:

    • a) Factores Internos: Terrenos y
      edificios, materiales, energía, máquinas y
      equipo, recurso humano.

    • b) Factores Externos: Disponibilidad de
      materiales o materias primas, mano de obra calificada,
      políticas estatales relativas a tributación y
      aranceles, infraestructura existente, disponibilidad de
      capital e intereses, medidas de ajuste aplicadas.

    Para aumentar la productividad se debe aumentar la
    relación entre producción e insumos lo más
    que se pueda en términos prácticos.

    En el cuadro siguiente se muestra como la productividad
    se puede expresar a manera de mediciones parciales, mediciones
    multifactoriales o mediciones totales.

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    Si interesa la relación existente entre la
    producción y un solo insumo, se tiene una medición
    parcial de productividad. Si se quiere determinar la
    relación de producción y un grupo de insumos,
    utilizados para esa producción, se tiene una
    medición multifactorial de la productividad. Si el deseo
    es expresar la relación entre toda la producción y
    la totalidad de los insumos, se tiene una medición de
    factor total de la productividad, que se puede utilizar para
    describir la productividad de una organización en su
    totalidad o incluso de una nación.

    RELACIONES DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
    OPERACIONES

    Monografias.com

    Fuente: Anonimo

    • COMPETITIVIDAD

    También se mencionó al principio, que la
    competitividad es la capacidad de una organización
    pública o privada, lucrativa o no, de mantener
    sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
    alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en
    el entorno socioeconómico. También se indicó
    anteriormente que la competitividad "son las
    características de un país, una empresa o una
    persona, que le permiten participar ventajosamente en un mercado
    no controlado".

    FUENTES / CAUSAS DE LA COMPETITIVIDAD

    Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores
    requerimientos para ser competitivas, lo cual resultan de
    distintas tendencias que hacen cada vez más crean mayor
    dificultades a las empresas; entre ellas se
    distinguen:

    • La globalización de la competencia cada vez
      más en los mercados de productos; cada día es
      más fácil para una empresa acceder a mercados
      que hasta hace pocos años tenían vetado el
      acceso a empresas y productos extranjeros.

    • Proliferación de competidores debido a los
      procesos de industrialización, al buen resultado del
      ajuste estructural y a la orientación exportadora;
      aunque siempre quedan algunos nichos suficientes en el
      mercado para las empresas.

    • Diferenciación de la demanda; que,
      además, exige cada vez mejores productos y servicios
      específicos según sus necesidades;
      además, la calidad alcanzada por un producto nunca se
      puede reducir, la demanda sólo tolera su
      aumento.

    • El acortamiento de los ciclos de
      producción.

    • La implementación de innovaciones radicales:
      nuevas técnicas (microelectrónica,
      biotecnología, ingeniería genética,
      nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y
      avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan
      a redefinir las fronteras entre las diferentes
      disciplinas.

    ESTRATEGIAS PARA ALCANZAR
    COMPETITIVIDAD

    Las empresas han descubierto muchos métodos
    distintos para crear una posición defendible en un sector,
    sin embargo, se pueden identificar tres estrategias competitivas
    genéricas, internamente consistentes, que pueden ser
    usadas una a una o en combinación, para crear dicha
    posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima
    de los competidores en el sector; estas fueron definidas
    formalmente por Porter (1992):

    • Liderazgo general en costos: consiste en
      que estos sean lo más bajos posibles; se consigue a
      través de una eficiente asignación de recursos
      apoyado en una adecuada división de trabajo; unos
      costos reducidos con respecto a la competencia, y conllevan
      una ventaja competitiva muy importante para poder fijar bajos
      precios; una buena política en costos nos
      acercará hacia la "optimización".

    • Diferenciación del producto: si la
      demanda considera que el producto de una empresa es igual a
      otro puede dejar de consumirlo por diversos motivos: mejor
      precio del otro, producto de la zona, etc.; por el contrario,
      si el producto de la empresa se considera diferente al resto,
      entrega ventajas que otros no ofrecen y la demanda no
      considera sustitutivo a ningún otro producto; se
      será competitivo porque la demanda no consumirá
      otros productos que considera diferentes; en esta estrategia
      predomina las actuaciones de los departamentos de
      marketing.

    • Enfoque o alta segmentación: la
      economía mundial actual se caracteriza por la
      saturación de los mercados; es difícil
      encontrar mercados que no estén saturados o muy
      desarrollados, por esa misma razón las empresas ya no
      buscan mercados que ocupar, sino que tienden a la
      segmentación; es necesario concentrarse en
      algún segmento (nicho) del mercado para competir mejor
      sin tener que andar diversificando esfuerzos; la empresa debe
      asentarse en el nicho empresarial donde exista mercado que
      satisfacer y pueda especializarse en él.

    ETAPAS DE LA COMPETITIVIDAD

    La evolución ascendente de la competitividad se
    puede dividir en cuatro etapas, tal como lo describe Michael
    Porter en la evaluación del diamante de la competitividad,
    expuesto en su libro la ventaja competitiva de las
    naciones:

    • a) Etapa incipiente: donde la
      competitividad es muy baja; la empresa es altamente
      vulnerable a los cambios del medio ambiente; actúa
      según las presiones del mercado o bien a capricho y
      estado de humor de sus dueños; la aplicación de
      los principios de competitividad es prácticamente
      nula; tiene poco control sobre su destino; reacciona por
      intuición; se desorienta y se desconcierta con todo
      los sucesos, tanto internos como externos.

    • b) Etapa aceptable: nivel regular de
      competitividad; se han subsanado los principales puntos de
      vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados
      para hacer un buen papel ante el público consumidor y
      la competencia; los principios de competitividad se aplican
      aceptablemente; el equipo directivo se hace responsable del
      futuro de su organización y dirige su destino hacia
      donde visualiza que le conviene.

    • c) Etapa superior: buen nivel de
      competitividad; la empresa comienza a ocupar posiciones de
      liderazgo y se caracteriza por el grado de innovación
      que mantiene dentro de su mercado; domina los principios de
      competitividad; se mantiene despierta y reacciona de manera
      inmediata a cualquier cambio del medio ambiente; pone
      atención a los principios de competitividad; da mayor
      énfasis a la cultura organizacional para lograr
      homogenizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
      personal.

    • d) Etapa sobresaliente: muy alto nivel
      de competitividad; considerada como visionaria; sirve de
      referencia al resto de la industria; genera los cambios y las
      demás se van adaptando a ellos; en esta etapa la
      organización vive en una amenaza constante por parte
      de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de
      encontrarle debilidades y huecos en el mercado; los
      principios de competitividad se aplican con alta eficiencia y
      todos los miembros de la empresa tienen una real
      convicción de ellos; están en posibilidad de
      compartir su tecnología directiva con otras empresas;
      la empresa muestra disposición por compartir los
      resultados y las formas para alcanzar su posición
      actual.

    CÓMO HACER FRENTE AL RETO
    COMPETITIVO

    Para hacer frente al reto competitivo, se deben tomar en
    cuenta las siguientes acciones:

    • Colocar menos énfasis en las retribuciones
      financieras a corto plazo e invertir más en
      investigación y desarrollo.

    • Revisar las estrategias corporativas de manera que
      incluyan respuestas a la competencia extranjera.

    • Eliminar las barreras de comunicación en las
      organizaciones y reconocer la coincidencia de intereses con
      otras empresas y proveedores.

    • Reconocer que la fuerza laboral es un recurso que
      debe nutrirse, y no solo un costo que debe
      evitarse.

    • Volver a lo básico en la
      administración de operaciones de producción.
      Incorporar la calidad en la etapa de diseño y hacer
      más énfasis en innovaciones de procesos, en vez
      de concentrar la atención exclusivamente en
      innovaciones de productos.

    • ADMINISTRACIÓN DE LOS
      SERVICIOS

    • GENERALIDADES DE LOS SERVICIOS

    La importancia de tener una estrategia y un plan que
    involucre a todos en la empresa, para retener y volver a los
    consumidores clientes apasionados, rige en las habilidades
    utilizadas por los gerentes o el personal encargado en la
    administración de los servicios, aunque se tienen
    diferentes motivos para tener un negocio, uno de ellos es generar
    riqueza a través de las utilidades o ganancias para
    continuar creciendo y así crear más fuentes de
    trabajo. Esto no sería posible si los servicios que se
    ofrecen no fueran adquiridos por quienes estén dispuestos
    a pagarlos: los clientes o consumidores. Los negocios exitosos lo
    son porque resuelven los problemas y satisfacen las necesidades
    de sus clientes, sólo cuando se logra esto se puede
    generar suficiente dinero para cubrir los costos, liquidar los
    gastos y obtener una ganancia.

    Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un
    elemento promocional para las ventas tan poderosas como los
    descuentos, la publicidad o la venta personal. Atraer un nuevo
    cliente es aproximadamente seis veces más caro que
    mantener uno, es de suma importancia tener en cuenta el
    posicionamiento correcto de un servicio el cual consiste en
    hacerlo más deseable para el consumidor, cuando el
    servicio está bien instalado o posicionado permite que sea
    bien percibido por el consumidor, generando o teniendo como
    resultado un grado de lealtad del cliente hacia la
    organización, la cual es una de las metas
    deseadas.

    Todas las personas que entran en contacto con el cliente
    proyectan actitudes en donde consciente o inconsciente
    están siendo evaluadas por los clientes, el personal de la
    empresa refleja la forma como la empresa hace negocios, por esta
    razón es de suma importancia tener presente un ciclo de
    éxito dentro de la organización, ya que el mismo
    dará como resultado altos beneficios en cuanto a la
    calidad del servicio prestado y a la lealtad del
    cliente.

    La administración de los servicios es una
    disciplina en la cual se observa la integración eficiente
    y efectiva de los recursos humanos, físicos y
    económicos para lograr una atención óptima a
    los clientes. El desarrollo de las actividades en las empresas de
    servicio son un proceso de alta complejidad, ya que no se
    relaciona únicamente con alcanzar los resultados esperados
    en la planificación, sino que tiene que ver con todos los
    elementos, visibles y no visibles, que deben darse para lograr
    dichos resultados.

    EL SERVICIO: es el conjunto de prestaciones que
    el cliente espera, además del producto o servicio
    básico. Las pocas empresas que innovan en los servicios
    generalmente basan sus esfuerzos de diseño y mercadeo de
    servicios en métodos que fueron creados para el desarrollo
    de productos y la manufactura. Esto puede resultar
    contraproducente, pues los servicios tienen
    características únicas que los hacen diferentes a
    los productos:

    • Son intangibles, no se pueden ver antes de
      comprarlos o llevarlos a.

    • El acto de producir los servicios es inseparable de
      su consumo.

    • A diferencia de los productos tangibles, ninguna
      experiencia de servicio es igual a otra.

    • Los servicios no se pueden inventariar.

    CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS: se han
    sugerido varias características para ayudar a distinguir
    bienes y servicios. Es la combinación de estas
    características la que crea el contexto específico,
    en el cual debe desarrollar sus políticas de marketing una
    organización de servicios. Las características
    más frecuentemente establecidas de los servicios
    son:

    • Intangibilidad: los servicios son
      esencialmente intangibles.

    • Inseparabilidad: con frecuencia los
      servicios no se pueden separar de la persona del
      vendedor.

    • Heterogeneidad: prestación de un
      servicio puede ser diferente de otras "unidades".
      Además, no es fácil asegurar un mismo nivel de
      producción desde el punto de vista de la
      calidad.

    • Perecibilidad: los servicios son
      susceptibles de perecer y no se pueden almacenar.

    • Propiedad: la falta de propiedad es una
      diferencia básica entre una industria de servicios y
      una industria de manufactura, porque un cliente solamente
      puede tener acceso a utilizar un servicio
      determinado.

    • LOS SERVICIOS DESDE LA PERSPECTIVA DEL
      CLIENTE

    Mantener a los clientes satisfechos es esencial para
    construir y hacer crecer un exitoso negocio. Mientras muchas
    empresas trabajan duro para aumentar sus ventas y aumentando la
    calidad de su servicio, puede que estén obviando la
    importancia de hacer las pequeñas cosas que mantienen a
    los clientes contentos.

    La perspectiva de servicio al cliente identifica
    características de comportamiento y habilidades que son
    esenciales para brindar un servicio al cliente extraordinario.
    Esta es la información necesaria para orientar y capacitar
    a la gente para que den un servicio al cliente de clase mundial.
    Estas perspectivas visualizan las características de
    comportamiento, confianza, tacto, empatía, cuidado,
    conformidad, enfoque, cortesía y flexibilidad, así
    como habilidades tales como el vocabulario. También mide
    el porcentaje de concordancia con las políticas y
    actitudes del servicio al cliente.

    EL CLIENTE: el éxito de una empresa
    depende fundamentalmente de la demanda de sus clientes. Ellos son
    los protagonistas principales y el factor más importante
    que interviene en el juego de los negocios.

    TIPOS DE CLIENTES: se debe personalizar la
    atención al cliente para conseguir que se sienta
    satisfecho. Un requisito previo, es calibrar con qué tipo
    de cliente se tiene que tratar. En este sentido se establecen
    varios tipos de clientes:

    El cliente práctico: fácil de llevar, buen
    ambiente………………………

    El cliente innovación: snob, adulador, rencoroso,
    engreído……….

    El cliente consideración: decidido, brillante,
    complicado…………….

    El cliente ávido: organizado, difícil de
    llevar, fiel…………………………

    El cliente seguridad: reflexivo, dubitativo, fiel, le
    gusta probar…….

    El cliente sentimental: fiel y regular, rentable,
    sencillo, discreto….

    El cliente orgulloso: competente, protector, brusco,
    dominante…..

    • POSICIONAMIENTO DE UN SERVICIO EN EL
      MERCADO

    Posicionar correctamente un servicio en el mercado
    consiste en hacerlo más deseable, compatible, aceptable y
    relevante para el segmento meta, diferenciándolo del
    ofrecido por la competencia; es decir, ofrecer un servicio que
    sea efectivamente percibido como "único" por los cliente.
    Un servicio, al estar bien posicionado, hace que el segmento lo
    identifique perfectamente con una serie de deseos y necesidades
    en su propia escala de valores, haciendo que el grado de lealtad
    del mismo sea mayor y más fuerte respecto a lo ofrecido
    por los competidores.

    El posicionamiento de un servicio se logra a
    través de tres puntos muy importantes, que los
    señala de forma muy marcada la mercadotecnia:

    • Ventaja competitiva: entre más crece
      la competencia es vital que las empresas se diferencien unas
      de otras, si no se diferencian dará lo mismo contratar
      cualquier servicio, esto acarrea un problema muy importante
      para las empresas, al no haber una diferencia en el servicio
      se dará una batalla de precios, impulsando las ventas
      más no las ganancias, esto podría desanimar a
      los empresarios a invertir en su negocio, porque los
      márgenes de utilidad se reducen y pueden llegar
      inclusive a tener pérdidas y no haber un
      ganador.

    • Comprensión de la conducta de compra del
      consumidor:
      es necesario para los proveedores de
      servicios identificar cuáles son los atributos que
      busca el cliente y después los que pueda buscar el
      proveedor de servicios.

    • Obtener una posición competitiva: el
      posicionamiento desempeña un papel decisivo en la
      estrategia de mercadotecnia, vincula los análisis del
      mercado y la competitividad con el análisis
      interno.

    • ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA LOS
      SERVICIOS

    Las estrategias de precio en los servicios pueden
    expresarse de la siguiente manera:

    • a) Estrategia de precio con base en los
      costos

    • Es una metodología simple.

    • Hipótesis: el costo directo es una parte
      importante del costo total y se puede calcular con
      precisión antes de comenzar el trabajo

    • Se ignora un elemento fundamental: "El valor que el
      cliente le asigna al servicio".

    ¿Cuándo es apropiada esta
    estrategia?

    • En mercados de baja competitividad.

    • Cuando existen monopolios.

    • En etapas de introducción del
      servicio.

    • Empresas que pretenden diferenciar entre sus
      servicios (bancos). Si bien los costos representan el
      límite inferior en los precios, deben ser considerados
      como un elemento más, pero no el único o
      principal.

    • b) Estrategia de precios con base en la
      competencia

    • Se puede fijar el precio por encima del mercado, por
      debajo o similar.

    • Hipótesis: al cliente le es fácil
      comparar precios y además existen precios de
      referencia.

    • Se ignora la demanda por parte de los clientes y el
      costo de los servicios, por lo cual no contribuye a la
      maximización de las utilidades.

    Limitaciones

    • La dificultad de evaluar los servicios para el
      consumidor antes de contratarlos.

    • La no visibilidad de los precios.

    • Las variaciones en las características de la
      oferta.

    • Mayor riesgo percibido en el cambio de
      marca.

    • c) Estrategia de precios con base en la
      demanda

    • Hipótesis: se fijan los precios en
      función de cuánto los clientes están
      dispuestos a pagar. Con base en la percepción del
      servicio.

    • Se necesitan determinar los elementos que agregan
      valor a la oferta.

    • A mayores niveles de personalización del
      servicio, menor elasticidad presenta la demanda.

    • Ignora los costos y la competencia, por lo cual una
      perspectiva combinada es más adecuada.

    Se sustenta en:

    • Márgenes reducidos por maduración de
      los mercados.

    • Nuevas tecnologías de información de
      clientes en tiempo real.

    TÉCNICAS DE FIJACIÓN DE
    PRECIOS

    • Discriminación de precios o precios
      diferenciados:
      Diferentes valoraciones de distintos
      consumidores de un solo servicio, permiten diferenciar los
      precios que se cobran a los diferentes segmentos.

    Se basa en diferentes criterios:

    • Por horario de uso del servicio (restaurante –
      tarifas de teléfono).

    • Por temporada (Hotelería
      transporte).

    • Por segmentos objetivos (zoológicos –
      museos).

    • Por ubicación
      (espectáculos).

    • Cantidad (uso frecuente en
      aerolíneas)

    • Paquetes de servicios (price bundling): Se
      ofrece dos o más prestaciones juntas por un precio
      especial.

    Permite a la empresa lograr varios objetivos:

    • Reducir los costos de
      comercialización.

    • Promover productos tipos push (viajes y seguro del
      viajero).

    • Aumentar rentabilidad por clientes
      (bancos).

    • Aumentar la retención de clientes.

    • Ofrecer mayor conveniencia al cliente (en cuanto a
      precio y comodidad).

    • ADMINISTRACION DE LA DEMANDA Y LA CAPACIDAD EN
      EMPRESAS DE SERVICIOS

    Hay dos soluciones básicas para el problema de
    las fluctuaciones en la demanda. Una de ellas es ajustar la
    capacidad
    , de manera que satisfaga las variaciones en la
    demanda. Este enfoque cae dentro del dominio de la gerencia de
    operaciones y de recursos humanos. La segunda es controlar el
    nivel de demanda
    , empleando estrategias de mercadotecnia,
    para allanar los picos y llenar los valles, con el fin de generar
    un flujo más consistente en las solicitudes de
    servicios.

    • AJUSTE DEL NIVEL DE CAPACIDAD

    En estos casos, existe la opción de ajustar el
    nivel general de capacidad para igualarlo con las variaciones de
    la demanda; esta estrategia se conoce como "perseguir a la
    demanda". Hay varias acciones que los gerentes pueden emprender
    para ajustar la capacidad y equilibrarla con los niveles
    fluctuantes de la demanda:

    • Programar el tiempo de paro durante los periodos
      de baja demanda:
      las actividades programadas de
      mantenimiento y reparación se deben llevar a cabo
      cuando se espera que la demanda sea baja.

    • Contratar empleados por hora: muchas
      organizaciones contratan trabajadores extra durante los
      periodos de mayor actividad.

    • Rentar o compartir instalaciones o equipo
      extra:
      un negocio de servicios puede rentar espacio o
      máquinas extra en las temporadas

    CONTROLAR EL NIVEL DE DEMANDA: en cualquier
    momento, una organización de servicio con capacidad fija
    se enfrentará a ciertas condiciones y depende de la
    gerencia saber controlarlas:

    • La demanda excede la capacidad máxima
      disponible, pudiendo perder un negocio potencial.

    • La demanda excede el nivel de capacidad
      óptimo; no se rechaza a nadie, pero es probable que
      todos los clientes perciban un deterioro en la calidad del
      servicio.

    • La demanda y la oferta están bien
      equilibradas a nivel de capacidad óptima.

    • ESTRATEGIAS UTILIZADAS PARA MODELAR LOS PATRONES
      DE LA DEMANDA.

    Variaciones del producto: muchos ofrecimientos de
    servicios se mantienen inalterados durante el año, pero
    otros sufren considerables modificaciones de acuerdo con la
    temporada. Una estrategia consiste en la modificación del
    horario y ubicación de la entrega, al variar las horas en
    que está disponible el servicio, para reflejar los cambios
    en las preferencias del cliente por día de la semana, por
    temporada, etc.

    Estrategias para la determinación de
    precios
    : para que el precio sea efectivo como instrumento de
    la administración de la demanda, el gerente de
    mercadotecnia debe tener cierta idea de la forma y la
    inclinación de la curva de demanda de un
    producto.

    Esfuerzos de comunicaciones: los anuncios y la
    publicidad pueden recordar a los consumidores los periodos pico y
    alentarlos a viajar en épocas fuera de temporada, sin
    multitudes, cuando el servicio tal vez es más
    rápido o más cómodo.

    • LA DIRECCION DEL TALENTO HUMANO EN EMPRESAS DE
      SERVICIO

    La definición de talento humano se
    entenderá como la capacidad de la persona que entiende y
    comprende de manera inteligente, la forma de solucionar problemas
    en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades,
    destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas
    talentosas. Sin embargo, no se entenderá solo el esfuerzo
    o la actividad humana; sino también otros factores o
    elementos que movilizan al ser humano, como: competencias,
    conocimientos y actitudes.

    CICLOS DE FALLA, MEDIOCRIDAD Y EXITO

    El ciclo de falla del empleado empieza con un
    diseño explicito del puesto de trabajo, para ello, se pone
    énfasis en las normas en vez del servicio y la
    utilización de la tecnología para controlar la
    calidad. Una estrategia de salarios bajos viene acompañada
    por un esfuerzo mínimo en selección y
    formación, pero las consecuencias son: empleados
    aburridos, insatisfechos, con poca habilidad para resolver los
    problemas de los clientes y que desarrollan una mala actitud de
    servicio. Los resultados para la empresa son: baja calidad del
    servicio y una alta rotación de empleados. Debido al poco
    margen de beneficio, el ciclo se repite y se siguen contratando
    más empleados a bajo salario.

    El ciclo de mediocridad es más probable que se
    dé en organizaciones grandes y burocráticas, en la
    cual hay pocos incentivos para mejorar el servicio y donde el
    miedo a los sindicatos desincentiva a la dirección a
    adoptar prácticas laborales innovadoras. Los empleados
    muchas veces esperan pasar toda su vida trabajando en la empresa.
    Las responsabilidades en el trabajo suelen definirse con poco
    margen, con categorías estrictas según el nivel y
    las responsabilidades. Los aumentos de salarios y ascensos tienen
    como base la antigüedad, con un desempeño exitoso de
    su trabajo que se mide por la ausencia de fallas en vez de la
    alta productividad o el buen servicio al cliente.

    Por su parte el ciclo del éxito, como en los
    otros ciclos, incluye también a los clientes y a los
    empleados. Un diseño más flexible del puesto de
    trabajo viene acompañado de una mayor formación y
    prácticas de empowerment, que consiste en dar mayor poder
    a los empleados para que puedan tomar decisiones y confianza en
    sí mismo.

    IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
    HUMANO

    No hay duda de que muchos trabajadores, por lo general
    están insatisfechos con el empleo actual o con el clima
    organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha
    convertido en una preocupación para muchos gerentes.
    Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
    fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más
    importantes con el paso del tiempo.

    En el caso de una organización, la productividad
    es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte
    decisiva de la solución. Las técnicas de la
    administración de personal, aplicadas tanto por los
    departamentos de administración de personal, como por los
    gerentes de línea, han tenido un gran impacto en la
    productividad y el desempeño, teniendo con esto que
    detrás de las buenas empresas de servicio, está el
    compromiso de la dirección de realizar una buena
    contratación, formación y retención de
    empleados.

    • PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN EMPRESAS DE
      SERVICIOS

    La calidad del servicio, se está convirtiendo en
    los últimos días en un requisito imprescindible
    para competir en las organizaciones industriales y comerciales de
    todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en los
    resultados financieros, son muy positivas para las empresas
    envueltas en este tipo de procesos. Aumentar la productividad y
    mejorar la calidad son dos componentes esenciales de los
    objetivos a largo plazo de cualquier organización, y estas
    varían en relación directa una con otra. No se
    obtiene la calidad a costa de una pérdida de productividad
    y las ganancias de productividad no tienen por qué afectar
    adversamente la calidad. El elemento más importante para
    una empresa de servicio, es la productividad del servicio
    prestado y el elemento más importante para la
    productividad es la calidad.

    • INTEGRAR LA PRODUCTIVIDAD Y LAS ESTRATEGIAS DE
      CALIDAD

    Las empresas de servicio implican la estrecha
    coordinación entre los procesos de operaciones, marketing
    y recursos humanos. Aquellas tareas que son tradicionalmente
    consideradas en empresas de manufactura como del área de
    operaciones, requieren en las empresas de servicio de la
    injerencia de las áreas de marketing y recursos humanos,
    ya que los clientes se involucran con frecuencia en los procesos
    del negocio. Hacer que los procedimientos de servicio sean
    más eficientes no significa necesariamente que sean de
    mayor de calidad para los clientes y les reporte mayores
    beneficios, por lo tanto, los directivos de marketing y
    operaciones, así como los de otros departamentos de la
    empresa, deben reunirse y ponerse de acuerdo, para hacer que los
    empleados que suministran los servicios trabajen más
    rápido, lo cual puede ser positivo para algunos clientes,
    pero otras veces puede provocar una sensación de
    precipitación y de que no se les atiende bien. De modo que
    los directivos de marketing, operaciones y recursos humanos,
    tienen que trabajar en conjunto para diseñar los puestos
    de trabajo que están en contacto con el cliente. Asimismo,
    implantar estrategias de marketing para mejorar la
    satisfacción del cliente en el servicio puede resultar
    costoso y prejudicial para una organización, donde las
    implicaciones de operaciones y recursos humanos no han sido
    pensadas con cuidado, por lo cual es necesario considerar
    conjuntamente las estrategias de mejora de la productividad y
    calidez, en vez de hacerlos de forma aislada.

    • ADMINISTRACION Y CALIDAD EN LOS
      SERVICIOS

    Es obvio pensar en el interés de la
    administración en la calidad del servicio, ya que la mala
    calidad sitúa a la empresa en una desventaja competitiva.
    Si los clientes perciben una calidad poco satisfactoria,
    cambiaran rápidamente de empresa. Los últimos
    años han sido testigos de un gran descontento con la
    calidad de los servicios en un tiempo donde los productos
    manufacturados habían mejorado
    significativamente.

    Los problemas de la calidad del servicio no están
    limitados a las industrias tradicionalmente consideradas de
    servicio. Muchas empresas de fabricación están
    luchando por mejorar la calidad de los servicios adicionales que
    apoyan sus actividades esenciales, por ejemplo, consultas,
    financiación, despacho y entrega, instalación,
    formación de operarios, mantenimiento y reparación.
    Para los administradores de las empresas de servicios, es clave
    saber si los clientes notan o no las diferencias de calidad entre
    los proveedores que son competidores entre sí.

    Las empresas que mejoran la calidad a los ojos del
    cliente tienen resultados. Según el estudio, los
    resultados del Impacto del Beneficio de una Estrategia de
    Mercadeo (PIMS) demuestran que una ventaja en la calidad
    percibida lleva a la mejora de los resultados.

    • DEFINIR Y MEDIR LA CALIDAD

    Los criterios utilizados por los clientes para evaluar
    la calidad del servicio, se exponen a
    continuación:

    • Elementos tangibles. Son los aspectos
      físicos tales como las instalaciones, el personal, la
      documentación y el material de comunicación que
      utilizan las empresas de servicio. A primera vista es la
      imagen que la empresa proyecta, a fin de conseguir construir
      lealtad, esta imagen física tiene que exceder las
      expectativas del cliente.

    • Confiabilidad. Significa realizar el
      servicio prometido de manera precisa, rápida y bien
      hecha. Hay que asegurarse de que el servicio que se ha dado
      es el que esperaba el cliente, y preguntarse si los empleados
      están capacitados y bien identificados para resolver
      las dudad de los clientes.

    • Prontitud o capacidad de respuesta.
      Consiste en la capacidad de la empresa de responder con
      rapidez, proporcionando ayuda inmediata al cliente. Se
      construye lealtad cundo la empresa responde a una necesidad
      del cliente, antes de que el mismo sienta esa necesidad o
      cuando la empresa se desvive por lograr satisfacer la
      necesidad de un cliente.

    • Aseguramiento. Es el conocimiento, la
      credibilidad, profesionabilidad y seguridad que construyen la
      confianza del cliente. Asegurarse que los empleados tengan
      conocimiento, requiere que una empresa invierta en
      formación efectiva. Pero formar únicamente no
      garantiza buenos representantes. Una buena selección,
      buena evaluación y remuneración, son factores
      clave del éxito para el desarrollo de empleados que
      sean buenos representantes de la empresa y sean capaces de
      resolver los problemas en el acto.

    • Empatía. El fácil acceso, la
      buena comunicación y el entendimiento con el cliente
      llevan a un servicio personalizado que hace que el cliente se
      sienta único.

    • DEFINIR Y MEDIR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS
      SERVICIOS

    Tal como se ha expuesto anteriormente, la productividad
    mide los resultados de una organización en relación
    con la cantidad de insumos requeridos. Las mejoras de
    productividad requieren un aumento en el índice (ratio) de
    resultados sobre insumos. Una mejora de este índice se
    puede conseguir recortando los recursos requeridos (insumos) para
    crear un volumen de resultados dado, o aumentando el resultado
    obtenido a partir de un nivel dado de insumos.

    • Insumos. ¿Qué se quiere decir
      con insumos cuando se habla de un servicio? Los insumos
      varían según la naturaleza del negocio. Estos
      siempre incluyen: trabajo (tanto intelectual como
      físico), materiales, energía y capital
      (edificios, equipos, sistemas de información y activos
      financieros). La naturaleza intangible de esta actividad hace
      que la medición de la productividad de las empresas de
      servicio sea más difícil que en las empresas de
      manufacturas. La medición se complica especialmente en
      los servicios con base en la información. Sin embargo,
      en una empresa de manufactura el resultado de la
      producción es, por ejemplo, un defectuoso.

    • Resultados. Cuando el resultado es
      difícil de definir, medir la productividad se
      complica. En los servicios dirigidos a las personas, como un
      hospital, se puede analizar el número de pacientes
      tratados en el transcurso de un año y la media de
      ocupación de camas. ¿Pero, como se lleva la
      cuenta de los diferentes tipos de intervenciones llevadas a
      cabo y la inevitable variabilidad entre un paciente y el
      otro? Algunos pacientes se recuperan mejor, otros tienen
      complicaciones y algunos incluso mueren.

    • Eficiencia, productividad y efectividad. La
      eficiencia implica relacionar el nivel de calidad que hay que
      logar en un tiempo requerido, es decir, cuánto tiempo
      le lleva a un empleado realizar una determinada tarea al
      nivel de calidad establecida. La productividad, sin embargo,
      implica la evaluación financiera de los resultados en
      relación con los insumos iníciales. La
      efectividad, por lo contrario, es definida como el grado en
      el que la organización está cumpliendo los
      objetivos.

    • PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
      CAPACIDAD

    A través de los años, toda empresa de
    producción de bienes y servicios busca ser más
    competitiva en el mercado donde se desenvuelve, lo cual conlleva
    al mejoramiento continuo en todos los sistemas que conforman la
    organización para el logro de sus metas y
    objetivos.

    Un factor determinante en una empresa para su desarrollo
    óptimo es la planeación de la capacidad como
    estrategia empresarial para competir en el mercado mundial. Esta
    herramienta incluye determinar cuanta capacidad de
    producción a largo plazo se requiere, cuando se necesitara
    capacidad adicional, dónde deben ubicarse las
    instalaciones de producción y las características
    que deben poseer.

    Estas decisiones son vitales debido a que en primer
    lugar la inversión de capital en maquinaria,
    tecnología, terrenos y edificios para la manufactura y
    servicios es considerable. Una vez que una empresa invierte una
    cantidad importante de capital en una instalación,
    tendrá que vivir con ésta elección durante
    mucho tiempo, por tanto son motivo de intenso estudio por parte
    del nivel más alto de la organización.

    • 1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA
      CAPACIDAD: GENERALIDADES

    Hoy en día, toda empresa busca estudiar y
    establecer todas aquellas acciones que tiendan a generar el mayor
    valor agregado, mediante la planificación,
    organización, dirección y control en la
    producción, tanto de bienes como de servicios, destinado
    todo ello al aumento de la calidad, productividad, mejorar la
    satisfacción de los clientes y disminuir los
    costos.

    La capacidad es la tasa de producción que puede
    obtenerse de un proceso. Esta característica se mide en
    unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de
    artículos electrónicos puede producir un
    número de computadores por año, o una empresa de
    tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad de
    facturas por hora. Otro concepto de capacidad es la cantidad de
    trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo.

    La planificación estratégica de la
    capacidad es la adecuación entre la capacidad disponible y
    la requerida según la demanda. El objetivo principal es
    proveer criterios para determinar el nivel general de capacidad
    de los recursos intensivos en capital (instalaciones, equipos y
    fuerza laboral), para respaldar la estrategia de competitividad
    de la empresa. La planificación de la capacidad se pueden
    contemplar a largo plazo (más de un año), a mediano
    plazo (los siguientes 6 a 12 meses) y a corto plazo (semanal o
    diario en menos de tres meses).

    Planificar la capacidad, generalmente exige dos etapas:
    la primera etapa requiere un pronóstico de la demanda,
    mediante un estudio de mercado y luego con este pronóstico
    se procede a la segunda etapa para determinar los requerimientos
    de capacidad (instalaciones, equipos, personal, entre
    otros).

    Existen diferentes tipos de estrategias de acción
    para modificar la capacidad de una planta, las cuales se
    distinguen de acuerdo al tiempo de ejecución y el
    requerimiento. A continuación se exponen las alternativas
    para la modificación de la capacidad:

    Alternativas

    Largo Plazo

    Corto Plazo

    Expansión

    • Construir o adquirir
      instalaciones.

    • Modificar y actualizar
      instalaciones actuales.

    • Subcontratación de
      suministros.

    • Adquirir equipos.

    No satisfacer la demanda.

    Usar tiempo extra.

    Rentar equipos.

    Contracción

    • Vender instalaciones e
      inventarios.

    • Sustituir productos de demanda
      declive.

    • Dar otro uso a las
      instalaciones.

    • Despedir personal o
      transferirlo.

    Modificar horarios de
    operaciones.

    Ofrecer descuentos o reducciones de
    precios.

    En la planificación estratégica de la
    capacidad, se requiere tomar en cuenta una serie de factores para
    la modificación de la capacidad de producción de
    bienes y servicios, entre los cuales se tiene:

    Tasa de Utilización de la Capacidad: se
    expresa como la relación entre la capacidad utilizada
    (nivel de producción actual) y el mejor nivel operativo, o
    sea un % de cercanía o alejamiento respecto al mejor nivel
    operativo, donde el mejor nivel operativo es la capacidad para la
    cual ha sido diseñado el proceso, es decir, el volumen de
    producción para el cual el costo por unidad es
    mínimo, su cálculo se hace con la siguiente
    expresión:

    Monografias.com

    Economía de Escala: se refiere al poder
    que tiene una empresa cuando alcanza un nivel óptimo de
    producción para ir produciendo más a menor costo,
    es decir, a medida que la producción en una empresa crece,
    sus costos por unidad producida se reducen. Cuanto más
    produce, menos le cuesta producir cada unidad.

    DeseconomÍa de Escala: son los factores
    que causan que las empresas produzcan bienes y/o servicios con un
    incremento en el costo por unidad producida. Tales como horas
    extras improductivas, programación ineficiente, fallas en
    las máquinas por falta de mantenimiento preventivo, menor
    contribución individual de cada trabajador, menor
    comunicación entre directivos y trabajadores,
    etc.

    Curva de Aprendizaje: tiene como base el hecho de
    que, a medida que las plantas producen más, adquieren
    mayor experiencia y mejoran sus métodos de
    producción, por consiguiente reducen sus costos de una
    manera más o menos predecible. A más
    producción, mayor aprendizaje, menores costos.

    EJEMPLO CURVA DE APRENDIZAJE

    Monografias.com

    Flexibilidad de la Capacidad: significa tener la
    habilidad para aumentar o disminuir rápidamente los
    niveles de producción o cambiar la capacidad de
    producción de un producto o servicio a otro. Esta
    flexibilidad se consigue por medio de plantas, sistemas, procesos
    y trabajadores flexibles.

    • Plantas flexibles (modificables en tiempo cero):
      utilizando equipamiento móvil, paredes falsas e
      infraestructuras reutilizables y fácilmente
      accesibles.

    • Procesos y sistemas flexibles: sistemas de
      producción flexible y equipamiento simple y de
      fácil instalación.

    • Trabajadores flexibles: son aquellos que tienen
      múltiples habilidades y capacidad para cambiar de una
      tarea a otra.

    2.10.2. IMPORTANCIA DE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA
    CAPACIDAD DE LAS INSTALACIONES

    Hay factores externos e internos que afectan
    notablemente la capacidad de las instalaciones, por lo cual es de
    gran importancia que estos se mantengan bajo supervisión y
    control constante, para garantizar la estabilidad de la
    producción de la empresa y por ende la satisfacción
    de la demanda de forma oportuna y con calidad. Entre dichos
    factores se tienen:

    • Factores Externos: están los
      reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad,
      contaminación, etc.), los acuerdos con los sindicatos
      y la capacidad de suministros de los proveedores.

    • Factores Internos: se tienen, el personal y
      las tareas (capacitación de trabajadores,
      motivación, aprendizaje, métodos y contenido
      del trabajo, etc.), la distribución física de
      la planta y el flujo de procesos, el mantenimiento de los
      equipos, la administración de los materiales, sistema
      de control de calidad y la capacidad de la
      dirección.

    2.10.3. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD EN LA
    PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

    La planeación de la capacidad de los servicios
    tienen muchos puntos en común con la capacidad de
    producción de bienes, pero también existen varias
    diferencias importantes, entre las cuales se tienen:

    • El tiempo, porque a diferencia de los
      productos, los servicios no pueden almacenarse; la capacidad
      de producirlos debe estar disponible en el momento en que se
      requiera.

    • La ubicación, porque la capacidad
      del servicio tiene que estar ubicada cerca de los clientes,
      ya que no hay para los servicios algo equivalente a la
      distribución a larga distancia de los
      productos.

    • La volatilidad de la demanda, que es mucho
      mayor en los servicios por tres razones
      principales:

    • Al no poder almacenar servicios, el inventario no
      puede usarse para atender a la demanda.

    • Los clientes interactúan directamente con el
      sistema de producción del servicio y plantean
      requerimientos variados, lo cual produce variaciones notables
      en los tiempos de procesamiento.

    • La demanda de servicios esta directamente afectada
      por el comportamiento de los clientes y las circunstancias
      que los influyen, desde el estado del tiempo, sucesos
      importantes, o relación con momentos del mes, de la
      semana, del día.

    • MÉTODOS DE UBICACIÓN DE
      PLANTAS

    De acuerdo con Chase (p356) se denomina
    macroanálisis a la evaluación de opciones de
    región, subregión y de comunidad, mientras que el
    microanálisis se refiere a la evaluación de lugares
    específicos de la comunidad seleccionada. A
    continuación se detallan algunas de las técnicas
    más utilizadas para la localización de
    plantas:

    2.11.1. SISTEMA DE FACTORES PONDERADOS

    Uno de los métodos más utilizados, es
    ponderar los factores como una manera de asignar valores
    cuantitativos a todos los elementos relacionados con cada
    alternativa de decisión y de derivar una
    calificación compuesta, que puede ser usada con fines de
    comparación. La metodología de aplicación se
    puede estructurar en los siguientes pasos:

    • Identificar los factores relevantes para la
      decisión.

    • Asignar una ponderación a cada factor para
      indicar su importancia relativa.

    • Asignar una escala común a todos los
      factores.

    • Calificar cada lugar potencial de acuerdo a la
      escala diseñada, y multiplicar las calificaciones por
      las ponderaciones

    • Sumar los puntos de cada ubicación, y escoger
      la ubicación que tenga más puntos.

    Tal como se expone en la siguiente tabla:

    EJEMPLO DE SISTEMA DE
    PONDERACIÓN

    Escala (1 al 10)

    Monografias.com

    2.11.2. MÉTODO DEL CENTRO DE
    GRAVEDAD

    Es una técnica de localización de
    instalaciones individuales, en la que se consideran las
    instalaciones existentes, las distancias que las separan y los
    volúmenes de artículos que hay que despachar. Se
    utiliza normalmente para ubicar almacenamientos intermedios y de
    distribución.

    Este método supone que los costos de transporte
    de entrada y salida son iguales, y no incluye los costos
    especiales de despacho para las cargas que no sean completas. La
    metodología de aplicación se puede estructurar en
    los siguientes pasos:

    • Se colocan las ubicaciones existentes en un sistema
      de cuadricula con coordenadas (la selección de estas
      es totalmente arbitrario). El objetivo es establecer
      distancias relativas entre las ubicaciones. En las decisiones
      internacionales puede ser utilidad el empleo de coordenadas
      de longitud y latitud.

    • El centro de gravedad se encuentra calculando las
      coordenadas X y Y que dan por resultado el costo
      mínimo de transporte.

    Todo esto con las siguientes fórmulas:

    Monografias.com

    Donde

    Cx= coordenada x del centro de gravedad

    Cy coordenada y del centro de gravedad

    dix= coordenada x de la iésima
    ubicación

    diy= coordenada y de la iésima
    ubicación

    Vi= Volumen de artículos movilizados hasta la
    iésima ubicación o desde ella.

    Ejemplo

    La Refinería HiOctane necesita ubicar una
    instalación holding intermedia entre su refinería
    de Long Beach y sus principales distribuidores. En el siguiente
    cuadro aparecen las coordenadas y La cantidad de gasolina
    despachada hasta y desde la planta y los
    distribuidores.

    Lugar

    Coordenadas

    Consumos

    (Litros/mes en
    millones)

    Long Beach

    (325;75)

    1.500

    Anaheim

    (400;150)

    250

    LaHabra

    (450;350)

    450

    Glendale

    (350;400)

    350

    Thousand Oaks

    (25;450)

    450

    Solución:

    Monografias.com

    A partir de estos valores, se podría plantear la
    ubicación definitiva en lugares próximos al punto
    calculado.

    2.11.3. MÉTODO DEL
    TRANSPORTE-PROGRAMACIÓN LINEAL

    Es un método de programación lineal
    especial y toma su nombre de su aplicación a los problemas
    de transporte de productos de varias fuentes a varios destinos.
    Los dos objetivos comunes de este tipo de problemas son o bien
    minimizar el costo de envío de las unidades a los
    destinos, o maximizar el beneficio del envío las unidades
    a los destinos. Pueden ser resueltos a través del
    complemento Solver de Microsoft Excel.

    2.11.4. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR
    PRODUCTO

    Llamada también distribución por flujo. En
    esta se disponen el equipo o los procesos de trabajo de acuerdo
    con los pasos progresivos necesarios para la fabricación
    de un producto. Si el equipo se dedica a la producción
    continua de una pequeña línea de productos, se les
    llama línea de producción o línea de
    montaje.

    Un ejemplo de ello es la manufactura de pequeños
    aparatos eléctricos como tostadoras, planchas, batidoras;
    aparatos mayores como lavadoras, refrigeradoras, cocinas; equipos
    electrónicos tales como computadoras, equipos de discos
    compactos; y automóviles.

    La distribución por flujo hace referencia a un
    sistema de producción dispuesto para que fluyan con mayor
    facilidad los productos dominantes. Este tipo de
    distribución tiene ventajas y desventajas:

    • Ventajas: reducción de tiempos de
      fabricación, simplificación de tareas, menor
      cantidad de trabajo en proceso, y se reduce el manejo de
      materiales.

    • Desventajas: poca flexibilidad en el
      proceso, la parada de alguna máquina puede parar la
      línea completa, trabajos muy monótonos e
      inversión elevada.

    2.11.5. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA POR
    PROCESOS

    Llamada también distribución por
    Función. Se agrupan el equipo o las funciones similares,
    como sería, por ejemplo, un área para tornos o
    máquinas de estampado. De acuerdo con la secuencia de
    operaciones establecida, una parte pasa de un área a otra,
    donde se ubican las máquinas para cada operación.
    Al igual que la distribución por producto, presenta
    ventajas y desventajas:

    • Ventajas: flexibilidad en el proceso
      vía versatilidad de equipos y personal calificado;
      mayor fiabilidad en el sentido de que las averías de
      una máquina no tienen por qué detener todo el
      proceso y la diversidad de tareas asignadas a los
      trabajadores reduce la insatisfacción y
      desmotivación.

    • Desventajas: los pedidos se mueven
      más lentamente a través del sistema, debido a
      la dificultad de programación, reajuste de los
      equipos, manejo de materiales; los inventarios del proceso de
      fabricación son mayores debido al desequilibrio de los
      procesos de producción (el trabajo suele quedar en
      espera entre las distintas tareas del proceso); y baja
      productividad dado que cada trabajo o pedido puede ser
      diferente, requiriendo distinta organización y
      aprendizaje por parte de los operarios.

    2.11.6. ELEMENTOS PROBLEMÁTICOS EN LA
    PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

    Uno de los principales problemas de todas las empresas
    es disponer de los recursos, tanto materiales como humanos,
    necesarios en fechas concretas para poder cumplir con las
    despachos y plazos establecidos con sus clientes, sin caer en
    retrasos que afecte a la fecha de entrega acordada con el
    cliente, en inventarios innecesarios y costosos para la empresa,
    así como no ocupar toda la capacidad productiva
    disponible.

    En un sistema de producción a instalar, la
    capacidad de producción se establece dependiendo de la
    cantidad de productos que demande una sociedad, ya que es ella
    quien está dispuesta a adquirir los productos a
    determinados precios.

    Se debe hacer constar que la determinación de la
    capacidad de producción no depende únicamente de un
    estudio de mercado, sino también de otros factores
    limitantes, como podría ser la disponibilidad de materias
    primas (por ejemplo, utilización de un subproducto
    proveniente de otra planta), limitaciones en la disponibilidad de
    energía o combustibles y agua, entre otros.

    A los efectos de llegar a determinar la amplitud del
    mercado, se extrae que es necesario estudiar la cuantía de
    la oferta y la demanda, ya que de esto dependerá el
    aumento o no de la capacidad de producción. Según
    la magnitud relativa de cada uno de estos dos factores se pueden
    tener dos situaciones:

    • Demanda insatisfecha: se da cuando la demanda
      supera a la oferta. En este caso el producto o el servicio
      mantienen precios altos y posiblemente se establezcan
      controles por parte del estado.

    • Demanda satisfecha: se da cuando la oferta
      alcanza la magnitud de la demanda. Los precios se mantienen
      bajos, no se amplía el volumen del mercado existente
      sino que se desplaza a otros productores. Encarar este tipo
      de situación implica mejorar las condiciones del
      mercado actual ya que de otra forma no se podría
      romper con la inercia de la
      comercialización.

    Para mejorar las condiciones del mercado se pueden
    variar los siguientes factores:

    • La calidad del producto.

    • Un mismo producto de mayor calidad
      (tecnologías más modernas).

    • Un nuevo producto sustituto con mejores
      propiedades.

    • El precio del producto.

    • Las condiciones de venta.

    Otro problema que se presenta al definir la capacidad de
    producción es con frecuencia la proyección de la
    demanda, debido a que es necesario estimar una demanda futura de
    los productos a fabricar, para así obtener criterios de
    estimación de la cantidad de productos que la empresa
    deberá ser capaz de producir en determinado
    momento.

    No existen normas definitivas para estimar las demandas
    futuras y sus precios, los métodos de proyección
    que se utilizan en la práctica revelan por ello distintos
    grados de complejidad, que van desde simples extrapolaciones de
    tendencias históricas hasta elaborados métodos de
    correlación. El método que se escoja
    dependerá de la naturaleza del problema y de los datos
    accesibles.

    A la demanda estimada se le debe sumar una demanda
    adicional, debido al crecimiento de nuevos consumidores. Con esta
    demanda futura se calcula la producción máxima con
    la cual se deben proyectar los equipos y operaciones de la
    planta.

    2.11.7. RELACIÓN ENTRE LOS RECURSOS
    FINANCIEROS, CAPACIDAD Y ACCIONES DE MERCADO

    Los recursos financieros se encuentran
    íntimamente relacionados con la capacidad de la
    organización y las acciones del mercado, debido a que las
    organizaciones tienden a manipular y controlar el mercado,
    mantener una relación viable entre los recursos
    financieros de la organización y las cambiantes
    oportunidades del mercado, es la primera premisa de toda
    organización.

    Por tal motivo a la hora de que cualquiera empresa
    tienda a satisfacer el mercado, ésta busca la manera de
    aumentar su capacidad de producción y/o atención,
    con el fin de generar desarrollo y utilidades satisfactorios. Es
    allí donde es necesaria la inclusión de más
    capital o mejor dicho inyectar recursos financieros, para
    así obtener la capacidad necesaria que compense la demanda
    del mercado.

    Los inversionistas del mercado de capital, para aportar
    dinero en una empresa realizan análisis de las
    posibilidades de inversión mediante dos técnicas:
    el análisis fundamental y el análisis
    técnico.

    • Análisis Fundamental: Asume que cuando
      el precio de mercado es inferior al valor esencial o
      fundamental, la acción o título está
      infravalorada y su precio se elevará en el futuro
      cuando el mercado se ajuste propiamente.

    Por tanto, un analista fundamental debería ser
    capaz calcular el valor esencial del título o
    acción, y cuál es el precio actual. El signo de la
    diferencia da una idea si la tendencia a subir es positiva o
    negativa. Así el problema principal es la tarea de estimar
    cuál debería ser el valor intrínseco del
    título o acción, y en consecuencia que
    "debería" hacer el mercado. Otro problema mayor es
    predecir cuándo se van a producir los movimientos
    predichos. En general, el análisis se aplica a inversiones
    a largo plazo, esperando que el mercado refleje el valor
    esperado.

    • Análisis Técnico: El
      análisis técnico, dentro del análisis
      bursátil, es el estudio de la acción del
      mercado, principalmente a través del uso de
      gráficas, con el propósito de predecir futuras
      tendencias en el precio. Se basa en tres premisas
      básicas, que se deben entender y aceptar, o cuando
      menos conceder, para que este enfoque tenga sentido. Estas
      premisas son:

    • El precio lo descuenta todo: el precio
      refleja cambios en el balance entre oferta y demanda. Es
      conocido que cuando la demanda supera a la oferta, el precio
      sube, mientras que cuando la oferta supera a la demanda el
      precio baja.

    • El precio se mueve en tendencias: el
      concepto de tendencia es absolutamente esencial para el
      enfoque técnico. El objetivo principal del
      análisis técnico es identificar una tendencia
      en su etapa temprana, para establecer operaciones en la
      dirección de esa tendencia. Hay un corolario a este
      principio, que dice que la tendencia es tu amiga.

    • Partes: 1, 2, 3, 4
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